Кадрова політика підприємства

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

ТЕМА: Кадрова політика підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВ

1.1 Сутність та значення кадрової політики підприємства

1.2 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

1.3 Елементи кадрової політики підприємства

Висновок до розділу 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 10»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності

2.3 Оцінка персоналу підприємства

2.4 Аналіз кадрової політики підприємства

2.5 Охорона праці

Висновок до розділу 2

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 10»

3.1 Шляхи удосконалення кадрової політики підприємства

3.2 Витрати та ефективність удосконалення кадрової політик

Висновок до розділу 3

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Напрямки конкурентної боротьби зазвичай зосереджуються в області технічних нововведень, удосконалення технологій. Однак тим засобом, який гарантує успіх діяльності сучасного підприємства є перш за все ефективна організація управління персоналом. Ринкова політика ставить цілий ряд принципових завдань, одним із найважливіших яких є максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб досягти цих цілей, необхідна чітко розроблена кадрова політика. У сучасних умовах кадрова політика більшістю вчених визнається фундаментом процесу управління персоналом.

Актуальність теми дослідження полягає у науковому обґрунтуванні кадрової політики та шляхах її вдосконалення, оскільки кадрова політика відіграє важливу роль в розвитку цивілізованого суспільства, окремої організації. Вона розрахована на тривалий період лінії розвитку людських ресурсів, вдосконалення кадрів та дозволяє об'єднати і узгодити різні управлінські дії при проведенні економічної, технічної і соціальної політики в масштабах підприємства. Змістом кадрової політики є робота з персоналом у відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика - це складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового законодавства і стану ринку праці в регіоні.

Метою дипломної роботи є аналіз кадрової політики підприємства та її складових елементів.

З поставленої мети випливають такі завдання, як:

1) дослідити теоретичні засади реалізації кадрової політики на підприємстві;

2) розкрити значимість та зміст сучасної моделі функціонування кадрової служби на підприємстві;

3) визначити чинники, що описують кадрову політику підприємства;

4) охарактеризувати типи та основні елементи кадрової політики;

5) розкрити етапи проектування кадрової політики підприємства;

6) проаналізувати діяльність ДП ВАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №10»;

7) проаналізувати персонал підприємства та кадрову політику;

8) визначити шляхи удосконалення та розвитку кадрової політики.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є ДП ВАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 10».

Предметом дослідження дипломної роботи є реалізація кадрової політики на підприємстві, функціонування кадрової служби, склад та результативність роботи персоналу даного підприємства.

Методологія та методи дослідження. Теоретико-методологічною основою роботи є фундаментальні положення менеджменту та економічної теорії, які визначають засади суспільних відносин у сфері праці. В процесі дослідження застосовані загальнонаукові та спеціальні методи. Зокрема, використання структурно-функціонального методу та методу логічного узагальнення дозволило уточнити природу кадрової політики підприємства, з'ясувати її складові та їх роль в процесі кадрового забезпечення. Формуванню системи актуальних принципів кадрової політики сприяло використання конкретно-історичного методу, методів аналізу та синтезу. Спостереження та порівняння, застосування статистико-економічних, графічних методів та методу експертних оцінок дозволило охарактеризувати сучасну практику кадрової політики Хлібокомбінату №10, а залучення методологічних засад ситуаційного підходу сприяло визначенню пріоритетів та шляхів її оптимізації.

Теоретична та методологічна база дослідження. Як джерела інформації використовувались статистична інформація та звітність досліджуваного підприємства, законодавчі та нормативно - правові документи органів державного та регіонального рівнів влади України, а також публікації та науково-дослідні розробки. Вагомий внесок у вивчення теорії та практики реформування сфери кадрової політики внесли Грішнова О.А., Гурне В., Дмитренко Г.А., Дорошенко Л.С., Егоршин А.П., Кібанов В.А., Козлова О.В., Колот А.М., Колпаков В.М., Крушельницька О.В., Маслов Е.В.,Моргунова Е.Б., Мурашко М.І., Саакян А.К., Співак В.О., Щокін Г.В. та інші. Зокрема, ними сформовано підходи щодо трактування категорії 'кадрова політика' в макро- та мікроекономічних розрізах, з'ясовано основні принципи сучасної кадрової політики, охарактеризовано сутність системи кадрової роботи та її елементи тощо.

Практичне значення отриманих результатів полягає у вивченні та аналізі кадрової політики досліджуваного підприємства, розробці та втіленні заходів щодо її удосконалення.

Структура бакалаврської роботи:

- В першому розділі на підставі різних літературних джерел розкрили поняття й економічну сутність кадрової політики підприємства, взаємодію кадрової політики та стратегії підприємства, елементи кадрової політики підприємства.

- В другому розділі ознайомились з історією і провели фінансово господарський аналіз підприємства ДП ВАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат № 10» та зосередили увагу на аналізі кадрів підприємства;

- В третьому розділі розглянули шляхи удосконалення кадрової політики підприємства.

Робота містить 25 таблиць, 7 рисунків,складається з 95 сторінок, крім того 22 сторінки додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та значення кадрової політики підприємства

Ринкова політика ставить цілий ряд принципових завдань, одним із найважливіших з яких є максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб досягти цих цілей, необхідна чітко розроблена кадрова політика. У сучасних умовах кадрова політика більшістю вчених визнається фундаментом процесу управління персоналом.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці та її мотивації.

На рівні підприємства природа та роль кадрової політика заключається в наступному:

- кадрова політика є невід'ємною частиною загальної політики організації;

- кадрова політика відображає основні наміри керівництва щодо формування кадрового складу та його характеристик, механізму реалізації цілей та завдань, що спрямовані на збереження, укріплення та розвиток кадрового потенціалу, створення відповідального та високопродуктивного згуртованого колективу, який здатен своєчасно реагувати на мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації, що певним чином обумовлюється державною кадровою політикою;

- механізм кадрової політики в першу чергу обумовлюється економічними інтересами, і не завжди відповідає цілям працівника як об'єкта кадрової політики;

- кадрова політика має забезпечити концентрацію очікувань та сподівань загальної політики організації;

- кадрова політика покликана узгодити інтереси соціальних груп, спрямувати їх активність на продуктивну ділову взаємодію, знизити імовірність деструктивного протистояння;

- неузгодження кадровою політикою економічних інтересів підприємства та цілей працівника в кінцевому підсумку породжують мотивовані конфлікти. [28]

Кадрова політика як наукова категорія трактується по-різному, що зумовлюється широким спектром властивостей політики як такої.

Традиційно кадрову політику підприємства визначають як розраховану на довготривалу перспективу лінію удосконалення кадрів, генеральний напрям роботи з персоналом, який визначається сукупністю найбільш істотних, принципових положень та настанов, що виражені в державних рішеннях. [46]

Такий підхід до трактування категорії «кадрова політика підприємства» досить вузький та вимагає уточнення.

Тому важливим є розширення та конкретизація зазначеного визначення в таблиці 1.1

Таблиця 1.1

Трактування категорії «кадрова політика підприємства» за різними авторами

Автор	Визначення
Б. Гурне (Gournay, Bernard)	Визначити кадрову політику означає дати відповідь на численні запитання, щодо потреби в кадрах, набору та навчання працівників, умов їх використання і, нарешті, утворення та діяльності служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом. [6]
Ф. Д. Дємідов	Кадрова політика - цілеспрямована діяльність у галузі визначення основних стратегічних і тактичних напрямів щодо підбору, розміщення, підвищення рівня професійних та ділових якостей кадрів з урахуванням даних про їх кількісну та якісну потребу, стан і перспективи суспільного розвитку. [30]
А. П. Єгоршин	Кадрова політика визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. [8]
А. Я. Кібанов	Кадрова політика - генеральний напрям кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму для формування цілей і завдань, що спрямовані на збереження, зміцнення та розвиток кадрового потенціалу, створення відповідального та високопродуктивного згуртованого колективу, який здатен своєчасно реагувати на мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації. [15]
О. В. Козлова	Кадрова політика - головний напрям побудови та діяльності системи роботи з кадрами. [17]
Г. Коссбіль (Kossbiel, Hugo)	Кадрова політика - принципові рішення, за допомогою яких встановлюється цільова система управління персоналом (зокрема перелік та ранжирування формальних цілей), простір дій (за допомогою умов, що визначають коли та як використовувати директивні вказівки, розпорядження та заборони на заходи), проблемні ділянки у сфері управління персоналом, рамкові умови (технологічного, економічного, культурного та політико-правового характеру). [48]
О. В. Крушельни-цька, Д. П. Мельничук	Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування,відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом. [21]
Є.В. Маслов	Кадрова політика - головний напрям роботи з кадрами, набір основоположних принципів, які реалізуються кадровою службою підприємства. Це усвідомлена, цілеспрямована діяльність для створення трудового колективу, який найкраще сприяв би поєднанню цілей підприємства та його працівників.[25]
А. К. Саакян, Г. Г. Зайцев, Н. В. Лашманова	Кадрова політика - це система цілей, принципів та форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, які з них випливають, причому поширюється це положення на весь колектив зайнятих, у межах
	якого здійснюється управління. [33]
В. А. Співак	Кадрова політика підприємства - діяльність, що пов'язана з відносинами між суб'єктами організації (соціальними та професійно-кваліфікаційними групами, особистостями та організацією в цілому). Основна проблема кадрової політики - організація відносин «влада - підпорядкування» та спільної діяльності, визначення ролей суб'єктів організації у справах підприємства, визначення форм, завдань, змісту діяльності суб'єктів організації, принципів та методів їх взаємодії. Кадрова політика - індикатор внутрішньої етики організації, показник щирості моральних принципів, що проголошуються, та фундаментальна основа іміджу. [36]
В. В. Травін В. А. Дятлов	Кадрова політика є єдністю таких заходів: забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою та створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю. [39]
С. Шаухіна	Кадрова політика - система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, що визначають основні напрями роботи з персоналом,її форми та методи. Вона визначає генеральний напрям та основи роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них. [30]
Г. В. Щокін	Кадрова політика являє собою розраховану на довготривалу перспективу лінію удосконалення кадрів, генеральний напрям у роботі з персоналом. Кадрова політика - сукупність принципів, основних моделей, цілей та уявлень, які визначають напрям та зміст роботи з кадрами. [46]

Аналіз трактувань, наведених у таблиці 1.1 приводить до висновку, що доцільно розрізняти такі позиції щодо детермінації досліджуваної категорії: кадрова політика як концепція та кадрова політика як діяльність.

Цілі кадрової політики підприємства наведені на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Цілі кадрової політики підприємства [1]

Цільова задача кадрової політики підприємства може бути вирішена по-різному, при цьому існують такі альтернативні варіанти:

- звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом;

- проводити підготовку працівників самостійно або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

- проводити набір персоналу із зовнішніх джерел або перенавчати працівників, які підлягають звільненню з підприємства;

- проводити додатковий набір персоналу або задовольнитися існуючою кількістю за умови більш раціонального її використання;

- вкладати гроші у підготовку 'дешевих', але вузькоспеціалізованих працівників, або 'дорожчих', але маневрених і т.д.

Кадрова політика підприємства базується на принципах, наведених на рис. 1.2.

Рис.1.2 Принципи кадрової політики підприємства [1]

До принципів формування кадрової політики на підприємстві належать:

- підпорядкування кадрової політики стану та задачам стратегічного розвитку підприємства;

- баланс економічних та соціальних аспектів кадрової політики;

- забезпечення співробітників максимально можливими соціальними гарантіями з врахуванням розвитку задач підприємства;

- узгодження кадрової політики з регіональним ринком праці: по кваліфікації робітників, по рівню оплати праці, різноманітним категоріям, умовам праці, темпам розвитку підприємства та наявності трудових ресурсів;

- узгодження рішень адміністрації з трудовим колективом з питань кадрової політики за умови дотримання діючого законодавства;

- на постановку кадрової роботи впливає особистість керівника, першочерговою задачею управління персоналом є постійна турбота про керівні кадри, яка забезпечує постійне поповнення складу керівних кадрів свіжими силами; посилення теоретичної підготовки та практичного загартування кадрів управління; забезпечення принципового відношення до кадрів при їх підборі та заміні; постійне підвищення відповідальності кадрів за доручену справу; здійснення практичних заходів по безперервному покращанню діяльності органів управління;

- зміцнення правової основи державного та суспільного життя, дотримання законності в сфері кадрової роботи на всіх рівнях організації суспільства, як гарантія забезпечення державних та суспільних інтересів, якісного розвитку всіх сфер життєдіяльності суспільства;

- забезпечення оптимальної відповідності особистих якостей робітника вимогам роботи (робочого місця, посади) - основне завдання кадрової політики. Облік загальних та спеціальних здібностей, особистісних та ділових якостей працівника - головна вимога наукової організації підбору та розстановки кадрів, один и основних принципів кадрової політики.

- поглиблення демократії, розвиток самоуправління, розширення відкритості в кадровій роботі - фактори соціально-економічного розвитку підприємства та принципи сучасної кадрової політики;

- оновлення та удосконалення соціально-демографічної та професійно-кваліфікаційної структури кадрів, соціальної мобільності, змін техніки та технології. Цей принцип заснований на забезпеченні постійного притоку нових працівників, оптимальному поєднанні досвідчених кадрів з великим стажем та молодих, ініціативних спеціалістів;

- принцип використання праці робітників у відповідності з їх спеціальною підготовкою (освітою).

Кадрова політика підприємства визначається внутрішніми і зовнішніми чинниками (рис. 1.3).

Рис.1.3 Внутрішні та зовнішні чинники кадрової політики [1]

Так, до зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство; взаємини з профспілкою; стан економічної кон'юнктури; ситуація на ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є: цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованості; стиль управління; умови праці; якісні характеристики трудового колективу.

У зв'язку з розробленими стратегічними концепціями управління персоналом пред'являються і нові вимоги до майбутніх менеджерів з персоналу, зокрема: цілеспрямованість, масштабність, комунікабельність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і обмеженості інформації та ін. Головні напрямки кадрової політики підприємства наведено на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Напрями кадрової політики підприємства [1]

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

Кадрову політику підприємства можна класифікувати за двома ознаками [47, с. 128-132]:

рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

орієнтацією на власний або на зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища з метою формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Пасивна кадрова політика проявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків; особливо в конфліктних ситуаціях, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли відсутні прогноз кадрових потреб, оцінювання праці і персоналу та діагностика кадрової ситуації в цілому.

Реактивна кадрова політика використовується керівництвом організацій, в яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. В руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна кадрова політика виникає тоді, коли керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї. Кадрові служби таких організацій здійснюють діагностику персоналу, а також прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період, потребу в кадрах розробляють цільові кадрові програми.

Активна кадрова політика використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика менеджменту персоналу може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягає алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики менеджменту персоналу керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте в програми розвитку організації включає плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації.

Відкриту кадрову політику застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку і орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита кадрова політика можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також, якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на включення нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівня управління здійснюється з числа співробітників організації.

Порівняння зазначених двох типів кадрової політики стосовно основних кадрових процесів проілюстровано в табл. 1.2

Таблиця 1.2

Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики менеджменту персоналу [9,с. 131]

Кадрові процеси	Характеристики політики менеджменту персоналу
	відкритої	закритої
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових працівників
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої згуртованості колектива. Включення в традиційні підходи
Навчання та розвиток персоналу	Частіше здійснюється в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового	Частіше проводиться у внцтрішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до діяльності організації
Просування персоналу	Обмежена можливість кар'єрного зростання, тому що переважає тенденція набору персоналу ззовні	Перевага при призначенні на вищі посади завжди віддається співробітникам організації, здійснюється планування кар'єри
Мотивація та стимулювання праці	Перевага віддається стимулюванню (зовнішня мотивація)	Перевага віддається мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному сприйнятті)
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників. Основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітників та органзації	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття приналежності та відповідальності за зміни ситуації на краще за рахунок усвідомлення єдності цілей працівника та організації

Базаров Т.Ю. виділяє такі етапи проектування кадрової політики підприємства:

1) Нормування. Мета даного етапу - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із принципами і цілями підприємства в цілому, стратегією та етапом його розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку підприємства, прогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до працівника підприємства, принципи його роботи у підприємстві, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей.

2) Програмування. Мета даного етапу - розробка програм, шляхів

досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей з урахуванням як теперішнього стану, так і можливостей змін.

Важливий параметр, що впливає на розробку таких програм, - представлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями підприємства. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх працівників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух 'єдиної родини', недоцільно при наборі використовувати строгі і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій і т.д.

3) Моніторинг персоналу. Мета даного етапу - розробка процедур

діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу.

При цьому є доцільною оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо пов'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку можна говорити про існування кадрової політики як інструменту управління підприємством.

1.2 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань організації, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням [9, с. 106-111].

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що відображає способи досягнення місії підприємства, є генеральна стратегія. Відповідно до генеральної стратегії розробляються функціональні стратегії, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять перед його окремими функціональними підрозділами.

