Кадрова політика підприємства

/

ПЛАН

Вступ

РОЗДІЛ І. Загальні процеси мотивації та управління персоналом

1.1 Мотивація та мотиваційний процес

1.2 Цілі та завдання процесу управління персоналом

1.3 Кадрова політика підприємства

1.4 Управління мотивацією

РОЗДІЛ ІІ. Економіко-управлінський аналіз господарської діяльності готельного комплексу «Писанка»

2.1 Загальна характеристика готельного підприємства «Писанка» та характеристика середовища його діяльності

2.2 Аналіз основних економічних показників господарювання досліджуваного підприємства

2.3 Управлінське дослідження ефективності використання трудових ресурсів в готельному комплексі «Писанка»

2.4 Аналіз мотиваційної системи підприємства

РОЗДІЛ ІІІ. Шляхи вдосконалення ефективності використання трудового ресурсу та мотиваційних процесів в готельному комплексі «Писанка»

3.1 Шляхи вдосконалення використання персоналу із застосуванням коучінгу як інструмента розвитку персоналу

3.2 Заходи щодо покращення мотиваційного клімату в готельному комплексі «Писанка»

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

ВСТУП

Створення виробництва світового класу завжди пов'язано з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи і процедури відіграють звичайно важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених в нових методах управління, залежить від уже від конкретних людей, від їхніх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, навчатися.

На протязі десятиліть, кадрова політика була прерогативою державних органів та ідеологічних механізмів. Більшість її складових були поза безпосереднім впливом керівників підприємства. Все це призвело до зниження трудової мотивації і до відчуження робітників, до зменшення зацікавленості в роботі і низької продуктивності.. Проте потрібно відмітити, що кадри - це не фактор і не ресурс переходу України до ринку, кадри - це простір, де це повинно статися. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в процесі досягнення поставлених цілей.

Звичайно, важко відмовитися від старих методів проведення кадрової політики. Проте боротьба за виживання змушує підприємства докорінно змінювати свою стратегію. Точка зору, що вирішальним фактором конкурентноздатності є людський персонал, стає все більш поширенішою. В зв'язку з цим в різних формах проходить просування до створення нової моделі розвитку і використання персоналу, основними характеристиками якої є орієнтація на висококваліфікованих та ініціативних працівників, інтегрованих в систему виробництва, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, партнерські стосунки.

До останнього часу мотивація як рушійна сила поведінки, як усвідомлене прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху, не була самостійним об'єктом дослідження, що не можна визнати правомірним. На практиці жодний договір, угода або рішення не можуть бути укладені, прийняті і реалізовані без залучення до цього більшої чи меншої кількості різних людей з притаманними їм поглядами, переконаннями, цілями, принципами і настановами. Єдиною прикладною наукою, що дозволяє глибоко аналізувати трудову поведінку людей у всій її різноманітності, проектувати і впливати на неї для досягнення особистих цілей і цілей організації, і є мотивація.

Вивчення проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу виробити ефективну політику в галузі праці і трудових відносин, створити «режим найбільшого сприяння» для тих, хто дійсно прагне продуктивної праці

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Підвищення значення трудових і статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним суттєво підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Важливою складовою мотивації, одним з визначальних елементів менеджменту персоналу є його оцінка, яка виконує орієнтуючу і стимулюючу функції. Відсутність оцінки персоналу або її необ'єктивність є найгіршими видами оцінки, які дезорієнтують людину, гальмують її розвиток, знижують активність і продуктивність діяльності.

Оцінка персоналу -- відповідальна і складна справа, а починати її потрібно з теоретичного обґрунтування, узагальнення передового досвіду, підготовки відповідних рекомендацій.

Отже ключовими категоріями і соціально-економічними проблемами, які розглядаються, є мотивація, стимулювання й оцінка персоналу.

Стимулювання персоналу розглядається як складова мотиваційного процесу, вияв зовнішньої мотивації, яку здійснює по відношенню до персоналу адміністрація організації.

Мотиваційні аспекти є провідними і в оцінці персоналу. Адже і орієнтуюча, і стимулююча функції оцінки персоналу мають безпосередній вихід на практику мотивації трудової діяльності, а їх повноцінне виконання спроможне суттєво вплинути на поведінку персоналу, його трудову активність.

Отже, метою курсової роботи є пояснення місця та ролі персоналу в системі менеджменту, виховання позитивного ставлення до управління персоналом як до серйозного мистецтва, а також система мотивації трудової діяльності в ГК «Писанка», та її складові -- суб'єкти, об'єкти, принципи, функції, види та форми.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених із маркетингу, менеджменту, макро- та мікроекономіки, економічного аналізу, нормативні законодавчі акти. У роботі використана внутрішня звітність ГК «Писанка» за 2007 -2008 рр. та інформація, зібрана в процесі дослідження кадрово-мотиваційної діяльності ГК «Писанка».

РОЗДІЛ І

Загальні процеси мотивації та управління персоналом

1.1 Мотивація та мотиваційний процес

У літературі є безліч визначень мотивації, що розкривають її зміст з різних сторін. Мотивація в загальному розумінні - це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій; залежно від поведінки людини - це процес свідомого вибору нею того або іншого типу дій, які визначаються комплексною дією зовнішніх і внутрішніх чинників (відповідно стимулів і мотивів); в управлінні - це функція керівництва, яка полягає у формуванні у працівників стимулів до праці (спонукати їх працювати з повною віддачею), а також в довготривалій дії на працівника з метою зміни структури його ціннісних орієнтації і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Задачі, які може вирішувати керівництво за допомогою мотивації:

· визнання праці працівників, які досягли високих результатів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності;

· демонстрація схвального відношення фірми до високих результатів праці працівників;

· популяризація результатів праці співробітників, які одержали визнання;

· використання різних форм визнання досягнень;

· поліпшення морального стану працівників через відповідну форму визнання;

· забезпечення процесу підвищення трудової активності працівників [5].

Вміле використання мотивації допомагає керівникам розробляти способи досягнення максимальних результатів роботи підлеглих на основі чіткого уявлення про особливості їх поведінки.

Функція мотивації - одна з основних функцій управління - полягає в спонуканні персоналу до ефективної, добросовісної діяльності для досягнення цілей організації, тобто у визначенні потреб персоналу, розробці систем винагороди за виконувану роботу, використанні різних форм оплати праці, використанні стимулів для ефективної взаємодії суб'єктів спільної діяльності. Менеджер повинен розуміти, що ні чудово складені плани, ні досконала структура організації самі по собі не спонукають людей до роботи. Функція мотивації покликана забезпечити високоякісне і добросовісне виконання членами організації своїх обов'язків.

Мотивацію можна класифікувати за кількома ознаками.

Залежно від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну [18].

Матеріальна мотивація -- прагнення до достатку, більш високого рівня життя -- залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціація доходів в організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, які застосовуються в організації.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язана з її прагненням посісти більш високу посаду, виконувати складнішу і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах організації.

За способами, що використовуються, розрізняють мотивацію нормативну, примусову і стимулювання.

Нормативна мотивація - ця спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог.

Стимулювання - дія не на особу як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки тощо.

По спрямованості на досягнення цілей фірми розрізняють мотивацію позитивну, яка сприяє ефективному досягненню цілей, і негативну, яка перешкоджає цьому.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів і премій, підвищення авторитету працівника і довіри до нього в колективі, доручення особливо важливої роботи і тому подібне.

Негативна мотивація - це перш за все матеріальні стягнення (штрафні санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути безперервною, не мати 'заборонених зон', наслідки санкцій повинні доводитися до всіх працівників і бути зрозумілими [11].

Зміст мотиваційного процесу

Структурно процес мотивації охоплює декілька послідовних стадій (рис.1.1.)

/

Рисунок 1.1. - Зміст мотиваційного процесу

1. Виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття того, що людині чогось не вистачає і вона повинна знайти можливість і зробити певні кроки для усунення (задоволення) потреби.

2. Пошук шляхів усунення потреби. Людина усвідомлює необхідність знайти можливості усунути потребу: задовольнити, подавити або не помічати.

3. Визначення цілей (напрямів) дії. Людина визначає, що необхідно зробити для задоволення потреби. На цій стадії людина погоджує декілька моментів:

§ що вона матиме після задоволення потреби;

§ що вона має зробити для отримання бажаного;

§ наскільки досяжним є бажане;

§ наскільки те, що можна одержати, задовольнить потребу.

4. Здійснення дій. Людина затрачує зусилля на те, що кінець кінцем має допомогти їй усунути потребу. Оскільки процес роботи здійснює зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії цілі можуть коректуватися.

5. Отримання винагороди за виконані дії. Виконавши певну роботу, людина або безпосередньо одержує те, що може використовувати для усунення потреби, або те, що може обміняти на бажаний об'єкт. На цій стадії з'ясовується, наскільки виконані дії привели до бажаного результату. Залежно від цього відбувається або ослаблення мотивації до дії, або її збереження, або посилення.

6. Задоволення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, викликаної потребою, людина або заспокоюється (якщо потреба задоволена), або продовжує шукати можливості для її задоволення.

Потреби як основа мотивації

Потреби є джерелом активності особи. Саме вони спонукають людину діяти певним чином і в певному напрямі.

Існує декілька визначень поняття 'потреба' [3, 7, 17]:

Ш це нужда в чомусь об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності і розвитку організму, особи і соціальної групи;

Ш спрямованість на здійснення певних дій для підтримки життєдіяльності; глибинні неусвідомлені установки людини на самозбереження і забезпечення власної біологічної і соціальної цілісності;

Ш основні вирішальні сили активності індивіда у взаємодії з навколишнім світом;

Ш стан індивіда, пов'язаний з відчуттям необхідності в об'єктах, необхідних для його існування і розвитку і є джерелом його активності;

Ш це фізіологічне або психологічне відчуття нестачі у чомусь, переконання, що чогось бракує.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише з поведінки людей. Вони є мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона спонукає її до спрямованої діяльності.

Спонукання -- це відчуття недостатку в чому-небудь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентроване на досягненні мети. Коли людина досягає мети, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною. Такий тип поведінки показаний на рис. 1.2.

/

Рис. 1.2. - Модель мотивації поведінки через потреби

Ступінь задоволення поставленої мети впливає на поведінку людини в схожих обставинах. Люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреби, і уникати поведінки, яка асоціюється з недостатнім задоволенням.

1.2 Цілі та завдання процесу управління персоналом

Управління людьми має надзвичайно важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і не комерційних, промислових і тих що функціонують у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Немає сумніву в тому, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях, як правило, здійснюють професійно підготовлені працівники відділів кадрів. На малих організаціях цими питаннями займаються кваліфіковані менеджери по управлінню персоналом.

Особливим структурним підрозділом управління людськими ресурсами у вітчизняних організаціях є відділ кадрів на який покладається основні функції процесу управління трудовими ресурсами, такі як найом та звільнення, підвищення кваліфікації, перепідготовка та просування по службі працівників і інші функції.

В кожній організації акцент робиться на окремих процесах управління, але чим більша організація тим повніше зачіпають ці процеси відділ кадрів відповідні підрозділи.

