Информационные технологии обеспечения управленческой деятельности

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

74

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Содержание

Введение

Глава 1 Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений

1.1 Автоматизированные информационные технологии, применяемые в управлении организацией

1.2 Формирование системы поддержки принятия решений

1.3 Критерии оценки эффективности создания на предприятии информационной системы

1.4 Критерии выбора информационной системы

Глава 2 Характеристика деятельности ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» как аппарата управления группой компаний ТНК-ВР

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1 Организационная структура предприятия

2.1.2 Функции и задачи основных структурных подразделений управления информационными технологиями

2.2 Анализ информационной системы предприятия

2.2.1 Оценка информационной системы, технических и программных ресурсов

2.2.2 Система электронного документооборота и управления взаимодействием

2.2.3 Создание комплексной автоматизированной системы управления 46

Глава 3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

3.1 Современная информационная система

3.2 Описание коммуникаций и информационных потоков компании

3.3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

3.4 Стратегические возможности информационных технологий

Заключение

Библиография

Введение

Информационные технологии оказывают все большее влияние на различные стороны нашей жизни, в том числе на экономику. В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу. В результате под воздействием информационных технологий сначала появились методы эффективного управления предприятием - всеобщее управление качеством (Total Quality Management), а затем преобразования предприятий - реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) и многие другие.

В нашу страну революция в информационных технологиях приходит относительно быстро. В это же время экономика совершает поворот от централизованной к рыночной. Но такой слаженности взаимодействия двух революций у нас пока нет. В экономическом образовании продолжают сказываться последствия преподавания политэкономии вместо Экономикса. Идеологизированная политэкономия не использовала ни математики, ни статистики, ни компьютеров. За исторически короткий промежуток - 10 лет многим преподавателям экономических дисциплин и экономистам со стажем было трудно их освоить.

О сильнейшем всепроникающем влиянии информационных технологий на бизнес на Западе подмечено давно, а теперь это происходит и в нашей стране. В 1997 г. издательство 'Финансы и статистика' выпустило в свет книгу A.M. Карминского и П.В. Нестерова 'Информатизация бизнеса', которая сыграла заметную роль в осмыслении научно-технического прогресса в области информационных технологий и их влияния на развитие бизнеса. Но этого в данный момент уже мало. За прошедшие 4 года появились эффективные информационные технологии, рожденные самой жизнью, развитием бизнеса в том числе. Назрела и необходимость еще большей интеграции решаемых в этой сфере проблем с самыми новейшими информационными технологиями.

Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление процессом связи приобретает для производительности все более важный характер. Технический прогресс в обработке информации - компьютеры, спутники связи, всемирная телекоммуникационная сеть - радикальнейшим образом увеличили объемы обращающейся информации и сократили время на ее передачу.

Информационные технологии - это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение, распространение (транспортировку) и отображение информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, а также повышения их надежности и оперативности.

Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, пляшущий валютный курс, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Над менеджером все время висит вопрос 'что, если?'. Компьютеры могут быстро и хорошо просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы типа 'что, если?'. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Но это не означает, что теперь вместо менеджеров все решения будут принимать компьютеры. По закону Грида 'компьютерная программа выполняет то, что вы приказали ей делать, а не то, что вы хотели, чтобы она делала'. Да и Пятый закон ненадежности гласит: 'Человек может ошибиться, но окончательно все запутать может только компьютер'. Поэтому компьютеры выступают в роли консультантов, соответствующие информационные системы называются системами поддержки принятия решений, а принятие решений остается за менеджером.

В настоящее время практически все предприятия используют в своей работе современные информационные технологии, способы обмена данными через Интернет, использование электронной почты, работа в корпоративной сети, конференц-связь.

Целью данной работы является исследование информационных технологий, используемых для обеспечения управленческой деятельности компании «ТНК-ВР Менеджмент».

Для достижения цели, поставленной в работе, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы применения информационных технологий в управлении организацией;

- изучить структуру ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» и проанализировать ее информационную систему;

- сделать выводы и дать рекомендации по внедрению информационных технологий в процесс управления организацией.

Объектом исследования является управленческая деятельность на предприятии.

Предметом исследования являются информационные технологии, обеспечивающие управленческую деятельность.

Теоретическую и научно-методологическую основу дипломной работы составляют работы отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых экономистов, нормативно - правовые акты действующего Российского законодательства, учебная литература, периодические издания по теме дипломной работы, нормативная документация.

Содержание дипломной работы изложено на 75 страницах, она состоит из введения, 3 глав, выводов и предложений, библиографии, содержащей 28 источников. Работа содержит 12 рисунков и 2 таблицы.

Глава 1 Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений

1.1 Автоматизированные информационные технологии, применяемые в управлении организацией

Использование информации, информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Организации все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Известен «рецепт для хорошего решения: 90 % информации и 10 % вдохновения»[1]. В последние годы в литературе по менеджменту и маркетингу уделяется много внимания изучению различных аспектов формирования системы информационного обеспечения управленческих решений организаций. Однако большая сложность и исключительная значимость проблемы требуют решения еще многих вопросов. В частности, пока не разработана теоретическая концепция для понимания роли информации в управлении и маркетинге. Многие менеджеры согласятся, что информация важна для выработки стратегии и осуществлении изменений, но нет определенности в том, как повлиять на использование информации или почему организации должны быть заинтересованы во внедрении и использовании системы информационного обеспечения управленческих решений? По существу, само понятие системы информационного обеспечения менеджмента и маркетинга организаций неконкретно и широко, и применяется на всех уровнях принятия решений - от стратегического до оперативного. Для разных организаций, функциональных служб, подразделений и сотрудников понимание необходимости использования информации неодинаково.

Одни организации приходят к осознанию необходимости использования разнообразнейшей рыночной, политической, технической и др. информации самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.

Другие организации не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.

В третьей группе организаций распространению информации препятствует принятая система ограничения доступа к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.

Таким образом, мы можем говорить о различных подходах к процессам осознания, сбора, обработки, распространения и использования информации при принятии управленческих решений [4].

Любая организация обрабатывает информацию для выработки двух видов «продукции»: информации (данных, документов, речевой информации) и решений (оперативных и стратегических). Организация получает начальную (входящую) информацию в различных видах: документы, доставляющие информацию в виде слов и цифр; речевая информация по телефону; данные от ЭВМ, часто в электронной форме. Конечная (исходящая) информация вырабатывается в таких же видах. Производственный цикл организации может включать перекомпоновку информации, объединение данной информации с дугой, накопление информации.

Анализ деятельности предприятий позволяет классифицировать задачи, решаемые предприятием.

Наиболее простые задачи образуют класс полностью формализованных (или хорошо структурированных) процедур, выполнение которых, кроме затрат времени, трудностей для исполнителей не представляет. Эти задачи легко стандартизируются и программируются. К таким задачам относятся: учет и контроль, оформление документов, их тиражирование и рассылка и т.п.

Второй (промежуточный) класс задач составляют слабоструктурированные задачи, содержащие неизвестные или не измеряемые компоненты (количественно не оцениваемые). Для этих задач характерно отсутствие методов решения на основе непосредственных преобразований данных. Постановки задач базируются на принятии решения в условиях неполной информации. В ряде случаев на основе теории нечетких множеств и приложений этой теории удается построить формальные схемы решения.

Третий класс задач содержит неформализуемые процедуры, базирующиеся на неструктурированной информации, которая определяется высокой степенью неопределенности. К таким задачам относится большинство проблем прогнозирования, перспективного планирования и т.п. Основой решения этого класса задач остаются творческий потенциал человека и различные атрибуты его деятельности (информированность, квалификация, талант, интуиция и т.п.).

Таким образом, у организации имеются производственные задачи и исполнители этих задач. Остается определить требуемые организации технологические процессы автоматизации.

1.2 Формирование системы поддержки принятия решений

Основным критерием существования любого малого предприятия является прибыль, полученная им. Эта прибыль направляется на развитие предприятия, что приводит к увеличению прибыли. На сегодняшний день одной из самых важных сторон развития предприятия является автоматизация деятельности предприятия.

Существует несколько подходов к автоматизации предприятий. Можно постепенно закрывать узкие участки, приобретая готовые программные продукты для решения отдельных задач (бухгалтерского или складского учета, планирования и т.д.). Можно разрабатывать информационную систему силами собственных специалистов. Наконец, уже имеется возможность заказать разработку под ключ комплексной информационной системы у фирмы-интегратора, обладающей современной технологией и солидным опытом (системный подход).

Известно, что внедрение информационной системы (ИС) на предприятиях часто заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений - это слабая проработка проекта ИС на этапе управленческого консалтинга. В результате ИС оказывается в недостаточной степени интегрирована в общую систему управления компанией (СУ), оставаясь, в лучшем случае дорогостоящим калькулятором для ведения управленческого и регламентированного учёта.

Совершенно другой результат можно получить, приняв во внимание тот факт, что ИС не является для заказчика самоценным продуктом, а должна стать инструментом системы управления предприятием на всех её уровнях, начиная со стратегии и заканчивая процедурами. Это свойство ИС должно быть обеспечено на первом шаге внедрения ИС - этапе управленческого консалтинга [20].

Рассмотрим подробнее методику реализации этапа управленческого консалтинга в разрезе основных задач, решаемых ИС.

В общем случае ИС должна обеспечивать решение следующих задач:

1. Сбор первичных данных о деятельности компании и представление их в удобном для анализа виде;

2. Управленческий и регламентированный учёт;

3. Поддержка документооборота;

4. Планирование и прогнозирование;

5. Поддержка бизнес-процессов.

В начале 2000-х годов одна из оптово-розничных компаний использовала систему учёта товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчётов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчётов не было, и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10-15 новых отчётов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Другими словами, происходило непозволительное расходования ресурсов компании.

Возникает вопрос: как на этапе проектирования составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений? Поскольку мы определились с тем, что ИС должна стать инструментом СУ, ответ на этот вопрос очевиден: в ИС должны, в первую очередь, рассчитываться показатели, которые используются в СУ для контроля деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Если в СУ этот список не определён, это необходимо сделать, воспользовавшись одной из известных методик, например, методикой Balanced Scorecard (BSC), предназначенной для организации реализации стратегии компании. Одним из результатов применения методики BSC является система показателей, сконструированная на основе выбранной стратегии. Таким образом, реализуя в ИС систему показателей BSC, мы обеспечиваем интеграцию ИС и СУ на уровне стратегии.

Для решения задачи ИС, перечисленной в списке под номером 1, системы показателей недостаточно. Необходимо также предусмотреть сбор первичных данных, на основе которых эти показатели будут рассчитываться. Решения о том кто, когда, по какому событию, при каких условиях регистрирует эти данные в ИС, должны быть зафиксированы в документах проекта: ролях пользователей, бизнес-процессах, регламентах, требованиях к функционалу. Не является также излишней проработка форматов отчётов, в которых показатели будут представлены. Если этот вопрос будет отдан на откуп программисту, заказчик может быть неприятно удивлён результатом в тот момент, когда обязательства внедренцев по этому вопросу будут уже выполнены. Активное участие заказчика в определении форматов является залогом получения результата в действительно «удобном для анализа виде».

Для того, чтобы система управления по показателям стала эффективным инструментов СУ, она должна быть проработана на процедурном уровне. Поэтому процедуры, предусмотренные методикой Balanced Scorecard, должны быть формализованы на этапе разработки бизнес-процессов компании.