Так, в умовах ринку однією з найважливіших функціональних стратегій підприємства є кадрова стратегія.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. У залежності від масштабів, специфіки діяльності, ринків, на яких функціонує підприємство, кадрова стратегія може виступати в двох формах - концентрованій і диверсифікованій.[34]

Основні види кадрових стратегій, що виступають у підприємстві в ролі функціональних, тобто розвиваючих генеральні, наведені в табл. 1.3

Таблиця 1.3

Основні види кадрових стратегій підприємства

Групи генеральних стратегій	Види маркетингових стратегій	Характеристика маркетингових стратегій	Види кадрових стратегій	Вимоги до менеджерів
Стратегії функціонування	Стратегія лідерства в низьких витратах	Орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання на основі зниження цін на нових ринках.	Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації	Необхідні менеджери адміністративного рівня
	Стратегія диференціації	Концентрація підприємством своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, у яких воно намагається досягти переваги над іншими	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації	Лідерські якості і підприємницькі здібності.
	Стратегія фокусування	Вибір підприємством певного сегменту ринку і реалізація на ньому стратегії лідерства в низьких витратах або стратегії диференціації	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації	Інноваційне мислення, творчий підхід до прийняття управлінських рішень
Стратегії розвитку	Стратегія росту	Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впровадження на нові ринки, диверсифікованості,	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації,	Творчі і підприємницькі задатки
Стратегії розвитку		постійних нововведень. Властива молодим підпр., що прагнуть у найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підпр., що використовують новітні досягнення НТП.	формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання
	Стратегія помірного росту	Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах	Залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посилення соціальних гарантій.	Адміністраторські якості
	Стратегія скорочення	Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його 'санацію', позбутися від усього застарілого	Організація масових звільнень і допомога у працевлаштуванні. Основний акцент на: стимулювання дотермінового виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямкам роботи; перекваліфікацію	Високий рівень соціальної компетентності, підприємницькі і адміністративні задатки
	Комбінована стратегія	Включає втому або іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення	Включає у залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій	Залежать від комбінації стратегій

Кожній із зазначених маркетингових стратегій відповідає певний вид кадрової стратегії. При цьому реалізація тієї або іншої стратегії управління персоналом вимагає менеджерів зі специфічним набором якостей.

Генеральною стратегією Хлібокомбінату №10 є стратегія помірного росту, оскільки підприємство домінує на ринку, функціонує в умовах стабільності обсягів продаж у, отримуваних прибутків. Підприємство знаходиться в галузі зі стабільною технологією, випускає товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства.

Тому, Хлібокомбінату №10 потрібно залучати і закріплювати кадри, стабілізувати персонал, забезпечити збереження раціонально підібраного та розставленого персоналу. Зробити основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посилення соціальних гарантій, налагодження більш досконалої системи стимулювання праці.

1.3 Елементи кадрової політики підприємства

Основними елементами кадрової політики (рис. 1.5) є кадрове планування, поточна кадрова робота, керівництво персоналом, планування кар'єри персоналу, вирішення соціальних проблем, навчання, оцінка та мотивація персоналу.

/

Рис. 1.5. Основні елементи кадрової політики фірм [1]

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів [3]. На Хлібокомбінаті № 10 її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На Хлібокомбінаті № 10 створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на Хлібокомбінаті № 10 є формування стабільного трудового колективу, здатного досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій.

Планування роботи з кадрами відображає основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Політичний аспект управління кадрами - це максимум демократизму, при якому людина відчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу, необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.

Таблиця 1.4

Змістовна характеристика елементів системи кадрової політики на підприємстві [41, с.89]

Елементи системи управління персоналом	Зміст елементів при класичному підході в управлінні	Склад елементів при акценті в управлінні на персонал
Ресурси підприємства	Фізичний та грошовий персонал	Фізичний капітал, людські ресурси, грошовий капітал
Витрати на персонал	Прямі витрати	Довгострокові інвестиції
Залучення персоналу на підприємство	Грошовий стимул	Активний пошук, реклама, соціальні пільги
Витрати на навчання	Мінімальні	Визначається за критерієм «витрати - вигода».
Форми навчання	На робочому місці	Всі форми, вимагаючи загальну освіту
Соціальна інфраструктура	Відсутня	Формуються окремі компоненти за критерієм «витрати - вигода».
Стиль керівництва	Авторитарний	Визначається ситуацією
Організація праці	Індивідуальна	Індивідуальна, групова
Регламентація виконавця	Жорстка	Різна ступінь свободи в організації праці
Мотивація до праці	Індивідуальна	Поєднання економічних і морально-психологічних стимулів використання різних мотивів діяльності
Горизонт планування	Короткостроковий	Період життєвого циклу людських ресурсів
Функції кадрових служб	Переважно облікові	Переважно аналітичні та організаційні

Соціальний аспект управління кадрами направлений на покращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових, охорони здоров'я, підвищення рівня освіти та кваліфікації і т.д.).

Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.

Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня.

Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо зв'язаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрами виробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності між цілями і задачами виробництва - з однієї сторони, інтересами працівників - з іншої сторони.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для суміщення навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством.

Хлібокомбінат № 10 направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить оцінка персоналу.

Оцінювання праці є складним творчим процесом. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Їх взаємопов'язана послідовність має таку будову (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Процес оцінювання персоналу [28]

На останньому етапі прийняття коригуючих дій та рішень, рішення мають торкатися мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

Система мотивації має бути побудована так, щоб величина винагороди базувалася на тому чиннику, який би об'єднував інтереси власників, менеджерів та робітників: забезпечував ефективне використання ресурсів підприємства, зростання вартості бізнесу. Важливо, щоб всі елементи системи мотивації, коротко- або довгострокові, були взаємопов'язані. Важливе значення має забезпечення певної збалансованості чинників зовнішнього та внутрішнього стимулювання. [16, с.593]

Провідна роль у процесі мотивації належить потребам людини, які в «укрупненому» вигляді можуть розглядатися як сукупність трьох основних груп: матеріальних, трудових і статусних.

Мотивація персоналу включає цілу низку її складових, а саме, мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію до стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію до володіння засобами виробництва; мотивацію до вибору нового місця роботи тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Висновок до розділу 1

Ринкова політика ставить цілий ряд принципових завдань, одним із найважливіших яких є максимально ефективне використання кадрового потенціалу. Для того, щоб досягти цих цілей, необхідна чітко розроблена кадрова політика. У сучасних умовах кадрова політика більшістю вчених визнається фундаментом процесу управління персоналом.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці та її мотивації.

Цілями кадрової політики підприємства є: своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості у необхідній чисельності; забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, що передбачені трудовим законодавством; раціональне використання кадрового потенціалу; формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Кадрова політика підприємства засновується на наступних принципах: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність, відсутність дискримінації.

До зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство, взаємини з профспілкою, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є: цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованості; стиль управління; умови праці; якісні характеристики трудового колективу.

У залежності від рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і рівня впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію у підприємстві виділяють такі типи кадрової політики: пасивна кадрова політика, реактивна кадрова політика, превентивна кадрова політика, активна кадрова політика.

У залежності від ступеня відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу виділяють такі типи кадрової політики: відкрита кадрова політика, закрита кадрова політика.

Виділяють наступні етапи проектування кадрової політики підприємства: нормування, програмування, моніторинг персоналу.

Кадрова стратегія - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Генеральною стратегією Хлібокомбінату №10 є стратегія помірного росту.

Основними елементами кадрової політики є кадрове планування, поточна кадрова робота, керівництво персоналом, планування кар'єри персоналу, вирішення соціальних проблем, навчання, оцінка та мотивація персоналу.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 10»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Київський хлібокомбінат №10, що є структурною одиницею ВАТ «Київхліб», був введений в експлуатацію у 1995 році. Це наймолодше підприємство у хлiбопекарськiй галузі Київщини. Шляхом вмiлого поєднання традицiйних рецептiв та сучасних технологiй пiдприємство виробляє продукцiю широкого асортименту та високої якостi.

Підприємство було введено в експлуатацію в 1995 році біля всім відомого пивзаводу «Оболонь» на вул. Богатирській.

Хлібокомбінат споруджений за індивідуальним проектом із застосуванням найновіших на той час науково-технічних розробок з автоматизації та комп'ютеризації виробництва, на ньому було встановлено шість сучасних комплексно-механізованих ліній виробництва подових сортів хліба та батонів. Але введення його в дію потребувало багато сил і технічних рішень.

Початково пiдприємство було орiєнтоване на виготовлення хлiбобулочних виробiв.

Надалi було введене в експлуатацiю обладнання для булочного i кондитерського виробництва: в 1997 роцi почала дiяти дiльниця з виробництва здобних дрiбноштучних виробiв, в 1999 роцi запрацювала ще одна дiльниця, на якiй було освоєно виробництво дрiжджових листкових виробiв, кексiв та здобного печива.

Проте досконалість не має меж, а науково-технічний прогрес не стоїть на місці, тому на підприємстві постійно виконуються невідкладні роботи: на складі безтарного зберігання борошна та на виробничих силосах упроваджується цифрове електронно-тензометричне зважування; автоматизується облік тари з виведенням даних на електронно-обчислювальні машини; автоматизується укладання тістових напівфабрикатів у шафи для вистоювання; впроваджується мікропроцесорна автоматика для контролю за горінням газу в печах. На всіх лініях хлібобулочного виробництва встановлені пароутворювачі, завдяки чому вдосконалюється технологічний процес і підвищується якість продукції.

В травні 2004 року на правах цеху №2 хлібокомбінату №10 було приєднано Броварський хлібозавод.

На пiдприємствi встановлено шiсть комплексно-механiзованих лiнiй з потужними печами ППЦ та 'Гостол'. Механiзацiя та автоматизацiя технологiчного процесу становить 70% на всiх виробничих дiлянках i здiйснюється за допомогою найновiтнiших систем вiтчизняного та iмпортного виробництва.

Протягом останнiх трьох рокiв на хлiбокомбiнатi №10 проведено ряд робiт, що були спрямованi на модернiзацiю виробництва, зокрема, на впровадження енергозберiгаючих технологiй:

- З метою збiльшення гнучкостi виробництва, реконструйованi вiддiлення для приготування тiста заквасок, вiддiлення холодильних машин та компресорiв. Багато вдосконалень введено у пiчному вiддiленнi.

- На всіх технологiчних лiнiях упроваджено найновiшу систему облiку, яка дозволяє мати оперативну iнформацiю як про витрачання сировини, так i про кiлькiсть продукцiї, що випускається.

- На пiдприємствi введене друге автономне джерело водопостачання на базi артезiанської свердловини. Введено установку знезалiзнювання, що значно покращило якiсть води, яка подається на виробництво.

- На складi безтарного зберiгання борошна (БЗБ), що дозволяє зберiгати 900 тон борошна, впроваджено найновiшу систему склепiннязавалювання фiрми 'Мiтек', яка повнiстю задовольняє потребам виробництва.

- Виконано реконструкцiю iснуючих електричних мереж. Тепер данi цiєї системи виводяться i оброблюються комп'ютером. При цьому економiя електроенергiї склала близько 20%.

- Пiсля встановлення 3-х водонагрiвачiв, що працюють на газах , якi виходять з печi, вдалося значно скоротити витрати пару для гарячого водопостачання, а на 6-ти виробничих лiнiях вже встановленi парогенератори, що використовують тепло полум'я пальника.

- Впровадженi новiтнi системи облiку пару i гарячої води в системi опалювання.

На протязі 2010 року на підприємстві згідно плану технічного переоснащення і розвитку підприємства проводились роботи по підвищенню технічного рівня, оновленню та покращенню технічних характеристик технологічного обладнання, а також впровадження технологій по покращенню якості виробляємої продукції.

Загальна структура хлібокомбінату являє собою сукупність підрозділів основного виробництва та інфраструктури (ремонтного, енергетичного, тарного, складського, транспортного господарств, адміністративного комплексу).

На сьогодні організаційно-структурна схема управління має лінійно-функціональний характер.

ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінат №10» реалізує свою продукцію у Київській і восьми інших областях України. Кількість підписаних договорів на поставку продукції зростає з кожним роком. Укладено договори з торгівельними підприємствами різних форм власності. Серед них можна виділити: мережа супермаркетів «Сільпо», «Велика кишення», «Мегамаркет»; ВАТ «Авторитет», ЗАТ «Джерело»; приватні підприємці, дитячі та шкільні заклади, військові частини, лікарні.

Водопостачання «Київського хлібокомбінату №10» здійснюється шляхом підключення до свердловини, з якої бере воду й пивзавод «Оболонь». Газозабезпечення відбувається шляхом підключення заводського газопроводу до міської газової мережі. Забезпечення хлібокомбінату запасними частинами здійснюється власними ремонтно-механічними майстернями, комерційними структурами, інколи Смілянським машинобудівним заводом. Основними постачальниками борошна є АТ «Київмлин». Розраховуються з постачальниками шляхом попередньої оплати по цінам, що діють на момент відвантаження. Допоміжну сировину підприємство отримує через постачальницьку контору «Київхлібснаб», що спеціалізується на матеріально-технічному постачанні хлібопекарським підприємством м. Києва та київської області. Вона здійснює оптові закупки такої сировини: цукру, маргарину, маку, повидла, сухого знежиреного молока, дріжджового концентрату, жиру рідкого безводного, яєць. Постачає їх підприємствам АТ «Київхліб». Виділяють також і таких постачальників:

1) «Київмлин Зоря» постачає борошно;

2) Іванівська птахофабрика постачає яйця;

3) Артемсіль - сіль;

4) Фірма «Агромаркет» - маргарин.

Керуючись загальними цілями підприємства, відділ маркетингу у тісній взаємодії з відділом продажу та логістики продовжить подальше просування нових видів продукції, та тих, які за певних обставин не досягли значних об`ємів збуту; разом з технологічною лабораторією та керівництвом хлібокомбінату бере участь у розробці нових виробів підприємства.

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності

Аналіз ефективності використання основних засобів. Основні засоби (ОЗ) - матеріальні активи, які підприємство утримує з метою використання їх у процесі виробництва чи поставки товарів, надання послуг, здачі в оренду іншим особам чи для виконання адміністративних і соціально-культурних функцій, очікуваний термін корисного використання (експлуатації) яких більше одного року. Структура основних засобів, приведена у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Структура основних засобів ДП ВАТ «Київхліб» Хлібокомбінату № 10 за 2010 рік

Найменування основних засобів	на початок періоду	на кінець періоду	Відхилення
	Сума, тис. грн..	% до підсумку	Сума, тис. грн..	% до підсумку	Сума, тис. грн..	% до початку року
1. Виробничого призначення:	70837,6	100	75 397,2	100	+4559,6	6,44
- будівлі та споруди	23668,5	33,4	23989,9	31,8	+321,4	1,35
- машини та обладнання	41884,1	59,1	46 123,4	61,2	+4239,3	10,12
- транспортні засоби	1336,3	1,9	1 234,7	1,6	-101,6	-7,6
- інші	3948,7	5,6	4049,2	5,4	+100,5	2,55
2. Невиробничого призначення:	0.000	0	0.000	0	0	0
- будівлі та споруди	0.000	0	0.000	0	0	0
- машини та обладнання	0.000	0	0.000	0	0	0
- транспортні засоби	0.000	0	0.000	0	0	0
- інші	0.000	0	0.000	0	0	0
Усього	70837,6	100	75 397,2	100	4559,6	6,44

З розрахованої таблиці можна зробити висновок, що загальна вартість основних засобів виробничого призначення на кінець періоду збільшилась на 4559,6 тис. грн. або на 6,44% за рахунок:

- збільшення вартості будівель і споруд на 321,4 тис. грн. або на 1,35%;

- збільшення вартості машин і обладнання на 4239,3 тис. грн. або на 10,12%.

Найбільшу частку в загальній вартості основних засобів становлять машини та обладнання, на кінець періоду їх частка зросла в загальній вартості основних засобів виробничого призначення на 2,1%. При цьому частка будівель та споруд і транспортних засобів зменшилась на 1,6% та 0,3% відповідно.[44]

Важливе значення має аналіз вивчення руху та технічного стану основних засобів, що проводиться на підставі таких показників, як: коефіцієнт зносу, коефіцієнт придатності, коефіцієнт оновлення, коефіцієнт вибуття, коефіцієнт приросту.

Таблиця 2.2

Основні показники для аналізу руху та технічного стану основних засобів.

Найменування основних засобів виробничого призначення	Кзп Зносу 2009	Кзк Зносу 2010	Кп Придатності	Ко Оновлення	Кв Вибуття	Кпр Приросту
- будівлі та споруди	0,19	0,20	0,80	0,014	0,0002	0,013
- машини та обладнання	0,47	0,54	0,51	0,096	0,0050	0,101
- транспортні засоби	0,61	0,62	0,35	0,080	0,1500	-0,076
- інші	0,70	0,80	0,20	0,043	0,0183	0,025

1) Коефіцієнт зносу на початок року

(2.1)

Виходячи з розрахунків, можемо зробити висновок, що всі види основних засобів доволі зношені. Найбільш зношеними є транспортні засоби з коефіцієнтом зносу 0,61, також досить зношеними є машини та обладнання з коефіцієнтом зносу 0,47.

