Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ "Жовтневий молот"

/

Анотація

Тема дипломної роботи: Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”. Базою дослідження виступало вищезгадане підприємство. Зміст роботи складається з трьох розділів, вступу та висновків. У вступі обгрунтовується актуальність даної теми для економіки України, розкриваються мета та проблематика дослідження. У першому розділі на основі досліджень наукових публікацій з посібників та періодиних видань розкриваються теоретичні основи поняття диверсифікації, зарубіжний досвід, актуальність і перспективність її застосування в Україні, а також методологічні засади щодо застосування даної стратегії.

У другому розділі аналізується фінансово - господарська діяльність базового підприємства, виявляються позитивні сторони та проблеми які мають місце на підприємстві, та розробляються пропозиції щодо подальших досліджень по поліпшенню фінансово - господарської ситуації на підприємстві.

У третьому розділі пропонується проект застосування стратегії конгломератної диверсифікації на базовому підприємстві суть якого полягає у запуску лінії по виробництву будівельних стінових панелей „сандвіч”, та на основі розрахунків вказуються висновки щодо ефективності даного проекту.

У висновках формується загальна оцінка отриманих результатів, а також соціально - економічне значення даної роботи.

Робота виконана на 88 сторінках, вміщує 10 рисунків, 20 таблиць, 4 додатки в ході роботи використано 23 джерела літератури.

Ключові слова роботи: диверсифікація, конгломератна диверсифікація, стратегія, планування, будівельні стінові панелі „сандвіч”.

Зміст

Вступ

Розділ 1. Стратегія диверсифікації виробництва як основний напрямок розвидку підприємства

1.1 Поняття реструктуризації підприємства

1.2 Аналіз стратегічних альтернатив

1.3 Сутність поняття диверсифікації

1.4 Обгрунтування стратегії диверсифікації Бостонською консалтинговою групою

1.5 Стратегія диверсифікації Марковіца

Розділ 2. Аналіз діяльності підприємства ВАТ „Жовтневий Молот”

2.1 Технічний аналіз підприємства

2.2 Організаційний аналіз підприємства

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

2.4 Комерційний аналіз підприємства

2.5 SWOT - аналіз діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”.

2.6 Обгрунтування стратегічного напрямку по виходу з кризи підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Розділ 3. Розробка та обгрунтування проекту застосування стратегії конгломератної диверсифікації на ВАТ „Жовтневий молот”.

3.1 Пропозиції щодо удосконалення діяльності ВАТ

3.2 Обгрунтування проекту

3.3 Опис галузі

3.4 Опис продукції

3.5 Опис виробництва

3.6 Організаційна структура та опис персоналу

3.7 Фінансовий розділ

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Будь-яке підприємство ринкової економіки постійно знаходиться в умовах жорсткої конкуренції, постійного скорочення життєвого циклу продукції та насичення ринку. В таких жорстких умовах уникнути кризи чи банкрутства може лише таке підприємство, керівництво якого вміло обиратиме курс на зростання в умовах швидкої зміни зовнішнього економічного та політичного середовища, грамотно і вчасно обере стратегічні цілі підприємства.

Саме тому дуже актуальним є застосування стратегії диверсифікації на підприємствах України. Актуальність цієї проблеми випливає з ряду причин: по-перше, вже декілька десятиліть така стратегія вдало застосовується багатьма підприємствами провідних країн з ринковою економікою; по-друге, в умовах стабільного економічного середовища, Радянська економіка створила вузькоспеціалізовані великі підприємства, яким в сучасних умовах важко пристосуватись до агресивного і мінливого зовнішнього середовища, спеціалізуючись на випуску товарів лише в рамках спеціалізації (підприємства ВПК). Особливо це стосується підприємств галузь яких знаходиться на стадії занепаду; по-третє, практика застосування такої стратегії вітчизняними підприємствами ще майже не використовується, проте є багато прикладів дуже вдалих проектів, завдяки яким українські підприємства досягли надзвичайних успіхів.

Отже, об'єктом дослідження виступає діяльність чернігівського підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”.