Вообще говоря, задача ИС, обозначенная выше под номером 2, является частным случаем задачи N 1. Управленческий и регламентированный учёт - это также процессы сбора первичных данных и представления информации для анализа сотрудниками компании и налоговыми органами, соответственно. Однако, на этапе управленческого консалтинга вопросы учёта необходимо рассмотреть отдельно, так как они должны найти специфическое отражение в проекте ИС.

В первую очередь, это касается описания финансово-юридической структуры компании и соответствующего документооборота. Зачастую, даже небольшие российские компании представляют из себя своего рода холдинги, объединяющие несколько юридических лиц, связанных коммерческими отношениями. Задача ИС заключается в формировании регламентной отчётности юридических лиц и управленческой отчётности холдинга с требуемой детализацией. В современных ИС имеются развитые средства реализации финансово-юридических структур холдингов, но для настройки этих средств, структура и документооборот должны быть проанализированы и описаны на этапе формирования проекта. Таким образом будет достигнута интеграция ИС с финасово-юридическим уровнем СУ предприятием.

Другой вопрос учёта, который должен быть проработан на этапе управленческого консалтинга, - это учётная политика. Если учётная политика регламентированного учёта определяется действующим законодательством, то управленческая учётная политика разрабатывается самим предприятием и должна соответствовать его целям, стратегии, структуре управления. Управленческая учётная политика фиксируется в документе общепринятой структуры и является составной частью проекта ИС.

В процессе проектирования будущей системы учёта должны быть также проработаны требования по безопасности и защите учётной информации.

Наконец, для обеспечения преемственности новой системы учёта с уже накопленной информацией, должны быть проработаны вопросы переноса справочников, остатков, документов в новую ИС. Фактически, речь идёт об обеспечении непрерывности информационной поддержки системы управления предприятием.

Для обеспечения решения третьей из перечисленных задач ИС, а именно поддержки документооборота, на этапе управленческого консалтинга должен быть проанализирован и структурирован документооборот компании. Обычно выделяют следующие подсистемы документооборота:

· Поддержка финансово-юридической структуры

· Движение ТМЦ

· Обмен сообщениями, документами

· Формирование планов, задач. Отчётность по ним

· Создание, согласование, утверждение документов

· Регистрация и контроль исполнения входящих и исходящих

· Организация архива документов

На этапе управленческого консалтинга принимается решение о том, какие подсистемы документооборота будут поддерживаться ИС и формируется их описание, которое должно найти своё отражение в документах проекта ИС: графическом отображении бизнес-процессов, форматах структур данных, отчётах ИС, ролях пользователей, печатных формах. Таким образом, на этом этапе закладываются основы документарной поддержки СУ.

Учёт фактических данных в той или иной форме ведётся в компании всегда. А вот возможность полноценного решения четвёртой задачи ИС - планирования и прогнозирования, появляется только с момента внедрения ИС.

Планирование, как система целеполагания, является неотъемлемой частью системы управления компанией. В ходе работ над проектом ИС определяются состав планов, горизонты и периоды планирования, бизнес-процесс и средства ввода плановых значений, форматы план-фактных отчётов, бизнес-процессы план-фактного анализа и коррекции планов. Перечень планируемых показателей определяется списком, сформированным в ходе реализации методики Balanced Scorecard. Особого внимания заслуживает система бюджетирования, которая является основой системы управления финансами. На этапе управленческого консалтинга внедрения ИС разрабатывается регламент бюджетирования, который включает в себя:

· Описание финансовой структуры

· Форматы бюджетов

· Учётную политику

· Бизнес-процессы и правила их исполнения

Если планирование - это способ постановки целей, то прогнозирование - это формирование наиболее вероятного развития событий на основе ранее собранной объективной информации. Современные ИС предоставляют широкие возможности для финансового прогнозирования, предназначенного для своевременного принятия эффективных решений в области оперативного управления финансами.

В некоторых ИС реализован механизм номенклатурного прогнозирования сбыта в натуральных единицах, что позволяет оптимизировать складские запасы и логистические ресурсы. На этапе управленческого консалтинга определяется состав прогнозов, которые будут использоваться менеджерами предприятия, их настойки, бизнес-процессы и регламенты применения. Таким образом, возможности ИС по прогнозированию интегрируются в СУ.

Интеграция ИС и СУ на процедурном уровне обеспечивается на этапе управленческого консалтинга путём разработки, оптимизации и согласования бизнес-процессов. В нашем списке задач ИС, поддержка бизнес-процессов фигурирует под последним номером. Это место определяется логикой разработки проекта ИС, поскольку в бизнес-процессах на процедурном уровне фиксируются все ранее принятые решения по организации управления по показателям, учёту, документообороту, планированию и прогнозированию.

Бизнес-процессы разрабатываются в тесной связи с другими документами организационного дизайна компанией. Например, права участников бизнес-процессов должны быть согласованы со структурой управления, а выполняемые функции - с должностными инструкциями. Ряд бизнес-процессов требует дополнения регламентами, то есть документами, определяющими дополнительные условия исполнения бизнес-процессов. Фактически, при разработке этой части проекта ИС, формируется весь пакет организационных документов компании или проводится ревизия существующего оргдизайна.

Оптимизация бизнес-процессов - это отдельная серьёзная задача, требующая большого опыта и квалификации. Предложения по косметическому улучшению бизнес-процедур возникают уже на первом шаге при формализации и согласовании бизнес-процессов «как есть». Более глубокая оптимизация может быть предложена на основе анализа стратегии и тактики компании, который проводится в ходе первого этапа управленческого консалтинга - диагностики системы управления. Разумеется, глубина реинжиниринга бизнес-процессов определяется руководством компании.

До определённого уровня детализации описание бизнес-процессов не зависит от ИС. Однако, при внедрении ИС полезно детализировать бизнес-процессы до документов ИС, что позволяет в дальнейшем использовать их, в качестве инструкций операторов, а также для формирования сценариев обучения пользователей.

Несколько слов о процедуре выполнения этапа управленческого консалтинга внедрения ИС. На рис. 1 представлена общая процедура проведения работ по управленческому консалтингу компании, а пунктиром выделены работы, относящиеся к этапу управленческого консалтинга внедрения ИС.

Из самой процедуры видно, что на вход внедрения ИС должны быть переданы исходные данные, а именно, стратегия компании.

Если стратегия в компании не сформулирована или проработана недостаточно подробно, внедрение ИС не приведёт к результату, удовлетворяющему руководство заказчика, так как будет основано на представлениях самих внедренцев и частных мнениях отдельных сотрудников компании-заказчика.

Впрочем, отсутствие стратегии может привести компанию к ещё более печальным последствиям, чем неудачное внедрение ИС.

Рисунок 1. Общая процедура Управленческого консалтинга.

Процедура этапа управленческого консалтинга внедрения ИС начинается с диагностики системы управления, которая проводится в следующей последовательности:

1. Ознакомление с материалами компании;

2. Совещание с руководителем компании, на котором уточняются направления деятельности компании (продукты, рынки сбыта), состояние системы управления, список ведущих сотрудников, зоны ответственности, существующие проблемы, график интервью с ведущими сотрудниками компании;

3. Интервью с ведущими сотрудниками;

4. Согласование результатов интервью;

5. Анализ существующих документов системы управления;

6. Подготовка предложений по развитию системы управления;

7. Подготовка предложений по плану работы.

После согласования плана работы с заказчиком, разрабатывается проект ИС, в который входят следующие документы:

· Условия использования ИС

· Требования к функционалу, преемственности с действующим информационным обеспечением, информационной безопасности

· Описание финансово-юридической структуры

· Иерархия целей, система показателей

· Форматы отчётов

· Форматы печатных форм

· Структуры данных

· Описание ролей пользователей

· Графическое отображение бизнес-процессов, подлежащих внедрению в КИС

· Регламенты исполнения бизнес-процессов

· Сценарии обучения пользователей

В процессе настоек ИС и доработок типового функционала консультант взаимодействует с внедренцами по вопросам формирования постановок задач и технических заданий, а в процессе обучения пользователей и запуска ИС в опытную эксплуатацию консультирует пользователей по вопросам, находящимся в его компетенции. Таким образом, работа консультанта начинается на самом раннем этапе внедрения и ИС и заканчивается только после перевода ИС в режим производственной эксплуатации [20].

Деятельность предприятия будет эффективной только при наличии общей информационной системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и производством. Таким образом, задача компании, специализирующейся в области информационного обеспечения бизнес-процессов, заключается в создании и внедрении комплексных систем управления, которые позволят заказчику перейти от кусочной автоматизации к интегрированным системам, обеспечат работу в едином информационном пространстве и предоставят необходимую информацию для планирования и прогнозирования, анализа и принятия управленческих решений.

1.3 Критерии оценки эффективности создания на предприятии информационной системы

Проведение работ по созданию управленческой информационной системы позволяет выстроить адекватную задачам предприятия информационную систему, сделать ее органичной составной частью системы управления предприятием, способствует сокращению затрат предприятия на автоматизацию и позволяет минимизировать риски проекта. В процессе этой деятельности решаются задачи, связанные с совершенствованием системы управления предприятием с использованием ИТ. Как правило, к ним относят проведение комплексного обследования предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, разработку проекта автоматизации управления, непосредственно работы по внедрению ИТ-решения, консультационные услуги по эксплуатации системы, подготовку пользователей к самостоятельной работе с ней.

«Если говорить о количестве проектов, касающихся управленческого ИТ-консалтинга - то в среднем по России цифра - около 30-35 крупных проектов ежегодно, - рассказал ИТ-директор сети «Санта Хаус» Николай Крачун.- Массового потока клиентов у консультантов скорее всего нет, в основном заказчики приходят «по рекомендации» партнеров. В то же время небольшие и уже ставшие «стандартными» проекты, например, внедрение Help Desk, вполне распространенная вещь. Разберемся, откуда же берутся проекты по управленческому ИТ-консалтингу.

Во-первых, как «команда сверху», от бизнес-руководства, как результат проведения корпоративного аудита или как элемент общего управленческого консалтинга.

Во-вторых, это может быть результатом отраслевых тенденций, например, в сфере банкинга или телекоммуникаций.

В-третьих, большие компании, специализирующиеся на ИТ, нередко предлагают услугу управленческого ИТ-консалтинга в качестве дополнительной (бонусной). Кроме того, многие становятся заказчиками управленческого ИТ-консалтинга после обучения по тематике ИТСМ. «Правильный» покупатель подобного рода услуги проводит сначала массовое обучение своего персонала, потом самостоятельно или через внешний ИТ-аудит исследует текущую ситуацию в компании, и затем заказывает по сути разработку рекомендаций по совершенствованию управления ИТ» [27].

Сегодня рынок ИТ-консалтинга растет, и это отражение фундаментальных законов. Происходит насыщение технической инфраструктуры, возникает потребность в оценке экономической эффективности вложений в ИТ. Это и вызывает рост спроса именно на услуги построения инфраструктурных решений, оптимизации инфраструктуры с целью использования уже построенных программно-аппаратных комплексов для решения новых задач, которые ставит бизнес. Кроме того, резко растет спрос на ИТ-аутсорсинг, что связано с его экономической привлекательностью, которую, наконец, донесли до российских заказчиков. Сегодня реально возникает рынок услуг, и спектр требований со стороны заказчика растет.