2) Коефіцієнт зносу на кінець року

(2.2)

На кінець року ситуація не змінилася, найбільш зношеними є транспортні засоби з коефіцієнтом зносу 0,62 та машини та обладнання з коефіцієнтом зносу 0,54.

3) Коефіцієнт придатності

(2.3)

Найвищий коефіцієнт придатності у будівель та споруд, що складає 0,80, найнижчий - у транспортних засобів складає 0,35. Це означає, що транспортні засоби підлягають заміні або оновленню.

4) Коефіцієнт оновлення

(2.4)

По всім видам основних засобів виробничого призначення коефіцієнт оновлення низький. Це означає, що основні засоби вже давно не закупались та не оновлювались.

5) Коефіцієнт вибуття

(2.5)

По всім видам основних засобів виробничого призначення коефіцієнт вибуття досить низький. Найвищий коефіцієнт вибуття у транспортних засобів і становить він 0,15.

6) Коефіцієнт приросту

(2.6)

Найбільший коефіцієнт приросту у машин та обладнання 0,101, найменший у транспортних засобів -0,076.

Отже, після розрахунку основних показників для аналізу руху та технічного стану основних засобів можна сказати, що підприємство має зношені основні фонди, які підлягають оновленню, модернізації або заміні.

Для більш повної характеристики використання основних фондів на підприємстві, розраховуються техніко-економічні показники, такі як: фондовіддача, фондомісткість, фондоозброєність та фондорентабельність[11]

Вихідні дані та результати розрахунків наведені у табл. 2.4.

Таблиця 2.3

Динаміка техніко-економічних показників за 2009 - 2010 роки

Вихідні дані	2009р.	2010р.	Відхилення
			абсо-лютне	відно-сне, %
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	68111,9	73117,4	5005,5	7,3
Випущена продукція в порівняних цінах, тис. грн.	250314,0	252043,6	1729,6	0,7
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб	1086	1084	-2,0	-0,2
Чистий прибуток, тис. грн.	1372,5	2559,5	1187,0	86,5
Фондовіддача Фв	3,68	3,45	-0,23	-6,2
Фондомісткість Фм	0,27	0,29	0,02	6,6
Фондоозброєність Фоз	62,72	67,45	4,73	7,5
Фондорентабельність Фр	0,02	0,04	0,02	73,7

Отже, аналізуючи результати розрахунків, можна зробити такі висновки:

- фондовіддача на підприємстві зменшилась, що є негативним для підприємства, проте, в цілому вона залишилась досить високою - 3,45 (тобто на 1 грн. основних фондів припадає 3,45 грн. товарів в порівнянні з 3,68 минулого року);

- фондомісткість, відповідно, збільшилась на 2 копійки (тобто в 1 грн. товарної продукції міститься 29 коп. основних фондів, порівняно з 27 коп. у 2009р.). Але це збільшення також незначне;

- фондоозброєність на підприємстві у звітному періоді, в порівнянні з попереднім, зросла на 7,5%, тобто на одну особу у 2010р. припадає 67,45 тис. грн. основних фондів, порівняно з 62,72 тис. грн. основних фондів у 2009р.;

- фондорентабельність на підприємстві збільшилась вдвічі за рахунок значного збільшення чистого прибутку і становить 4% порівняно з 2% попереднього періоду.

Оцінка ефективності використання матеріальних ресурсів

Таблиця 2.4

Вихідні дані для розрахунку основних показників

Показники	Умовне позначення	Дані, тис. грн.
обсяг реалізованої продукції	ВП	437033,33
сума матеріальних витрат	М	148464,0
собівартість продукції	С	307046,2

1) матеріаломісткість продукції:

На кожну гривню виготовленої продукції припадає 0,34коп матеріальних витрат. Матеріаломісткість є середньою і становить 34%.

2) матеріаловіддача:

Вихід продукції з кожної гривні витрачених матеріальних ресурсів становить 2,94 грн. Матеріаловіддача є високою і складає 294%.

3) питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції:

(2.9)

Рівень використання матеріальних ресурсів високий, тому питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції становить 48,35%.

Аналізуючи проведені вище розрахунки, ми бачимо, що матеріаломісткість продукції є середньою і становить 34%, а матеріаловіддача та питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції є високою і становить відповідно 294% та 48,35%.

Більш раціональне використання матеріальних ресурсів призведе до зменшення собівартості продукції, зростання рентабельності та прибутку.

Аналіз собівартості продукції доцільно провести на основі аналізу структури операційних витрат за економічними елементами. Аналіз структури операційних витрат наведено у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Аналіз структури операційних витрат за економічними елементами

Елементи витрат	Витрати, тис.грн. за період	Частка, %, за період	Відхилення
	попередній	звітній	попередній	звітній	абсолютне, тис.грн.	відносне, %
Матеріальні затрати	134 933,2	148 464,0	40,12	58,25	13530,8	10,02
Витрати на оплату праці	44 450,9	44 612,8	13,22	17,5	161,9	0,36
Відрахування на соціальні заходи	15 934,1	16 379,5	4,74	6,43	445,4	2,79
Амортизація	6 365,0	6 177,5	1,89	2,42	-187,5	-2,95
Інші операційні витрати	134600,1	39 296,3	40,03	15,4	-95303,7	-70,8
Разом	336283,3	254 930,1	100	100	-81353,2	-24,19

Дані табл. 2.5. свідчать про матеріаломісткий характер виробництва: частка матеріальних витрат у попередньому періоді становила 40,12 %, а у звітному зросла до 58,25 %. Не зважаючи на зменшення у звітному періоді загального обсягу операційних витрат, частка матеріальних витрат збільшилась у порівнянні з попереднім роком на 10,02% або на 13530,8 тис. грн.. Зросли витрати на оплату праці та відрахування на соціальні заходи відповідно на 0,36% або 161,9 тис. грн. та 2,79% або 445,4 тис. грн.. При цьому, частка інших операційних витрат зменшилась на 70,8% або на 95303,7 тис. грн.. Незначною мірою скоротилася амортизація на 2,95%. В загальному обсязі ці витрати становлять найменшу частку.

Собівартість виробленої продукції у 2010р. збільшилась проти 2009р. на 9796,6тис.грн. або на 104,1%. Це обумовлено зростанням обсягів виробленої продукції та витрат на виробництво продукції.

Таблиця 2.6

Аналіз собівартості за статтями калькуляції на 1тону готової продукції по хлібокомбінату №10

Назва статей	2009р.	2010р.	Темп росту
			+/-	%
Сировина і матеріали
* борошно	1239,32	1379,08	+139,76	111,3
* сировина	202,44	237,6	+35,16	117,4
* транспортні витрати на борошно та сировину	0,93	4,64	+3,71	5,0
Черствяк, мочка	70,01	81,86	+11,85	116,9
Возвратні відходи	-0,11	-0,10	-0,01	90,9
Пакувальні матеріали	57,90	69,53	+11,63	120,1
Газ	141,37	119,36	-22,01	84,4
Пара	0,28	-	-	-
Електроенергія	40,42	50,30	+9,88	124,4
Основна зарплата	253,06	258,36	+5,30	102,1
Відрахування на соцстрах	92,9	95,97	+3,07	103,3
Втрати від браку	1,57	1,12	-0,45	71,3
Загальновиробничі витрати	379,33	354,28	-25,05	93,4
Виробнича собівартість всього:	2479,42	2651,99	+172,57	107,0
Адміністративні витрати	215,44	171,62	-43,82	79,7
Витрати на збут	191,86	203,97	+12,11	106,3
Транспортні витрати на збут	395,66	360,41	-35,25	91,1
Повні витрати	3282,38	3387,99	+105,61	103,2
Прибуток	60,09	147,77	+87,68	в2,5р.
Рентабельність,%	1,8	4,4	-	-
Затрати на 1грн. продукції	0,982	0,958	-0,024	97,6

Як видно з наведеної вище таблиці зростання собівартості продукції відбулось за рахунок:

- збільшення оптових цін на борошно на 139,76 тис.грн.;

- збільшення оптових цін на сировину на 35,16 тис. грн.;

- збільшення транспортних витрат на доставку борошна та сировини на 3,71тис.грн.;

- збільшення повернення черствої продукції з торгівельної мережі на 11,85 тис.грн.;

- збільшення оптових цін на пакувальні матеріали на 11,63 тис. грн.;

- збільшення вартості електроенергії на 9,88 тис. грн.

Загальновиробничі витрати зменшились на 25,05 тис. грн. Крім того збільшився фонд заробітної плати на 5,3 тис. грн. або на 2,1%.

Зменшились адміністративні витрати та транспортні витрати на збут на 43,82 тис. грн. та 35,25 тис. грн. відповідно. Витрати на збут зросли на 12,11 тис. грн. так само як і зросли повні витрати на 105,61 тис. грн.

Прибуток зріс з 60,09 тис. грн. до 147,77 тис. грн.

Метою складання Звіту про фінансові результати є надання користувачам повної, правдивої і неупередженої інформації про доходи, витрати, прибутки та збитки від діяльності підприємства за звітний період.

Зміст і форма Звіту про фінансові результати, а також загальні вимоги до розкриття його статей, визначаються П(С)БО 3 «Звіт про фінансові результати».

Норми П(С)БО стосуються звітів про фінансові результати підприємств, організацій та інших юридичних осіб всіх форм власності.

Особливості складання консолідованого Звіту про фінансові результати визначаються П(С)БО 20 «Консолідована фінансова звітність».

На основі звіту про фінансові результати діяльності підприємства складемо наступну таблицю, що є своєрідним підсумком ефективності діяльності підприємства.

Таблиця 2.7

Аналітичний звіт про фінансові результати [20]

Фінансові результати	Абсолютні величини	Зміни
	2009	2010	в абсолютних величинах	у % до попереднього періоду (4:2)*100
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	342516,70	378186,0	35669,3	10,41
Собівартість реалізованої продукції	275019,00	307046,2	32027,2	11,65
Валовий прибуток (збиток)	67497,70	71139,8	3642,1	5,40
Інші операційні доходи	2652,2	3605,4	953,2	35,94
Адміністративні витрати	15697,80	12611,6	-3086,2	-19,66
Витрати на збут	43506,80	45682,2	2175,4	5,00
Інші операційні витрати	3598,0	2743,4	-854,6	-23,75
Прибуток (збиток) від операційної діяльності	7347,3	13708,0	6360,7	86,57
Доход від участі в капіталі	0,00	0,00	0	0,00
Інші фінансові доходи	14,00	0	-14	-100,00
Інші доходи	1427,3	1916,5	489,2	34,27
Фінансові витрати	2573,20	3797,5	1224,3	47,58
Втрати від участі в капіталі	0,00	0,00	0	0,00
Інші витрати	3687,9	1111,2	-2576,7	-69,87
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оп-ня	2527,50	10715,8	8188,3	323,97
Податок на прибуток від звичайної діяльності	1155,00	8156,3	7001,3	606,17
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності	1372,50	2559,5	1187	86,48
Надзвичайні доходи	0,00	0,00	0	0,00
Надзвичайні витрати	0,00	0,00	0	0,00
Податки з надзвичайного прибутку	0,00	0,00	0	0,00
Чистий прибуток (збиток)	1372,50	2559,5	1187	86,48
Елементи операційних витрат			0	0,00
Матеріальні затрати	134933,20	148464,0	13530,8	10,02
Витрати на оплату праці	44450,90	44612,8	161,9	0,36
Відрахування на соціальні заходи	15934,10	16379,5	445,4	2,79
Амортизація	6365,00	6177,5	-187,5	-2,95
Інші операційні витрати	134600,1	39296,3	-95303,7	-70,8
Разом	336283,3	254930,1	-81353,2	-24,19

Як видно з таблиці, порівняно з попереднім роком чистий дохід (виручка) від реалізації продукції зріс на 35669,3 тис. грн., собівартість реалізованої продукції зросла на 32027,2 тис. грн., валовий прибуток зріс на 3642,1тис. грн. Адміністративні та інші операційні витрати зменшились на 3086,2 тис. грн. та 854,6 тис. грн. відповідно. Витрати ж на збут збільшились на 2175,4 тис. грн. Прибуток від операційної діяльності зріс на 6360,7 тис. грн. Фінансові витрати зросли на 1224,3 тис. грн., а інші витрати зменшились на 2576,7 тис. грн.

Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування та податок на прибуток від звичайної діяльності зросли на 8188,3 тис. грн. та 7001,3 тис. грн. відповідно. Чистий прибуток зріс на 1187 тис. грн.

Що стосується елементів операційних витрат, то частка матеріальних витрат у попередньому періоді становила 40,12 %, а у звітному зросла до 58,25 %. Не зважаючи на зменшення у звітному періоді загального обсягу операційних витрат, частка матеріальних витрат збільшилась у порівнянні з попереднім роком на 10,02% або на 13530,8 тис. грн.. Зросли витрати на оплату праці та відрахування на соціальні заходи відповідно на 0,36% або 161,9 тис. грн. та 2,79% або 445,4 тис. грн.. При цьому частка інших операційних витрат зменшилась на 70,8% або на 95303,7 тис. грн.. Незначною мірою скоротилася амортизація на 2,95%. В загальному обсязі ці витрати становлять найменшу частку.

Зведемо основні техніко-економічні показники комбінату в таблицю.

Таблиця 2.8

Основні техніко-економічні показники

Показники	2009	20010	Відхилення
			+,-	%
Обсяг виробництва продукції в діючих цінах, тис. грн.	243545,1	259821,4	16276,3	+6,68
по цеху № 1	190686,1	198505,1	7819,0	+4,1
по цеху № 2	52859,0	61316,3	8457,3	+16
Обсяг виробництва продукції в порівняних цінах, тис. грн.	250314	252043,6	1729,6	+0,69
по цеху № 1	195890,0	192438,3	-3451,7	+1,76
по цеху № 2	54424,0	59605,3	5181,3	+9,5
Основні засоби, тис.грн.	70837,6	75 397,2	4559,6	+6,44
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,397	0,448	0,051	+12,85
Оборотні кошти, тис. грн.	30578,3	58608,6	28030,3	+91,67
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	11,2	6,45	-4,75	-42,4
Середньоспискова чисельність працівників,чол	1086	1084	-2	-0,18
Фонд оплати праці, тис. грн.	42989,5	44386	1396,5	+3,25
Продуктивність праці, тис. грн.	230,49	232,51	2,02	+0,88
Собівартість РП, тис. грн.	275019,00	307046,2	32027,2	+11,65
Витрати на 1 грн. РП, грн.	0,85	0,58	-0,27	-31,76
Рентабельність продукції, %	2,48	3,52	1,04	+41,94
Чистий прибуток, тис. грн.	1372,50	2559,5	1187	+86,48
Фондовіддача Фв	3,68	3,45	-0,23	-6,2
Фондомісткість Фм	0,27	0,29	0,02	+6,6
Фондоозброєність Фоз	62,72	67,45	4,73	+7,5
Фондорентабельність Фр,%	2,02	3,5	1,48	+73,23

Фінансовий стан підприємства - це комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупність виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. На фінансовому стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск високоякісної продукції і швидка та надійна її реалізація.

Таблиця 2.9

Показники оцінки фінансового стану підприємства[16]

Показники	Значення	Відхилення	Нормативне значення	Формули для розрахунку
	2009	2010	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
Оцінка майнового стану підприємства
1. Коефіцієнт зносу основних засобів	0.40	0.45	0.05	12.78	< Зменшення	Ф1: 032/031
Оцінка ліквідності
2.1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття)	0.78	2.07	1.29	164.68	>1	260/620
2.2 К-т швидкої ліквідності	0.64	1.87	1.23	191.27	0.6-0.8	Ф1: (260-100-110-120-130-140)/620
2.3 К-т абсолютної ліквідності	0.01	0.06	0.04	366.11	>0,2 Збільшення	Ф1: (220+230+240)/620
2.4. Чистий оборотний капітал, тис. грн..	-8527.90	30290.40	38818.30	-455.19	>0 Збільшення	Ф1: 260-620
Оцінка платоспроможності (фінансової стійкості)
3.1. К-т автономії	0.23	0.18	-0.05	-22.44	>0.5	380/640
3.2. К-т фінансування (співвіднош. позикових та власних коштів)	3.27	4.51	1.24	37.78	<1 Зменшення	Ф1: (430+480+620+630)/380
3.3. К-т забезпечення власними оборотними засобами	-0.28	0.52	0.80	-285.32	>0.1	Ф1: (260-620)/260
3.4. К-т маневреності власного капіталу	-0.49	1.52	2.01	-409.62	>0 Збільшення	(260-620)/380
Оцінка ділової активності
4.1. К-т оборотності активів	4,61	3,44	-1,17	-25,37	Збільшення	ф2: 035/ф1:280
4.2. К-т оборотності кредиторської заборгованості	9,25	26,89	17,64	190,70	Збільшення	ф2: 035/ф1: сума від 520 до 600
4.3. К-т оборотності дебіторської заборгованості	9	6,36	-2,64	-29,33	Збільшення	ф2: 035/ф1: сума від 150 до 210
4.4. К-т оборотності матеріальних запасів	50,32	54,44	4,12	8,19	Збільшення	ф2: 040/ф1: сума від 100 до 140
4.5. К-т оборотності власного капіталу	19,69	18,96	-0,73	-3,71	Збільшення	ф2:035/ ф1:380
4.6. Коефіцієнт оборотності основних засобів	4,84	5,02	0,18	3,72	Збільшення	ф2:035/ ф1:031
Оцінка прибутковості (рентабельності)
1. Рентабельність продукції, %	2,48	3,52	1,04	х	>0 Збільшення	ф2: (100+090-060)/(040+070+080)
2. Рентабельність активів підприємства, %	1,85	2,33	0,48	х	>0 Збільшення	ф2:220/ ф1:280
3. Рентабельність власного капіталу, %	7,89	12,83	4,94	х	>0 Збільшення	ф2:220/ ф1:380
4. Рентабельність діяльності (продажу), %	0,4	0,68	0,28	х	>0 Збільшення	ф2:220/ф2:35

Коефіцієнт зносу основних засобів на кінець року зріс на 12,78%, що є негативною тенденцією для підприємства.