Предметом дослідження виступає застосування на базовому підприємстві стратегії конгломератної диверсифікації, дослідження теоретичних, методологічних аспектів та досвіду застосування даної стратегії.

Метою дослідження є:

- Дослідити особливості планування та розвитку підприємства при застосуванні стратегії диверсифікації;

- Провести загальний аналіз базового підприємства, його основних видів діяльності, фінансового стану, темпів розвитку, резервів зростання,та можливостей для застосування стратегії диверсифікації;

- Розробити та обгрунтувати проект стратегії конгломератної диверсифікації для базового підприємства;

- Визначити ефективність проекту.

Розділ 1. Стратегія диверсифікації виробництва як основний напрямок розвитку підприємства

1.1 Поняття реструктуризації підприємства

Диверсифікація є одним із засобів розвитку підприємства. Вона має на меті розповсюдження його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, яка склалася раніше, на безліч галузей економіки, та господарських сфер, які не пов'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним.[13]

Виступаючи інструментом усунення диспропорцій відтворення та перерозподілу ресурсів, диверсифікація виробництва і підприємницької діяльності переслідує різноманітні цілі і визначає напрямок реструктуризації економіки.

Для того, щоб детально познайомитись з поняттям диверсифікація, слід розкрити поняття “реструктуризація” підприємства, та поняття “аналіз стратегічних альтернатив”.

Отже, з метою вирішення управлінських, організаційних, виробничих і, як наслідок, фінансових проблем на підприємствах, керівники застосовують процедуру Реструктуризації.

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на підвищення конкурентноздатності підприємства та збільшення його вартості, здатних привести до фінансового оздоровлення, збільшення випуску продукції, підвищення ефективності виробництва. В період реструктуризації може відбуватись реорганізація підприємства, зміна форми управління, власності, організаційно-правової форми, здійснюватись погашення боргових зобов'язань.

Реструктуризація проводиться за побажанням власника чи керівництва компанії, на вимогу кредиторів чи потенційних інвесторів. Вона можлива як на працюючому підприємстві так і в процедурі банкрутства. Без проведення реструктуризації для зміни та налагодження бізнес-процесів неможливо впроваджувати будь-які інформаційні системи.

Процедура реструктуризації передбачає собою безпосередню роботу консультантів на підприємстві з його менеджментом. На першому етапі проводиться діагностика стану підприємства, на другому - підготовка висновків та написання рекомендацій (у вигляді Плану Реструктуризації) і на третьому - виконання Плану безпосередньо на підприємстві.

Таблиця 1.1 - Види Реструктуризації

Отже, як бачимо, диверсифікація є однією із стратегій стратегічного виду реструктуризації підприємства.

1.2 Аналіз стратегічних альтернатив

Для того, щоб перейти до аналізу стратегічних альтернатив, на підприємствах проводять три етапи роботи:

1) На першому етапі керівництво встановлює місію і цілі підприємства;

2) Після встановлення місії і цілей переходять до двох діагностичних етапів стратегічного планування. Першим етапом тут є вивчення зовнішнього середовища і його аналіз.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Загрози і можливості, з якими стикається організація, можна виділити у сім областей. Цими областями (чинниками) є економіка, політика, ринок, конкуренція, технологія, соціальна поведінка і міжнародне положення.

3) Наступним етапом стратегічного планування є визначення того, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначеною для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

Після розгляду зовнішніх загроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін організації, можна визначати стратегію, якої організація буде дотримуватись надалі.

На основі досвіду багатьох компаній в менеджменті виділено чотири основні напрямки розвитку підприємства і відповідні їм типові стратегії, характеристика яких зведена в таблицю 1.2.

Таблиця 1.2 - Типові стратегії розвитку підприємств

На практиці фірми найчастіше дотримуються не однієї єдиної стратегії, а використовують поєднання різних стратегій для розвитку різних видів діяльності.

Проте вибрана стратегія дає лише якісні рекомендації подальшого розвитку фірми. Остаточно стратегія затверджується в стратегічному плані після розрахунку економічних результатів і наслідків впровадження кожного з можливих варіантів розвитку фірми, а також з урахуванням інших чинників (інтереси власників, прийнятність ризику, закладеного в стратегії і т.д.).