Рынок услуг ИТ-консалтинга возник, когда появились критически важные приложения, и стало невозможно просто так отмахнуться от проблем ИТ-инфраструктуры. Поглощения и слияния неизбежно ставят задачи аудита ИТ-инфраструктуры и необходимость интеграции инфраструктуры новых компаний в бизнес материнской. В этом случае требуются услуги ИТ-консалтинга. Запад использует аутсорсинг с целью снижения затрат. В России компании только учатся доверять внешним партнерам, а не своим лишь службам АСУ. Выросло понимание того, что для успеха бизнеса важны и необходимы вложения в совершенствование системы управления и, как следствие, в ИТ [27].

Представляется, что при осуществлении любого хозяйственного мероприятия, особенно крупномасштабного и распределенного во времени (именно таким и является создание и внедрение информационной системы предприятия), прежде всего, следует оценить его социально-экономическую эффективность, под которой понимается комплексная характеристика конечных хозяйственных результатов. Можно использовать ряд общих методологических принципов системного анализа, важнейшими из которых являются следующие.

1.Комплексность. Приступая к разработке любой информационной системы, нужно принимать во внимание все возможные последствия, включая негативные. Переход на новую информационную технологию может, в частности, вызвать жесткое сопротивление со стороны исполнителей и нижних звеньев управления, обусловленное чисто психологическими (нежелание перемен) или объективными социальными причинами (страх увольнения из-за некомпетентности). Очевидно, что чем значительнее изменение, тем сильнее реакция на него.

2.Учет ограниченности ресурсов. Количество ресурсов, которым располагает предприятие в каждый момент времени, является объективно ограниченным. Поэтому при разработке информационной системы следует исходить из того, что использование любого ресурса целесообразно только тогда, когда оно дает положительный эффект. Руководители предприятий часто допускают ошибку в оценке ресурсов (особенно трудовых), что приводит к многочисленным и иногда непоправимым сбоям в оптимально разработанной информационной системе.

3. Сопоставимость вариантов решений. Оцениваемые альтернативы информационных решений и способы их оценки должны быть сопоставимы по ряду признаков: реализуемости, т. е. возможности обеспечения решения ресурсами всех видов в необходимых объемах; полноте учета всех затрат и результатов, отсутствию повторного счета (иной раз пытаются суммировать общий эффект с частными результатами); степени достоверности применяемых показателей и критериев оценки.

4. Динамика. Следует учитывать различные аспекты фактора времени.

5. Неопределенность и риск. При оценке эффективности решений следует учитывать неполноту исходной и производной информации, возможность ее случайного или сознательного искажения и другие подобные факторы.

6. Этапность. Каждый информационный проект следует оценивать поэтапно, помня, что наиболее достоверны оценки первых этапов работы и наименее - последние, сильно отдаленные во времени. Недооценка факторов времени, неопределенности и риска приводит к искаженной общей оценке информационного проекта, что, в свою очередь, может крайне негативно сказаться на его практической реализации или даже привести к провалу всего проекта.

Начинать нужно не с разработки системы, а с оценки своих потребностей и возможностей. Затем с учетом этих факторов создавать наиболее подходящую с позиций социально-экономической эффективности информационную систему.

Информационное обслуживание для подавляющего большинства предприятий является деятельностью вспомогательной, поэтому довольно трудно заранее, еще на этапе выбора системы, просчитать ожидаемый эффект. Гораздо проще сделать оценку качественную, оперируя понятиями 'работает - не работает'.

Основными критериями оценки эффективности выступают деньги (затраты на автоматизацию) и время (период, в течение которого будут достигнуты конкретные результаты). Результатом должен являться максимум отдачи от автоматизации на единицу затраченных средств в течение фиксированного времени.

1.4 Критерии выбора информационной системы

Эффективное управление крупной организацией сегодня не мыслимо без применения передовых информационных технологий, среди которых одно из важных мест занимают Информационно-Аналитические Системы.

В самом общем виде процесс управления можно свести к решению трех задач:

· где мы находимся?

· куда мы хотим придти?

· как мы туда попадем?

Для сложных систем характерно то, что управлять ими приходится, как правило, в условиях неполной информации, незнания закономерностей функционирования и постоянного изменения внешних факторов.

Поэтому процесс управления имеет итерационный, т.е. циклический, характер.

После принятия решения и применения управляющего воздействия необходимо вновь оценить состояние, в котором находится система, и решить вопрос о том, правильно ли происходит движение по намеченному пути.

Если отклонения нас не удовлетворяют, то необходимо переопределить процесс управления, задать новое воздействие, основываясь на точной и разносторонней оценке текущего состояния и анализе каких-то закономерностей. Таким образом, получается, что ключевым моментом на каждом витке процесса управления является информация - о состоянии дел в настоящий момент и на какой-то промежуток времени назад.

Зачастую в организации имеется полная информация, ее может быть даже слишком много, в избытке, но складывать целую картину тяжело из-за отсутствия правильных инструментов и технологий по ее обработке и подготовке для анализа и представления.

Таким образом, получается, что для современного процесса управления исключительную важность приобретают так называемые Информационно-аналитические системы - это программные комплексы, предназначенные максимально возможно облегчить процессы получения ясной информационной картины о текущем состоянии дел вашей организации, причем делая это очень гибко и оперативно, а также обеспечить возможность разнообразного анализа информации, не говоря об удобстве и простоте работы.

В общем случае можно сказать, что принятие решения о построении Информационно-аналитической системы в вашей организации считается обоснованным и правильным, если на данном этапе деятельности у руководства и работников разных уровней существуют потребности:

· читать существующие заранее подготовленные отчеты

· посылать запросы к корпоративным источникам данных, чтобы получить новые данные

· анализировать данные, просматривая их на различных уровнях детализации и с различных перспектив

· создавать свои собственные отчеты

Как правило, информационно-смысловая направленность обычных систем отчетности специализированных программ довольно узкая, смысл этих программ не в удобных и гибких механизмах отчетности, а в фиксации и сборе неких фактов деятельности организации, а уж о простоте создания новых отчетов и о каких-то механизмах манипуляции отчетными данными речь, как правило, не идет совсем.

Получается, что никак не обойтись без построения ИАС - системы особого класса, сугубо специфической по технологиям построения отчетности и технологиям анализа данных, не зависящей от интерфейсов, технологий и традиций, существующих у вас на данный момент программ.

Переход к использованию ИАС, в общем и по сути, является переходом к использованию системы, позволяющей перейти в вашей повседневной работе от простой переработки данных к их системному представлению и глубокому анализу, методы и результаты которых так необходимы управленцам и аналитикам в любой нормальной организации.

Такого класса задачи, как построение ИАС организации, в мировой практике решаются с использованием OLAP-систем и конструирования Хранилищ Данных.

Централизация данных и удобное их структурирование - это далеко не все, что нужно аналитику. Ему ведь еще требуется инструмент для просмотра, визуализации информации. Традиционные отчеты, даже построенные на основе единого хранилища, лишены одного - гибкости. Их нельзя 'покрутить', 'развернуть' или 'свернуть', чтобы получить желаемое представление данных.

Ключевую позицию в предлагаемой системе занимает информационно-аналитический блок (управленческая отчетность и аналитика). Предлагается следующая технология построения информационно-аналитической системы для органов управления:

· представление информации в наглядной форме (диаграммы, графики, таблицы), удобной для потребления управленцами

· построение в ИС промежуточного слоя “бизнес-логики”, который позволяет функциональным специалистам самостоятельно конструировать и выполнять запросы данных к ИС, а не дожидаться обслуживания их потребностей программистами

· предоставление мощного инструмента аналитической обработки многомерных данных

· оперативное обслуживание нестандартных запросов информации, в том числе из сторонних организаций

· удобные механизмы распределения и распространения отчетов

Хотелось бы подчеркнуть два ключевых момента предлагаемой технологии, которые, на наш взгляд, существенно повышают общую скорость информационно-аналитических аспектов работы управленцев и аналитиков в организации.

Первое - то, что проистекает из использования OLAP - многомерность данных в отчетах, то есть это возможность без переделки отчета получить различные “срезы” информации, вращать данные туда-сюда, сворачивать и разворачивать периоды времени и прочие группируемые понятия, даже не думая о том, чтобы встать из удобного кресла управленца или чуть менее удобного, но все-таки удобного, кресла аналитика, и пойти с требованиями переделки к разработчику отчета.

Второе - это слой “бизнес-логики”, или “семантический слой” - уникальный механизм предоставления пользователям возможности строить и изменять любые формы отчетности на основе каталогов хорошо им известных по повседневной работе терминов, не задумываясь ни о том, как на самом деле извлекаются данные из ХД, ни о том, где эти данные находятся. Опять же, применение технологии семантических слоев существенно снижает частоту обращения к специалистам - программистам.

Остановимся немного поподробнее на технологии “семантического слоя”.

Современные технологии позволяют перейти к созданию отчетов самими пользователями.

Это возможно благодаря так называемому “семантическому слою”, являющемуся существенной особенностью представляемых технологий.

Семантический слой - это набор каталогов бизнес-терминов, характерных для предметной области и соответствующих определенным данным, а также их параметров и методов извлечения. Хранится в файле специального формата.

В Информационно-аналитической системе семантический слой занимает ключевую позицию во взаимодействии пользователей с информацией и во взаимодействии пользователей с программистами.

Фактически это означает, что, получив от программиста файл с семантическим слоем, пользователи могут сами строить необходимые отчеты и изменять существующие по своему усмотрению, не утруждая себя общением с сотрудниками ИТ-департаментов, ведь это общение частенько затягивается и в конечном счете в деле теряется оперативность.

Изначально, определив общие потребности целевых групп пользователей, программистами создается основа для дальнейшей работы - файлы семантических слоев для каждой из групп пользователей.

Под этим подразумевается, что программисты, знающие внутреннюю структуру хранилища данных, осуществляют создание семантического слоя, в котором содержатся методы и правила для физического получения нужного значения из ХД.

После построения семантического слоя для написания отчетов уже не требуются услуги программиста, не нужно и знание того, как и где именно хранится информация.

Уровень подготовки специалиста, создающего или модифицирующего отчеты, может быть примерно как у среднего пользователя Excel, ему достаточно владеть понятиями предметной области.

Далее, после создания файла с описанием семантического слоя, этот файл становится доступным для создания на его основе конкретных отчетов.

Отчет можно сохранить в файл специального формата, и его могут использовать другие пользователи.

Особенности технологии семантического слоя:

· это подсистема, которая позволяет конечным пользователям OLAP формулировать запросы к базе данных, используя свои привычные термины

· используется управленцами и аналитиками для получения отчетов без углубления в технические моменты

· создается дизайнером - разработчиком, хорошо представляющим как систему хранения данных и язык запросов SQL, так и предметную область, этими данными описываемую

· разрабатывается один раз - используется во многих отчетах

· при создании используется богатый набор средств и возможностей - агрегатные функции, контексты, диалоговые компоненты, подзапросы и т.д.