Коефіцієнт поточної ліквідності в 2009 році був менше нормативу і становив 0,78, в 2010 році коефіцієнт збільшився до 2.07, що є позитивним для підприємства. Коефіцієнт швидкої ліквідності в 2009 році відповідав нормативу і становив 0,64, в 2010 році збільшився до 1,87, вийшовши за рамки нормативу. Коефіцієнт абсолютної ліквідності менший за норматив в обох роках: в 2009 році лише 1% від суми поточних зобов'язань підприємство спроможне погасити негайно, в 2010 лише 6%. Чистий оборотний капітал у звітному періоді зріс на 38818,3 тис. грн..

Коефіцієнт автономії зменшився з 0,23 до 0,18 і вказує на те, що у 2010 році лише 18% активів підприємства сформовані за рахунок власних коштів. Коефіцієнт фінансування зріс з 3,27 до 4,51, що є негативною тенденцією для підприємства, оскільки в звітному році позикові кошти становлять аж 45,1% від величини власного капіталу хлібокомбінату. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами в 2009 році був менше нормативу і становив -0,28, в 2010 році коефіцієнт збільшився до 0,52, що є позитивним результатом для підприємства. Коефіцієнт маневреності власного капіталу у звітному періоді досяг 1,52.

Коефіцієнт оборотності активів у звітному періоді зменшився до 3,44 оборотів за рік також зменшився коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості до 6,36 оборотів та коефіцієнт оборотності власного капіталу до 18,96 оборотів, що є негативним наслідком. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості у 2010 році збільшився до 26,89 оборотів за рік, коефіцієнт оборотності матеріальних запасів до 54,44 оборотів та коефіцієнт оборотності основних засобів до 5,02 оборотів.

В зміні показників рентабельності спостерігається позитивна тенденція. Так у 2010 році рентабельність продукції зросла до 3,52%, рентабельність активів підприємства зросла до 2,33%, рентабельність власного капіталу зросла до 12,83% та рентабельність продажу зросла до 0,68%.

2.3 Оцінка персоналу підприємства

Для оцінки персоналу підприємства необхідно проаналізувати кількість працівників за якісним складом, ефективність використання кадрів, продуктивність праці, виробіток, трудомісткість та фондоозброєність.

Оцінімо склад кадрів на Хлібокомбінаті №10.

Таблиця 2.10

Кількість працівників за якісним складом (Цех№1)

Показник	2009	2010	Відхилення
	Кільк. прац.	Структура,%	Кільк. прац.	Структура,%	Абсол.	Відн, %
1.Середньоспискова чисельність, чол.	810	100	807	100	-3	-0,37
2. Кількість працюючих у віці (років): - 15-34	264	32,59	270	33,46	6	2,27
- 34-50	236	29,14	284	35,19	48	20,34
- 50-54	143	17,65	154	19,08	11	7,69
- 54-59	167	20,62	99	12,27	-68	-40,72
3. Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітнім рівнем: - неповна та базова вища освіта	145	17,90	188	23,30	43	29,66
- повна вища освіта	146	18,02	155	19,21	9	6,16
4. Кількість працівників, які отримують пенсію, всього	152	18,77	152	18,84	0	0,00
в тому числі: - за вислугу років	-		-
- за віком	120	14,81	119	14,75	-1	-0,83
- по інвалідності	32	3,95	33	4,09	1	3,13

У звітному періоді середня спискова чисельність в Цеху№1 зменшилась на 3 особи або на 0,37%.

У віковій структурі персоналу на 2009 рік найбільшу частку займали працівники віком 15-34 роки 32,59% та особи найбільш продуктивного віку (34-50 роки) 29,14%, вагому частку займали працівники перед пенсійного віку (54-59 роки) 20,62%. Після руху кадрів у 2010 році частка осіб віком 34-50 років зросла до 35,19%, а частка осіб перед пенсійного значно скоротилася до 12,27% від загальної кількості працюючих.

В 2009 році частка працівників з неповною та базовою вищою освітою становила 17,9%, з повною вищою освітою 18,02%. У 2010 році кількість працівників, які мають вищу освіту зросла. Так, кількість працівників з неповною та базовою вищою освітою зросла на 29,66%, кількість працівників з повною вищою освітою зросла на 6,16%. Частка працівників з неповною та базовою вищою освітою в 2010 році становить 23,3%, з повною вищою освітою 19,21%.

У кількості працівників, які отримують пенсію в 2010 році порівняно з 2009 роком особливих змін не відбулося. На 2010 рік частка працівників, які отримують пенсію за віком склала 14,75%, частка працівників, що отримують пенсію по інвалідності - 4,09%.

Таблиця 2.11

Кількість працівників за якісним складом (Цех№2)

Показник	2009	2010	Відхилення
	Кільк. прац.	Структура,%	Кільк. прац.	Структура,%	Абсол.	Відн, %
1.Середньоспискова чисельність, чол.	276	100	277	100	1	0,36
2. Кількість працюючих у віці (років): - 15-34	74	26,81	67	24,19	-7	-9,46
- 34-50	105	38,04	95	34,30	-10	-9,52
- 50-54	57	20,65	59	21,30	2	3,51
- 54-59	40	14,49	56	20,22	16	40,00
3. Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітнім рівнем: - неповна та базова вища освіта	57	20,65	55	19,86	-2	-3,51
- повна вища освіта	32	11,59	33	11,91	1	3,13
4. Кількість працівників, які отримують пенсію, всього	56	20,29	57	20,58	1	1,79
в тому числі: - за вислугу років	1	0,36	1	0,36	0	0,00
- за віком	43	15,58	42	15,16	-1	-2,33
- по інвалідності	12	4,35	14	5,05	2	16,67

У звітному періоді середня спискова чисельність в Цеху№2 збільшилась на 1 особу або на 0,36%.

У віковій структурі персоналу на 2009 рік найбільшу частку займали особи найбільш продуктивного віку (34-50 роки) 38,04%, працівники віком 15-34 роки 26,81% , найменшу частку займали працівники перед пенсійного віку (54-59 роки) 14,49%. Після руху кадрів у 2010 році частка осіб віком 34-50 років зменшилась до 34,3%, а частка осіб перед пенсійного навпаки зросла до 20,22% від загальної кількості працюючих, що створює негативний вплив на рівень продуктивності праці.

В 2009 році частка працівників з неповною та базовою вищою освітою становила 20,65%, з повною вищою освітою 11,59%. У 2010 році кількість працівників, які мають вищу освіту зменшилась. Так, кількість працівників з неповною та базовою вищою освітою зменшилась на 3,51%, а кількість працівників з повною вищою освітою зросла на 3,13%. Частка працівників з неповною та базовою вищою освітою в 2010 році становить 19,86%, з повною вищою освітою 11,91%.

У кількості працівників, які отримують пенсію в 2010 році порівняно з 2009 роком особливих змін не відбулося. На 2010 рік частка працівників, які отримують пенсію за вислугу років становить 0,36%, частка працівників, які отримують пенсію за віком склала 15,16%, частка працівників, що отримують пенсію по інвалідності - 5,05%.

Оцінимо ефективність використання кадрів на підприємстві. [10]

Таблиця 2.12

Вихідні дані для оцінки ефективності використання кадрів на підприємстві

Показник	Цех №1	Цех№2
	2009	2010	2009	2010
1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	810	807	276	277
2. Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол.	79	225	16	49
3. Кількість працівників, що звільнились, чол.	125	226	32	51
4. Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол.	82	161	13	32

Розрахуємо ефективність використання кадрів за наступними показниками:

1) Коефіцієнт обороту з прийому персоналу:

(2.10)

Цех №1:

У зв'язку зі збільшенням кількості прийнятого на роботу персоналу, коефіцієнт обороту з прийому у звітному періоді збільшився на 0,1813.

Цех №2:

У звітному періоді коефіцієнт обороту з прийому збільшився на 0,1189 через збільшення кількості прийнятих на роботу працівників.

2) Коефіцієнт обороту зі звільнення:

(2.11)

Цех №1:

У зв'язку зі збільшенням кількості звільнених працівників, коефіцієнт обороту зі звільнення у звітному періоді збільшився на 0,126.

Цех №2:

У звітному періоді коефіцієнт обороту з прийому збільшився на 0,068 через збільшення кількості працівників, що звільнились.

3) Коефіцієнт плинності кадрів:

(2.12)

Цех №1:

У звітному періоді коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 0,1, що є негативним для підприємства та свідчить про неефективне виробництво.

Цех №2:

Коефіцієнт плинності кадрів у звітному періоді збільшився на 0,069, що є негативним наслідком для підприємства та свідчить про незацікавленість працівників в роботі.

Маємо наступні дані про ефективність використання персоналу:

Таблиця 2.13

Таблиця показників використання персоналу

Показники ефективності використання персоналу	Цех №1	Цех№2
	2009	2010	2009	2010
Коефіцієнт обороту з прийому персоналу	0,0975	0,2788	0,0580	0,1769
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,154	0,280	0,116	0,184
Коефіцієнт плинності кадрів	0,1	0,2	0,047	0,116

Отримані дані свідчать про неефективне використання кадрів підприємства. Зростаюча тенденція плинності кадрів свідчить про неефективне виробництво та незацікавленість працівників в роботі, а також про нездоровий клімат в колективі.

Важливою передумовою визначення результативності праці є правильне обчислення рівня і динаміки продуктивності праці в усіх сферах економіки.

Вимірювання продуктивності праці має ґрунтуватися на розумінні економічного її змісту, визначенні показників, які можуть характеризувати рівень продуктивності праці у часі і просторі.

Продуктивність праці вимірюється відношенням обсягу виробленої продукції до затрат праці (середньооблікової чисельності персоналу).

Залежно від прямого або оберненого відношення маємо два показники: виробіток і трудомісткість. [40]

Вихідні данні для розрахунку представлені в таблиці.

Таблиця 2.14

Вихідні дані для оцінки результативності праці

Показник	Цех№1	Цех№2
	2009	2010	2009	2010
1. Продукція варт., тис. грн.	195890,0	192438,3	54424,0	59605,3
2. Продукція натур., тон.	54597,3	53400,2	17989,2	19789,9
3. Середня спискова чисельність працівників,чол.	810	807	276	277
4. У тому числі робітників, чол.	674	674	226	230
5. Число відпрацьованих людино-годин працівниками	1478339	1511486	487814	503226
6. Число відпрацьованих людино-годин робітниками	1234430	1268889	398507	416411
7. Частка робітників у складі працівників основної діяльності.	0,83	0,84	0,82	0,83

Виробіток:

1) Середній річний виробіток працюючого в натуральному та вартісному вигляді:

(2.13)

W- виробіток, показник,що характеризує рівень продуктивності праці,

Q- обсяг виробництва продукції підприємства,

Ч- чисельність працівників.

- По цеху №1 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

У звітному періоді виробіток одного працюючого в вартісному вигляді зменшився на 3,38 тис. грн. через зменшення вартісного обсягу продукції .

- По цеху №1в натуральному вигляді:

тон.

тон.

У звітному періоді виробіток одного працюючого в натуральному вигляді зменшився на 1,23 тон. У зв'язку зі зменшенням натурального обсягу продукції .

- По цеху №2 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

У звітному періоді виробіток одного працюючого в вартісному вигляді збільшився на 17,99 тис. грн. через збільшення вартісного обсягу продукції .

- По цеху №2 в натуральному вигляді:

тон.

тон.

У звітному періоді виробіток одного працюючого в натуральному вигляді збільшився на 6,26 тон. У зв'язку зі збільшенням натурального обсягу продукції .

2) Середній річний виробіток робітника в натуральному та вартісному вигляді:

- По цеху №1 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

Середній річний виробіток на одного робітника у звітному періоді зменшився на 5,14 тис. грн.

- По цеху №1в натуральному вигляді:

тон.

тон.

У звітному періоді виробіток одного робітника в натуральному вигляді зменшився на 1,78 тон. у зв'язку зі зменшенням натурального обсягу продукції .

- По цеху №2 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

У звітному періоді виробіток одного робітника в вартісному вигляді збільшився на 18,35 тис. грн. через збільшення вартісного обсягу продукції

- По цеху №2 в натуральному вигляді:

тон.

тон.

Середній річний виробіток на одного робітника у звітному періоді збільшився на 6,44 тон.

3) Середньогодинний виробіток працівника в натуральному та вартісному вигляді:

(2.14)

Q- обсяг виробництва продукції підприємства,

T- загальні витрати праці на виробництво продукції.

- По цеху №1 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

В вартісному вигляді спостерігається зменшення виробітку на 0,006 тис. грн.

- По цеху №1в натуральному вигляді:

тон.

тон.

В натуральному вигляді відбулося зменшення виробітку на 0,0016 тон. через зменшення натурального обсягу виробництва.

- По цеху №2 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

В вартісному вигляді спостерігається зростання виробітку на 0,006 тис. грн.

- По цеху №2 в натуральному вигляді:

тон.

тон.

В натуральному вигляді відбулося збільшення виробітку на 0,0024 тон.

4) Середньогодинний виробіток робітника в натуральному та вартісному вигляді:

- По цеху №1 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

В вартісному вигляді спостерігається зменшення виробітку на 0,007 тис. грн.

- По цеху №1в натуральному вигляді:

тон.

тон.

В натуральному вигляді відбулося зменшення виробітку на 0,002 тон. через зменшення натурального обсягу виробництва.

- По цеху №2 в вартісному вигляді:

тис. грн.

тис. грн.

В вартісному вигляді спостерігається зростання виробітку на 0,006 тис. грн.

- По цеху №2 в натуральному вигляді:

тон.

тон.

В натуральному вигляді відбулося збільшення виробітку на 0,002 тон.

Зведемо основні показники в таблицю:

Таблиця 2.15

Показники виробітку

Показник	Цех№1	Цех№2
	2009	2010	2009	2010
1.Середній річний виробіток одного працюючого варт., тис. грн.	241,84	238,46	197,19	215,18
2.Середній річний виробіток одного працюючого натур.,тон.	67,40	66,17	65,18	71,44
3. Середній річний виробіток робітника варт., тис. грн.	290,64	285,5	240,8	259,15
4. Середній річний виробіток робітника натур.,тон.	81,01	79,23	79,60	86,04
5. Середньогодинний виробіток одного працюючого варт., тис. грн.	0,133	0,127	0,112	0,118
6. Середньогодинний виробіток одного працюючого натур., тон.	0,0369	0,0353	0,0369	0,0393
7. Середньогодинний виробіток робітника варт., тис. грн.	0,159	0,152	0,137	0,143
8.Середньогодинний виробіток робітника натур., тон.	0,044	0,042	0,045	0,047

Трудомісткість - це обернений показник рівня продуктивності праці, що характеризується кількістю робочого часу, витраченого на виробництво одиниці продукції та розраховується за формулою:

(2.15)

Tp- трудомісткість,

Q- обсяг виробництва продукції підприємства,

T- загальні витрати праці на виробництво продукції.

- По цеху №1:

людино-год на 1т.

людино-год на 1т.

Виходячи з розрахунків у звітному періоді трудомісткість по цеху №1 зросла на 1,22 людино-години на 1 т. або на 4,51%, що є негативним для підприємства.

- По цеху №2:

людино-год на 1т.

людино-год на 1т.

По цеху №2 трудомісткість у звітному періоді зменшилась на 1,69 людино-години на 1 т або на 6,23%, що є позитивним наслідком для підприємства.