Основними цілями управління персоналом в готелі є [12]:

- підвищення конкурентоспроможності готельного комплексу;

- підвищення ефективності, продуктивності та якості обслуговування з метою отримання максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішення наступних задач:

- забезпечення потреби готельного комплексу в робочій силі в необхідних

- обсягах і необхідної кваліфікації;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

- повне та ефективне використання потенціалу прані вішка і колективу в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівників звички до взаємодії і співпраці;

- закріплення працівника в готельному комплексі, формування стабільного колективу, як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, посадового просування тощо;

- узгодження виробничих і соціальних завдань (балансування інтересів готельного комплексу і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення мети управління при скороченні витрат на робочу силу.

Елементи процесу управління трудовими ресурсами [7]

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кадрів на всі посади.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Профорієнтація і адаптація: введення в курс справ організації новоприйнятих працівників, розвиток у них розуміння того, що очікує від них організація, і яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

5. Навчання: розробка програм для навчання трудовими навиками, які потрібні для ефективного виконання роботи.

6. Оцінка трудової діяльності: розробка методики управління трудової діяльності і доведення її до працівників.

7. Підвищення, пониження, перевід, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвід шляхом переведення їх на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення або розриву трудових угод.

8. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Планування трудових ресурсів

При вивченні цілей своєї організації керівництво обов'язково повинно визначити та спланувати необхідні для цього ресурси.

Планування трудових ресурсів у теперішніх організаціях розпочинається з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети. Крім того керівництво повинно оцінити і якість праці своїх працівників.

Наступним кроком є прогнозування чисельності персоналу, який потрібен для реалізації конкретних і довгострокових цілей. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їх реалізації. Ця програма повинна включати потрібні графіки і заходи, щодо залучення, найму, підготовки і просування працівників.

Набір персоналу

Набір полягає у створенні необхідного резерву кадрів на всі посади і спеціальності, звідки організація відбирає найбільш підходящих працівників. Ця робота повинна проводитись за всіма спеціальностями - виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність кадрів, їх звільнення і зв'язку із закінченням терміну дії трудових угод, розширення сфери діяльності організації.

Набір зазвичай здійснюється із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів внутрішнього набору відносять: публікації, оголошення в газетах, професійних журналах, звернення до агентів з працевлаштування; фірм, які постачають керівні кадри; напрямлення осіб які уклали контракти, спеціальні курси тощо. Найосновнішим джерелом постачання людських ресурсів є навчальні заклади. Мед жери чи відповідні кадрові служби, звертаючись у вищі, середні та спеціальні навчальні заклади, повинні зосереджувати свою увагу в першу чергу на авторитетні і престижні навчальні заклади з високим рівнем підготовки випускників, проводити попереднє знайомство з студентами, та застосовувати інші методи набору.

Більшість організацій віддає перевагу набору в середині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того підвищується їх зацікавленість, покращується моральний клімат і посилюється прив'язаність працівників до організації.

Відбір персоналу

На цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатур з резерву, створеного в ході набору. Об'єктивне рішення про відбір , залежно від обставин, може ґрунтуватися на світі кандидата, рівні його професійних навиків, досвіді попередньої його роботи, особистих якостей. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковий працівник), то найважливішим буде рівень освіти і попередня його практична діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, найважливішим будуть навики налагоджування міжнародних відносин, а також сумісність кандидата з керівниками вищих рівнів і підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну із форм попереднього контролю якості трудових ресурсів.

До найбільш використовуваних методів збору інформації про відбір є випробування, співбесіди і центри оцінки.

Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі

Для того, щоб зробити працю кожного працівника ефективнішою, потрібно провести для них роботу по профорієнтації і соціальній адаптації в колективі. Якщо в цьому зацікавлене керівництво, то воно повинно пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість. коли нова людина входить в організацію то вона приносить з собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписуватися, або не вписуватися у нові рамки.

Розрізняють загальну і спеціальну орієнтацію.

Спеціальна орієнтація передбачає ознайомлення зі своїми посадовими обов'язками, правилами, відповідальністю. Крім того, вона охоплює такі питаннях [12, 4]:

- цілі, особливості, технології роботи підрозділу, внутрішні і зовнішні відносини та зв'язки, нормативи оцінки, результати, що очікуються від людини;

- норми щодо виконання роботи, конкретні запитання: де, що взяти, до кого звернутись?

У процесі загальної орієнтації людина ознайомиться з такими питаннями:

- інформація про організацію в цілому (структура, керівництво, споживачі, традиції, пріоритети, стандарти тощо);

- про заробітну плату (норми і способи оплати, оплата у вихідні дні, умови преміювання); про режим праці та відпочинку (відпустки, відгули); про додаткові пільги (страхування, вихідна допомога, медичні послуги тощо);

- питання про охорону праці й техніку безпеки;

- питання, пов'язані з управлінням персоналом (умови призначення на посаду, переміщення, звільнення, випробувальний термін);

Адаптація нового співробітника, тобто його пристосування до умов праці й колективу, до соціального середовища, до змісту праці проходить декілька етапів:

· ознайомлювальний (триває близько одного місяця, інколи затягується до півроку), виконавцю слід продемонструвати свої здібності;

· оцінний (до року, іноді до півтора року), на ньому досягається сумісність з колективом, освоєння соціального досвіду;

· завершальний, поступова інтеграція працівників в організацію й формування активного творчого співробітника (кваліфікаційне зростання, стабільність показників праці, творча активність).

Розрізняють первинну і вторинну адаптацію. Первинна -- адаптація для осіб, що не мають трудового досвіду. Вторинна адаптація -- для осіб, що змінюють робоче місце без зміни чи зі зміною професії.

За направленістю розрізняють:

· професійну адаптацію -- активне освоєння професії, Ті особливостей, специфіки, прийомів тощо;

· психофізіологічну адаптацію -- звикання до умов праці, режиму праці та відпочинку, яке відбувається досить швидко й залежить від самої людини, її реакцій та умов праці;

· соціально-психологічна адаптація -- звикання до колективу, до норм, що існують, до керівництва і колег.

Підготовка та навчання кадрів

Необхідність підготовки співробітників розповсюджується в організації на всіх працівників різного рівня. Процес підготовки складається з визначення потреб підготовки, розробка програми управління підготовкою та оцінка результатів.

Визначення потреб підготовки ґрунтується на визначенні потреб організації і розглядається як інформаційна або кваліфікована сфера інтересів особи або групи осіб, розвиток яких підвищує ефективність роботи цілої групи.

Прикладом напрямків підготовки згідно потреб організації є:

1. Забезпечення отримання строків виконання завдань.

2. Забезпечення отримання оплати праці співробітників.

3. Вивчення причин зменшення обсягів реалізації кінцевого продукту організації.

Тільки у випадку правильного визначення напрямків підготовки, вона буде вигідна організації не дивлячись на значні збитки.

Розробка програм підготовки відбувається після визначення потреб організації і полягає у створенні такої програми, в результаті якої могли б бути ліквідовані недоліки в підготовці працівників. Суть розробки програми полягає у виборі типових професійних ситуацій і вивченні можливих дій по отриманні розв'язки. Процес підготовки може включати лекції, ділові ігри, ситуаційні задачі, показ фільмів і т.п. Керівник підготовки може скласти перелік обов'язків і поступово вводити новачка в курс справ з коректуванням можливих помилок.

Управління процесом підготовки фактично є реалізацією розробленої раніше програми. Сьогодні набула популярності програма підготовки персоналу на тренажерах або макетах робочих місць, максимально наближених до реальних умов. Оцінка результатів програми підготовки повинна бути здійснена навіть з огляду на значні затрати по проведенню цього процесу. Тобто потрібно вияснити, чи забезпечена підготовка для досягнення цілей.

Оцінка результатів може бути отримана при відповіді на цільові запитання такого рівня:

- Чи стали стабільніші строки виконання поставлених завдань?

- Чи вдалося зменшити затрати на одиницю продукції?

Якщо відповіді на такі запитання схвальні то значить програма підготовки пройшла успішно. Але ніколи не потрібно зупинятись на досягнутому!

Оцінка результатів діяльності

Оцінка - це процес розгляду дій нового працівника на протязі певного відліку часу з метою визначення його вкладу в досягнення мети організації.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям[2, ст. 121-125]: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративна функція. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого працівника для прийняття рішень про підвищення, перекваліфікацію, чи припинення трудової угоди.

Інформаційна функція. Оцінка результатів потрібна і для того, щоб можна було проінформувати людей про відносний рівень їх роботи. При відповідній постановці цього питання працівник дізнається не тільки про те чи достатньо добре він працює, але й про те які його слабкі і сильні сторони, і в яких напрямках йому потрібно вдосконалюватися.

Мотиваційна функція. Оцінка результатів будь-якої діяльності - це важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників організація може відповідно винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне підкріплення поведінки, яке асоціюється з високою продуктивністю, повинно проводитись постійно.

Взагалі, всі методи оцінки персоналу поділяються на традиційні і нетрадиційні. Традиційні методи сфокусовані на окремому працівникові, засновані на оцінці співробітника керівником і орієнтуються на досягнуті в минулому результати.

Нетрадиційні методи розглядають робочу групу як основну одиницю організації і роблять акцент на оцінці працівника колегами та на здатності працювати в групі. За цих методів оцінка здійснюється з урахуванням роботи всієї групи або навіть усієї організації.

Атестація -- періодична оцінка персоналу, що належить до традиційних методів. Під час атестації оцінюється ефективність виконання посадових обов'язків за стандартними критеріями в міжатестаційний період.

Атестацію необхідно проводити систематично, не рідше як один раз упродовж 3 років.

На підприємствах атестація проводиться відповідно до положення про атестацію керівників і спеціалістів, що діє на підприємстві. Організовує цю роботу служба управління персоналом за активної участі керівників структурних підрозділів. Робота з проведення атестації охоплює такі етапи:

* підготовка до проведення -- визначаються строки проведення атестації; склад атестаційної комісії; працівники, що підлягають атестації; на цьому етапі готують відгуки, характеристики, атестаційні листи, проводиться роз'яснювальна робота про цілі й порядок проведення атестації;

* безпосереднє проведення атестації відбувається під час засідання атестаційної комісії, на якому заслуховують працівника, розглядають відгуки, характеристики, заповнюють атестаційні аркуші;

* прийняття рішень за результатами атестації може бути таким: відповідає посаді; відповідає посаді за умови поліпшення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає посаді.

За підсумками атестації видається наказ по підприємству, в якому затверджуються розроблені заходи щодо поліпшення роботи, зміни в розміщенні кадрів, зараховуються перспективні працівники до резерву на просування, заохочуються позитивно атестовані працівники.

В наказі зазначається, кого підвищити або понизити в посаді, кому змінити кваліфікаційну категорію, підвищити або понизити оклад, встановити надбавки, звільнити з посади. Документи за результатами атестації зберігаються в особовій справі працівника.

1.3 Кадрова політика підприємства

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього середовища (ринку праці, стосунки з державними органами), а також завдання пов'язані з ставленням персоналу до своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Кадрова політика [2] - це складна система управління кадрами. Вона представляє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних форм, видів, методів і відповідного механізму управління, які напрямлені на постійне підвищення росту виробництва, продуктивності праці і якості роботи шляхом впливу на людський фактор.