· персонализация и целевая направленность каталогов терминов

Итак, реализация изложенной выше технологии построения информационно-аналитической системы предоставляет следующие возможности:

Руководителям:

· Оперативно принимать решения на основе отчетов, содержащих информацию из корпоративных источников данных;

Аналитикам и управленцам среднего звена:

· Самостоятельно строить любые запросы ко всем источникам данных;

· Самостоятельно создавать и форматировать любые отчеты (предопределенные и непредсказуемые);

· Консолидировать информацию из различных источников в одном отчете;

· Представлять информацию в удобном для принятия решений и анализа виде;

· Обмениваться и совместно использовать документы;

· Получать автоматически создаваемые и обновляемые отчеты;

· Самостоятельно строить сложные аналитические запросы к источникам данных;

· Создавать аналитические отчеты с необходимым представлением данных;

· Рассматривать информацию в различных срезах и разрезах;

ИТ-специалистам:

· Значительно сократить время на сопровождение аналитической и отчетной деятельности организации;

· Предоставить возможность пользователям самостоятельно обращаться к данным;

· Организовать безопасную и надежную совместную работу пользователей;

· Сконцентрироваться на других задачах [10].

Основной критерий отбора информационной системы - ее функциональная полнота. Система должна уметь выполнять все основные операции учета на предприятии, а также, возможно, некоторые специфические операции, характерные для конкретных типов предприятий (торговых, страховых, посреднических и т. д.).

Исходя из сказанного выше, можно достаточно легко сформулировать ряд общих критериев, которыми надо руководствоваться при выборе. Существуют и локальные критерии, достаточно специфичные для каждого типа предприятий.

Четыре основных критерия.

1. Система должна быть понятной.

Разработанная система должна быть понятной сотрудникам фирмы. Функциональные возможности системы и реализация должны соответствовать основным бизнес-процессам, происходящим на предприятии.

2. Система должна быть удобной.

Разрабатываемая система может считаться удобной только тогда, когда она удобна для конкретного человека, именно его оценка должна быть решающей. Конечно, люди разные и оценки комфортности работы с той или иной системой не могут быть одинаковыми. Одни (в первую очередь, пожилые и неискушенные пользователи) скорее всего выберут простую и понятную систему, а сложную работу захотят делать вручную. Другие (более молодые и уже знакомые с компьютером) предпочтут пусть и сложную в эксплуатации, зато с большими функциональными возможностями систему. Не исключен и путь постепенного усиления системы по мере роста компьютерной квалификации специалиста. Зато противопоказан обратный подход: 'разработаем сложную систему, а людей потом научим'. Такое решение может привести к настоящей катастрофе, и виноват будет не исполнитель, а тот начальник, который ему эту систему навязал.

3. Система должна быть надежной.

Система должна отслеживать все виды случайных ошибок, нарушающих ведение учета. Во-вторых, в ней должны быть предусмотрены средства защиты от случайной или намеренной порчи информации. Иными словами, система обязана либо проинформировать вас о возможности потери информации, либо отказаться выполнять запрещенную операцию. Кроме того, желательны средства защиты от несанкционированного доступа. Наконец, система должна быть устойчива к сбоям и поломке оборудования. Возможны разные решения: автоматическое сохранение базы данных в процессе работы, обязательная выгрузка копии на дискеты или стример, специальные средства восстановления данных. Важно, чтобы эти средства существовали и работали.

4. Система должна быть адекватной.

Как уже отмечалось, переходная экономика характеризуется обилием изменений в правилах бухгалтерского учета и отчетности. В этих условиях разрабатываемая автоматизированная система достаточно быстро может оказаться неадекватной текущему положению дел. В системе должна существовать возможность настройки в соответствии с текущими требованиями. Это означает, что система изначально разрабатывается как легко адаптируемая, мобильная и гибкая.

Интерпретация введенных запросов, выполнение действий, указанных в них, формирование и вывод сообщений и документов составляют основные этапы работы системы автоматизации. В целом под системой автоматизации понимается совокупность информационных массивов, технических, программных и языковых средств, предназначенных для сбора, хранения, поиска, обработки и выдачи данных по запросам пользователей.

Глава 2 Характеристика деятельности ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» как аппарата управления группой компаний ТНК-ВР

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ТНК-ВР была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов Альфа-Групп/Аксесс-Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».

ТНК-ВР - вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине.

Третья нефтегазовая компания России по объемам добычи нефти с уникальной для отечественных вертикально-интегрированных холдингов структурой собственности - 50% принадлежит российскому консорциуму в составе Alfa-Access-Renova (AAR), 50% - британскому энергогиганту British Petroleum. Компания создана в 2003г. путем слияния активов британской ВР в России и на Украине и нефтегазовых активов консорциума AAR - ТНК, СИДАНКО, ОНАКО. Сам AAR принадлежит компаниям Alfa, Access и Renova. Через AAR Михаил Фридман и Герман Хан опосредованно контролируют 25% ТНК-ВР, Леонид Блаватник и Виктор Вексельберг - по 12,5% акций. С весны 2008г. иностранные и российские акционеры ТНК-ВР находились в состоянии корпоративного конфликта из-за разного видения стратегии развития компании. Сторонам удалось договориться только в начале сентября: BP согласилась с основными требованиями российских акционеров - увеличить количество членов Совета директоров, за счет введения в него представителей российских предприятий [28].

В 2004-2005гг. ТНК-ВР провела реструктуризацию. В настоящее время ее структура выглядит следующим образом. Материнская компания группы - ТНК-ВР Limited принадлежит на паритетной основе BP Plc. и Alfa-Access Renova. Она владеет 100% акций ТNК Industrial Holdings Limited, которой в свою очередь принадлежит 100% ТNK-ВР International Ltd. (ТНК-ВР), и сбытовой сетью STBP Holdings Limited. ТNK-ВР International Ltd. владеет 95% акций ОАО 'ТНК-ВР Холдинг', которое было создано в 2004г. для консолидации российской деятельности. Холдинг зарегистрирован в Тюменской области с уставным капиталом 15 млрд руб. В нем к декабрю 2005г. было консолидировано большинство добывающих предприятий группы 'ТНК-BP', за исключением доли в 'РУСИА Петролеум' (владеет лицензией на Ковыктинское газокоденсатное месторождение), украинских активов и доли в 'Славнефти'.

Добывающие активы ТНК-BP находятся в Западной Сибири, Волго-Уральском регионе и Восточной Сибири. ТНК-BP перерабатывает нефть на пяти собственных НПЗ (четыре из которых находятся в России, а один - на Украине) и контролирует сеть приблизительно из 1 тыс. 600 АЗС, работающих под брендами ТНК и ВР. Аудированные доказанные запасы группы на 31 декабря 2008г. по методике SEC составляют 8,112 млрд барр. нефтяного эквивалента. Добыча нефти в 2008г. составила около 68,8 млн т, что на 0,9% ниже уровня 2007г. Чистая прибыль ТNK-ВР International Ltd. за 2008г. по US GAAP осталась на уровне 2007г. и составила 5,3 млрд долл., выручка выросла на 33% - до 51,9 млрд долл [22].

ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» является аппаратом управления компании ТНК-ВР, который расположен в Москве.

Система корпоративного управления ТНК-ВР характеризуется смещением центра принятия ключевых решений в сторону совета директоров ТНК-ВР Limited. Советы директоров ОАО 'ТНК-ВР Холдинг' и ОАО 'ТНК-ВР Менеджмент' действуют в рамках решений, принятых советом директоров ТНК-ВР Limited, осуществляют функции в соответствии с компетенциями, закрепленными в ФЗ 'Об акционерных обществах'. Совет директоров ТНК-ВР Limited осуществляет контроль за деятельностью менеджмента, формулирует стратегию развития ТНК-ВР, несет общую ответственность за эффективность системы внутреннего контроля в ТНК-ВР [19].

Рисунок 2. Изменения в системе корпоративного управления (на основании отчета ТНК-ВР о результатах деятельности за 2008 год) [23].

Сущность изменений в системе корпоративного управления компанией (рис.2).

1. Соглашение акционеров:

· Сохраняет акционерную структуру Группы ТНК-ВР (на основе паритета 50/50)

· Определяет структуру управления и ключевые параметры финансовой деятельности

· Включает механизм исключения ситуаций неразрешимых разногласий

2. Совет директоров:

· 11 человек - 4 представителя от BP, 4 представителя от AAР плюс 3 независимых директора, одобренных обоими акционерами; AAР номинирует Председателя

· Основные функции: определяет стратегическое направление, рассматривает стратегию и результаты деятельности ТНК-ВР

· 3 Комитета: Комитет по аудиту, Комитет по компенсациям, Комитет по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды

3. Главный управляющий директор (СЕО) и правления:

· BP номинирует CEO, требуется единогласное одобрение Совета Директоров

· CEO возглавляет Правление; персональные полномочия CEO расширены

· Основные функции: ответственность за оперативное управление деятельностью ТНК-ВР

4. Советы директоров в ключевых дочерних обществах:

· В состав Советов Директоров ключевых дочерних обществ ТНК-ВР входит равное количество представителей от ВР и ААР, а также один независимый директор

· Система защищает интересы акционеров и исключает неразрешимые разногласия

5. Дивидендная политика

· Финансовая деятельность в рамках целевых показателей коэффициента соотношения собственных и заемных средств (gearing) в25-35%

· Ежеквартальная выплата дивидендов в сумме не менее 40% от чистой прибыли ТНК-ВР

2.1.1 Организационная структура предприятия

Под ТНК-ВР понимаются ТНК-ВР Limited, ОАО 'ТНК-ВР Холдинг' и ОАО 'ТНК-ВР Менеджмент', образующие в совокупности неразрывную и взаимосвязанную систему корпоративного управления [19].

Аппаратом управления компании, руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности. Персонал ТНК-ВР численностью около 64 000 человек работает, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины.

Организационная структура предприятия, которая состоит из бизнес-направлений и бизнес-функций, представлена схемой на рис 3.

74

Рисунок 3. Организационная структура ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»

Основной экономической деятельностью компании «ТНК-ВР Менеджмент» как аппарата управления компанией ТНК-ВР, является консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. С внедрением автоматизированных информационных технологий на предприятиях группы ТНК-ВР актуальным вопросом для рассмотрения является структура управления данным процессом.

На рисунке 4 рассмотрим детальную структуру Управления информационными технологиями.

74

Рисунок 4. Организационная структура Управления информационными технологиями.

2.1.2 Функции и задачи основных структурных подразделений управления информационными технологиями

Основные функции:

· обеспечивает информационную поддержку всех видов деятельности Компании;

· разрабатывает, актуализирует и реализует ИТ-стратегию Компании;

· организует и проводит конкурсы на закупку ИТ-товаров/работ/услуг;

· осуществляет сопровождение заключенных контрактов по ИТ;
осуществляет внедрение разработанных решений в практику работы Компании;

· обеспечивает надежное функционирование внедренных ИТ-приложений и поддержку работы пользователей.