Проведемо факторний аналіз динаміки продуктивності праці на Хлібокомбінаті №10 (цех №1)

Таблиця 2.16

Вихідні дані для факторного аналізу динаміки продуктивності праці

Показник	2009 р.	2010р.	Відхилення звітного року від базового
			абсолютне, т	відносне, %
Обсяг виробництва (Q), т	54597,3	53400,2	-1197,1	-2,19
Середньооблікова чисельність працівників (Ч), осіб	810	807	-3	0,37

З наведеної вище таблиці видно, що обсяг виробництва у звітному періоді зменшився, але і чисельність робітників знизилась. Якби чисельність робітників залишилась незмінною, або збільшилась, ми могли б стверджувати, що виробництво зменшилось лише за рахунок зменшення продуктивності праці. Оскільки чисельність працівників теж зменшилась, то на якусь частину зниження виробництво вплинув цей фактор. Розрахуємо зміну обсягу виробництва за рахунок цих факторів [16]:

- за рахунок зниження продуктивності праці

?Qw=(W1- W0)*Ч1=(53400,2:807 - 54597,3:810)*807= - 992,61 (т) (2.16)

- за рахунок зменшення чисельності працівників

?QЧ=(Ч1 - Ч0)*W0=(807 - 810)*(54597,3:810) = - 202,2 (т) (2.17)

Розрахунок частки зменшення обсягу виробництва:

- за рахунок зниження продуктивності праці

992,61/1197,1=0,83= - 83%

- за рахунок зниження чисельності робітників

202,2/1197,1=0,17= - 17%.

Висновок: обсяг виробництва знизився на 1197,1 т. З них 83% за рахунок зниження продуктивності праці, 17% за рахунок зниження чисельності працівників.

Факторний аналіз динаміки продуктивності праці на підприємстві (цех №2)

кадровий персонал політика

Таблиця 2.17

Вихідні дані для факторного аналізу динаміки продуктивності праці

Показник	2009 р.	2010р.	Відхилення звітного року від базового
			абсолютне, т	відносне, %
Обсяг виробництва (Q), т	17989,2	19789,9	1800,7	10,01
Середньооблікова чисельність працівників (Ч), осіб	276	277	1	0,36

З наведеної вище таблиці видно, що обсяг виробництва у звітному періоді збільшився. Частина приросту обсягу виробництва досягнута за рахунок збільшення чисельності працівників, інша - за рахунок продуктивності праці. Розрахуємо зміну обсягу виробництва за рахунок цих факторів:

- за рахунок підвищення продуктивності праці

?Qw=(W1- W0)*Ч1=(19789,9:277 - 17989,2:276)*277= 1734,02 (т)

- за рахунок збільшення чисельності працівників

?QЧ=(Ч1 - Ч0)*W0=(277 - 276)*( 17989,2:276) = 65,18 (т)

Розрахунок частки приросту обсягу виробництва:

- за рахунок підвищення продуктивності праці

1734,02/1800,7=0,96= 96%

- за рахунок збільшення чисельності робітників

65,18/1800,7=0,04= 4%.

Висновок: обсяг виробництва зріс на 1800,7 т. З них 96% за рахунок підвищення продуктивності праці, 4% за рахунок збільшення чисельності працівників.

Вплив матеріально-технічних факторів на рівень продуктивності праці можна охарактеризувати показником фондоозброєності.

Фондоозброєність - це показник оснащеності праці виробничими основними фондами. Визначається відношенням середньорічної балансової вартості виробничих основних фондів до середньооблікової чисельності робітників або працівників.

(2.18)

тис. грн./людину

тис. грн./людину

Отже, оснащеність праці виробничими основними фондами на хлібокомбінаті у звітному році зменшилась на 0,54 тис. грн./людину або на 1,37%.

Розглянемо склад та структуру фонду заробітної плати та середньої заробітної плати працюючих на Хлібокомбінаті №10 за 2009 та 2010 роки по Цеху №1 та Цеху №2.

Таблиця 2.18

Склад фонду оплати праці та середньомісячна заробітна плата працюючих на Хлібокомбінаті №10 (Цех №1)

Показник	2009	2010	Відхилення
	Сума	Структура,%	Сума	Структура,%	Абсол.	Відн, %
1.Фонд оплати праці, тис. грн.	33223,2	100	34094,3	100	871,10	2,62
1.1 В т.ч. фонд основної заробітної плати, тис. грн.	12980,2	39,07	14077	41,28	1096,80	8,45
1.2 Фонд додаткової заробітної плати, тис. грн.	18482	55,63	18174	53,31	-308,00	-1,67
1.3 Інші заохочувальні і компенсаційні виплати, тис. грн.	1761	5,3	1843,3	5,41	82,30	4,67
2. Середньооблікова чисельність працівників, осіб	810	х	807	х	-3,00	-0,37
3. Середньомісячна зарплата одного працівника основної діяльності, грн.	3403,25	100	3512,98	100	109,73	3,22
3.1 Основна заробітна плата, грн.	1330	39,07	1450,16	41,28	120,16	9,03
3.2 Додаткова заробітна плата,грн.	1893	55,63	1872,77	53,31	-20,23	-1,07
3.3 Інші заохочувальні і компенсаційні витрати, грн.	180,25	5,3	190,05	5,41	9,80	5,44

У 2010 році фонд оплати праці зріс на 871 тис. грн. або на 2,62%. Це зумовлено тим, що у вересні 2010р. відбулося підвищення мінімальної заробітної плати і як наслідок - підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів. В структуру фонду заробітної плати в 2009 році найбільшу частку становила додаткова заробітна плата 55,63%, основна заробітна плата становила 39,07%, заохочувальні та компенсаційні виплати - 5,3%. В 2010 році відбувся перерозподіл коштів: частка додаткової заробітної плати зменшилась до 53,31%, частка основної заробітної плати зросла до 41,28%. Середньомісячна зарплата одного працівника основної діяльності зросла на 109,73 грн. або на 3,22%.

Таблиця 2.19

Склад фонду оплати праці та середньомісячна заробітна плата працюючих на Хлібокомбінаті №10 (Цех №2)

Показник	2009	2010	Відхилення
	Сума	Структура,%	Сума	Структура,%	Абсол.	Відн, %
1.Фонд оплати праці, тис. грн.	9766,3	100	10291,7	100	525,40	5,38
1.1 В т.ч. фонд основної заробітної плати, тис. грн.	3760	38,5	4341,5	42,19	581,50	15,47
1.2 Фонд додаткової заробітної плати, тис. грн.	5435	55,65	5368,5	52,16	-66,50	-1,22
1.3 Інші заохочувальні і компенсаційні виплати, тис. грн.	571,3	5,85	581,7	5,65	10,40	1,82
2. Середньооблікова чисельність працівників, осіб	276	х	277	х	1,00	0,36
3. Середньомісячна зарплата одного працівника основної діяльності, грн.	2931,40	100	3080,84	100	149,44	5,10
3.1 Основна заробітна плата, грн.	1129	38,5	1299,84	42,19	170,84	15,13
3.2 Додаткова заробітна плата,грн.	1631,4	55,65	1607	52,16	-24,40	-1,50
3.3 Інші заохочувальні і компенсаційні витрати, грн.	171	5,85	174	5,65	3,00	1,75

У 2010 році фонд оплати праці зріс на 525,4 тис. грн. або на 5,38%. Це зумовлено тим, що у вересні 2010р. відбулося підвищення мінімальної заробітної плати і як наслідок - підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів. В структуру фонду заробітної плати в 2009 році найбільшу частку становила додаткова заробітна плата 55,65%, основна заробітна плата становила 38,5%, заохочувальні та компенсаційні виплати - 5,85%. В 2010 році відбувся перерозподіл коштів: частка додаткової заробітної плати зменшилась до 52,16%, частка основної заробітної плати зросла до 42,19%. Середньомісячна зарплата одного працівника основної діяльності зросла на 149,44 грн. або на 5,1%.

Проведемо оцінку співвідношення темпів зростання продуктивності праці і заробітної плати. Для розширеного виробництва, отримання прибутку і рентабельності потрібно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджували темпи зростання її оплати. Якщо цей принцип не виконується, то виникають перевитрати фонду оплати праці, підвищення собівартості продукції і відповідно зменшення суми прибутку. Зміна середньої заробітної плати працюючих за той чи інший відрізок часу (рік, місяць, тиждень, годину) характеризується її індексом (І с. з), який визначається відношенням середньої зарплати за звітний період до середньої зарплати в базисному періоді:

(2.19)

Аналогічно розраховується індекс продуктивності праці (І п. п.)

(2.20)

Цех №1: якщо порівняти дані про середньорічну заробітну плату працюючих в 2010році з відповідними даними 2009 року, то можна побачити, що індекс середньої заробітної плати в цьому випадку становитиме:

Індекс продуктивності праці в цьому випадку становитиме:

Про випередження темпів зростання продуктивності праці над темпами зростання середньої заробітної плати можна свідчити по коефіцієнту випередження (К вип..), який визначається відношенням індексу продуктивності праці (І п.п.) до індексу середньої заробітної плати (І с.з):

(2.21)

В даному випадку коефіцієнт випередження становитиме:

Для визначення суми економії чи перевитрати (Е) фонду зарплати в зв`язку із зміною співвідношень між темпами зростання продуктивності праці її оплати можна використати формулу:

(2.22)

З наведених розрахунків випливає, що на Хлібокомбінаті №10 в 2010 році темпи зростання продуктивності праці працюючих були нижчими за темпи зростання оплати праці.

Таким чином перевитрати по фонду заробітної плати в 2010 році поряд з 2009 роком становили:

тис. грн.

Дані розрахунків вказують на те, що на підприємстві не досить повно використовувались резерви зростання продуктивності праці і були недоліки в організації і оплаті і праці, тому перевитрати по фонду заробітної плати скали 1456,46 тис. грн.

Цех №2: якщо порівняти дані про середньорічну заробітну плату працюючих в 2010році з відповідними даними 2009 року, то можна побачити, що індекс середньої заробітної плати в цьому випадку становитиме:

Індекс продуктивності праці в цьому випадку становитиме:

Коефіцієнт випередження становитиме:

Сума економії (Е) фонду зарплати в зв`язку із зміною співвідношень між темпами зростання продуктивності праці її оплати складає:

тис. грн.

Більш високі темпи зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання оплати праці сприяли економії фонду оплати праці на суму 401,87 тис. грн.

Тепер перерахуємо отримані показники, взявши продуктивність праці в натуральному вимірі.

Цех №1: Індекс середньої заробітної плати в цьому випадку становитиме:

Індекс продуктивності праці в цьому випадку становитиме:

Коефіцієнт випередження становитиме:

З наведених розрахунків випливає, що на Хлібокомбінаті №10 в 2010 році темпи зростання продуктивності праці працюючих були нижчими за темпи зростання оплати праці. Таким чином перевитрати по фонду заробітної плати в 2010 році поряд з 2009 роком становили:

тис. грн.

Дані розрахунків вказують на те, що на підприємстві не досить повно використовувались резерви зростання продуктивності праці і були недоліки в організації і оплаті і праці, тому перевитрати по фонду заробітної плати скали 1655,06 тис. грн.

Цех №2: Індекс середньої заробітної плати в цьому випадку становитиме:

Індекс продуктивності праці в цьому випадку становитиме:

Коефіцієнт випередження становитиме:

Сума економії фонду зарплати в зв`язку із зміною співвідношень між темпами зростання продуктивності праці її оплати :

тис. грн.

Таким чином, більш високі темпи зростання продуктивності праці порівняно з темпами зростання оплати праці сприяли економії фонду оплати праці на суму 450,87 тис. грн.

Проаналізувавши вищенаведені розрахунки, можна зробити висновок, що при розрахунку продуктивності праці в вартісному виразі перевитрати фонду оплати праці в Цеху№1склали 1456,46 тис. грн. В Цеху№2 економія фонду заробітної плати скала 401,87 тис. грн. Але при розрахунку продуктивності праці в натуральному виразі, в Цеху№1 перевитрати по фонду заробітної плати скали 1655,06 тис. грн., а економія фонду заробітної плати по Цеху№2 - 450,87 тис. грн.. Така різниця в економії зумовлена тим, що відбулося підвищення мінімальної заробітної плати і як наслідок - підвищення розмірів годинних тарифних ставок і посадових окладів, зросла вартість реалізованої продукції, а резерви зростання продуктивності праці використовувались не досить повно.

Таблиця 2.20

Основні показники оцінки персоналу підприємства

Показник	Цех№1	Цех№2
	2009	2010	2009	2010
Середньорічна чисельність працюючих, чол.	810	807	276	277
Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол.	79	225	16	49
Кількість працівників, що звільнились, чол.	125	226	32	51
Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол.	82	161	13	32
Коефіцієнт обороту з прийому персоналу	0,0975	0,2788	0,0580	0,1769
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,154	0,280	0,116	0,184
Коефіцієнт плинності кадрів	0,1	0,2	0,047	0,116
Середній річний виробіток одного працюючого варт., тис. грн.	241,84	238,46	197,19	215,18
Середній річний виробіток одного працюючого натур.,тон.	67,40	66,17	65,18	71,44
Середній річний виробіток робітника варт., тис. грн.	290,64	285,5	240,8	259,15
Середній річний виробіток робітника натур.,тон.	81,01	79,23	79,60	86,04
Середньогодинний виробіток одного працюючого варт., тис. грн.	0,133	0,127	0,112	0,118
Середньогодинний виробіток одного працюючого натур., тон.	0,0369	0,0353	0,0369	0,0393
Середньогодинний виробіток робітника варт., тис.грн.	0,159	0,152	0,137	0,143
Середньогодинний виробіток робітника натур., тон.	0,044	0,042	0,045	0,047
Трудомісткість, людино-год на 1т.	27,08	28,3	27,12	25,43

2.4 Аналіз кадрової політики підприємства

Реалізація кадрової політики, в основному, покладається на відділ кадрів, який у своїй роботі керується «Положенням про відділ кадрів хлібокомбінату», документованою процедурою «Управління персоналом», робочими інструкціями, законодавчими актами та нормами колективного договору.

Принципи кадрової політики відображені в Статуті підприємства, правилах внутрішнього трудового розпорядку, в положеннях про оплату праці, про соціальні гарантії працівникам підприємства згідно з колективним договором. Умови колективного договору поширюються на всіх працюючих на підприємстві.

Планування людських ресурсів базується на стратегічних та поточних планах розвитку комбінату, спрямованих на реалізацію політики підприємства з урахуванням даних про обсяги виробництва, норми обслуговування виробничих процесів, вимог до кваліфікації.

Підходи до приймання і переміщення працівників, розвитку і вдосконалення кадрового потенціалу визначаються з урахуванням вимог штатного розкладу, набутого досвіду, результатів діяльності процесу «Управління персоналом» та щорічного аналізу результативності системи управління з боку керівництва. Дії щодо приймання та пересування працівників здійснюються у відповідності з вимогами робочої інструкції «Порядок приймання на роботу та переведення персоналу».

З метою визначення рівня професійної підготовки, ділових якостей, творчих можливостей, планів щодо кар'єрного росту, періодично проводиться атестація фахівців. В співбесіді під час атестації визначається також рівень задоволеності працівника умовами праці, політикою та стратегією підприємства, рівнем заробітної плати, займаною посадою та кадровою політикою.

Розвиток досконалості підприємства передбачає і вдосконалення персоналу. Для розвитку і підвищення знань та компетенції персоналу на підприємстві ведеться постійна робота з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу. Планування цієї діяльності на Хлібокомбінаті №10 ведеться, виходячи з політики та стратегії підприємства з урахуванням потреб підрозділів та побажань самого персоналу. Заявки на навчання та підвищення кваліфікації подаються до 25 грудня перед початком нового навчального року та до 25 червня поточного року. На підставі цих замовлень складається план навчання, який узгоджується з керівниками підрозділів та затверджується на засіданні Координаційної ради. Паралельно затверджується Реєстр навчальних закладів, графік підвищення кваліфікації керівних працівників та спеціалістів підприємства на поточний рік.

На підприємстві проводяться такі види внутрішнього професійного навчання робітників:

- підготовка, перепідготовка робітників;

- підвищення кваліфікації робітників;

- підвищення кваліфікації робітників, які виконують роботи з підвищеною небезпекою.

Однією із форм підвищення професійного рівня робітників є наставництво. Наставників виробничого навчання підбирають і призначають з числа робітників, які працюють не менше 3-х років за професією і користуються авторитетом серед колег по роботі. Склад наставників виробничого навчання та фахівців-консультантів призначається та затверджується наказом по підприємству.

Для консультацій з теоретичних дисциплін і спецтехнологій, обладнання, охорони праці, основ ринкової економіки та основ трудового законодавства - призначаються керівники та провідні фахівці підприємства.

Базою для виробничого навчання робітників на підприємстві є їх робочі місця. Відповідальні за організацію процесу навчання - майстер виробничого навчання та начальник відділу кадрів.

В 2010 році на Хлібокомбінаті №10 по Цеху №1 первинну професійну підготовку на виробництві отримало 23 особи, професійну підготовку в професійних навчальних закладах пройшло 9 осіб, перепідготовку безпосередньо на виробництві - 7 осіб. Кількість робітників, які підвищили кваліфікаційний розряд - 18 осіб. По Цеху №2 перепідготовку безпосередньо на виробництві пройшло 22 особи. Кількість робітників, які підвищили кваліфікаційний розряд - 7 осіб.