Основа кадрової політики складається із кількох підсистем, які розвиваються і функціонують в окремих напрямках. Серед них основним є підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і росту майстерності; підсистема контролю якості роботи і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності. Проте всі вони пов'язані однією спільною метою - підвищення продуктивності праці на основі максимальної реалізації потенційних можливостей працівників.

Керівництво фірми, разом з керівництвом підрозділів і кадровою службою розробляють і реалізовують кадрову політику фірми, в якій повинні бути закладені цільові установки, задачі по використанню робочих кадрів для досягнення загальних цілей. Доведення цих цілей до кожного працівника, їх розуміння - запорука успіху фірми.

Основні завдання, які ставить перед собою кадрова політика, включає в себе такі аспекти [3]:

o соціально-психологічна діагностика;

o аналіз і групування особистих і групових стосунків, взаємин керівництва;

o управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

o інформаційне забезпечення систем управління персоналом;

o управління зайнятістю;

o оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

o аналіз кадрового потенціалу і потреби в ньому;

o маркетинг кадрів;

o планування і контроль за кадровими ресурсами;

o професійна і соціально-психологічна адаптація працівників;

o управління трудовою мотивацією;

o правові питання трудових відносин;

o психофізіологія, ергономіка і естетика праці.

Даний перелік основних завдань кадрової політики відповідає найсучаснішим вимогам. В минулому, в умовах командно-адміністративної системи, ці завдання були другорядними. Тільки при переході до ринкових відносин вони набули особливої актуальності.

Головним принципом роботи з кадрами є індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, а також відбір працівників з врахуванням їх психологічної сумісності, облік побажань працівників при перепідготовці і підвищені кваліфікації.

Правильна кадрова політика - це не тільки висока ефективність виробництва, але й всі стороння захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, широкі можливості для самореалізації. В кінцевому випадку - це висока якість життя, що повністю співпадає з прагненням людини.

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах особливих кадрових ситуацій [1] :

1. Пасивна - керівництво не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи. Кадрова служба не має прогнозу і засобів оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення, кадрова проблема як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу самої проблеми і причин її виникнення.

2. Реактивна - керівництво здійснює контроль за симптомами кадрових ситуацій (їх виникнення, відсутність кваліфікованих працівників для вирішення поставлених завдань, відсутність мотивації) і вживає заходи до локалізації кризи. Код ровів служби володіють засобами діагностики. З фінансової точки зору, кадрова проблема розглядається спеціально, накреслюються можливі шляхи її вирішення.

3. Превентивна - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуацій, але не має засобів впливу на неї. Кадрова служба володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування.

4. Активна - керівництво має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуацій і засоби впливу на неї. Вини володіють засобами прогнозування на середньому і довгостроковому періоді. Крім того цей вид політики має розроблені варіанти реалізації програм.

1.4 Управління мотивацією

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що «... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі» (Т.Пітерс, Р.Уотермен). «Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» (А.Моріта).

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

· чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба -- мета -- дія -- досвід -- очікування;

· знати фактори, які впливають на мотивацію;

· набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

· знати, що мотивація -- не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди -- тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно -- карають.

2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну , коли помиляються.

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:

-- використання грошей як міра нагороди і стимулів;

-- застосування покарань;

-- розвиток співучасті;

-- мотивація через роботу;

-- винагороди і визнання досягнень;

-- залучення людей до управління;

-- заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.

Керівник повинен вирішувати два завдання:

-- знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;

-- збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.

Регулятори мотивації

Основні мотиватори

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення робіт і методу співучасті.

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

РОЗДІЛ ІІ

Економіко-управлінський аналіз господарської діяльності готельного комплексу «Писанка»

2.1 Загальна характеристика готельного підприємства «Писанка» та характеристика середовища його діяльності

Готельна споруда побудована 2000 року. Товариство з обмеженою відповідальністю готель «Писанка» було засноване 20 березня 2001 року. ТзОВ готель «Писанка» розташований в місті Коломиї пр. Відродження Івано-Франківської обл., 1,5 км від залізничного вокзалу і 500 метрів від автовокзалу (дод.1,2,3).

Ліцензія видана на такі види діяльності:

- готельне господарство туризм;

- громадське харчування недержавних організацій;

- транспортно-експедиційні послуги;

- роздрібна торгівля недержавних організацій;

- оптова торгівля недержавних організацій.

Готель «Писанка» - це своєрідний невеликий готель в м. Коломиї, який знаходиться в центрі міста. Готель «Писанка» відповідає таким вимогам: при вході з світловою рекламою з назвою готелю, під'їзні шляхи та підходи до готелю, а також навколишня територія впорядковані, озеленені та достатньо освітлені. Центральний вхід з козирком від атмосферних опадів, є окремий службовий вхід для обслуговуючого персоналу. В готелі є автостоянка, яка цілодобово охороняється, при вході і на сходових клітках встановлені відеокамери, яка дають змогу охороні і адміністратору слідкувати за порядком в готелі і на його території. Всі номери готелю вирішені в сучасному європейському стилі, озеленені. В кожному номері є телевізор, підключений до системи кабельно-супутникового телебачення фірми «Фуба», яка дає змогу гостям переглядати найвідоміші телевізійні програми світу.

Для світового рівня сервісу та обслуговування клієнтів встановлено: автоматична система опалення та підігріву води німецької фірми потужністю 225 кВт, гідронасосна станція німецької фірми. Необхідне сучасне обладнання оргтехніки, комп'ютери, факси, ксерокси телефони для покращеного рівня комфорту. Відмінна система пожежної сигналізації фірми «Шрак». Готель «Писанка» містить 26 номерів (дод.4). Вмістимість готелю мало впливає на набір і якість послуг, але із збільшенням проживаючих у готелі виникає необхідність у збільшенні кількості обслуговуючого персоналу, змінюється розподіл ділянок роботи, використовується їх суміщення, ускладнюється технологія виконання робіт.

Комфортабельність готелю впливає на асортимент послуг і організацію їх надання. Із збільшенням комфорту збільшується кількість працівників на одного гостя готелю, змінюється технологія надання послуг.

Тип підприємства визначає набір і асортимент послуг. Отже, призначення готелю відіграє дуже велику роль у формуванні набору послуг і організації обслуговування.

Надання додаткових послуг, визначається, як рівень комфорту готелю, так і його спеціалізацією. Надання додаткових послуг здійснюється наданням їх у номері й у спеціалізованих приміщеннях або інших приміщеннях готелю. Послуги в номерах визначаються їх оснащеністю (кабельне, супутникове ТБ, міні-бар, фен та інші).

Найбільш поширеними додатковими послугами в номері є прання, чищення, прасування одягу; чищення взуття; замовлення обіду або вечері, газет, квітів; виклик швидкої допомоги, які присутні в готелі «Писанка».

В готелі «Писанка» басейну, сауни, фітнес-клубу немає. Технологічна операція «Надання додаткових послуг» визначається наявністю інформації про послуги і включає прийом замовлення на послугу по телефону, виконання замовлення, включення оплати послуги в основний рахунок (або оплату за місцем надання послуги), проведення розрахунків при виїзді.

У готелі повинно бути якісне устаткування, системи водопостачання, енергозбереження, опалення, вентиляції, рівня санітарної безпеки, технічного оснащення номерів, додаткових приміщень, кухні, довколишньої території тощо. Стандарти передбачають наявність у готелях починаючи з категорії, стаціонарного аварійного генератора для постійного забезпечення електроенергією готельних служб (ліфти, холодильники та інше), на все це неприсутнє даному готелі Так, як для України це особливо актуально у зв'язку з проблемами енергозабезпечення в регіонах, де можливе відключення електроенергії. Особливу увагу приділяють питанням обслуговування туристів-інвалідів. У готелі має бути достатня кількість інвалідних колясок, відповідна кількість спеціальних номерів, пристосованих до туристів-інвалідів. Чого нажаль нема у готелі .

Для ефективного функціонування підприємство постійно проводить маркетингові дослідження для підвищення якості послуг, які надаються клієнтам готелю «Писанка». Прикладом є анкета, яка видавалась кожному клієнтові для ознайомлення на протязі січня місяця цього року. Зміст цієї анкети був спрямований та те, щоб показати, чи задовільняє клієнтів обслуговування в готелі. На основі даних анкетування, були зроблені висновки і впроваджені нові страви на сніданки розширений асортимент страв.

На основі маркетингових досліджень також визначаються ціни на проживання, на харчування, додаткові послуги.

Для того, щоб визначити стан підприємства на ринку готельних послуг м. Коломия, варто провести аналіз складових середовища, в якому функціонує ГК «Писанка».

Аналіз внутрішнього середовища готельного комплексу.

Внутрішнє середовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівника.

Ціль - конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Основна ціль компанії, її місія - полягає у наданні послуг розміщення, проживання, харчування та отримання від цього прибутку. На мій погляд таке формулювання не є досить вдалим, оскільки більше висвітлює напрямки ніж основні пріоритети діяльності готелю. Саме тому місію ГК «Писанка» пропоную сформулювати наступним чином: « Ми працюємо, щоб запропонувати нашим клієнтам виняткове обслуговування і комфорт для задоволення будь-яких смаків та запитів з метою створення максимально зручних для клієнтів умов, намагаємося, щоб єдиним сюрпризом для наших гостей були приємні несподіванки».

Місія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК «Писанка» місія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:

- закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;

- залучити нових посередників;

- посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;

- удосконалити систему контролю якості.

На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.

Наступним складовим елементом внутрішнього середовища є організаційна структура, що представляє собою сукупність логічних взаємозв'язків рівнів управління та функціональних областей, побудованих у певній формі.

Організаційна структура ГК «Писанка» зображена на рис.2.1. Як бачимо, вона належить до лінійного-функціонального типу організаційної структури і характеризується концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління..

/

Рис. 2.1. Організаційна структура ГК «Писанка»

Підприємство очолює директор, Руданець Ольга, що організовує всю роботу підприємства та трудового колективу. Вона представляє підприємство і несе повну відповідальність за його стан і діяльність в усіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємстві, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує міри заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.

Очевидно, що дана структура не відповідає вимогам сучасного ринкового середовища. Керівники окремих підрозділів усвідомлюють себе представниками окремої ланки, а не частиною цілого підприємства. Через це в їх роботі часто відображається вузькі інтереси лише свого підрозділу, а не мети підприємства в цілому Внаслідок такого становища керівникам доводиться всю роботу брати на себе, концентруватися на організації, координації і контролю замість того, щоб більше надавати уваги аналізу, прогнозуванню діяльності та стимулюванню праці.

Діяльність організації на належному рівні буде неможлива вразі відсутності на підприємстві кваліфікованого персоналу. Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору. До персоналу ГК «Писанка» ставляться високі вимоги до відповідної кваліфікації і професійного досвіду. Загалом його можна охарактеризувати як відповідальний, продуктивний, згуртований, проте недостатньо організований та мотивований, неціленаправлений.

Успіх організації основним чином залежить від сил зовнішніх відносно організації і діючих у глобальному зовнішньому оточенні. Зовнішнє середовище представляє собою сукупність неконтрольованих суб'єктів і сил, що діють за межами підприємства і непідвладні апаратові управління.

Охарактеризуємо зовнішнє середовище та чинники, що мають найважливіше значення для керівництва ГК «Писанка».

Зовнішнє середовище прямого впливу.