Свои функции Служба ИТ выполняет согласно следующим основным принципам:

· Приоритеты работы службы ИТ определяются Бизнесом

· Все ИТ проекты рассматриваются и утверждаются на Комитете по Информатизации

· До начала разработки и внедрения системы должна быть проведена оптимизация бизнес-процессов

· Все ИТ проекты проводятся с использованием CVP

· Общие стандарты и инфраструктура распространяются на всю Компанию

· Осуществление централизованных закупок аппаратного и программного обеспечения, работ и услуг на конкурсной основе

· Проведение рационализации приложений по принципу «одно приложение - большая функциональность»

· Все ИТ затраты и деятельность должны быть прозрачными

· Закупка приложений, а не их разработка

· Новые приложения должны иметь Web-интерфейс

Функции подразделений

Внешнее подразделение по управлению ИТ:

· Понимание и приведение деятельности ИТ в соответствие с корпоративной политикой и стратегией

· Активное участие в разработке бизнес-стратегии и операционных моделей

· Установление, поддерживание и развитие отношений с руководством заказчиков

· Предоставление информации о новых технологиях и возможностях

· Управление постоянным развитием и внедрением стратегии ИТ

· Управление производственным планом и бюджетами

· Определение, разработка и управление подразделением ИТ

· Разработка и поддержание политики ИТ и модели управления

· Обеспечение высокого уровня услуг, предоставляемых Бизнесу

Департамент ИТ проектов и планирования:

· Управление программами и проектами

· Планирование ресурсов

· Проведение экспертных оценок

· Управление рисками

· Финансовый контроль

· Управление эффективностью деятельности

· Бюджеты проектов

· Отслеживание преимуществ

· Управление договорами

Управление отношениями с клиентами:

· Управление потребностями

· Управление отношениями с клиентами

Департамент корпоративной инфраструктуры и поддержки:

· Стратегия и планы, связанные с инфраструктурой и поддержкой

· Портфель ИТ услуг и корпоративная архитектура

· Восстановление работоспособности после сбоев

· Техническая архитектура и планы

· Управление стандартами и лицензиями

· Инфраструктурные проекты

· Контроль за предоставлением ИТ услуг

· Управление бюджетом департамента

· Выбор продуктов/стратегии использования ресурсов

· Корпоративные закупки

ООО 'ТБинформ':

· Поддержка работы региональных подразделений и КЦ

· Обеспечение операционной деятельности

· Управление ЦОД

· Восстановление работоспособности после сбоев

· Обеспечение безопасности систем

· Поддержка ПК и офисного оборудования

· Поддержка корпоративных сетевых услуг (электронная почта, порталы и т.п.)

· Поддержка приложений

· Поддержка корпоративной системы видеоконференцсвязи

· Управление проектами и реализация проектов

· Поддержка корпоративной IP-телефонии

· Обслуживание офисных АТС

· Инжиниринг

· Защита голосовых данных

· Компьютерная безопасность (контрольная функция)

Обучение и повышение квалификации сотрудников является неотъемлемым элементом деятельности предприятия. Корпоративные программы обучения, а так же система внутреннего обучения, направлены на развитие общих, профессиональных и лидерских компетенций сотрудников.

2.2 Анализ информационной системы предприятия

В настоящий момент корпорацией ТНК-ВР реализовано несколько проектов, целью которых было улучшение корпоративного управления и повышение информационной прозрачности. Так, широкомасштабный Проект трансформации бухгалтерского учета (ATP) позволил модернизировать систему и практику бухгалтерского учета. Это первый проект подобного рода в российской нефтяной промышленности, и его успешная реализация позволила значительно сократить сроки формирования и повысить точность внешней и внутренней финансовой отчетности.

Сегодня:

· Время, необходимое для закрытия отчетности, сократилось до 10 дней.

· Разработан единый план счетов.

· Учет в соответствии со стандартами МСФО (формировавшийся раньше в корпоративном центре) осуществляется в региональных представительствах.

· Сохранность и целостность данных обеспечивается внедренными и контролируемыми системами.

Также компания начала внедрение Проекта по улучшению системы внутреннего контроля и продолжает совершенствование Кодекса деловой практики и корпоративных стандартов. Все эти проекты позволили значительно улучшить корпоративное управление путем повышения прозрачности, обеспеченной эффективным двусторонним потоком точной информации от производственных подразделений до управляющей компании, эффективным прогнозированием и планированием, принятием обоснованных решений и точным распределением ресурсов [22].

2.2.1 Оценка информационной системы, технических и программных ресурсов

Несомненно в организации, у которой профильная деятельность ИТ- инфраструктура, достаточно мощная и постоянно совершенствующаяся ИТ-среда. Но на уровне одного отдела для анализа работы необходима специализированная информационная система, направленная на обработку конкретных данных.

В течение 2003-2005 годов были ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» внедрены несколько крупных информационных проектов.

В 2003 году - проект в области стратегического планирования и оптимизации использования активов по распределению нефти и нефтепродуктов, включая проверку исходных данных на внутреннюю согласованность. Разработка компьютерной модели стратегического планирования и оптимизации использования активов по распределению нефти и нефтепродуктов.

В 2004 году - проект в области стратегического планирования и оптимизации использования активов по распределению нефти и нефтепродуктов.

В 2005 году был модернизирован проект по работе с моделью стратегического планирования и оптимизации использования активов по распределению нефти и нефтепродуктов, а также по моделям бизнес-планирования. Модели созданы на основе программного обеспечения Aspen DPO.

С 2005 года по настоящее время реализованы информационные проекты, касающиеся различных направлений деятельности ОАО «ТНК-BP Менеджмент» (табл.1).

Таблица 1 - Проекты, реализованные в области информационных технологий в 2005-2008 году

Описание проекта	Направление	Новости и публикации, связанные с данным проектом
Внедрение системы электронного документооборота и управлением взаимодействием.	DIRECTUM	· Универсальная интеграция учета и управления от Pba · Pba Consult выполняет проект внедрения СЭД DIRECTUM в ТНК-BP
Создание комплексной автоматизированной системы управления Общим Центром Обслуживания (ОЦО).	Парус	· Типовая автоматизация нефтегазовой компании · Pba и РЦСУ-Нягань: на очереди - Управление персоналом · ТНК-ВР внедряет АСУ на базе 'Парус 8' · Нефтяной холдинг ТНК-ВР внедрит АСУ на базе 'Парус 8' · Parus Business Architector объявил о заключении соглашения с ООО 'ТНК-ВР-Бизнессервис' на внедрение решения на базе платформы 'Парус 8' в 17 сервисных предприятиях · Pba охватит 'Парусом 8' сервисные предприятия ТНК-ВР · Pba успешно завершила крупный ИТ-проект для 17 сервисных предприятий ТНК- BP оренбургского региона · Для управления персоналом
Внедрение комплексной корпоративной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью.	SAP, Парус	· 1K лицензий для ТНК-BP · Компании ТНК-ВР устанавливают 'Парус' · Новый виток автоматизации в 'ТНК-BP' · Тысяча лицензий для ТНК- BP · Количество лицензий на программный продукт ПАРУС8 проданных компанией 'Парус Бизнес Архитектор' одному из своих крупнейших клиентов - компании ТНК-BP превысило 1000 единиц · Первый по SAP · Сотрудничество Pba и SAP: первые плоды · Pba разработала приложение для ТНК-ВР

Сейчас ситуация такова, что руководители получают информацию о работе отдела из различных источников. Все сводится к тому, что это примитивные таблицы Excel, в которые каждый раз, когда необходимо что-то знать, добавляются новые колонки. Заполнение таких громоздких таблиц занимает много времени у ответственных исполнителей помимо их основных задач. Зачастую мы сталкиваемся с нежеланием тратить на это свое время. Таблицы плодятся, со временем они несут одну и ту же информацию в искаженном виде. Данный подход к централизации информации совершенно не эффективен.

В связи с этим было принято решение внедрить информационную систему Contracts, которая оптимизирует работу отдела в предоставлении различных отчетов руководству, бухгалтерии, проектным менеджерам.

2.2.2 Система электронного документооборота и управления взаимодействием

Разработка Pba предназначена для прямого внешнего доступа к первичным данным систем бухгалтерского учёта, построенных на базе информационной платформы 'Парус 8'. Созданный универсальный программный адаптер обеспечивает информационное взаимодействие локальных учетных систем, эксплуатирующихся на предприятиях группы 'ТНК-BP', и систем управления корпоративного уровня, формирующих консолидированную отчетность холдинга 'ТНК- BP ' по результатам деятельности дочерних предприятий.

Разработанный продукт является ключевой компонентой системы GLXI ( General Ledger Extract Interface ) - программного интерфейса для выгрузки данных из главных книг бухгалтерий предприятий, входящих в состав холдинга 'ТНК-ВР'. Данный продукт обеспечивает взаимодействие систем консолидации и управления корпоративного уровня с информационными системами региональных предприятий холдинга, а также позволяет в автоматическом режиме извлекать первичные данные в объемах, необходимых для консолидации и получения отчетности. Взаимодействие универсального программного адаптера с разнородными системами основано на использовании стандартных интерфейсов API этих систем.

Применение универсального программного решения Pba позволит сократить время сбора информации для формирования отчетов в корпоративных системах консолидации, анализа и отчетности (Hyperion Pyramid, mySAP Business Information Warehouse и других).

Компания Pba Consult выполняет проект внедрения системы электронного документооборота и управления взаимодействием DIRECTUM в нефтяной компании ТНК-BP. В ходе проекта создаётся система учета движения и хранения документации подразделений Управления Крупных Проектов и Инжиниринга с возможностью разграничения доступа к документам сотрудников московского центра Управления и 4 его филиалов (Нягань, Нижневартовск, Тюмень, Иркутск). В общей сложности планируется автоматизировать до 80 рабочих мест конечных пользователей.

В рамках стратегии повышении эффективности и безопасности взаимодействия сотрудников филиальной сети и Центрального офиса Управляющей компании в Москве на самых ответственных участках управления компании ТНК-ВР активно внедряются информационные технологии электронного документооборота (СЭД) и управления взаимодействием.

Очередным структурным подразделением нефтяного гиганта, в котором принято решение о внедрении СЭД, стало Управлении Крупных Проектов и Инжиниринга. Перед Управлением была поставлена цель создания информационной системы управления движением и хранением рабочей документации для решения следующих задач:

- предоставление специалистам компании удобного и надежного механизма ведения электронного архива документации,

- обеспечение оперативного доступа сотрудников московского отделения и региональных филиалов Управления к документам электронного архива в соответствии с регламентированными правами доступа,

- предоставление удобного механизма поиска необходимой документации в электронном архиве,

- оперативного формирования пакетов документации для их передачи заказчикам в бумажном или электронном виде.

Внедрение системы электронного документооборота и управления взаимодействием призвано:

- качественно изменить процесс доступа специалистов Управления Крупных Проектов и Инжиниринга компании ТНК-BP к производственной документации за счет наличия единого структурированного хранилища информации и удобных средств работы с документами (в том числе посредством организации веб-доступа к документам системы для сотрудников удалённых филиалов Управления),

- предоставить пользователям информационной системы полноценную функциональность электронного архива информации, как-то: разграничение прав доступа, механизм оповещений, хранение версий документов и пр.,

- оптимизировать и/или ускорить ряд бизнес-процессов, связанных с обработкой документации,

- повысить контролируемость бизнес-процессов за счет механизма напоминаний, составления отчетов, мониторинга текущей ситуации.

С учетом положительного опыта решения схожих задач электронного управления документами в других подразделениях нефтяной компании ТНК-BP, в качестве ИТ-платформы проекта в Управлении Крупных Проектов и Инжиниринга выбрана СЭД DIRECTUM.

Ожидается, что применение новой информационной системы в Управлении Крупных Проектов и Инжиниринга ТНК-BP поднимет процесс работы с документами на новый технологический уровень и повысит безопасность информационного взаимодействия филиалов Управления, что само по себе является важным требованием Заказчика [22].