В 2010 році по Цеху №1 підвищило кваліфікацію у навчальних закладах 11 керівників, 6 професіоналів та фахівців, 1 технічний службовець. По Цеху №2 підвищило кваліфікацію безпосередньо на виробництві 11 професіоналів та фахівців. Підвищило кваліфікацію у навчальних закладах 2 керівники, 4 професіонали та фахівці.

Планування роботи з поліпшення умов праці в рамках підприємства здійснюється у формі довгострокових програм, перспективних і поточних планів. При плануванні роботи з поліпшення умов праці використовуються матеріали атестації робочих місць за умовами праці; комплексні заходи щодо досягнення нормативів безпеки, гігієни праці та виробничої санітарії; матеріали розслідування нещасних випадків, професійних захворювань та аварій тощо. В 2009 році після виконання ряду заходів направлених на поліпшення умов праці було проведено переатестацію робочих місць з несприятливими умовами праці - по цеху №1 - 24 місця, по цеху №2 - 15 місць, за результатами переатестацій видано наказ №278-В від 21.07.09. Всі робочі місця хлібокомбінату атестовані. Крім того атестовані робочі місця інвалідів: цех №1 - 24 місця (2001-02рр.), цех №2 - 10 місць (2005р.).

Трудові досягнення персоналу та його участь у процесах управління підприємством, удосконалення якості продукції, процесів, підходів, ініціативи та творча діяльність всіляко визнаються та заохочуються. Система заохочення персоналу на Хлібокомбінаті №10 направлена на підтримання у персоналу почуття задоволення і складається із:

- системи морального заохочення;

- системи матеріального заохочення.

Форми морального заохочення - пересування по службі, нагородження грамотами хлібокомбінату, АТ «Київхліб», Держдепартаменту продовольства України, винесення подяки головою райдержадміністрації, Київським міським головою, надання для користування засобів мобільного зв'язку, відрядження на виставки, відзначення та оцінка діяльності на зборах, у звітах, публікація про заслуги працівника в пресі.

На підприємстві застосовуються такі види матеріального заохочування:

- винагорода за підсумками роботи за рік;

- винагорода за вислугу років (стаж роботи);

- винагорода за відкриття, винаходи і раціоналізаторські пропозиції;

- премії за сприяння винахідництву, за створення, освоєння та впровадження нової техніки, за введення в дію в строк і достроково виробничих потужностей і об'єктів будівництва;

- одноразові заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань, до ювілейних (55 років - жінкам, 60 років - чоловікам) дат, до свят, - як у грошовій, так і натуральній формі;

- матеріальна допомога на оздоровлення, поховання членів сім'ї та інші виплати.

Працівникам, які сумлінно і добросовісно виконують свої обов'язки, беруть активну участь у вдосконаленні процесів, роботі з якості, надаються в першу чергу переваги та пільги в сфері соціально-культурного та побутового обслуговування (путівки в санаторії, будинки відпочинку і т.д.), таким працівникам надаються також переваги при просуванні по роботі.

Для підвищення рівня задоволеності персоналу застосовуються ще й такі види мотивації, як:

- надання позики на придбання житла;

- оздоровлення дітей робітників під час літних та зимових канікул;

- подарунки дітям до Новорічних свят;

- проведення вечорів відпочинку;

- перевезення робітників, що працюють у змінному режимі, від станції метро до підприємства у вечірні години.

2.5. Охорона праці

У комплексі заходів соціального захисту особливе місце посідає охорона праці. У відповідності з законом України «Про охорону праці», Кодексом законів про працю та інших нормативних актів на хлібокомбінаті у 1999 році розроблена та введена у дію система управління охороною праці (СУОП). Діяльність у рамках СУОП була регламентована стандартом підприємства СТП 1.8.10-2.001-99. У 2003 році цей стандарт був переглянутій і з 1 січня 2004 року функціонування підприємства у сфері охорони праці здійснюється у рамках стандарту СТП 1.8.10-2.001-03 - СТП 1.8.10-2.023-03. Головна мета СУОП - забезпечення безпеки, збереження здоров'я, працездатності персоналу під час праці - досягається за рахунок попередження виробничого та невиробничого травматизму, професійного захворювання та аварій; оптимізації виробничих умов праці. Одним з важливих показників процесу «Виробниче середовище», в рамках якого працює служба охорони праці комбінату, визначений такий показник, як «кількість нещасних випадків, пов'язаних з виробництвом».

Права персоналу та обов'язки адміністрації щодо охорони праці, види піклування та відшкодування у разі незадовільних умов закріплені Колективним договором. У відповідності з Колективним договором на підприємстві гарантовані і інші види соціального захисту. Так, за рахунок коштів підприємства організовуються обов'язкові медичні огляди всіх працюючих (1 раз на рік) та працівників, зайнятих на роботах із шкідливими та небезпечними умовами праці у терміни, передбачені нормативами з охорони праці.

На підприємстві працює медпункт, у штаті якого дві медсестри, лікар-терапевт та лікар-гінеколог.

Одним з проявів піклування про здоров'я працівників хлібокомбінату є добровільне медичне страхування.

Право працівників на відпочинок забезпечено у відповідності з законом України «Про відпустки». Крім відпусток, передбачених законодавством, при наявності поважної причини окремим працівникам, і в першу чергу жінкам, які виховують дітей віком до 16 років, надаються додаткові відпустки без збереження заробітної плати строком до 15 календарних днів на рік.

Згідно проекту і фактично до 2001 року на підприємстві працював буфет. Після реконструкції з розширенням площі та обладнанням приміщень у відповідності з діючими нормами з середини 2001 року почала діяти їдальня, де можна смачно і недорого пообідати та придбати ковбасні, молочні, кондитерські вироби, чай, каву, рибні консерви, продукцію хлібокомбінату без торгівельної надбавки (тобто за відпускними цінами). Крім того, кімнати приймання їжі обладнані холодильниками, електрочайниками.

В холах на трьох поверхах адміністративно-побутового корпусу влаштовані куточки відпочинку.

Основні показники, що характеризують роботу хлібокомбінату з охорони праці за 2009 рік:

- на хлібокомбінаті відсутні нещасні випадки та професійні захворювання;

- на підприємстві виконуються у встановлений термін заплановані у комплексному плані колективного договору заходи по покращенню умов праці:

- проведена модернізація повітряного коробу вентиляційної системи циркуляційних столів (цех №1);

- замінена кремозбивальна машина кондитерського цеху (цех №2);

- проведена часткова заміна віконних блоків ГВК цехів №1 і №2;

- виконаний ремонт покрівлі, замінені віконні блоки складу БЗБ цеху №2.

- працюючі в повній мірі забезпечені засобами індивідуального захисту та спецодягом. Крім встановлених Положенням та типовими нормами обсягів, Колективним договором передбачено забезпечення працівників додатковим спецодягом;

- на хлібокомбінаті з 02.06.2008 року введені в дію Стандарти підприємства по системі управління охороною праці (4-я редакція з 1997 року). Стандарти є обов'язковими для відділів, структурних підрозділів та окремих виконавців. Стандартами забезпечені всі відділи хлібокомбінату. В 2009 році почалась робота по приведенню Стандартів підприємства у відповідність з Рекомендаціями Держгірпромнагляду України (нова редакція введена в дію у 2010 році);

- В 2009 році після виконання ряду заходів направлених на поліпшення умов праці було проведено переатестацію робочих місць з несприятливими умовами праці - по цеху №1 -24 місця, по цеху №2 -15 місць, за результатами переатестацій видано наказ №278-В від 21.07.09. Всі робочі місця хлібокомбінату атестовані. Крім того атестовані робочі місця інвалідів: цех №1 - 24 місця (2001-02рр.), цех №2 - 10 місць (2005р.).

- оперативний контроль за станом охорони праці І, ІІ та ІІІ ступеню проводиться у відповідності до Стандарту підприємства СТП 1.8.10-2.004-03;

- на підприємстві постійно діє комісія, яка проводить аналіз лікарняних та приймає рішення по покращенню умов праці (встановлення додаткової вентиляції, зменшення шуму).

- стан санітарно-побутових приміщень, кімнат прийому їжі, кімнат відпочинку відповідає вимогам санітарних норм, проводяться ремонти (ремонт чоловічої роздягальні цеху №1, жіночої роздягальні цеху №2), роздягальні забезпечені безпечними електрочайниками ;

- згідно з наказом №1-В від 04.01.2009р. на підприємстві дотримується режим праці та відпочинку;

- медпункти хлібокомбінату (цеху №1 та цеху №2) обладнані необхідним. Підрозділи підприємства забезпечені укомплектованими медичними аптечками.

Висновок до розділу 2

Київський хлібокомбінат №10, що є структурною одиницею ВАТ 'Київхліб', був введений в експлуатацію у 1995 році. В травні 2004 року на правах цеху №2 хлібокомбінату №10 було приєднано Броварський хлібозавод.

На сьогодні організаційно-структурна схема управління має лінійно-функціональний характер.

Після проведення вивчення руху та технічного стану основних засобів підприємства можна сказати, що підприємство має зношені основні фонди, які підлягають оновленню, модернізації або заміні.

Виходячи з розрахунків, матеріаломісткість продукції є середньою і становить 34%, а матеріаловіддача та питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції є високою і становить відповідно 294% та 48,35%.

У звітному періоді середня спискова чисельність в Цеху№1 зменшилась на 3 особи або на 0,37%. Після руху кадрів у 2010 році частка осіб віком 34-50 років зросла до 35,19%, а частка осіб перед пенсійного значно скоротилася до 12,27% від загальної кількості працюючих. У 2010 році кількість працівників, які мають вищу освіту зросла. У звітному періоді середня спискова чисельність в Цеху№2 збільшилась на 1 особу або на 0,36%. У 2010 році частка осіб віком 34-50 років зменшилась до 34,3%, а частка осіб перед пенсійного навпаки зросла до 20,22% від загальної кількості працюючих, що створює негативний вплив на рівень продуктивності праці. Кількість працівників, які мають вищу освіту зменшилась.

В 2010 році по обох Цехах коефіцієнт обороту з прийому персоналу, коефіцієнт обороту зі звільнення та коефіцієнт плинності кадрів значно зросли, що свідчить про неефективне виробництво та незацікавленість працівників в роботі, а також про нездоровий клімат в колективі.

У звітному періоді трудомісткість по цеху №1 зросла на 1,22 людино-години на 1 т. або на 4,51%, що є негативним для підприємства. По цеху №2 трудомісткість у звітному періоді зменшилась на 1,69 людино-години на 1 т або на 6,23%, що є позитивним наслідком для підприємства.

Обсяг виробництва у 2010 році по Цеху№1 знизився на 1197,1 т. З них 83% за рахунок зниження продуктивності праці, 17% за рахунок зниження чисельності працівників. По Цеху№2 обсяг виробництва зріс на 1800,7 т. З них 96% за рахунок підвищення продуктивності праці, 4% за рахунок збільшення чисельності працівників.

Оснащеність праці виробничими основними фондами на хлібокомбінаті у звітному році зменшилась на 0,54 тис. грн./людину або на 1,37%.

У 2010 році по Цеху№1 фонд оплати праці зріс на 871 тис. грн. або на 2,62%, по Цеху№2 фонд оплати праці зріс на 525,4 тис. грн. або на 5,38%.

На Хлібокомбінаті №10 реалізація кадрової політики покладається на відділ кадрів. Принципи кадрової політики відображені в Статуті підприємства, правилах внутрішнього трудового розпорядку, в положеннях про оплату праці, про соціальні гарантії працівникам підприємства згідно з колективним договором. Умови колективного договору поширюються на всіх працюючих на підприємстві.

На підприємстві періодично проводиться атестація фахівців.

Розвиток досконалості підприємства передбачає і вдосконалення персоналу. Для розвитку і підвищення знань та компетенції персоналу на підприємстві ведеться постійна робота з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу. Планування роботи з поліпшення умов праці в рамках підприємства здійснюється у формі довгострокових програм, перспективних і поточних планів. При плануванні роботи з поліпшення умов праці використовуються матеріали атестації робочих місць за умовами праці; комплексні заходи щодо досягнення нормативів безпеки, гігієни праці та виробничої санітарії; матеріали розслідування нещасних випадків, професійних захворювань та аварій тощо.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ДП ВАТ «КИЇВХЛІБ» «ХЛІБОКОМБІНАТ № 10»

3.1 Шляхи удосконалення кадрової політики підприємства

Кадрова політика на Хлібокомбінаті №10 знаходиться на досить високому рівні. Цілі та напрями кадрової політики визначаються керівництвом, вони формують кадрову стратегію підприємства та відображають основні напрями генеральної стратегії хлібокомбінату. Принципи кадрової політики відображені в Статуті підприємства, правилах внутрішнього трудового розпорядку, в положеннях про оплату праці, про соціальні гарантії працівникам підприємства згідно з колективним договором. Умови колективного договору поширюються на всіх працюючих на підприємстві.

На формування кадрової політики впливає вся сукупність виробничих показників і тому до планування і вдосконалення людських ресурсів залучаються керівники всіх підрозділів підприємства та члени Координаційної ради.

Для удосконалення кадрової політики необхідно приділити увагу покращенню кожного з її елементів.

Перш за все, потрібно розширити кадрову службу підприємства. До неї окрім відділу кадрів, який складається з керівника відділу кадрів та двох інспекторів, відділу охорони праці в складі двох провідних інженерів з охорони праці та відділу з організації праці та заробітної плати повинні входити: відділ підготовки кадрів, відділ автоматизованих систем управління персоналом та соціально-психологічна служба, підібрані за функціональним принципом (рис. 3.1).

/

Рисунок 3.1. Структура та функціональні обов'язки служби персоналу[45,удосконалено автором]

При розширенні кадрової служби, створенні нових відділів та збільшенні виконуваних функцій потрібно найняти на роботу 1 працівника відділу кадрів, 1 працівника відділу підготовки кадрів, 1 працівника відділу автоматизованих систем управління персоналом, для розробки програмного забезпечення, та 1 психолога в соціально-психологічну службу.

Хлібокомбінату №10 потрібно звернути особливу увагу на процес планування ресурсів праці, оскільки недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності підприємства і може призвести до значних збитків. У той же час, планування, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів та технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості підприємства.

Планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації. Основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку підприємства щодо забезпеченості його працівниками у необхідній кількості, потрібної кваліфікації та продуктивності, з оптимальними витратами на найм та утримання. Функцію планування ресурсів праці виконує відділ кадрів, а додатково найнятий працівник, допоможе покращити її виконання.

Велике значення для підприємства має система та методи відбору та підбору кадрів, оскільки саме рівень її організації впливає на якісну характеристику відібраних кадрів.

Механізм здійснення найму працівників потрібної кваліфікації включає цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці. Виходячи з обмеженості фінансування на Хлібокомбінаті №10 для відбору працівників використовується аналіз кадрових даних та співбесіда, яку проводить спочатку працівник відділу кадрів, а потім керівник відділу, в якому оголошено конкурс на заміщення вакантної посади.

Для більш ефективної оцінки рівня професійних знань, здібностей та мотивів майбутнього працівника пропонуємо ввести комп'ютерне тестування, розробкою якого займеться сформований відділ автоматизованих систем управління персоналом при співпраці з психологом.

Ефективне функціонування будь-якого підприємства насамперед, визначається ступенем розвитку його персоналу. Розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу.

До складових процесу розвитку персоналу підприємства відносяться:

- професійне навчання персоналу;

- виробнича адаптація персоналу;

- оцінювання і атестація персоналу;

- планування трудової кар'єри персоналу, яке включає професійно-кваліфікаційне просування робітників та фахівців, службово-професійне просування керівників, формування резерву керівників.

Розглянемо професійне навчання персоналу. Для розвитку і підвищення знань та компетенції персоналу на підприємстві ведеться постійна робота з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

На підприємстві проводяться такі види внутрішнього професійного навчання робітників:

- підготовка, перепідготовка робітників;

- підвищення кваліфікації робітників;

- підвищення кваліфікації робітників, які виконують роботи з підвищеною небезпекою.

Однією із форм підвищення професійного рівня робітників є наставництво. Для консультацій з теоретичних дисциплін і спецтехнологій, обладнання, охорони праці, основ ринкової економіки та основ трудового законодавства - призначаються керівники та провідні фахівці підприємства.

Пропонуємо розширити форми підвищення кваліфікації робітників на Хлібокомбінаті №10 та додати:

- виробничо-технічні курси, стажування;

- курси цільового призначення і суміжних професій;

- курси по вивченню передових прийомів та методів праці;

- курси з підвищення якості.

Дані форми підвищення кваліфікації дадуть можливість робітникам оволодіти передовими знаннями в своїй галузі.

Також дуже важливим є процес підвищення кваліфікації керівників та фахівців, який здійснюється з метою удосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними обов'язками і особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо. Тому необхідно збільшити кількість різноманітних курсів та гуртків з підвищення кваліфікації та підвищення рівня знань керівників та фахівців.