Середовище прямого впливу, тобто таке, що активно, реально та негайно впливає або може вплинути на діяльність організації, містить у собі такі сили, як конкуренти, споживачі, постачальники, посередники, інвестори, профспілки, контактні аудиторії та інше.

Споживачі ГК «Писанка».

Готель «Писанка» в якості свого цільового сегменту розглядає споживачів різного віку, з середнім та вище середнього рівнем життя, в основному туристи, спортсмени, люди, які перебувають у відрядженні, також в готелі часто проживають іноземні громадяни СНД та зарубіжних країн (Словаків, Чехія, Угорщина, Польща). Варто також зазначити, що 32% клієнтів готельного комплексу «Писанка» складають іноземні туристи, а решту, тобто 68%, припадає на обслуговування вітчизняних туристів.

Конкуренти ГК «Писанка».

Ринок готельних послуг характеризується сьогодні досить високим рівнем конкуренції. Учасники ринку багато уваги приділяють саме заходам нецінової конкуренції, проте велике значення за нестабільної економічної ситуації в країні належить саме ціновій конкуренції.

Найбільші частки ринку та найміцніші конкурентні позиції належать таким готелям, як «Монарх» та «Коломия». Так, готель «Коломия» займає 35% ринку, готель «Писанка» - 28%, готель «Монарх» - 19%. Решта 18% займають невеличкі мотелі та приватні садиби, які знаходяться на околицях міста.

Рис. 2.2. Частка підприємств у загальній міскості ринку готельних послуг

Постачальники ГК «Писанка» .

У зв'язку з тим, що готельний комплекс «Писанка» працює на ринку готельного господарства, то між готелем та відповідними організаціями і міськими установами укладено угоду на користування загальноміськими ресурсами: по водокористуванню, по прийому стічних вод до комунальної каналізаційної мережі, до споживання електроенергії.

Прання та прасування білизни готельного підприємства здійснює ТзОВ «Калина» м. Коломия, на підставі укладеної угоди від 12 серпня 2004 року.

Зовнішнє середовище опосередкованого впливу.

- економіка держави не стабільна, і загрожує роботі підприємства, ставки оподаткування досить високі, рівень інфляції низький і не загрожує стабільності валюти;

- правові фактори: ситуація невизначена, легко можна заплутатись у законодавчій базі, що призводить до штрафування підприємства з боку податкових органів; правова система нашої держави постійно змінюється, іноді важко простежити за цими змінами;

- демографічний фактор є одним з найважливіших чинників зовнішнього середовища готельного комплексу «Писанка» оскільки - це люди, а люди - це ринки. Скорочення населення є негативним фактором, так як зменшується місткість ринку, що є стратегічно важливо для підприємства;

- технологічні можливості в країні не високі. Україна не виступає інвестором в розвиток науки і техніки. Але рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту телекомунікацій - високий.

Узагальнивши отриману інформацію, можемо зробити висновок, що ГК «Писанка» займає досить стабільну позицію на ринку готельних послуг.

2.2 Економічний аналіз основних показників діяльності підприємства

Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу «Писанка» є прибуток.

Прибуток - це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером.

Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий і соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.

Тобто, у збільшенні прибутку зацікавлені як підприємство, так і держава.

Прибутковість підприємства вимірюється двома показниками - прибутком і рентабельністю.

Рентабельність - це відносний показник ефективності роботи підприємства, котрий у загальній формі обчислюється як відношення прибутку до витрат. Дослідження цих показників разом дає змогу комплексно оцінити ефективність господарської діяльності підприємства.

Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства проводиться за даними звіту ф. №1 «Баланс підприємства», ф. № 2 «Звіт про фінансові результати» (додаток 5).

Аналізуючи основні показники діяльності готелю «Писанка», слід:

- порівняти зміну показників 2008 року в порівнянні з 2007 в абсолютних величинах, тобто визначити абсолютне відхилення;

- визначити відсоткове значення змін цих показників, тобто динаміку їх зміни.

Основні показники діяльності готелю «Писанка» можна відобразити у таблиці (дод.6).

Аналіз показує, що досліджуваний готель у 2008 році отримав кращі кінцеві результати господарювання у порівнянні із результатами 2007 року. Так, дохід готелю у 2008 році зріс на 12,1 %, а чистий прибуток збільшився на 22,6 %. Це позитивна тенденція.

Також можна спостерігати позитивну тенденцію росту рентабельності готелю. У 2207 році рентабельність готелю становила:

219,4 / 1491,3 * 100 = 14,71 %.

У 2008 році даний показник становив:

269,2 /1671,2 * 100 = 16,12 %.

На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що фінансовий стан підприємства є досить стабільний. Ріст доходів, прибутків та зростання рентабельності готелю свідчить про те, що готель «Писанка» є конкурентноспроможним, має стабільний контингент споживачів і позитивну тенденцію у розвитку своєї діяльності.

Таблиця 1

Характеристика основних фінансових показників діяльності

готельного комплексу «Писанка»

2.3 Управлінське дослідження ефективності використання трудових ресурсів в готельному комплексі «Писанка»

Праця персоналу ГК «Писанка» характеризується безперервним графіком роботи, нерівномірністю навантаження впродовж року, місяця, тижня, дня. Чисельність обслуговуючого персоналу залежить не від обсягу послуг, що надаються, а від місткості готелю.

Працівники готелю у своїй діяльності виконують роботу, пов'язану із постійною нервовою, розумовою напругою та значними фізичними навантаженнями. Процес обслуговування потребує особливої чіткості та високого організаційного забезпечення, який повинен забезпечити максимальні зручності для проживаючих і високий рівень культури обслуговування.

Важливим показником, що характеризує ефективність використання трудових ресурсів у готельному господарстві є продуктивність праці. Рівень продуктивності праці в готелі «Писанка» залежить від таких факторів: обсягу реалізованих послуг та їх структури, розмаїття асортименту, рівня механізації праці та іншого. Продуктивність праці підвищується за рахунок інтенсивних факторів, запровадження технологій, механізації ручної праці, суміщення професій, скорочення витрат робочого часу, підвищення кваліфікації та прогресу рівня фахівців готельного господарства, вдосконалення окремих операцій та виробничо-експлуатаційних процесів в цілому, підвищення матеріальної зацікавленості у результаті вивчення та впровадження передового вітчизняного та зарубіжного досвіду.

В ГК «Писанка» за трудовими угодами працює 45 осіб. Працівники адміністративного складу підприємства мають вищу освіту, обслуговуючий персонал - середню спеціальну освіту.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер готелю визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи з управління він передає своїм безпосереднім підлеглим зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, як безпосередньо підпорядковуються менеджеру, діють аналогічним чином на своїх підрозділах.

Зміна чисельності працівників ГК «Писанка»

Як видно, з даних таблиці ГК «Писанка» схильний до скорочення кадрів. Серед звільнених з посади 2 робітники, 1 службовець, та 1 особа, яка займала керівну посаду. Оскільки підприємство у 2009 році прагне активізувати свою діяльність, то кількість його працівників безумовно зросте і враховуючи зміни, які плануються на цей період становитиме 55 осіб.

Охарактеризувавши кількісно персонал ГК «Писанка» перейдемо до показників якості використання працівників в організації.

Згідно даних таблиці вище в 2008 році чисельність працівників становила 45 осіб. Відповідно до функцій, що виконуються, їх можна поділити на наступні категорії:

ь Керівники - 7 осіб ;

ь Спеціалісти - 8 осіб;

ь Службовці - 4 особи;

ь Робітники - 26 особи .

Зобразимо дану структуру графічно на рисунку 2.3.

Рис. 2.3 - Якісний склад працівників ГК «Писанка»

З метою подальшого аналізу розрахуємо питому вагу керівників в загальній кількості працюючих, а також кількість робітників, які припадають на одного керівника.

Питома вага керівників в загальній чисельності працюючих становить:

л_к

Даний показник є дещо вищим за нормативний (8-12%, при загальній чисельності 50-100 чоловік), що безумовно є негативним фактором враховуючи й те, що така досить висока кількість працівників не забезпечує нормальне управління підприємством.

Розрахуємо кількість робітників, які припадають на одного керівника:

К_{р = =} 3,7 роб.

Ця величина також не знаходиться в межах норми (5-10 чоловік). Таку ситуацію можна пояснити тим, що в попередньому періоді при зменшенні чисельності робітників і спеціалістів, кількість керівників залишалася практично незмінною. За доцільне в даній ситуації вважаю зменшення кількості працівників, що займають керівні посади. Для цього слід провести зміни в організаційній структурі підприємства. Наприклад, об'єднати відділ постачання і відділ збуту в один.

Віковий склад підприємства наведемо в таблиці нижче.

Віковий склад підприємства

Як видно, найбільшу частку становлять працівники, яким 18-34 років (47%), що сигналізує про омолодження працівників підприємства. Це свідчить на користь підприємства, оскільки таке ставлення до молодих спеціалістів позитивно відобразиться на підприємстві в майбутньому.

Проведемо класифікацію персоналу ГК «Писанка» за стажем роботи. Необхідні дані занесемо в таблицю нижче та зобразимо на рисунку 2.4.

Класифікація персоналу за стажем роботи

Як бачимо, середній стаж роботи персоналу становить 3,4 роки, тобто в середньому кожен працівник пропрацював в даній галузі дещо менше ніж час існування ГК «Писанка» на ринку. Значення даного показника не є негативним, проте позитивним його назвати не можна.

Рис.2.4 - Структура відповідно до стажу роботи працівників різних категорій

Охарактеризуємо плинність кадрів та трудову дисципліну у ГК «Писанка». Для цього перш за все обчислимо коефіцієнт плинності кадрів у 2003-2005 рр. на основі даних наведених в таблиці 2.1.

К _пл.2007= *100%=4,25% К_пл.2008=*100%=4,44%

Як бачимо значення даного показника свідчить про нестабільність кадрів в компанії і негативно впливає на продуктивність праці, а також на морально-психологічний клімат в колективі. У 2009-2010 році планується провести набір персоналу в зв'язку з розширенням готелю завдяки чому плинність кадрів має зменшитися.

Що стосується трудової дисципліни, то у 2008 році за її порушення було притягнуто до відповідальності 1 особу ГК «Писанка».

За порушення виробничої дисципліни притягнуто до дисциплінарної відповідальності 2 працівника. Оголошено догану 1 працівнику.

Отже, коефіцієнт порушення дисципліни становить:

К_дис.=*100%= 8,8%

Показник є високим, тому потрібно проводити роботи по зменшенні дисциплінарних порушень. Порушення дисципліни приводять до зменшення коефіцієнту використання продуктивного часу, а також до збільшення витрат і до можливості виникнення аварійних ситуацій.

Як бачимо, рівень управління персоналом не є на високому. Керівництво ГК «Писанка» ще до кінця не усвідомлює, що саме персонал є провідним фактором успіху, що саме його інтелектуальний потенціал організаційно поєднує всі складові в одне ціле, забезпечуючи ефективну діяльність компанії.

2.4 Аналіз мотиваційної системи підприємства

Під мотивацією розуміють увесь комплекс факторів, які впливають на поведінку працівників, спонукають до праці. У кожному конкретному випадку для створення відповідної мотивації необхідно дбати про належний мотиваційний клімат. Простим уявленням мотиваційного клімату може бути порівняння робочого місця працівника з батарейкою. Одні умови діють на “зарядження” працівників, а інші - на їх “розряджання”. Просте вилучення “розряджувальних” факторів не обов'язково призведе до “заряджання” працівників. Потрібно враховувати обидва полюси “батарейки”.