2.2.3 Создание комплексной автоматизированной системы управления

Автоматизация хозяйственной деятельности различных предприятий, входящих в состав ТНК-BP, началась в 2000 году и продолжается в настоящий момент. Консультантами компании Pba на базе программного продукта Парус 8 выполнены проекты по созданию и автоматизации систем управления на таких добывающих предприятиях ТНК-ВР, как Оренбургнефть и ТНК-Нягань, предприятиях нефтепереработки (Орский НПЗ), а также на сервисных предприятиях, таких как Нижневартовскнефтегаз, Нижневартовский региональный центр сервисных услуг (РЦСУ), Няганьский РЦСУ, Оренбургский РЦСУ. В настоящий момент Pba продолжает активно сотрудничать с ТНК-ВР по расширению функциональности используемых систем на платформах Парус и SAP на других предприятиях холдинга ТНК-ВР. Типовая модель информационной системы включает в себя процессы бухгалтерского и оперативного учета, включая управление затратами в разрезе ЦО и МВЗ (центров ответственности и мест возникновения затрат). Данная модель охватывает всю финансово-хозяйственную деятельность сервисных предприятий различной специализации, оказывающих услуги по добыче нефти, а также перерабатывающих предприятий. В рамках текущего проекта на 7 предприятиях РЦСУ-Оренбург проводится замена существующего программного обеспечения на типовое решение на базе платформы 'Парус 8'. На остальных 10 предприятиях РЦСУ-Оренбург, где программные продукты 'Парус 8' уже введены в промышленную эксплуатацию, планируется доработка и настройка существующих решений в соответствии с типовой моделью. Целью проекта является создание единой централизованной учетной системы для всех региональных центров сервисных услуг ТНК-ВР. Унификация учетных процессов и использование типовой базы данных позволят создать единое информационное пространство, обеспечивающее оперативность и прозрачность работы всех сервисных предприятий холдинга. Еще одной целью данного проекта является автоматизация формирования корпоративной отчетности в соответствии с принятыми стандартами ТНК-BP в целях обеспечения менеджеров различного уровня информацией о финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Внедрение «Системы управления ПАРУС» позволило автоматизировать учет финансовых и материальных потоков завода при закупке и подготовке сырья, его переработке и реализации готовой продукции. По словам участников проекта, новая система помогла оптимизировать управление производственными затратами (они были структурированы и сгруппированы по центрам ответственности и местам возникновения затрат), облегчила расчет себестоимости готовой продукции и управление сбытом.

В ходе проекта все подразделения завода были объединены в единое информационное пространство, был осуществлен переход предприятия на единый корпоративный план счетов, оптимизирован документооборот.

В настоящее время компания «Парус Бизнес Архитектор» (Pba) завершила проект по разработке программного приложения к информационной системе «Парус» для холдинга ТНК-ВР.

Созданный Pba программный адаптер обеспечивает взаимодействие локальных учетных систем, эксплуатирующихся на предприятиях группы ТНК-BP, и систем управления корпоративного уровня, формирующих консолидированную отчетность холдинга ТНК-BP по результатам деятельности дочерних предприятий. С помощью данного программного обеспечения заказчик обеспечил своих сотрудников внешним доступом к первичным данным систем бухгалтерского учета, созданных на платформе «Парус». Использование решения Pba должно сократить время сбора информации для формирования отчетов в корпоративных системах консолидации, анализа и отчетности, действующих в холдинге (это Hyperion Pyramid, mySAP Business Information Warehouse и другие) [22].

Глава 3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

Одна из причин, почему информационные системы играют большую роль в организациях и почему они влияют на большое количество людей, - возрастающая мощность и уменьшающаяся стоимость компьютеров, которые являются основой информационных систем. Вычислительная мощность компьютеров удваивается каждые 18 месяцев, поэтому возможности микропроцессоров увеличились в 25 000 раз, начиная с их изобретения 25 лет тому назад.

Революция в компьютерной технологии породила мощные сети связи, которые организации могут использовать для доступа к крупным складам информации во всем мире и координировать действия вне зависимости от места и времени. Эти сети преобразуют форму деловых предприятий и даже наше общество.

Всемирная самая большая и наиболее широкоиспользуемая сеть - Интернет (Internet). Интернет - международная сеть сетей, которые являются и коммерческими, и публичными. Интернет соединил более 100 000 различных сетей почти из 200 стран во всем мире. Больше 50 млн представителей науки, образования, правительства и деловых организаций используют Интернет, чтобы обмениваться информацией или поддерживать деловые отношения с другими организациями земного шара.

Технологические основы для этих всепроникающих информационных технологий (ИТ) - не только персональные компьютеры, стоящие на рабочем столе, но и компьютеры, подключенные к сетям.

3.1 Современная информационная система

Рассмотрим возможности управляющих информационных систем в управлении, которые появились в связи с интенсивным развитием информационных технологий. Говоря о 'новых' возможностях ИС в менеджменте, более справедливо называть некоторые из них новыми только для нас. Например, системы поддержки принятия решений уже более двух десятилетий используются в развитых странах, но пока еще не получили широкого распространения в нашей стране [8].

Системы поддержки принятия решений (Decision Support System)

Системы поддержки принятия решений (DSS) - это компьютерные системы, почти всегда интерактивные, разработанные, чтобы помочь менеджеру (или руководителю) в принятии решений. Рис. 5 показывает, что система поддержки принятия решений требует трех первичных компонентов: модели управления, управления данными для сбора и ручной обработки данных и управления диалогом для облегчения доступа пользователя к DSS. Пользователь взаимодействует с DSS через пользовательский интерфейс, выбирая частную модель и набор данных, которые нужно использовать, а затем DSS представляют результаты пользователю через тот же самый пользовательский интерфейс.

Рисунок 5. Компоненты системы поддержки принятия решений

Исполнительные информационные системы (Executive Support System - ESS) появились в 80-х годах. Ключевая концепция исполнительной информационной системы состоит в том, что такая система поставляет интерактивную совокупность текущей информации относительно конъюнктур рынка, формирует легкий доступ для старших руководителей и других менеджеров без помощи посредников. ESS использует современную графику, связь и методы хранения данных, обеспечивая исполнителям легкий интерактивный доступ к текущей информации относительно состояния организации.

ESS использует данные, которые были отфильтрованы и обличены в итоге в форму, полезную для руководителей организации. Кроме того, много эффективных ESS включают качественные данные типа информации о конкурентоспособности, оценки и прогнозы.

Переработка руды данных (Data Mining)

Ранее идея 'складирования' данных - идея выбора данных компании из операционных систем и помещения их в отдельной базе данных представлялась так, чтобы пользователи могли иметь доступ к ним и анализировать данные без опасности для операционных систем. Аргументом было то, что создание и обслуживание базы данных является операционной системой, поэтому база данных поддерживает всю организацию, создавая данные, доступные каждому, в то время как анализ данных выполняется для отдельного менеджера или маленькой группы менеджеров, и, следовательно, это система поддержки управления. Сейчас анализ данных производится в базе, потому что системы поддержки принятия решений, описанные в предыдущем разделе, часто извлекают данные, в которых они нуждаются, непосредственно из баз данных организаций.

Искусственный интеллект (Artificial Intelligence)

Идея искусственного интеллекта (AI), т.е. изучение того, как компьютеры могут 'думать', имеет приблизительно 30-летний возраст, но только недавно появились достаточно мощные компьютеры, чтобы делать коммерчески привлекательными AI-приложения. AI-исследования развились в пять отдельных, но связанных областей: естественные языки, робототехника, системы ощущения (системы зрения и слуха), экспертные системы и нейронные сети. Чтобы работать с естественными языками, необходимо создание систем, которые переводят обычные человеческие инструкции в язык, который компьютеры могут понимать и выполнять. Робототехника в большей степени относится к промышленности. Исследование систем ощущения направлено на создание машин, обладающих визуальными и слуховыми способностями, которые воздействуют на их физическое поведение. Другими словами, это исследование нацелено на создание роботов, которые могут 'видеть' или 'слышать' и реагировать соответственно тому, что они видят или слышат.

Заключительные две ветви AI наиболее пригодны для поддержки управления. Экспертные системы - это системы, которые используют логику принятия решения человеческого эксперта. Самая новая отрасль AI - нейронные сети, которые устроены по аналогии с тем, как работает человеческая нервная система, но фактически используют статистический анализ, чтобы распознать модели из большого количества информации посредством адаптивного изучения.

Экспертные системы (Expert Systems)

Как применяет логику эксперта компьютерная система? Чтобы спроектировать экспертную систему, специалист, называемый инженером знания (специально подготовленный системный аналитик), очень тесно работает с одним или большим количеством экспертов в изучаемой области. Инженеры знания пробуют узнавать все относительно способа, которым эксперт принимает решения. Если строится экспертная система для планирования оборудования, то инженер знания работает с опытными планировщиками оборудования, чтобы видеть, как они работают. Знание, полученное инженером знания, затем загружается в компьютерную систему, в специализированном формате, в блоке, названном базой знаний (рис. 6). Эта база знаний содержит правила и заключения, которые используются в принятии решений, - параметры, или факты, необходимые для решения.

Рисунок 6. Архитектура экспертной системы

Нейронные сети (Neural Networks)

В то время как экспертные системы пробуют ввести опыт людей в компьютерную программу, нейронные сети пытаются создать значимые модели из большого количества данных. Нейронные сети могут распознавать модели, слишком не ясные для людей, и адаптировать их при получении новой информации. Ключевая характеристика нейронных сетей в том, что они обучаются.

Виртуальная реальность (Virtual Reality)

Виртуальная реальность (VR) предполагает использование машинных систем для создания окружающей среды, которая кажется реальной пользователю-человеку. Использование VR в неразвлекательных установках разделяется на две категории: обучение и проектирование.

Системы поддержки работы группы (Group Support Systems - GSS) - важный вариант DSS, в котором система разработана, чтобы поддержать группу, а не индивидуума. GSS, иногда называемые системами поддержки принятия решений группы или системами электронных встреч, стремятся воспользоваться преимуществом возможностей группы, чтобы находить лучшие решения, чем решения личностей, действующих отдельно. Это специализированный тип группового программного обеспечения, которое специально предназначено для поддержки встреч. Менеджеры расходуют значительную часть своего времени на участие в работе групп (встречи, комитеты, конференции). В среднем у менеджеров это составляет 35% рабочего времени в неделю, у главных управляющих - от 50 до 80%. GSS старается сделать сеансы электронных встреч группы более производительными. GroupSystems, разработанные в университете Аризоны, являются превосходным примером программного обеспечения GSS. GroupSystems используются более чем 1200 клиентами, включая 500 преуспевающих компаний типа 'Chevron', 'Hewlett-Packard', IBM и 'Procter and Gamble', а также правительственные организации типа армии США, флота, морских пехотинцев и военно-воздушных сил. В типовом исполнении (рис. 7) компьютерная встреча представляет собой микрокомпьютеры для каждого участника, связанные локальной вычислительной сетью. Большой общий экран облегчает общий просмотр информации, когда это желательно. GroupSystems, установленная на каждой машине в сети, обеспечивает компьютеризированную поддержку для генерации идей, располагая их по приоритетам и выявляя основную идею.

Рабочие станции участников

Рисунок 7. Схема системы поддержки работы группы

Географические информационные системы (Geographical Information System - GIS) пространственные системы поддержки принятия решений: геодемографическое, компьютерное картографирование и автоматизированные шаблоны - так называется группа приложений, основанных на обработке связей в пространстве. GIS собирает, запасает, преобразует, демонстрирует и анализирует данные, пространственно привязанные к земле. GIS имеет дисплей с богатыми возможностями демонстрации окружающей среды, что очень полезно для людей, принимающих решения.