1.3 Сутність поняття диверсифікація

Диверсифікація виробництва - одночасний розвиток багатьох не пов'язаних один з одним видів виробництва, розширення асортименту виробів, що виробляються в рамках одного підприємства, концерну і т.п. Диверсифікація застосовується з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди і запобігання банкрутству. [6]

Стратегія диверсифікації є однією із стратегій зростання. За видами поділяється на незв'язану і зв'язану диверсифікацію.

Незв'язна диверсифікація (конгломератна диверсифікація) означає розвиток ринків і продуктів, не пов'язаних з основною діяльністю компанії. Спонукальними причинами для ухвалення рішення про вибір незв'язаної диверсифікації можуть слугувати:

- Наявність надмірної готівки або доходів і необхідність їх ефективного використання;

- Наявність незавантажених потужностей і інших ресурсів;

- Бажання розподілити ризики;

- Рішення про перехід в інший бізнес.

Застосовується незв'язана модель, коли в базовій галузі відбувається щорічне зниження об'ємів реалізації і прибутків, а також коли існуючі ринки для продукту організації вже сильно насичені.

При реалізації стратегії конгломератної диверсифікації основною функцією є фінанси.

Прикладом застосування даної стратегії може слугувати створення “АвтоВАЗом” власного “Автовазбанка”.

Зв'язана диверсифікація означає розвиток продуктів і ринків, пов'язаних з основним профілем діяльності компанії. Форми зв'язаної диверсифікації :

- горизонтальна диверсифікація;

- концентрична диверсифікація.

Спонукальними причинами для ухвалення рішення про вибір зв'язаної диверсифікації можуть слугувати:

- Необхідність отримання контролю за постачаннями;

- Необхідність отримання контролю ринку;

- Отримання ширшого доступу до інформації;

- Бажання понизити витрати;

- Бажання розподілити ризики;

- Можливість ефективнішого використання ресурсів;

- Очікування синергетичного ефекту.

Горизонтальна диверсифікація - освоєння випуску нових продуктів, але для традиційних споживачів.

Горизонтальна диверсифікація застосовується у випадках:

- коли додавання нових продуктів може істотно поліпшити реалізацію традиційних продуктів;

- коли традиційні канали збуту можуть бути використані для просування на ринок нових продуктів;

- коли організація конкурує у висококонкурентному та/або такому, що не розвивається бізнесі.

При реалізації стратегії горизонтальної диверсифікації основними функціями є НДОКР, виробництво, маркетинг.

Концентрична диверсифікація означає створення нових виробництв, співпадаючих з профілем організації, тобто що мають загальну технологічну базу. Концентрична диверсифікація застосовується у випадках, коли:

- нові профільні продукти можуть пропонуватися на ринку за досить високими конкурентними цінами;

- традиційні продукти знаходяться у стадії вмирання за їх життєвим циклом;

- організація має в своєму розпорядженні сильну управлінську команду.

При реалізації стратегії концентричної диверсифікації, також як і в горизонтальній диверсифікації, основними функціями є НІОКР, виробництво, маркетинг.

Пошук напрямків диверсифікації віробництва для підприємств України є актуальнім в силу ряду причин.

По-перше, “радянська економіка боролася за одне з перших місць в світі по рівню спеціалізації виробництва” і створила величезні монопродуктові суб'єкти діяльності. Необхідність пристосування до нових економічних умов об'єктивно примушує шукати найбільш вигідні сфери додатку створеного виробничого потенціалу.

По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу капіталу і методом оптимізації структурних перетворень в економіці.

По-третє, робота в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів в організації та управлінні підприємством об'єктивно змушують шукати найбільш вигідні сфери використання виробничого потенціалу.

По-четверте, диверсифікація підприємства є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів.

Інтенсивний розвиток НТП і посилення конкуренції призвели до того, що життєвий цикл товарів виявився коротшим горизонту планування підприємства. Значно скоротились життєві цикли техніки і технологій. В таких умовах на зміну приростному стилю приходить більш ефективний підприємницький стиль роботи, який виражений в стратегії до змін, передумовлює майбутнє можливості і безпеки.