Основні особливості обох “полюсів” наведено в наступній таблиці (дод.7).

Як видно з додатку 7, позитивно заряджувальний мотиваційний клімат пов'язаний насамперед з цікавою роботою, добрими службовими стосунками, високою матеріальною винагородою. Навпаки, негативний мотиваційний клімат пов'язується з непорозумінням, відсутністю можливостей для розвитку, тощо.

Проаналізувавши мотиваційний клімат в системі ГК «Писанка», можна визначити наявність таких характеристик заряджувального мотиваційного клімату:

· Висока заробітна плата.

· Самостійність у роботі та відповідальність за неї працівників.

· Схвалення доброї роботи.

· Добрі стосунки з співробітниками.

Проте, на рівні з заряджувальними характеристиками, в готелю існують і характеристики розряджувального мотиваційного клімату:

· Недостатньо довіри.

· Відсутність можливостей для професійного зростання.

· Погані або небезпечні умови праці.

· Погано утримуване або непридатне (застаріле) обладнання.

· Керівник не приділяє належної уваги працівникам.

· Нудна робота.

Велике значення для мотивації працівників має відношення до них керівника. Як видно з переліку характеристик мотиваційного клімату в готелі, керівник не залучає підлеглих до прийняття рішень, не урізноманітнює їхню роботу та недостатньо довіряє підлеглим. Працівники не зацікавлені у роботі, вона є для них нудною, оскільки не використовуються повністю їхні навички та знання. За часткової відсутності коштів на оновлення обладнання та забезпечення нормальних умов праці працівники не відчувають себе частиною інституту, оскільки стан їхніх робочих місць є задовільним.

Основною позитивною характеристикою є висока матеріальна винагорода для працівників. Внаслідок цього між працівниками існують добрі робочі стосунки. Хоча працівникам не приділяється належної уваги з боку керівника, та все рівно деякі працівники отримують схвалення за добре виконану роботу, наділені самостійністю у роботі, що в майбутньому зможе привести до створення сприятливого мотиваційного клімату. В такому випадку працівників до ефективної роботи мотивуватиме не тільки висока заробітна плата, а й залучення їх до прийняття рішень, урізноманітнення їхньої роботи та висока довіра до працівника, як до основної складової ефективної діяльності та розвитку підприємства. Цього можна досягнути, впровадивши реальну можливість професійного зростання для працівників, налагодження довірливої атмосфери між підлеглими та їх керівниками та запевнення всіх працівників, що вони максимально захищені від негативних зовнішніх обставин.

Для того, щоб визначити характер мотиваційного клімату і того, що є важливим для наших працівників, складемо перелік найтиповіших причин виникнення мотиваційних проблем з персоналом (дод.8). Аналіз цих відповідей допоможе виявити в інституті ситуації, які потребують корегування. Якщо переважають відповіді “так”, то слід замислитися над причинами несприятливого клімату. А самі відповіді дають змогу визначити слабкі місця в організації.

Провівши опитування серед 40 працівників підприємства, використовуючи твердження додатку 8, можна сказати, що вищенаведений аналіз мотиваційного клімату співпадає з результатами аналізу мотиваційних проблем на підприємстві.

Важливими ситуаціями на підприємстві, що потребують коригування, є відсутність зворотного зв'язку підлеглого з керівником, задовільне професійне зростання працівників та задовільні умови праці. Також причинами несприятливого мотиваційного клімату в готелі є психологічні проблеми працівників, небажання та невміння зі сторони готелю забезпечити їх вирішення.

Для визначення ступеня вмотивованості працівників ГК «Писанка» використовуємо психологічний тест “Мотивація професійної діяльності” (методика К.Земфер в модифікації А.А.Реана).

Дана методика може застосовуватись для діагностики мотивації професійної діяльності. В її основу покладена концепція зовнішньої та внутрішньої мотивації. Внутрішня мотивація існує, коли для особистості має значення діяльність сама по собі. Якщо ж в основі мотивації лежить прагнення до задоволення інших потреб, зовнішніх по відношенню до суті самої діяльності (мотиви соціального престижу, зарплати та інше), то в даному випадку прийнято говорити про зовнішню мотивацію. В свою чергу зовнішні мотиви диференціюються на зовнішні позитивні та негативні. Зовнішні позитивні, безперечно, більш ефективні та більш бажані з усіх точок зору, ніж зовнішні негативні.

Для опитування було відібрано 40 чоловік готелю різних професій та різного віку.

Завдання: прочитати нижчеподані мотиви професійної діяльності та дати оцінку їх значущості для Вас по 5-бальній шкалі.

Після заповнення листа відповідей (дод.9) підраховуються показники внутрішньої мотивації (ВМ), зовнішньої позитивної (ЗПМ) та зовнішньої негативної мотивації (ЗНМ) у відповідності з наступними ключами:

ВМ=(6+7)/2;

ЗПМ=(1+2+5)/3;

ЗНМ=(3+4)/2;

де 1,2,3,4,5,6,7 - це сума балів по номерах мотивів листа відповідей.

Показником виразу кожного типу мотивації буде число в межах від 1 до 5 ( в т.ч. і дробове).

Після заповнення листа відповідей працівниками інституту, отримані дані були опрацьовані у відповідності з вищенаведеними ключами.

Ми отримали такі результати:

- внутрішня мотивація = 3;

- зовнішня позитивна мотивація = 3,5;

- зовнішня негативна мотивація = 4.

Дане співвідношення між собою цих видів мотивації не є оптимальним, оскільки ВМ<ЗПМ<ЗНМ. Найкращим же співвідношенням є ВМ> ЗПМ>ЗНМ, тобто внутрішня мотивація працівника перевищує зовнішню мотивацію.

Як бачимо, в нашому випадку рівень внутрішньої мотивації та зовнішньої позитивної мотивації працівників менший ніж рівень зовнішньої негативної мотивації, хоча величина відриву від рівня зовнішньої негативної мотивації невелика: всього 1 та 0,5 бала відповідно. Це означає, що робота сама по собі для працівника не є цікавою та змістовною. Більшу мотивацію працівника здійснюють мотиви позитивні зовнішні, тобто заробітна плата та доплати, соціальний престиж, інше. Зовнішні негативні мотиви перевищують внутрішні та зовнішні позитивні мотиви. До складу них можна віднести небажання працівників просуватися по службі, прагнення уникнути критики та покарань з боку керівництва, тобто небажання чітко виконувати завдання та брати на себе відповідальність. Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що в даному випадку мотиваційний комплекс особистості негативний.

Для того, щоб визначити рівень мотивації праці в готелі, ми скористалися психологічним тестом, поданим в додатку 10.

На запитання відповідали 40 чоловік готелю, обводячи бал, який найкраще оцінює їхню ситуацію, порівняно з іншими вимогами керівництва.

В підсумку ми отримали 600 балів. Це в середньому 15 балів на 1-го працівника з максимально можливих 28 балів. Сума не є високою, тому імовірність того, що керівництво створило гарний мотиваційний клімат низька, а рівень мотивації - задовільний.

Для визначення ступеня вмотивованості працівників ГК «Писанка» ми скористалися “Тестом на протест”, який дає можливість визначити точку докладання мотиваційних зусиль до кожного окремого працівника (вісім груп стимулів за Фредеріком Герцбергом). Методологія тесту проста -- працівник оцінює цілими числами кожне твердження з 28 пар (сума оцінок пари має дорівнювати 5). А начальство, підсумовуючи отримані оцінки, групує їх за такими мотиваційними чинниками:

ФН Фінанси

ВН Визнання

ВП Відповідальність

СК Стосунки з керівництвом

КР Кар'єра

ДС Досягнення

ЗР Зміст роботи

СП Співпраця

Результати тесту показали, що серед 40 опитаних працівників готелю 5 чоловік орієнтовані на відповідальність, 3 - на співпрацю, 2 - на визнання, по 1 - на стосунки з керівництвом, кар'єру, досягнення та зміст роботи. Переважна кількість опитаних працівників - 26, - орієнтована на фінансові результати роботи.

Наведена у додатках інформація у вигляді психологічних тестів показала нам, що працівники готелю в основному вмотивовані економічними чинниками, такими як висока зарплата, доплати за святкові дні та інша матеріальна допомога.

Проте, для того, щоб тримати мотивацію працівників на необхідному рівні потрібно сформувати цілісну систему стимулів. Ця система не повинна зводитися лише для зростання заробітної плати, як у нашому випадку. Вона може включати просування по службі, можливість підвищити рівень знань, планування професійної кар'єри, співпраця, налагодження стосунків з керівництвом, орієнтування на досягнення. До числа найбільш популярних засобів підвищення мотивації відносять широке використання діапазону пільг (медичне страхування, стоматологічна допомога, фінансові та консультації та інше.).

Для підтримки мотивації потрібно:

· систематично перевіряти термін роботи персоналу на одній посаді, та здійснювати горизонтальне переміщення по службі з інтервалом близько 5 років. Ці горизонтальні переміщення необхідно зробити престижними;

· збагачення змісту роботи і розширення її рамок ( здійснюють вплив до 5-річного терміну);

· проводити активне структурне планування готельного комплексу і зростання гнучких організаційних форм (проектна, матрична форми);

· здійснювати систематичний розвиток готелю, цінність навчання і творчого підходу;

· реалізовувати нові форми взаємодії, наприклад, розмови керівника і підлеглого як складова частина ефективного управління.

Таблиця 2

Характеристика двох типів мотиваційного клімату

мотивація управління персонал коучінг

Таблиця 3

Мотиваційні проблеми в готелі

Таблиця 4

Лист відповідей

Таблиця 5

Мотивація праці

РОЗДІЛ ІІІ

Шляхи вдосконалення ефективності використання трудового ресурсу та мотиваційних процесів в готельному комплексі «Писанка»

3.1 Шляхи вдосконалення використання персоналу із застосуванням коучінгу як інструмента розвитку персоналу

Як зазначалося в попередніх розділах даної курсової роботи, виживають і процвітають на ринку ті компанії, які перебувають в процесі постійного пізнання. Щоб досягнути своєї мети організація повинна постійно ставати розумнішою. Підвищення рівня колективного інтелекту компанії найкраще забезпечується за рахунок створення ефективного внутрішнього процесу навчання.

На даний момент в світовій практиці найдієвішим способом навчити людину думати і розвиватися є метод коучінга. Термін “coaching” в західних бізнес-колах зустрічається так само часто, як цілком доступний для розуміння термін “прибуток”. В дослівному перекладі з англійської “coaching” означає “наставляти, тренувати, готувати”. Проте, його значення трактується набагато ширше. Коучінг - це партнерські взаємодії, ціль яких полягає в досягненні конкретних, наперед обговорених результатів. Як правило, коучінг проходить у вигляді діалогу, коли коуч формує запитання. Консультації такого роду сприяють розвитку особистих і ділових якостей, ефективному регулюванню взаємовідносин з людьми, знаходженні впевненості у власних цілях. На відміну від традиційного консультування тут суть полягає в відмові від директивності, коуч не приймає рішення і працівник добивається результатів самостійно, черпає ідеї і можливості, ресурси і знання безпосередньо з себе.