Такие различные области, как управление природными ресурсами, государственная служба, NASA, военное и градостроительное проектирование, использовали GIS в течение 30 лет. Ученые, планировщики, нефтяные и газовые зонды, лесничие, военные и картографы стимулировали эту технологию, развивая сложные возможности для создания, показа и управления географической информацией. В 90-х годах географические компьютерные технологии привлекли внимание деловых пользователей. Сегодня Бюро статистики США обеспечивает бизнес высококачественными кодируемыми географическими данными, чтобы анализировать и манипулировать на рабочем столе с помощью GIS, без оцифровывания карт или сканирования фотографий. [8]

3.2 Описание коммуникаций и информационных потоков компании

В результате применения информационных систем и информационных технологий автоматизируются системы получения, систематизации информации, обеспечивается чистота информационных каналов, исключается дублирование, достигается адресность поступления информации.

Система телекоммуникаций позволяет проводить совещания, конференции заочно, в режиме on-line, не покидая рабочего места.

Все большее развитие получают так называемые корпоративные системы управления предприятиями. В этом случае электронная обработка данных обеспечивает все стороны управления: производство, финансы, поставки, персонал и т.д.

Структура современной информационной системы выглядит следующим образом (рис.8).

Рисунок 8. Современная информационная система

И так, что же мы хотим от системы, и как она будет работать? Для начала нам необходимо понять, какую информацию мы можем предоставить. Опишем процесс заключения договора. Когда возникает потребность на пример купить компьютеры, в отдел услуг по контрактованию приходит заявка на договор подписанная БИМом, ответственный за распределение заявок назначает ответственного исполнителя, после чего тот начинает процесс визирования договора. Договор проходит стадии визирования по инстанциям (департамент администрирования договоров, юридическая служба, группа учета и хранения договоров), после чего договор, подписанный с нашей стороны, отправляется контрагенту.

Договор проходит цикл от подписания до завершения обязательств по нему, затем закрытие. Изначальным звеном является заявка на договор. Она несет информацию о сумме договора, основание для заключения договора (тендер, лимит финансовой ответственности), наименовании контрагента, статьи бюджета и т.д. К заявке так же прилагается драфт договора/приложения к договору.

Руководство и проектных менеджеров часто интересует информация о процессе подписания договора, кто является ответственным исполнителем, на какой стадии визирования находится договор, когда будет оплата. Сейчас ситуация такая, что эту информацию приходится собирать по крупицам, обзванивать множество людей в поисках необходимых данных, соответственно тратить на это время.

В отдельном случае возьмем в качестве информации, которую хранит БД «Contracts», договоры на предоставление услуг связи, таких как доступ в Интернет, проводка каналов сетей, телефония. Договоры на покупку компьютерной техники, покупку и техническую поддержку программного обеспечения (ПО), разработку и гарантийное обслуживание ПО, консультационные услуги Особенность такой базы заключается в том, что без приложения больших усилий можно получить интересующую информацию по договорам, оплате платежных поручений, расходу трафика. Рассчитать приблизительное время затрат на заключение договора, оценить загруженность ответственных исполнителей. Отчеты помогут анализировать и прогнозировать работу и расходы на данные ресурсы. На основе полученных отчетов, руководство сможет принимать управленческие решения. Так же данный ресурс позволит значительно сократить время на составление различных финансовых отчетов.

3.3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

Главным условием, выдвигаемым обычно заказчиком, является полное отсутствие или хотя бы приемлемый небольшой объем ручного ввода данных. Важно также правильно организовать человеко-машинный диалог в процессе выполнения программ, а в результате их работы желательно получить ответ в удобной и понятной для пользователя форме. Реализация такого рода требований обеспечивается как раз на этапе проектирования ИС и ИТ. Немаловажным требованием является предоставление заказчику полного проекта нового варианта ИТ, который представляет собой документально оформленное описание технологических решений по разработке и эксплуатации системы.

Наконец, необходимо затронуть организационные вопросы построения ИС и ИТ в управленческой деятельности. Наиболее приемлемый вариант структуризации подобной системы базируется на применении АРМ и сетевых принципов функционирования. Система АРМ (автоматизированных рабочих мест), основу которых составляет комплекс персональных ЭВМ, построенный по иерархическому принципу, должна охватывать все уровни управления и функционировать как единая вычислительная сеть. Соответственно принятой архитектуре должен быть организован процесс управления предприятием, фирмой, любой организацией, базирующейся на новой информационной системе и технологии. На нижнем уровне системы управления должны располагаться рабочие места исполнителей конкретных производственных и хозяйственных операций, которые обеспечивают в режиме реального времени сбор и регистрацию информации, на среднем уровне -- АРМ менеджеров и специалистов, обеспечивающих оперативное руководство и решение необходимых функциональных задач текущего контроля и планирования, на высшем -- АРМ руководителей. Проектируется аналогичный путь прохождения информационных потоков в процессе функционирования всей системы: по нисходящей линии -- информация директивного характера, по восходящей -- учетно-отчетные и аналитические данные.

Использование распределенной технологии обработки и хранения данных позволяет реализовать также территориальный принцип управления, причем расстояние между подразделениями не имеет значения, поэтому такая организация может служить основой для создания не только крупных холдингов, корпораций, но и транснациональных компаний (ТНК). Децентрализация процесса обработки данных дает возможность оптимизировать портфельную структуру ресурсов и вложений, финансовые потоки и управление в целом. В итоге будут повышены гибкость, адаптивность и эффективность функционирования всей сложной многоуровневой структуры организации, всей совокупности ее элементов и их взаимосвязей.

Организационно-технический комплекс составляет вторую часть проектируемой системы и непосредственно связан с созданием автоматизированной информационной технологии. В ее обязанности входят не только информационно-накопительные функции, но и передаточные, интерфейсные, а также функции представления данных на этапе вывода результатов. Основа реализации автоматизированной ИТ -- архитектура системы управления базами данных. В настоящее время традиционно насчитываются три типа моделей представления данных: сетевая, иерархическая и реляционная. Однако сравнительно недавно появились постреляционные СУБД, которые считаются перспективой на ближайшее будущее. Примером может служить СУБД Universe, разработанная в среде ОС Unix фирмой V Mark Software Inc. Таким образом, можно сказать, что ИТ играет роль ядра автоматизированной информационной системы управления в любом экономическом объекте [24].

Элементарной базовой конструкцией технологической цепочки проектирования ИС и ее главного компонента -- ИТ является так называемая технологическая операция -- отдельное звено технологического процесса. Это понятие определяется на основе кибернетического подхода к процессу разработки ИТ. Автоматизация данного процесса предопределяет необходимость формализации технологических операций, последовательного объединения их в технологическую цепь взаимосвязанных проектных процедур и их изображение. Использование разработчиком такого методического приема позволяет сократить временные, трудовые, финансовые затраты на проектирование и модернизацию системы.

Основными нормативными документами, регламентирующими процесс создания любого проекта ИС и ИТ, являются ГОСТы и их комплексы на создание и документальное оформление информационной технологии, автоматизированных систем, программных средств, организации и обработки данных, а также руководящие документы Гостехкомиссии России по разработке, изготовлению и эксплуатации программных и технических средств защиты информации от несанкционированного доступа в информационных системах и средствах вычислительной техники [6;7].

Поиск рациональных путей проектирования идет по следующим направлениям: разработка типовых проектных решений, зафиксированных в пакетах прикладных программ (ППП) для решения экономических задач с последующей привязкой ППП к конкретным условиям внедрения и функционирования; разработка автоматизированных систем проектирования.

Рассмотрим первый из путей, т. е. возможности использования типовых проектных решений, включенных в пакеты прикладных программ.

Наиболее эффективно информатизации поддаются следующие виды деятельности: бухгалтерский учет, включая управленческий и финансовый; справочное и информационное обслуживание экономической деятельности; организация труда руководителя; автоматизация документооборота; экономическая и финансовая деятельность, обучение. А) Наибольшее число ППП создано для бухгалтерского учета. Среди них можно отметить «1С: бухгалтерия», «Турбо-Бухгалтер», «Инфо-Бухгалтер», «Парус», «ABACUS», «Бэмби+» и др.

Б) Справочное и информационное обеспечение управленческой деятельности представлено следующими ППП: «ГАРАНТ» (налоги, бухучет, аудит, предпринимательство, банковское дело, валютное регулирование, таможенный контроль); «КОНСУЛЬТАНТ+» (налоги, бухучет, аудит, предпринимательство, банковское дело, валютное регулирование, таможенный контроль).

В) Экономическая и финансовая деятельность представлена следующими ППП: «Экономический анализ и прогноз деятельности фирмы, организации» (фирма «ИНЕК»), реализующий функции: экономический анализ деятельности фирмы, предприятия; составление бизнес-планов; технико-экономическое обоснование возврата кредитов; анализ и отбор вариантов деятельности; прогноз баланса, потоков денежных средств и готовой продукции.

Многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации корпорации «Галактика» (АО «Новый атлант»), который включает такие важные аспекты управления, как планирование, оперативное управление, учет и контроль, анализ, а для принятия решений -- позволяет в рамках СППР обеспечивать решение задач бизнес-планирования с использованием ППП Project-Expert.

В условиях конкуренции выигрывают те предприятия, чьи стратегии в бизнесе объединяются со стратегиями в области информационных технологий. Поэтому реальной альтернативой варианту выбора единственного пакета является подбор некоторого набора пакетов различных поставщиков, которые удовлетворяют наилучшим образом той или иной функции ИС управления (подход mix-and-match). Такой подход смягчает некоторые проблемы при внедрении и привязке программных средств, а ИТ оказывается максимально приближенной к функциям конкретной индивидуальности предметной области.

В последнее время все большее число организаций, предприятий, фирм предпочитает покупать готовые пакеты и технологии, а если необходимо, добавлять к ним свое программное обеспечение, так как разработка собственных ИС и ИТ связана с высокими затратами и риском. Эта тенденция привела к тому, что поставщики систем изменили ранее существовавший способ выхода на рынок. Как правило, разрабатывается и предлагается теперь базовая система, которая адаптируется в соответствии с пожеланиями индивидуальных клиентов. При этом пользователям предоставляются консультации, помогающие минимизировать сроки внедрения систем и технологий, наиболее эффективно их использовать, повысить квалификацию персонала.

Автоматизированные системы проектирования -- второй, быстроразвивающийся путь ведения проектировочных работ. В области автоматизации проектирования ИС и ИТ за последнее десятилетие сформировалось новое направление -- CASE (Computer-Aided Software/System Engineering). Лавинообразное расширение областей применения компьютеров, возрастающая сложность информационных систем, повышающиеся к ним требования привели к необходимости индустриализации технологий их создания. Важное направление в развитии технологий составили разработки интегрированных инструментальных средств, базирующихся на концепциях жизненного цикла и управления качеством ИС и ИТ управления. Они представляют собой комплексные технологии, ориентированные на создание сложных автоматизированных управленческих систем и поддержку их полного жизненного цикла или ряда его основных этапов. Дальнейшее развитие работ в этом направлении привело к созданию ряда концептуально целостных, оснащенных высокоуровневыми средствами проектирования и реализации вариантов, доведенных по качеству и легкости тиражирования до уровня программных продуктов технологических систем, которые получили название CASE-системы или CASE-технологии [24].