Виробнича адаптація персоналу має набути передових форм та стандартів. Чим швидше та докладніше вдасться пояснити новому працівникові про специфіку роботи, тим менше втрат часу з використання працездатних кваліфікованих кадрів зазнає підприємство. Розробкою даного питання повинен зайнятися найнятий психолог з соціально-психологічної служби.

Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають в сучасних умовах ринкової економіки. Оцінювання персоналу відповідає об'єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дозволяє узгодити індивідуальні та загальні інтереси. Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність діяльності підприємства та його конкурентоспроможність.

З метою визначення рівня професійної підготовки, ділових якостей, творчих можливостей, планів щодо кар'єрного росту, на Хлібокомбінаті №10 періодично проводиться атестація фахівців.

Але через ресурсне та фінансове обмеження на підприємстві не використовуються певні методи оцінки персоналу, які могли б краще розкрити потенціал працівників, визначити шляхи підвищення їх продуктивності, виявити напрями кращої мотивації працюючих і т.д.

Пропонуємо розширити використовувані методи до комп'ютерного тестування та методу ділових ігор. Комп'ютерне тестування підвищить ефективність виявлення відповідності працівника займаній посаді та вивільнить працівників відділу кадрів та керівників, які приводили таке тестування раніше в письмовій або усній формі.

Метод ділових ігор за участі психолога дозволить провести аналіз знань та навичок, ранжування учасників за їх ролями та оцінити здатність роботи в малій групі. Також через метод ділових ігор можна оцінити загальну атмосферу в колективі.

На Хлібокомбінаті №10 дуже гарна система морального заохочення, пропонуємо ввести додаткові форми матеріального заохочення робітників. На відміну від керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців, для яких розробляється єдине положення щодо матеріального стимулювання за основні результати виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності, для робітників розробляються окремі - за видами виробництв, цехів та окремих професійних груп - положення щодо матеріального стимулювання їх праці.

Показники матеріального стимулювання праці робітників мають відображати конкретні результати їх праці.

3.2 Витрати та ефективність удосконалення кадрової політики

Зведемо запропоновані вище заходи в таблицю, що дасть можливість оцінити очікувані витрати та результати від удосконалення кадрової політики підприємства.

Таблиця 3.1

Вплив заходів удосконалення кадрової політики на діяльність підприємства

Захід	Витрати	Результат
1. Розширення кадрової служби та створення нових відділів на підприємстві	- На заробітну плану чотирьом додатково найнятим працівникам 205350 грн. в рік; - на організацію робочого місця новим працівникам доведеться витратити 21040 грн.	Збільшення кількості працівників кадрової служби дозволить збільшити кількість виконуваних функцій та перерозподілити існуючі для зменшення навантаження на одного кадровика та підвищення ефективності їх виконання.
2. Введення електронного тестування для відбору та підбору кадрів	- на розробку програмного забезпечення; - на тестування розробленої програми.	Більш ефективної оцінки рівня професійних знань, здібностей та мотивів майбутнього працівника
3. Підвищення кваліфікації працівників.	- виробничо-технічні курси, стажування; - курси цільового призначення та суміжних професій; - курси по вивченню передових прийомів та методів праці; -курси з підвищення якості. На перераховані вище курси виділимо 50000 грн.	Підвищення кваліфікації дасть можливість працівникам оволодіти передовими знаннями та отримати цінний досвід. Це в свою чергу підвищить показники діяльності підприємства.
4. Введення комп'ютерного тестування та методу ділових ігор для оцінки персоналу.	- розробку комп'ютерних тестів; - витрати часу на проходження оцінки.	Комп'ютерне тестування підвищить ефективність виявлення відповідності працівника займаній посаді та вивільнить працівників відділу кадрів та керівників, які проводили таке тестування раніше в письмовій або усній формі. Метод ділових ігор за участі психолога дозволить провести аналіз знань та навичок, ранжування учасників за їх ролями та оцінити здатність роботи в малій групі.

Проаналізувавши запропоновані заходи, визначивши витрати та результати, обчислимо прогнозовані витрати та вигоди, коефіцієнт ефективності впровадження заходів та термін їх повернення.

До витрат першого заходу відноситься заробітна плата чотирьох найнятих працівників та організація робочих місць. Проаналізувавши ринок праці, встановимо заробітну плату новим працівникам на рівні 4000 грн. для працівника відділу кадрів, 2500 грн. для працівника відділу підготовки кадрів, 3500 грн. для працівника відділу автоматизованих систем управління персоналом та 2500 грн. для психолога.

Разом місячна заробітна плата : 12500 грн. Додамо сюди відрахування на соціальні заходи: 12500?0,369=4612,5 грн. Річна заробітна плата чотирьох працівників становитиме (12500+4612,5)?12= 205350 грн.

До організації робочого місця відноситься закупівля офісних меблів та комп'ютерної техніки. Вартість одного стола становить 600грн., стільця - 350 грн., системного блоку - 3200 грн., монітору - 950 грн., клавіатури - 90 грн., комп'ютерної мишки - 70 грн.

Таким чином загальні витрати на організацію робочого місця складуть: (600+350+3200+950+90+70)?4= 21040 грн.

На підвищення кваліфікації працівників, оплату різних курсів і стажувань виділимо 50000 грн.

Загальні витрати на впровадження заходів удосконалення кадрової політики підприємства: 205350+21040+50000= 276390 грн.

Економію і додатковий дохід від впровадження запропонованих заходів удосконалення кадрової політики отримаємо за рахунок:

- підвищення зацікавленості та вмотивованості працівників;

- зменшення плинності кадрів на підприємстві;

- зменшення втрат часу пов'язаних з відбором та адаптацію нових працівників;

- удосконалення процесу атестації персоналу;

- підвищення професійного рівня та кваліфікації працівників;

- зниження відсотку браку готової продукції;

- підвищення продуктивності праці;

- підвищення показників діяльності підприємства, зокрема зменшення собівартості продукції.

Якщо дані заходи призведуть до збільшення чистого прибутку хоча б на 4%, то додатковий дохід та економія на собівартості складуть 102380 грн.

Тепер розрахуємо коефіцієнт ефективності додаткових витрат на впровадження заходів удосконалення кадрової політики підприємства та термін їх повернення:

1) Коефіцієнт ефективності додаткових витрат:

,(3.1)

де Кеф - коефіцієнт ефективності додаткових витрат;

ОП - прибуток отриманий у результаті впровадження заходів;

ДВ - додаткові витрати на впровадження заходів.

2) Термін повернення додаткових витрат на впровадження заходів:

(3.2)

Додаткові витрати на впровадження заходів удосконалення кадрової політики Хлібокомбінату №10 повернуться через 2,69 роки.

Висновок до розділу 3

Для удосконалення кадрової політики необхідно приділити увагу покращенню кожного з її елементів. Перш за все, потрібно розширити кадрову службу підприємства. До неї окрім відділу кадрів, відділу охорони праці та відділу з організації праці та заробітної плати повинні входити: відділ підготовки кадрів, відділ автоматизованих систем управління персоналом та соціально-психологічна служба, підібрані за функціональним принципом.

Хлібокомбінату №10 потрібно звернути особливу увагу на процес планування ресурсів праці.

Велике значення для підприємства має система та методи відбору та підбору кадрів, оскільки саме рівень її організації впливає на якісну характеристику відібраних кадрів. Для більш ефективної оцінки рівня професійних знань, здібностей та мотивів майбутнього працівника пропонуємо ввести комп'ютерне тестування, розробкою якого займеться сформований відділ автоматизованих систем управління персоналом при співпраці з психологом.

Ефективне функціонування будь-якого підприємства насамперед, визначається ступенем розвитку його персоналу. Пропонуємо розширити форми підвищення кваліфікації робітників на Хлібокомбінаті №10 та збільшити кількість різноманітних курсів та гуртків з підвищення кваліфікації та підвищення рівня знань керівників та фахівців.

Також пропонуємо для оцінки персоналу ввести комп'ютерне тестування та метод ділових ігор.

Загальні витрати на впровадження заходів удосконалення кадрової політики підприємства 276390 грн. Отримання додаткового доходу та економія на собівартості від впровадженнязаходів призведуть до збільшення чистого прибутку підприємства на 4% або на 102380 грн.

Додаткові витрати на впровадження заходів удосконалення кадрової політики Хлібокомбінату №10 повернуться через 2,69 роки.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

В умовах модернізації сучасного українського суспільства під впливом системних ринкових перетворень особливу актуальність набуває проблема кадрової політики в управлінні організаціями. Робота сучасної організації на всіх рівнях залежить від багатьох об'єктивних і суб'єктивних факторів.

Кадрова політика - це підбір, розставлення кадрів у трудовому процесі адекватно рішенню поставлених завдань, а також управління персоналом, його поведінкою. Кадрова політика - один з найважливіших інструментів дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі на розвиток економіки країни.

Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих питань. Робота з персоналом в сучасних умовах має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

У дипломній роботі ми мали на меті обґрунтувати та поглибити вже існуючі наукові здобутки на ниві кадрової політики підприємства. Ми узагальнили теоретичні аспекти функціонування кадрової політики на підприємстві, а саме сутність поняття кадрова політика підприємства, її основні види, цілі та напрями.

На прикладі підприємства ДП ВАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №10», розглянуто основні відомості та історію становлення підприємства. Оцінено фінансово-господарський стан підприємства, кадрову політику підприємства та ефективність використання персоналу хлібокомбінату.

Закони ринку пред'являють підвищені вимоги до керівників фірм, компаній, підприємств, до виробників, тому що зумовлюють динамізм комерційної діяльності всіх структур і організацій і потребують від них динамічної адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: тут і швидке реагування на зміну структури підприємства, на зміну попиту-пропозиції і боротьба за споживача, клієнта і т.д.

Кон'юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, промисловості до боротьби за якість і професіоналізм працівників.

І персонал підприємства повинен адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва треба орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу організації. На вирішення цього завдання, одного з самих важливих в умовах ринкової економіки, як раз і повинна бути спрямована кадрова політика.

Тому ми підтримали існуючу в літературі думку щодо створення в компаніях і фірмах спеціальних служб управління персоналом. Таких як відділ кадрів, відділ організації праці та заробітної плати, відділ підготовки кадрів, відділ автоматизованих систем управління персоналом, соціально-психологічна служба, відділ охорони праці та техніки безпеки. Серед їх функцій можна назвати: вивчення ринку праці та ситуації на ньому, а також прогнозування ринку праці, вивчення кадрів своєї організації та планування розвитку персоналу на перспективу, навчання кадрів підвищення кваліфікації та перекваліфікації, управління поведінкою робітників і т.д.

Особливої уваги заслуговує процес планування ресурсів праці, оскільки недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності підприємства і може призвести до значних збитків. У той же час, планування, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів та технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості підприємства. Планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації. Основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку підприємства щодо забезпеченості його працівниками у необхідній кількості, потрібної кваліфікації та продуктивності, з оптимальними витратами на найм та утримання.

Багато що в кадровій політиці залежить від керівника. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних закономірностей, міжособистісних відносин, стиль і культура управління. Тому велике значення має процес підвищення кваліфікації керівників та фахівців, який здійснюється з метою удосконалення знань, умінь і навичок за наявною спеціальністю, оволодіння ними новими функціональними обов'язками і особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стиль управлінської діяльності в організації.

Особливе значення мають стимулювання високоякісної праці та співробітництво на основі взаємної довіри. Ефективність кадрової політики в управлінні підприємствами позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках, а також на рівні задоволеності робітників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби часу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом: Навч. посіб. / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. - К.: ВД 'Професіонал', 2006. - 512 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И.Практикум по курсу «менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.

3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.

4. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: Павч.
посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.

5. Грішнова О.А., Наумова О.О. Оцінювання персоналу: сучасні підходи до забезпечення ефективності // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - Т 2. Управління персоналом в організаціях. - К.: КНЕУ, 2005. - 435с.

6. Гурне Б., Державне управління/ Бернар Гурне, Ін-т держ. упр. Та самоврядування при Каб. Мінінстрів України; Пер. з фр. В. Шовкуна. - Основи, 1993. - 165с.

7. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1997. - 60с.

8. Егоршин А. П., Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие для студентов вузов по спец. 062100 «Управление персоналом».- Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2003. - 319с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2 изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999 - 624 с.

10. Економіка підприємства.: Підручник/За заг.ред. С.Ф.Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2005. - 528 с.

11. Економічний аналіз: навчальний посібник/ М.А.Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; за ред.. акад.. НАНУ, проф.. М.Г. Чумаченко. - К.: КНЕУ, 2001. - 540с.

12. Закон України 'Про зайнятість'

13. Закон України 'Про оплату праці'

14. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навчальний посібник. - К.: Знання - Прес, 2000. - 207с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец.

16. Ковальчук І.В., Економіка підприємства: Навч. Посіб. - К.: Знання, 2008.- 679с.

17. Козлов О. В., Теория управления социалистическим производством: Єкономика, 1983.- 432с.

18. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. - Київ: КНЕУ, 1998. - 224с.

19. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002. - 280 с.

20. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - К.: Либідь, 2000. - 285с

21. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. -- К., «Кондор». -- 2003.-296с.

22. Кулицький С.П. Організації інформаційної діяльності у сфері управління: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2002. - 224 с.

23. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - К.: ТОВ 'УВПК', 'ЕксОб', 2000. - 512 с.

24. Маллинз, Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. - практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. - Мн.: Новое знание, 2003. - 1039 с.

25. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. - 309 с.

26. Менеджмент организации, 'Упр. персоналом' /Гос. ун-т упр. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 303 с.: табл. -- (Сер.: Высшее образование)

27. Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия 'Библиотека журнала 'Управление персоналом'). - М.: ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2001. - 464 с.

28. Мурашко М.І. Кадрова політика та основи управлінської діяльності / М.Мурашко; Центр перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади. - Чернігів: Чернігівські Обереги, 2004. - 231 с.

29. Орбан-Лембирк Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с. (Альма-матер)

30. Политическая энцыклопедия : В 2 т. - М.: Мысль, 2000. - Т.1: А- М. - 750с.

31. Посадова інструкція начальника відділу кадрів ВАТ

32. Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. - К.: Основи, 2002. - 671 с.

33. Саакян А.К., Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В. Дягилева, Управление персоналом в организации : учеб. пос. /. - СПб. : Питер, 2001. - 176 с

34. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

35. Серединська В.М., Загородна О.М., Білоус О.С., Федорович Р.В. Економічний аналіз. - Тернопіль : Видавництво Астон, 2007. - 416 с.

36. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. Санкт-Петербург: Питер, 2000, 416 с.

37. Сухарський В.С. Менеджмент: Навчальний посібник. - Тернопіль: Астон, 2001

38. Теорія економічного аналізу: Підручник. / В.М. Серединська, О.М. Загородна, Р.В. Федорович. - 2-е вид., перероб. і доп. - Тернопіль: Астон, 2006. - 368 с.

39. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2001 - 331с.

40. Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

41. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999 Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.

42. Управління персоналом. Підручник для вузів/ Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.:ЮНИТИ, 2002.

43. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2001. - 112 с.: іл.

44. Шваб Л.І. Економіка підп.:Навчальний посібник для студентів вищих навч. Закладів. 4-е вид. - К.: Каравела, 2007. - 584 с.

45. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА-ИНФРА., 2000. - 560 с.

46. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999. - 280с

47. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монографія. -К.: МАУП, 1977. -176 с.