Спробуємо впровадити основні принципи коучінга у ГК «Писанка».

Перш за все зауважимо, що добра воля керівництва і його бажання змінити застійні явища корпоративної культури - це вже пів справи на шляху втілення коучінга. Наступним кроком є розуміння менеджером того, що без співпереживання, прямоти і безпристрасності подолати опір нововведенням частини персоналу не вдасться. Неприйняття нового стилю зазвичай виникає через бажання уникнути додаткової персональної відповідальності. Проте, якщо відповідальність нав'язується зверху і не являється усвідомленим особистим вибором підлеглих, курс на зміни може потерпіти крах. В основі коучінга лежить діалог, ціль якого - дати персоналу можливість усвідомити всі аспекти тих спроб менеджера, які приймаються для налагодження з підлеглими зворотного зв'язку. І як тільки люди відчують, що від контакту з керівником немає будь-якої загрози, вони самі візьмуть на себе реальну відповідальність, і менеджер отримає реальний контроль. Ієрархія уступить місце підтримці, зовнішня мотивація стане самомотивацією. Таким чином можна буде розвинути принципи автокоординації і отримати більше часу для вирішення стратегічних завдань.

Перейдемо до схеми втілення корпоративного коучінга в систему організації. Для ГК «Писанка» її можна описати наступним чином. Перш за все проведемо діагностику компетентності працівників, в результаті виявимо тих з них, хто володіє комплексом необхідних знань, які може передати своїм співробітникам. Потім, в процесі декількох сесій проведемо навчання методології коучінга. На наступному етапі розробимо техніку процедури проведення коучінгових сесій всередині організації. В подальшому проведемо сесії на різних рівнях організації, де знання і навики будуть передаватися від одних працівників до інших.

Що стосується інструментарію коучінга, то на перший погляд він достатньо простий і складається з набору запитань. Саме така форма взаємодії здатна направити діалог в необхідне конструктивне русло. Взаємна відкритість та відповідальність скоріше досягаються саме з допомогою запитань, а не наказів та інструкцій. Залишається лише сформувати їх найефективніші варіанти. Саме тому з арсеналу коуча мають бути виключені закриті запитання, на які можна дати відповідь “так” або “ні”. Вони не стимулюють розумову діяльність, усвідомлення та відповідальність в процесі коучінга. Найефективнішими є ті запитання, які починаються словами: “хто”, “коли”, “що”, “скільки”, - іншими словами виступають мірою зібраних фактів.

В бізнес-коучінгу особливу увагу треба надавати деталям, постійно тримати того, кого навчаєш залученим, загострювати увагу на здавалось би незначних фактах. В той же час запитання не мають бути пустими чи наштовхуючими, на які будуть дані відповіді, які самі собою розуміються. Практика використання таких запитань не стільки характеризує коуча як непрофесіонала, скільки руйнує віру учасників коучінга в його ефективності.

Ще одним підводним каменем є невміння коуча слухати і утримувати увагу, що може привести до втрати довіри. Тільки максимальна увага до відповідей того, хто навчається може забезпечити спонтанність наступних запитань, що в результаті має стати запорукою успіху.

Особливу увагу варто також надавати “мові тіла”. Акцентуємо її на наступному аспекті: якщо слова кажуть одне, а тіло виражає інше то більше треба вірити саме “мові тіла”.

Якщо з інструментарієм коучінга все більш-менш зрозуміло, то виникає питання про технологію його застосування. Вона базується на ієрархії запитань - про що питати і в якій послідовності. Для ГК «Писанка» запропонуємо використати наступну модель проведення коучінга, яка включає чотири сесії.

Сесія 1. Формування цілей для короткострокових та довгострокових перспектив діяльності.

Цілі мають бути не тільки розумні, але й специфічні, вимірні, реалістичні, визначені в часі. Крім того позитивні, етичні, придатні до застосування, такими, що представляють певний виклик. В даній сесії доцільно задавати питання такого плану:

1. В якому напрямку ви б хотіли працювати?

2. На які результати ви очікуєте по закінченні коучінгу?

3. Наскільки далеко і яким чином ви хочете просуватися?

4. Яка ваша довгострокова ціль в даному контексті? Скільки часу ви відводите на її досягнення?

5. Які проміжні етапи коучінга і їх результати?

Сесія 2. Визначення реальної картини в ситуації, що склалася.

Запитання мають бути сконцентровані на якісних висновках.

1. В чому суть поточної ситуації якщо уявити її в деталях?

2. Які Ваші підозри? Наскільки вони сильні?

3. Хто, крім Вас, може вплинути на ситуацію, що сталася?

4. Хто знає про ваше бажання будь-що прийняти в даному напрямі?

5. В якій мірі особисто Ви контролюєте результати роботи?

6. Від кого ще залежить результат і в якій мірі?

7. Які дії Ви б прийняли в ситуації, що склалася?

8. Що не дозволить Вам досягнути більшого?

9. Які перешкоди на шляху до досягнення цілі?

10. Які внутрішні перепони, психологічні фактори викликають у Вас неспокій?

11. Якими ресурсами Ви володієте (майстерність, час, ентузіазм, підтримка та ін.)?

12. Які додаткові ресурси можуть Вам знадобитися і які їх джерела?

Сесія 3. Створення списку можливостей і якомога більшої кількості альтернативних стратегій (напрямків діяльності).

На даній стадії кількість можливостей набагато важливіше ніж їх якість. Одним з факторів, який шкодить генеруванню творчих ідей є слова (“це неможливо”, “ це не можна зробити саме так”, “на це ніколи не підуть”, “це марна трата часу і засобів”), багато з яких знаходяться в підсвідомості чи ледве усвідомлюються. Задача коуча звільнити того, хто навчається, від тиску стереотипів, внутрішньої цензури і таким чином збільшити перелік можливих рішень. Це дуже схоже на індивідуальний “мозковий штурм”. Можливості треба записувати в випадковому порядку, а не у вигляді пронумерованого ієрархічного списку.

1. Якими є способи, з допомогою яких Ви можете прийти до вирішення проблеми?

2. Складіть список альтернатив повного чи часткового вирішення проблеми?

3. Що можна зробити додатково?

4. Що Ви могли б зробити якби мали більше часу і повноважень, більший бюджет чи штат?

5. Як би ви поступили, якби не було визначеної перешкоди?

6. Що ви могли б зробити, якби все почали з чистого листка і з новою командою?

7. Які переваги та недоліки кожної внесеної в список можливості?

8. Яка можливість дасть найкращий результат?

9. Яке з розглянутих рішень Вам підходить найбільше і яке принесе найбільше задоволення?

Сесія 4. Перетворення обговорення в рішення, конструювання плану дій (вразі волі до дій).

1. Яку можливість чи можливості Ви обираєте для реалізації?

2. В якій мірі обрані варіанти забезпечують досягнення поставлених цілей?

3. Які Ваші критерії і способи виміру успіху?

4. Коли точно ви плануєте почати і закінчити кожен крок дій?

5. Чи є зовнішні або внутрішні фактори, які протидіють виконанню намічених кроків?

6. Що Ви будете застосовувати, щоб усунути ці фактори7

7. Хто має знати про Ваші плани?

8. Яка підтримка Вам необхідна?

9. Що і коли Ви будете робити, щоб добитися цієї підтримки?

10. Що може зробити коуч, щоб Вас підтримати?

Завершувати коучінг треба самооцінкою впевненості в виконанні наміченого плану дій за 10-бальною шкалою. Це свого роду рейтинг намірів того, хто навчається довести намічене до кінця, а не оцінка того, що може відбутися насправді. Якщо оцінка менше восьми одиниць, то слід подумати як змінити осяг задач чи збільшити час на їх вирішення.

11. Як Ви оцінюєте свою впевненість і виконання намічених дій за 10-бальною шкалою?

12. Що перешкоджає оцінці 10? Що Ви можете запропонувати чи змінити, щоб наблизитися до оцінки 10?

13. Чи є ще будь-що, що Ви б хотіли обговорити додатково?

І так, виходячи з сказаного, ми можемо зробити висновок, що коучінг в змозі допомогти керівнику використовувати такі стратегії та навики, які суттєво підвищують ефективність планування, дозволяють віднайти та мобілізувати наявні ресурси, знайти вихід з ситуації, яка здається безвихідною. В процесі взаємодії з власним коучем керівники отримують можливість:

§ Ширше розглядати ситуацію;

§ Розставляти пріоритети і формувати цілі;

§ Об'єктивніше оцінювати те, що відбувається;

§ Реально оцінювати власні ресурси і моделі поведінки;

§ Вчитися робити вибір, приймати якісні рішення;

§ Навчатись більш ефективним формам управління ситуацією, собою і людьми.

Немає жодного сумніву, що найближчим часом запропонований цикл усестороннього навчання, незважаючи на його ефективність не буде прийнятий та втілений в життя у ГК «Писанка». Поки що це надто кардинальний шлях до змін. Підприємство, яке скільки років пропрацювало в умовах бюрократії не може, а в принципі і не хоче впроваджувати такі революційні досягнення менеджменту. Залишається сподіватися, що прийде час і ГК «Писанка», а саме її керівництво, відчує необхідність в єднанні з прогресом. Головне, щоб не було запізно. Адже рухатися в ногу з часом варто уже сьогодні.

3.2 Заходи щодо покращення мотиваційного клімату в готельному комплексі «Писанка»

Аналіз системи мотивації в ГК «Писанка» показав нам, що основним стимулом для працівників даного інституту є економічна мотивація. Але в наші дні просто гарна зарплата вже не може служити достатнім засобом мотивації для працівників; потреби вищих рівнів не менш важливі для них. Наприклад, усе більше освічених молодих людей, що виходять на ринок праці i користуються попитом як працівники (покоління періоду 'демографічного вибуху'), прагнуть не стільки до успіху, скільки до повноцінного життя. Для них дозвілля, сім'я, стиль життя i нематеріальні блага так само важливі, як i робота. Щоб знайти спонукальні мотиви для таких працівників, наймачам варто відмовитися від традиційних методів. Суть нових методів полягає в індивідуальному підході, у розширені сфери діяльності працівника i залученні його в справи організації в цілому.

Для ефективного розвитку готелю необхідно усвідомити, що основним рушієм цього процесу є працівник з його проблемами, радощами та бажаннями. Тому запропонуємо спочатку заходи для працівників по забезпеченню власної мотивації до життя i праці:

* Необхідно вчасно зайняти чітку, обдуману позицію з головних життєвих проблем i цінностей. Багато людей тільки в середньому віці зупиняються, щоб вияснити, що ж вони дійсно цінують i чого хочуть від життя.

* Необхідно мати друзів як на роботі, так i поза нею. Людські взаємовідносини слід оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Гарні людські взаємовідносини внесуть багато в зміст i мотивацію життя. Відносини з друзями для людини є дуже важливими, тому для друзів завжди знайдеться час, якщо правильно оцінити значення цих відносин.

* Сім'я -- основна одиниця суспільства. При вирішенні проблем з членами сім'ї не потрібно спішити. Це потрібно усвідомити на початку трудового життя, а не в середньому віці, коли вже пізно. Люди отримують значну частину мотивації від сім'ї, відповідно краще почуваються на роботі.