В компании «ТНК-ВР Менеджмент» была внедрена информационная система Contracts. При этом преследовались следующие цели:

· Функциональное средство для хранения и отслеживания статуса договоров

· Хранение и предоставление информации по счетам (оплата и начисления)

· Отслеживание времени, затраченного визирующими департаментами на утверждение договора и счетов

· Предоставление другим департаментам информации по договорной работе.

Зачем нам нужна система Contracts? Ответ представлен на рис.9 и в таблице 2.

74

Рисунок 9. Изменения в управленческой системе

Таблица 2 - Функциональные особенности системы

№	Признак	Характеристики
1	Общие особенности системы	- функциональность - интерактивный интерфейс - простота в использовании - наличие раскрывающихся списков - наличие различных форм и отчетов - возможность выделения и сортировки - наличие уведомляющих сообщений - двуязычный интерфейс пользователя - уровень защиты для различных групп - удаленный доступ к системе - хранение текущих данных, возможность архивации - совместимость с другими системами
2	Режим выделения и сортировки	- по номерам заявок - по номерам договоров - по предмету договора - по фамилии подателя заявки - по фамилии специалиста по договорной работе - по фамилии владельца лимита персональной ответственности - по номеру счета - по фамилии проектного менеджера
3	Формы и отчеты	- по всем договорам по фамилии инициатора договора - по всем договорам по фамилии ответственного менеджера - по всем договорам по фамилии специалиста по договорной работе - по всем договорам за определенный период времени - по всем договорам по определенному предмету договора - по счетам, имеющим определенный номер - по общей сумме нескольких договоров за определенный период времени - по общей сумме определенного договора за определенный период времени - другие формы и отчеты по запросу
4	Вычисления	- общая фиксированная сумма по договорам - общая сумма оплаченных счетов - уровень выплат от суммы договоров или ключевым этапам
5	Уведомления	- при превышении расходов уровня 80% от общей суммы договора - за 30 дней до даты окончания действия договора - о неоплаченных счетах - о неоплаченных авансовых платежах

Компоненты системы и ее системная логика представлены на рисунках 10 и 11 соответственно.

74

Рисунок 10. Компоненты системы

Рисунок 11. Информация и системная логика

Этапы договорной работы в Contracts

Оформление заявки Стадии утверждения Оплата счетов Распределение затрат Начисления Продление или завершение договора

Пользователи и функции (рис.12):

74

Рисунок 12. Пользователи и функции системы

В качестве реализации системы автоматизации был выбран продукт компании Microsoft СУБД Access 2003.

Microsoft Access - это самая популярная сегодня настольная система управления базами данных. Успех Microsoft Access заключается в прекрасной реализации продукта, рассчитанного как на начинающего, так и квалифицированного пользователя. Одно из основных преимуществ MS Access - тесная интеграции с популярным офисным пакетом Microsoft Office.

3.4 Стратегические возможности информационных технологий

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.

Новый способ конкурировать

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов:

·стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;

·дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.

Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.

В течение 80-х годов ИТ также начали играть более важную роль в предоставлении возможности дифференцирования продуктов и услуг. Например, фирмы начали развивать прикладное программное обеспечение, которое давало конкурентоспособное преимущество, снабжая коммерческий персонал информацией, помогающей лучше обслужить определенного клиента, своевременно обеспечивая материалы для деловых клиентов и развивая новые, основанные на информации услуги, такие, как регулирование денежных потоков или лечебная диалоговая информация для фармацевтов. Некоторые фирмы развивали стратегические информационные системы, которые привели к преобразованию в способе поведения фирмы в промышленном бизнесе.

К 90-м годам приложения ИТ были широко распространены и достаточно совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами. Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как 'массовые настройки' ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых клиент нуждается.

Новые организационные формы

Поддерживаемые усилиями реинжиниринга в начале 90-х годов многие организации вводят служащих высокого уровня для управления процессами. Например, директор-распорядитель может стать ответственным за процесс типа выполнения заказа, который требует координации действий, выполненных отделами продажи, производства и дистрибуции. Улучшение процесса выполнения заказа означает увеличение числа удовлетворенных клиентов.

Современные фирмы способны с помощью электроники связать деловые подразделения, которые географически рассеяны, чтобы использовать информацию и опыт внутри организации. Это дает возможность фирмам лучше координировать действия среди рассредоточенных предпринимателей.

Например, некоторые большие фирмы начали преследовать маленькие, но объединенные стратегии, подразделения сохраняют большое количество автономии в принятии решения, но команды персонала из многих отделов работают над общими проблемами и используют лучший опыт. Технологии, которые делают доступными внутренние и внешние данные, включая глобальную электронную почту, систему и базы данных электронных документов, позволяют достичь этой стратегической цели.

Успехи в ИТ способствовали созданию союзов и командной работе не только среди географически рассеянных рабочих групп внутри того же самого бизнеса, но также и между разными компаниями. В начале 90-х годов электронные связи между клиентами и поставщиками стали стандартным способом ведения торговли во многих отраслях промышленности, включающих автомобилестроение и промышленность розничной продажи. Фирмы в некоторых отраслях промышленности даже сформировали электронные связи среди конкурентов, чтобы пользоваться преимуществом межорганизационных сил и объединенных ресурсов.

Внутри компьютерной промышленности лидеры ведущих компаний сформировали стратегические союзы с потенциальными конкурентами (IBM и Microsoft) и даже с очевидными противниками (IBM и Apple), чтобы ускорить развитие изделия и устанавливать стандарты технологии оборудования/программного обеспечения (Intel и Microsoft, Sun и Netscape). ИТ открыли эти новые виды союзов среди предпринимателей.

Многие фирмы также эксплуатировали новые возможности, предлагаемые глобальным рынком. Для некоторых фирм это подразумевало производство товаров в других странах, чтобы пользоваться преимуществом меньшей стоимости человеческих ресурсов. Для других фирм это подразумевало становиться многонациональной корпорацией с глобальным бизнесом: стратегия - не только создание товаров во многих странах, но также и продажа клиентам, живущим на разных континентах.

Международные стандарты архитектуры ИТ и большие, центральные базы данных, используемые через национальные границы, способствуют этому типу глобальной стратегии. Изменения вызываются необязательно самой технологией, но она усиливает другие тенденции, подобные наделению персонала полномочиями, перепроектированию бизнеса и самоуправления коллективами.

Заключение

В любой организации, как большой, так и маленькой, возникает проблема такой организации управления данными, которая обеспечила бы наиболее эффективную работу. Небольшие организации используют для этого шкафы с папками, однако крупные корпоративные предприятия используют компьютеризированные системы автоматизации, позволяющие эффективно хранить, извлекать информацию и управлять большими объемами данных.

Крупные компании стремятся моментально реализовать технические новшества, однако для успешной реализации крупных систем управления требуется применить нестандартный подход, творческое решение.

ТНК-ВР - прогрессивная компания, ориентированная на повышение эффективности деятельности и постоянное улучшение производственных показателей. Компания стремится к достижению наиболее высоких результатов во всех областях своей деятельности. У каждого руководителя компании есть индивидуальный производственный контракт с четко сформулированными задачами, которые направлены на достижение корпоративных целей, обозначенных в бизнес-планах компании.

Созданная БД «Contracts» - является современным решением задачи ведения учета договоров. Данная программа не имеет аналога на рынке. Основными преимуществами данной программы являются:

легкость в использовании

удовлетворение специфических свойств договоров.

широкие возможности расширения

Информационные технологии предоставили возможности фирмам конкурировать новыми способами, потому что ИТ допускают, чтобы эти фирмы организовали себя новыми способами. Например, сегодня большие фирмы должны иметь меньшее количество служащих в средних уровнях управления, потому что ИТ могут облегчать применение необходимой информации, используемой большим числом служащих, а также поддерживать принятие решения на более низких уровнях в организации. В результате фирмы могут быть более эффективными. Успехи в ИТ дали возможности большим и малым фирмам организовать процессы, а не функции.

Фундаментальные тенденции, наблюдаемые в бизнесе и управлении персоналом, изменят организации и компании, но эти изменения несостоятельны без компьютерной технологии, делающей все это возможным.

Библиография

1. Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Финстатинформ, 1993. - 298 с.

2. Байданов В., Куралиев С. Введение в конфигурирование '1С-Бухгалте-рия 7.5'. - М.: Компьютер-Пресс, 1999.

3. Боровиков В.П. Популярное введение в программу STATISTICA. - М.: Компьютер-Пресс, 1998.

4. Бушуева Л.И. Теоретические подходы к формированию системы информационного обеспечения управленческих решений//Вестник НИЦ «Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера». - Сыктывкар, 2007. - С.42-76.

5. Васильков Ю.В., Василькова Н.Н. Компьютерная технология вычислений в математическом моделировании. - М.: Финансы и статистика, 1999.

6. ГОСТ 34.003-90. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы: Автоматизированные системы. Термины и определения. -- М.- Изд-во стандартов, 1991.

7. ГОСТ 34.601-90 Информационная технология Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания. -- М.: Изд-во стандартов, 1991.

8. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 268 с.: ил.

9. Громов Г.Р. Автоформализация профессиональных знаний // Микропроцессорные средства и системы. - 1986. - № 3. - С. 80-91.

10. Гусев С.А. Технология построения информационного блока управленческой отчетности и аналитической обработки данных в сфере управления//КМ-бизнес. - 2008. - №7. - С.34-43.

11. Доктрина информационной безопасности Российской Федерации от 09.09.2000 г. ПР-1895.

12. Дьяконов В.П., Абраменкова И.В. Mathcad & PRO в математике, физике и Internet. - М.: Нолидж, 1999.

13. Дюк В. Обработка данных на ПК в примерах. - СПб: Питер, 1997.

14. Закон Российской Федерации 'Об информации, информатизации и защите информации' от 20.02.1995 г. ? 24-Ф3.

15. Информационные системы в экономике / Под ред. В. В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 1999.

16. Капустина Т. В. Компьютерная Mathematica 3.0 для пользователей. - М.: Солон-Р, 1999.

17. Карлсберг К. Бизнес-анализ с помощью Excel. - Киев: Диалектика, 1997.

18. Карминский А. М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997.

19. Коротецкий И., Никитчанова Е. Подтверждение рейтинга корпоративного управления ТНК-ВР//Консорциум «РИД-Эксперт РА», октябрь 2006 года. - 7 с.

20. Кручинецкий С.М. Этап управленческого консалтинга при внедрении информационных систем//Менеджмент. - 2009. - №3. - С.23-29.

21. Постановление Правительства Российской Федерации 'О федеральной целевой программе 'Электронная Россия (2002 - 2010 годы)' от 28.01.2002 г. 65.

22. Росбизнесконсалтинг. ТНК-ВР.- www.rbc.ru

23. Саммерс Т. ТНК-ВР. Результаты 2008 года. Бюллетень, 2009. - 24 с.

24. Титоренко Г.А. Информационные технологии управления: Учеб.пособие для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 439 с.

25. Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Анализ данных на компьютере / Под ред. В.Э. Фигурнова. -М.: Финансы и статистика, 1995.

26. Херхагер М., Партолль X. Mathcad 2000. Полное руководство. - Киев: BHV, 2000.

27. Шахова Е. Развитие управленческого ИТ-консалтинга в России. 21.09.2008 г.