48. Экономика предприятия: Учеб. для вузов: пер.: В.А. Антонов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 928с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Баланс 2010 рік

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
1.Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	О10	75,4	37,5
первісна вартість	О11	327,6	365,4
накопичена амортизація	О12	252,2	327,9
Незавершене будівництво	О20	444,5	314,0
Основні засоби:
залишкова вартість	О30	42 689,4	41 607,4
первісна вартість	О31	70 837,6	75 397,2
знос	О32	28 148,2	33 789,8
Довгострокові біологічні активи:
справедлива (залишкова) вартість	035	-	-
первісна вартість	036
накопичена амортизація	037
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	О40
інші фінансові інвестиції		511,6	511,6
Довгострокова дебіторська заборгованість	О50	12,8	721,5
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	055	-	-
Первісна вартість інвестеційної нерухомості	056
Знос інвестеційної нерухомості	057
Відстрочені податкові активи	О60
Гудвіл	065
Інші необоротні активи	О70
Усього за розділом 1	О80	43 733,7	43 192,0
2.Оборотні активи
Виробничі запаси	100	5 360,9	5 122,9
Поточні біологічні активи	110
Незавершене виробництво	120
Готова продукція	130	42,2	28,0
Товари	140	61,9	489,7
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги
чиста реалізаційна вартість	160	14 272,0	9 078,2
первісна вартість	161	14 272,0	9 078,2
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	160,0	36,8
за виданими авансами	180	9 299,0	41 265,4
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	33,1	32,9
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
у національній валюті	230	469,3	1 584,0
у т.ч. в касі	231	20 906,67	29 521,12
в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250	879,9	970,7
Усього за розділом 2	260	30 578,3	58 608,6
3.Витрати майбутніх періодів	270	32,2	8 166,4
4. Необоротні активи та групи вибуття	275
Баланс	280	74 344,2	109 967,0

Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
1.Власний капітал
Статутний капітал	300	2 635,1	2 635,1
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	25 804,4	25 804,4
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	- 11 048,1	- 8 488,6
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом 1	380	17 391,4	19 950,9
2.Забезпечення таких витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	815,0	277,4
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом 2	430	815,0	277,4
3.Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	14 217,4	50 257,6
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460	2 814,2	10 702,9
Інші довгострокові зобов'язання	470		460,0
Усього за розділом 3	480	17 031,6	61 420,5
4. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	1 836,2	13 227,1
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520	920,0	515,0
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	29 965,7	4 815,9
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	1 864,6	2 033,0
з бюджетом	550	454,4	517,5
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570	885,6	1 166,1
з оплати праці	580	2 027,5	2 647,9
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600	921,0	2 365,7
Зобов'язання, пов'язанні з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажжу	605
Інші поточні зобов'язання	610	231,2	1 030,0
Усього за розділом 4	620	39 106,2	28 318,2
5.Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	74 344,2	109 967,0

Додаток Б

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
на 31.12.2010р.
	Форма № 2 Код за ДКУД	1801003
I.Фінансові результати
Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг)	О10	437 033,3	396 258,2
Податок на додану вартість	О15	58 847,3	53 741,5
Акцизний збір	О20
	О25
Інші вирахування з доходу	О30
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг)	О35	378 186,0	342 516,7
Собівартість реалізованої продукції (товарів,робіт,послуг)	О40	307 046,2	275 019,0
Валовий: прибуток	О50	71 139,8	67 497,7
збиток	О55	0	0
Інші операційні доходи	О60	3 605,4	2 652,2
Адміністративні витрати	О70	12 611,6	15 697,8
Витрати на збут	О80	45 682,2	43 506,8
Інші операційні витрати	О90	2 743,4	3 598,0
Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток	100	13 708,0	7 347,3
збиток	105	0	0
Доход від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120		14,0
Інші доходи	130	1 916,5	1 427,3
Фінансові витрати	140	3 797,5	2 573,2
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	1 111,2	3 687,9
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:прибуток	170	10 715,8	2 527,5
збиток	175	0	0
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	8 156,3	1 155,0
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток	190	2 559,5	1 372,5
збиток	195	0	0
Надзвичайні: доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:прибуток	220	2 559,5	1 372,5
збиток	225	0	0
II.Елементи операційних витрат
Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні затрати	230	148 464,0	134 933,2
Витрати на оплату праці	240	44 612,8	44 450,9
Відрахування на соціальні заходи	250	16 379,5	15 934,1
Амортизація	260	6 177,5	6 365,0
Інші операційні витрати	270	39 296,3	134 600,1
РАЗОМ	280	254 930,1	336 283,3
III.Розрахунок показників прибутковості акцій
Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Середньорічна кількість простих акцій	300	-	-
Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310	-	-
Чистий прибуток,збиток на одну просту акцію	320	-	-
Скоригований чистий прибуток,збиток на одну просту акцію	330	-	-
Дивіденди на одну просту акцію	340	-	-

Додаток В II. Основні засоби
Групи основних засобів	Код	Залишок на початок року	Надійшло за рік	Переоцінка (дооцінка+,уцінка-)	Вибуло за рік	Нараховано амортизації за рік	Втрати від зменшення корисності за рік	Інші зміни за рік	Залишок на кінець року
		первісна (переоцінена) вартість	знос		первісна (переоцінена) вартість	знос	первісна (переоцінена) вартість	знос			первісна (переоцінена) вартість	знос	первісна (переоцінена) вартість	знос
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Земельні ділянки	100												-	-
Інвестиційна нерухомість	105												-	-
Капітальні витрати на поліпшення земель	110												-	-
Будинки,споруди та передавальні пристрої	120	23 668,5	4 467,3	325,5			4,1	4,1	426,6				23 989,9	4 889,8
Машини та обладнання	130	41 884,1	19 970,1	4 449,7			210,4	210,4	5 110,9				46 123,4	24 870,6
Транспортні засоби	140	1 336,3	826,8	98,9			200,5	173,7	115,3				1 234,7	768,4
Інструменти,прилади,інвентар	150	1 006,3	742,4	44,7			13,7	13,7	93,2				1 037,3	821,9
Тварини	160												-	-
Багаторічні насадження	170												-	-
Інші основні засоби	180	1 025,6	838,9	44,2			50,1	50,1	92,7				1 019,7	881,5
Бібліотечні фонди	190												-	-
Малоцінні необоротні матеріальні активи	200	1 916,8	1 302,7	83,7			8,3	8,3	263,2				1 992,2	1 557,6
Тимчасові (нетитульні) споруди	210												-	-
Природні ресурси	220												-	-
Інвентарна тара	230												-	-
Предмети прокату	240												-	-
Інші необоротні матеріальні активи	250												-	-
Разом	260	70 837,6	28 148,2	5 046,7	-	-	487,1	460,3	6 101,9	-	-	-	75 397,2	33 789,8

Додаток Г

ЗВІТ ПРО РУХ ГРОШОВИХ КОШТІВ
за 2010 рік
Форма №3		Код за ДКУД	1801004
Стаття	Код	За звітний період	За аналогічний період попереднього року
1	2	3	4
I.Рух коштів у результаті операційної діяльності Надходження від: Реалізації продукції (товарів, робіт,	010	410 977,2	358 073,3
Погашення векселів одержаних	015
Покупців і замовників авансів	О20	168,4	42,8
Повернення авансів	О30	11 080,3
Установ банків відсотків за поточними рахунками	035	93,3	14,1
Бюджету податку на додану вартість	040
Повернення інших податків і зборів (обов'язкових платежів)	045	120,9	272,3
Отримання субсидій, дотацій	050
Цільового фінансування	060	33,0	48,0
Боржників неустойки (штрафів, пені)	070	17,0	0,6
Інші надходження	080	9 685,9	2 246,5
Витраче6ння на оплату: Товарів (робіт, послуг)	090	372065,8	279 411,2
Авансів	095	39 909,5	7 114,8
Повернення авансів	100
Працівникам	105	36 654,7	36 465,7
Витрат на відрядження	110	46,0	63,3
Зобов'явань з податку на додану вартість	115	655,6	2 601,8
Зобов'явань з податку на прибуток	120	157,3	109,5
Відрахувань на соціальні заходи	125	16 850,7	16 513,7
Зобов'явань з інших податків і зборів (обов'язкових платежів)	130	7 223,3	7 399,3
Цільових внесків	140
Інші витрачання	145	716,6
Чистий рух коштів до надзвичайних подій	150	-42 103,5	11 018,3
Рух коштів від надзвичайних подій	160
Чистий рух коштів від операційної діяльності	170	-42 103,5	11 018,3
1	2	3	4
II.Рух коштів у результаті інвестиційної діяльності
Реалізація: фінансових інвестицій	180
необоротних активів	190	129,7
майнових комплексів	200
Отримані: відсотки	210		14,0
дивіденди	220
Інші надходження	230		34,4
Придбання: фінансових інвестицій	240
необоротних активів	250	4 954,0	4 469,7
майнових комплексів	260
Інші платежі	270
Чистий рух коштів до надзвичайних подій	280	-4 824,3	-4 421,3
Рух коштів від надзвичайних подій	290
Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності	300	-4 824,3	-4 421,3
III.Рух коштів у результаті фінансової діяльності
Надходження власного капіталу	310
Отримані позики	320	72 760,0	3 300,0
Інші надходження	330
Погашення позик	340	24 523,5	9 239,1
Сплачені дивіденди	350	194,0	420,2
Інші платежі	360
Чистий рух коштів до надзвичайних подій	370	48 042,5	-6 359,3
Рух коштів від надзвичайних подій	380
Чистий рух коштів від фінансової діяльності	390	48 042,5	-6 359,3
Чистий рух коштів за звітний період	400	1 114,7	237,7
Залишок коштів на початок року	410	469,3	231,6
Вплив зміни валютних курсів на залишок коштів	420
Залишок коштів на кінець року	430	1 584,0	469,3

Додаток Д

Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10(цех 1)

Основні показники	2009р.	2010р.	в % 2010р. до 2009р.	+ (збільш) - (зменш.) до 2009 р.
1	2	3	4	5
Середньоспискова чисельність, чол.
- весь персонал	810	807	99,6	-3
- промислово-виробничий персонал	802	799	99,6	-3
- робітники	674	674	100	0
- персонал неосновної діяльності	8	8	100	0
Фонд оплати праці, тис.грн.:
- весь персонал	33223,2	34094,3	102,6	+871,1
- промислово-виробничий персонал	32906,5	33750,7	102,6	+844,2
- робітники	25077,8	26171,6	104,4	+1093,8
- персонал неосновної діяльності	316,7	344,1	108,7	+27,4
Середня заробітна плата, грн..:
- весь персонал	3403,25	3512,98	103,2	109,7
- промислово-виробничий персонал	3407,59	3515,79	103,2	+108,2
- робітники	3089,28	3233,43	104,7	+144,15
- персонал неосновної діяльності	2968,75	3232,29	108,9	+263,54
Відпрацьовано, людино / годин:
- весь персонал	1478339	1511486	102,2	+33147
- промислово-виробничий персонал	1463908	1495489	102,2	+31580
- робітники	1234430	1268889	102,8	+34459
- персонал неосновної діяльності	14431	15997	110,9	+1566
Невиходи на роботу, днів	24278	22237	91,6	-2041
у т.ч. з поважних причин	22779	21560	94,6	-1219
- чергові відпустки	15342	14885	97,0	-457
- хвороби	7178	6590	91,8	-588
- відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством	259	85	32,8	-174
Втрати робочого часу, днів:	1499	677	45,2	-667
у т.ч.
- прогули	10	4	40,0	-6
- невиходи з дозволу адміністрації	1489	673	45,2	-816
Продуктивність праці, грн.	244252	261662	107,1	+17410
Прийнято на роботу нових працівників протягом року	79	225	+184,8	+146
Вибуло працівників у т.ч. з причин - з власного бажання	125 82	226 161	180,8 196,3	+101 +79
Коефіцієнт плинності кадрів	10,1	20,0	+98,0	-9,9
Коефіцієнт обороту - з прийняття, % - зі звільнення	9,9 15,6	28,2 28,3	+184,8 +81,4	+18,3 +12,7
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	25,2	55,9	+121,8	+30,7

Додаток Е

Аналіз використання трудових ресурсів по Хлібокомбінату №10(цех 2)

Основні показники	2009р.	2010р.	в % 2010р. до 2009р.	+ (збільш) - (зменш.) до 2009 р.
1	2	3	4	5
Середньоспискова чисельність, чол.
- весь персонал	276	277	100,4	+1
- промислово-виробничий персонал	264	267	101,1	+3
- робітники	226	230	101,8	+4
- персонал неосновної діяльності	12	10	83,3	-2
Фонд оплати праці, тис.грн.:
- весь персонал	9766,3	10291,7	105,4	+525,4
- промислово-виробничий персонал	9447,3	10016,8	106,0	+569,5
- робітники	7599,5	8113,7	106,8	+514,2
- персонал неосновної діяльності	319,0	274,9	86,2	-44,1
Середня заробітна плата, грн..:
- весь персонал	2931,40	3080,84	105,1	+149,44
- промислово-виробничий персонал	2968,24	3113,58	104,9	+145,34
- робітники	2785,99	2924,93	105,0	+138,94
- персонал неосновної діяльності	2120,83	2206,67	104,0	+85,84
Відпрацьовано, людино / годин:
- весь персонал	487814	503226	103,2	+15412
- промислово-виробничий персонал	466347	485375	104,1	+19028
- робітники	398507	416411	104,5	+17904
- персонал неосновної діяльності	21467	17851	83,2	-3616
Невиходи на роботу, днів	8924	8037	90,1	-887
у т.ч. з поважних причин	8067	7557	93,7	-510
- чергові відпустки	5439	5202	95,6	-237
- хвороби	2628	2349	89,4	-279
- відпустки на навчання та інші, передбачені законодавством	0	6	У 6 разів
Втрати робочого часу, днів:	857	480	56,0	-377
у т.ч.
- прогули	2	2		0
- невиходи з дозволу адміністрації	855	478	55,9	-377
Продуктивність праці, грн.	206152	240715	116,8	+34563
Прийнято на роботу нових працівників протягом року	16	49	306,3	+33
Вибуло працівників у т.ч. з причин - з власного бажання	32 13	51 32	159,4 246,2	+19 +19
Коефіцієнт плинності кадрів	4,7	11,6	+146,8	+6,9
Коефіцієнт обороту - з прийняття, % - зі звільнення	6,1 12,1	18,4 19,1	+201,6 +57,9	+12,3
Коефіцієнт загального обороту робочої сили	17,4	36,1	+107,5	+18,7

Додаток Є

Основні показники роботи хлібокомбінату №10 (цех 1) за 2010 рік

№ пп..	Показники	Од. Вимі ру	2009 р.	2010 р.	Темп росту
					+	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Товарна продукція в діючих цінах	тис. грн.	190686,1	198505,1	+7819,0	104,1
2	Товарна продукція в порівняних цінах	тис. грн.	195890,0	192438,3	-3451,7	98,2
3	Хлібобулочні вироби	Тн	54492,2	53284,2	-1208,0	97,8
	в т.ч.
	- хліб, в т.ч.	Тн	29284,6	29277,0	-7,6	100,0
	- хліб з житнього борошна	Тн	20842,6	21205,8	+363,2	101,7
	- хліб з пшеничного борошна	тн	8442,0	8071,2	-370,8	95,6
	- булочні вироби	тн	24552,1	23291,8	-1260,3	94,9
	- дієтичні вироби	Тн	722,7	335,4	-387,3	46,4
	- здобні вироби		655,5	715,4	+59,9	109,1
	- хлібобулочні в Упаковці	Тн	11670,5	12024,5	+354,0	103,0
4	Кондитерські вироби	Тн	105,1	116,0	+10,9	110,4
	в т.ч.
	- торти та тістечка	Тн	-	0,1	+0,1	-
	- печиво	Тн	12,2	28,7	+16,5	в2,4р.
	- кекси	Тн	92,9	87,2	-5,7	93,9
	НФЗ	Тн	166,3	155,7	-10,6	93,6
5	Середньооблікова чисельність всього персоналу в т.ч. промислово-виробничого	осіб осіб	810 802	807 799	-3 -3	99,6 99,6
6	Середньомісячна з/плата всього в т.ч. промислово-виробничого	Грн.-коп Грн.-коп	3403-25 3407-59	3512-98 3515-79	+109-73 +108-20	103,2 103,2
7	Собівартість товарної продукції	тис. грн.	188158,4	188849,4	+691,0	100,4
8	Прибуток від випуску тов.продукції	тис. грн.	+2527,7	+9655,7	+7128,0	в3,8р.
9	Рентабельність	%	1,3	5,1	-	-
10	Затрати на 1 грн. товарної продукції	коп.	98,7	95,1	-3,6	96,3

Додаток Ж

Основні показники роботи хлібокомбінату №10 (цех 2) за 2010 рік

№ пп.	Показники	Од. Вим.	2009 р.	2010р.	Темп росту
					+	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Товарна продукція в діючих цінах	тис. Грн.	52859,0	61316,3	+8457,3	116,0
2	Товарна продукція в порівняних цінах	тис. Грн.	54424,0	59605,3	+5181,3	109,5
3	Хлібобулочні вироби	Тн	17939,2	19736,6	+1797,4	110,0
	- хліб	Тн	12382,5	13619,1	+1236,6	110,0
	В т.ч.
	- хліб з житнього борошна	Тн	7327,6	8461,4	+1133,8	115,5
	- хліб пшеничного борошна	тн	5054,9	5157,7	+102,8	102,0
	- булочні вироби	тн	5527,1	6103,4	+576,3	110,4
	- здобні вироби		29,6	14,1	-15,5	47,6
	- хлібобулочні в Упаковці	Тн	488,0	563,1	+75,1	115,4
4	Кондитерські вироби	Тн	50,0	53,3	+3,3	106,6
	в т.ч.
	- тістечка	Тн	4,2	3,9	-0,3	92,9
	- торти	Тн	35,3	40,3	+5,0	114,2
	- кекси	Тн	10,5	9,1	-1,4	86,7
5	Середньооблікова чисельність всього персоналу в т.ч. промислово-виробничого	осіб осіб	276 264	277 267	+1 +3	100,4 101,1
6	Середньомісячна з/плата всього в т.ч. промислово-виробничого	грн-коп грн-коп	2931-40 2968-24	3080-84 3113-58	+149-44 +145-34	105,1 104,9
7	Собівартість товарної продукції	тис.грн	51007,3	60112,9	+9105,6	117,9
8	Прибуток від випуску товарної продукції	тис.грн	1851,7	1203,4	-648,3	65,0
9	Рентабельність	%	3,6	2,0	-1,6	-
10	Затрати на 1 грн. товарної продукції	коп.	96,5	98,0	+1,5	101,6

Додаток З

Додаток К