* Не попадати в так зване 'білчине колесо', оскільки біг у ньому ніколи не закінчується. Це означає, що не потрібно думати, що при виконання тієї чи іншої роботи i досягнення даної цілі, можна буде викроїти час на себе. На практиці так не буває, навпаки, в міру зростання досвіду обсяг роботи буде збільшуватися. Необхідно ефективно організувати свій робочий час, проявити настирливість. Це можливо досягти тільки власними силами.

* Намагатися резервувати для себе досить часу для досягнення ключових кінцевих цілей. Не потрібно старатися робити все чи найтерміновішу роботу, а тільки найважливішу з точки зору кінцевих цілей.

* Займатися тим, що дійсно приваблює, що збагачує життя, i разом з тим, підтримувати ті контакти, які мають значення з точки зору кінцевих цілей. Не погоджуватися з ввічливості чи по дружбі на все, про що гарно попросять.

Нижче наведемо деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи:

* Необхідно піклуватися про те, щоб бути завжди бадьорим, повним сил та енергійним.

* Відноситися позитивно до роботи i життя. Організувати на робочому місці гурток 'люби понеділок', тому що понеділок - це важкий день тижня.

* Гарні захоплення допоможуть зробити власну мотивацію більш багатосторонньою та підтримувати оптимізм. Важливим є навчитися i бажано активно розвивати себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони, зменшуючи свої недоліки, з якими дійсно необхідно щось робити. Розробити особистий план розвитку на рік i на 2-3 роки.

* Зробити більш приємним своє оточення на роботі.

* Турбуватися про те, щоб не робити однакову роботу дуже довго. Намагатися, щоб робота суттєво змінювалася з інтервалом в 5-7 років. Це можливо, якщо зайняти в цьому питанні правильну позицію.

* Визначити для себе на найближчі роки на основі власних потреб різноманітні альтернативні варіанти просування по службі як у своєму колективі, так i поза його межами. Визначити заходи, з допомогою яких здійснення альтернативного варіанта кар'єри буде найбільш імовірним, i скласти тимчасовий план здійснення заходів. Якщо це можливо, обговорити питання з керівником та колегами. Але головну відповідальність за розвиток кар'єри з метою збереження мотивації до роботи необхідно покласти на себе.

* Бути відвертим з колегами i здійснювати безпосередній зворотній зв'язок по їх трудових досягненнях та по відношенню до себе. Вимагати від них природного досить якісного зворотного зв'язку з метою розвитку власної праці i мотивації. Не замикатися в co6i - іти на зустріч іншим.

* Винагороджувати себе за досягнення в роботі i вимагати винагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди може бути в грошах. Значною мотивованою винагородою може бути можливість самостійно розподіляти час, усвідомлене уникнення стресових ситуацій, чітка поінформованість про можливості успіху.

Як бачимо, вище наведені пропозиції в основному ґрунтуються на самоменеджменті, тобто можливості людини розібратися в co6i, визначити свої сильні і слабкі сторони та проаналізувавши їх, мати змогу визначити пріоритетні напрямки своєї діяльності i прагнути досягнути їх.

Особливу увагу слід звернути на вдосконалення морального стимулювання. Однією з форм морального стимулювання в інституті є турбота про здоров'я працівників. Відповідно до визначення Всесвітньої організації охорони здоров'я, здоров'я - це стан доброго фізичного, психічного i соціального самопочуття, тобто здоров'я - це не тільки відсутність хвороби i травм. Відповідальність за створення доброго самопочуття лежить в першу чергу на самій людині. Керівник повинен піклуватися про те, щоб здоров'я підлеглих не було під небезпекою. Він є відповідальним за те, щоб в сфері їх діяльності були відомі i виконувалися всі заходи по техніці безпеки.

1. Турбота про фізичний стан працівників не тільки дає душевне здоров'я, але i захищає від хвороб. Проблемою теперішньої людини є те, що вона не досить використовує можливості власного тіла. Організм зношується раніше визначеного терміну, оскільки його не тренують i не дають достатнього навантаження. Те саме стосується i мозку: якщо його не використовувати, він атрофується.

2. Турбота про душевний стан працівників передбачає необхідну турботу i про їх психічний стан. Адже його погіршення проявляється найбільш наглядно в душевному дискомфорті. Стомлена i апатична людина замикається в co6i i не цікавиться ні роботою, ні сім'єю. Важливо виявити стан цієї людини на ранній стадії. В такому випадку людині швидше можна буде допомогти.

Душевно здорова людина здатна налагоджувати відносини зворотного зв'язку: передавати i сприймати почуття i переживання. Вона робить роботу i радіє досягнутому, прагне встановлювати цілі, реагує на стимули. Важливе значення мають також відносини з іншими людьми. Якщо вони відверті i тісні, то створюють відчуття безпеки i спонукають людину до здійснення будь-яких, навіть проблемних, планів. Тому необхідно забезпечити для працівників нормований робочий день, скоротити по можливості понаднормові роботи, намагатися створювати дружні колективи, які матимуть сприятливий психологічний клімат, довірливу атмосферу спілкування між працівниками. Працівники повинні мати вільний від роботи час, який допоможе їм розслабитися. Таким чином вони отримують заряд бадьорості для майбутньої роботи.

Також необхідно пам'ятати, що лише поєднання нормального фізичного i психологічного стану людини розкриє для інституту того працівника, який буде ефективно працювати на благо інституту.

Для забезпечення результативної роботи та створення здорової робочої атмосфери необхідно здійснити такі заходи:

1. Підтримання прагнення до навчання та забезпечення підлеглим можливості до навчання. Звичайно, важливо дати працівникам технічні знання, потрібні для їхньої роботи, але також необхідно навчити їх, як формувати свій дух та мислення. Незадовільне навчання може змусити хороших працівників залишати інститут, що не дає їм змогу задовольнити особисті потреби в досягненнях та розв'язанні складних завдань. Якщо в працівників немає хорошої підготовки, в інституті може створитися обстановка, коли важко спілкуватися з працівниками, які неправильно виконують свою роботу.

Наступний список пропонує теми для навчання, що зможуть допомогти працівникам стати хорошими працівниками:

* створення особистої довіри;

* чітке встановлення особистих цілей;

* подолання страху перед невдачею;

* чесність;

* впевненість та оптимізм;

* як навчитися спілкуватися;

* як швидко та якісно виконувати свою роботу;

* планування та організація;

* працюйте творчо;

* працюйте командою;

* як одягатися, щоб мати успіх;

* постійне підвищення кваліфікації;

* як працювати на досягнення цілей готелю.

2. Залучення підлеглих до встановлення цілей та рішень. Якщо готель прагне досягти певної мети, його працівники повинні знати про неї. Це робиться в процесі стратегічного планування, в якому повинні брати участь працівники готелю. Для цього необхідно ефективне спілкування між усіма працівниками. 3 цією метою керівник може делегувати підлеглим частину прав, давати працівникам роботу, яка дозволить їм спілкуватися. Інформацію, потреби, питання, які потребують термінового вирішення та оголошення, потрібно обговорювати під час регулярних зборів працівників або під час спеціальних засідань з вирішення проблем. Такі збори можна проводити щоранку в робочі дні по кілька хвилин. Більш тривалі офіційні засідання можна проводити раз у тиждень. Керівникам необхідно ввести політику 'відкритих дверей', коли працівники можуть підходити до своїх безпосередніх керівників та відверто обговорювати з ними проблеми, які потребують негайного рішення.

3. Створення на робочому місці духу єдиної команди. Щоб створити ефективну команду, всі працівники повинні відчувати себе однаково важливими для готелю. При плануванні роботи командою усі працівники повинні робити свій внесок. Тоді вони несуть відповідальність за прийняті рішення i результати. Ефективні команди, де працівники тісно співпрацюють, схильні більш старанно працювати для досягнення успіху, особливо в скрутні часи.

Керівник повинен навчити команду:

· зосереджуватись на досягненні спільної мети;

· чітко розуміти цілі готелю;

· працювати над більш конкретними завданнями;

· спілкуватися одне з одним;

· приймати ефективні рішення;

· довіряти одне одному;

· працювати збалансовано та продуктивно;

· контролювати власну діяльність;

· розуміти сильні та слабкі сторони групи;

· ділити лідерство;

· використовувати досвід та ресурси кожного члена команди;

· ділити успіх;

· завжди сподіватися на перемогу.

Поряд із робочими стосунками в колективі існують i неформальні стосунки. Їх не потрібно розривати, оскільки спільні інтереси поза роботою ще більше згуртовують колектив i сприяють продуктивній праці. Керівник повинен однакову увагу приділяти до всіх груп підлеглих. В протилежному випадку це викличе незадоволення з їх сторони, порушить мотиваційний клімат і психологічну обстановку i може призвести до розпаду групи.

4 Похвала працівників. Працівники будуть добре працювати та виконувати ті завдання, за які вони отримують винагороду. Будьте послідовними в тому, за що та як ви винагороджуєте правників.

Можна запровадити такі винагороди за хорошу поведінку та ефективну діяльність:

* безкоштовні квитки або абонементи на різні події;

* оплачувані вихідні;

* призи;

* акції;

* подорожі;

* навчання за межами готелю;

* збільшення повноважень;

* навчання працівниками один одного;

* вільний вибір способу виконання завдання;

* конкретна похвала;

* сертифікати, почесні значки, пам'ятні подарунки;

* особистий значок з ім'ям працівника;

* особисті візитні картки;

* занесення похвали в особисту справу;

* адаптація робочого місця під власні потреби;

* визнання серед працівників.

Отже, узагальнюючи вище сказане, робимо висновок, що для ефективного управління таким ресурсом як люди керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підлеглим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Менеджер повинен спрямувати свою увагу та дії на покращення психологічного стану працівника, задовольняючи потреби нижчого рівня.

Працівники повинні усвідомити, що вони самі несуть відповідальність за своє життя та мотивацію до роботи. Чим швидше вони усвідомлять це, тим швидше почнуть втілювати правильні заходи.

Багато працівників витрачають так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи чи небажання працювати, що на протязі цього часу при його правильному використанні можна було б досягнути більш високої мотивації, як власної, так i найближчого оточення.

ВИСНОВКИ

Дана курсова робота складається з трьох розділів: теоретичного, аналітичного і проектного.

В першому розділі ми висвітлили теоретичні основи управління персоналом: описали процес управління людьми, кадрову політику, охарактеризували стилі керівництва. Пропонована робота є конспективним викладом теоретичних основ і практичного досвіду управлінської діяльності.

У другому розділі ми ознайомилися з діяльністю ГК «Писанка», розглянули історію його створення, основні напрямки функціонування, проаналізували ринок готельних послуг, основних конкурентів та споживачів послуг готелю, а також внутрішнє середовище компанії. Також проаналізували стан персоналу ГК «Писанка» за показниками його використання. Загалом можна відмітити, що до персоналу ГК «Писанка» ставляться високі вимоги до відповідної кваліфікації і професійного досвіду. Його можна охарактеризувати як відповідальний, продуктивний, згуртований, проте недостатньо організований та мотивований, неціленаправлений.

Проектний розділ містить пропозиції щодо вдосконалення використання персоналу. Серед них пропозиції щодо вдосконалення складових елементів організації з метою стимулювання до ефективної діяльності його персоналу та, на мій погляд, революційний для підприємства шлях використання практики коучінгу, як інструменту розвитку персоналу.

Та що все ж таки “управління персоналом”? Для мене, це управління внутрішньою енергією організації. Люди є однією з усіх її складових, що втілюють цілі та завдання в життя. Саме персонал - це джерело енергії, яке приводить в рух всю механіку, техніку та інші процеси, приймає рішення і розробляє товари та послуги, які користуються попитом на ринку, тим самим забезпечуючи розвиток, зміцнення всіх складових організації.

Звичайно, людський фактор можна враховувати в тій чи іншій степені, можна до певної міри ігнорувати його, але не розуміти, що все вирішує людина і її діяльність, що саме управління є ніщо інше як діяльність людини, неможливо.

Аналіз мотивації в ГК «Писанка» показав, що його основною позитивною характеристикою є висока матеріальна винагорода для працівників. Внаслідок цього між працівниками існують добрі робочі стосунки. Хоча працівникам не приділяється належної уваги з боку керівника, та все рівно деякі працівники отримують схвалення за добре виконану роботу, наділені самостійністю у роботі, що в майбутньому зможе привести до створення сприятливого мотиваційного клімату.

Аналіз внутрішньої і зовнішньої мотивації працівників інституту довів, що рівень внутрішньої мотивації та зовнішньої позитивної мотивації працівників, менший, ніж рівень зовнішньої негативної мотивації, хоча величина відриву від рівня зовнішньої негативної мотивації невелика: всього 1 та 0,5 бала відповідно. Це означає, що робота сама по собі для працівника не є цікавою та змістовною. В даному випадку мотиваційний комплекс особистості негативний.

Результати 'Тесту на протест' (за Ф.Герцбергом) показали, що серед 40 опитаних працівників готелю 5 чоловік орієнтовані на відповідальність, 3 - на співпрацю, 2 - на визнання, по 1 - на стосунки з керівництвом, кар'єру, досягнення та зміст роботи. Переважна кількість опитаних працівників - 26, - орієнтована на фінансові результати роботи.

До проблем, які негативно впливають на мотивацію працівників, виявлених в результаті проведених досліджень, можна віднести:

- несприятливі умови для професійного зростання працівників готелю;

- задовільний психологічний клімат;

- задовільна організація робочих місць працівників;

- незабезпеченість житлом працівників готелю;

- недостатній зворотній зв'язок керівників з підлеглими.

На основі результатів досліджень мотиваційної системи в ГК «Писанка» ми рекомендуємо керівництву:

· систематично перевіряти термін роботи персоналу на одній посаді, та здійснювати горизонтальне переміщення по службі з інтервалом близько 5 років. Ці горизонтальні переміщення необхідно зробити престижними;

· збагачення змісту роботи і розширення її рамок (здійснюють вплив до 5-річного терміну);

· проводити активне структурне планування готелю і зростання гнучких організаційних форм (проектна, матрична форми);

· реалізовувати нові форми взаємодії, наприклад, розмови керівника і підлеглого як складова частина ефективного управління.

Особливу увагу слід звернути на засоби морального стимулювання, такі як, піклування про здоров'я працівників, залучення працівників до встановлення цілей, створення духу єдиної команди, створення сімейної обстановки на роботі.

Для підвищення ефективності стану мотивації в ГК «Писанка» нами запропоновані наступні заходи:

- професійний розвиток працівників готелю;

- вдосконалення робочих місць працівників готелю;

- забезпечення житловими умовами працівників готелю.

Реалізація запропонованих заходів призведе до зростання трудової дисципліни працівників; зменшення втрат робочого часу; підвищення продуктивності праці працівників; підвищення безпеки праці; покращення мотиваційного клімату; зростання зацікавленості працівників у роботі; встановлення сприятливого психологічного клімату; зміцнення зворотного зв'язку з керівником; задоволення первинних потреб працівників; стимулювання працівників до ефективної роботи; підвищення згуртованості колективу; підвищення кваліфікації працівників; зменшення плинності кадрів; покращення житлових умов працівників та зміцнення трудової дисципліни.

Очевидно, що впровадження цих заходів вимагає досить багато часу. Але їх ефективність, при правильній організації здійснення заходів, проявлятиме себе все більше і більше.

Раціональне поєднання засобів мотивації в майбутньому призведе до процвітання ГК «Писанка»у та його працівників.

Список використаної літератури

1. В. Коростелев 'Реновация мотивации как условие выживания'. Журнал 'Персонал', 2001, №4, с. 35-39

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

3. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб,: Спец Лит, 2000

4. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств.-Навч. посібник - 2-ге вид., стер. - К.: Т-во 'Знания', К00,2001

5. Кредісов A.I., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.- К.: Т-во 'Знания', КОО, 1999

6. Кузнецький В. Заохочення і покарання // Контракти. №16, 18.04.2004

7. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992

8. Методика К. Земфир в модификации А.А. Реана. Тест 'Мотивация профессиональной деятельности'. Журнал 'Персонал', 2002, №11, с.78-79

9. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій:Навч.посібник. - К.:ТОВ 'УВПК'ЕксОб', 2001

10. Потапов В.А. 'Основные принципы формирования системы работы с персоналом'. Журнал 'Газовая промышленность', 2003, №2, с.84-85

11. Тарнавська Н.П., Пушкар P.M. Менеджмент : теорія i практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997

12. Табахарнюк М.О. Системне управління процесами мотивації персоналу організацій. Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук. Львів, 2005

13. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. - М.: Дело, 1992

Додаток

Готель «ПИСАНКА»

Розташування:

В центрі м. Коломиї, поруч з єдиним у світі Музеєм писанкового розпису. Зручний асфальтований під'їзд.

Готель:

Новий 3-поверховий корпус на 23 номери: 4 тримісних, 11 двомісних категорії 'стандарт', 4 'півлюкс' та 4 'люкс'. 

Рецепція, ресторан, салон краси. 

Опалення: автономне водяне. 

Водопостачання: холодна та гаряча постійно.

Номери:

Дво- або тримісний -- 2 або 3 односпальні ліжка, телевізор, телефон, набір столового посуду, санвузол (душ, туалет, умивальник). Холодильником можна користуватися у холі готелю.

Півлюкс -- двоспальне ліжко, телевізор, телефон, кондиціонер, набір столового посуду, санвузол (душ, туалет, умивальник, фен), балкон.

Люкс -- двокімнатний номер (№1 - однокімнатний, кімната розділена на 2 зони: спальню та вітальню), спальня (двоспальне ліжко), вітальня (розкладний диван), телевізор, телефон, міні-бар, кондиціонер, набір столового посуду, санвузол (душ, туалет, умивальник, фен), балкон.

В кожному санвузлі -- набори косметики.

Харчування:

Сніданок в ресторані може бути включений у вартість (30 грн./особа). 
Комплексне 2- або 3-разове харчування -- за домовленістю.

Сервіс, включений у вартість:

Виклик таксі, сейф. Прибирання кімнат та зміна рушників (2-3 на особу) -- щодня, зміна постільної білизни -- 1 раз на 2 дні.

Сервіс за додаткову оплату:

Паркінг з охороною (неподалік від готелю), міжміський телефон, прання та прасування одягу, камера схову. 

Трансфери з вокзалів Коломиї, Івано-Франківська (автомобіль, автобус). 

Салон краси, перукарня, масаж. 

Банкетний зал може використовуватися як конференц-зал на 30 осіб. Обладнання -- за потребою. 

Доступ до Інтернету.

Спорт/розваги:

Екскурсії, походи в гори. 

Прокат лижного спорядження, в т.ч. дитячого, послуги інструктора. 

Трансфери до витягів у Косові, Шешорах, Буковелі.

Мобільне покриття:

Київстар МТС

Розрахункова година:

12:00

Іноземні мови: EN, RU

Ціни за номер за добу:

Додаткове місце -- 65 грн. 

Знижки для дітей до 12 років на основному місці -- 50%. 

Знижки для груп та туристичних фірм -- за домовленістю. 

Можлива оплата картками всіх платіжних систем або по перерахунку.

Попереднє замовлення номерів/місць:

Контакти:

Івано-Франківська область 

м. Коломия 

просп. Чорновола, 41 

Тел.: +38 (03433) 2-03-56, 2-14-57, 2-47-05, 2-78-55 

Тел./факс: +38 (03433) 2-02-04 

E-mail: hotel@yes.ko.if.ua 

www.pysanka-hotel.com

Як доїхати:

З Івано-Франківська до Коломиї поїздом, автобусом або маршруткою. Готель розташований в самому центрі міста.

Готель «Писанка»

Адреса:

пр-т Чорновола, 41; тел: (03433) 20-356

Опис:

Невеликий комфортний готель, побудований в 2000 році, розташований у центрі міста, в 20 хвилин пішки від вокзалу. На території готелю розташована автостоянка з охороною, бар, кафе, послуги пральні. Кімнати готелю відповідають західноєвропейським стандартам і мають такі зручності як ванна кімната з підігріває підлогою, телефон і телевізор. Автономна система опалення та водопостачання.

Готель «Писанка»

Музей писанки

Готель 'Писанка' - по-домашньому затишний, невеличкий готель у самому середмісті історичного міста Коломия, поруч з єдиним у світі музеєм писанкового розпису.

24 покої, облаштовані відповідно до стандарту 3-зіркового готелю: автономне опалення, вишукана кухня, безпосередня близькість автостоянки, об'єктів культури, торгівлі і відпочинку; висока культура обслуговування і якості послуг, зарекомендували готель як престижний елітний заклад відпочинку для подорожуючих.

Готель 'Писанка' - це саме Ваш вибір.

Також до Ваших послуг:

· Супутникове телебачення

· Ресторан

· Трансфери

· Інтернет та послуги факсом

· Послуги косметично-масажного кабінету

· Екскурсійні послуги

· Стоянка з охороною

В банкетному залі готелю Ви скуштуєте найсмачніші страви української кухні. Наші гості в будь-який момент безвідмовно отримають необхідні транспортні, інформаційні, екскурсійні та інші послуги, що допоможе зробити подорож безтурботною та приємною.

Готель 'Писанка'

Дуже зручне місце розташування. В самому центрі біля музею 'Писанки'. Якісні, комфортні номери, немає перебоїв з гарячою водою, супутникове телебачення, неподалік стоянка з охороною. В сезон (грудень-лютий; червень-серпень) існує необхідність попереднього резервування. 

24 затишні, зручні естетичні, облаштовані за вимогами європейських стандартів, покої забезпечать приємний відпочинок і допоможуть здолати втому. Попри те, що готель розташований в самому центрі міста, до найважливіших комунікаційних пунктів - залізничного вокзалу та автостанції, можна дістатися пішки всього за 15 хвилин.

В банкетному залі готелю Ви скуштуєте найсмачніші страви української кухні. Наші гості в будь який момент безвідмовно отримають необхідні транспортні, інформаційні, екскурсійні та інші послуги, що допоможе зробити подорож безтурботною та приємною.

Додаток до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку З

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство______ГК «Писанка»______________ за ЄДРПОУ

Територія _____м. Коломия____________________ за КОАТУУ

Орган державного управління _________________ за СПОДУ

Галузь _____________________________________ за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності ___________________ за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

ЗА 2008 р.

Код за ДКУД 1801003

Форма № 2

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

Керівник ___________________________________ О. Руданець

Головний бухгалтер _________________________І. Савченко