Це означало своєчасне впровадження інвестицій в нові потенціально прибуткові сфери господарювання і згортання сфер, які не задовольняють підприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить у розяд задач календарного планування.

У результаті збільшилась цінність диверсифікації виробничої діяльності, яка дозволяє не тільки зменшити ризик втрат, але й підвищити ліквідність підприємства.

Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом в управлінні диверсифікованним підприємством. Саме стратегія дозволяє скоригувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарських сферах і функціональних областях, мобілізуваи ресурси і своєчасно направити їх на розв'язання актуальних проблем. [13]

Розвинене ринкове господарство пройшло через безліч етапів, кожний з яких характеризувався різноманітним поєднанням спеціалізації і диверсифікації як асиметричними формами організації виробництва. Найбільш відчутний розвиток диверсифікація одержала в більшості країн у середині 50-х років, коли вперше дало про себе знати (з різною гостротою в окремих країнах) відносне вичерпання внутрішніх джерел зростання ефективності виробництва. [11]

Піонерне дослідження диверсифікації і інтеграції американських компаній у 1962 р. здійснив М.Горт, японських підприємств - в 1979 р. - Е.Есинара. [18]

Питання стратегії диверсифікації в епоху масового споживання були головним предметом обговорення, що пов'язано, з одного боку, з помітним зниженням темпів зростання в порівнянні з попереднім етапом, а з іншого - з прагненням фірм встояти в умовах нерівномірного економічного і політичного розвитку.

Істотні зміни економічних, соціальних і науково-технічних умов діяльності промислових фірм в корені змінили вимоги до управління, щоб пристосуватися до зовнішньої ситуації. Гостра боротьба на світових ринках, уповільнення економічного зростання і технічного прогресу зажадали перетворення виробництва, для якого стало недостатнім придбання передової техніки і технології, результатів наукових досліджень. Цим багато в чому пояснюється той факт, що диверсифікація стала найбільш поширеною формою концентрації капіталу. [5]

Сприяло розробці стратегії диверсифікації падіння норми прибутку на капітал, вкладеного в традиційне виробництво.

Причини переорієнтації підприємств на стратегічні питання, на думку Р.Кунца, не піддаються однозначному визначенню. Такої ж думки дотримуються і інші дослідники. Автори висувають ряд найбільш поширених обгрунтувань, що визначають асортимент і номенклатуру продукції, що випускається, необхідність розширення сфер збільшення капіталу. Твердження справедливі не тому, що свідчать про недостатнє теоретичне і практичне опрацьовування питання, а тому, що, по-перше, цілі диверсифікації виробництва безпосередньо залежать від фінансового стану і можливостей підприємства і, по-друге, привабливість галузей для фірм різна в короткостроковому і довгостроковому періодах. Так, фінансові можливості збиткових, середніх і досягаючих успіху підприємств диктують різні стратегії від “просто вижити” до утворення стратегічних альянсів. Виділення засобів на соціальні цілі і добродійну діяльність свідчить про те, що економічні інтереси суб'єктів діяльності в основному задоволені і пріоритети зміщуються у бік формування доброго імені і марки фірми. [19]

Диверсифікація, перш ніж набула сучасних рис, в рамках глобальної стратегії фірм пройшла складний шлях розвитку, змінюючись під впливом як зовнішніх обставин, так і внутрішньофірмових критеріїв. У таблиці 1.3 показана еволюція відповідних ідей - від маніпулювання набором товарів до маніпулювання набором країн. Історію такої еволюції умовно можна розділити на чотири етапи, і на кожному з них відбувалося становлення таких основних елементів, як: товарний набір; галузевий набір; набір галузей і сфер діяльності; набір країн. Кожен подальший етап був кроком в досягненні мети виробництва і відрізнявся зміною пріоритетів в розвитку підприємницької діяльності. [4]

Таблиця 1.3 - Еволюція диверсифікації виробництва [20]

Розробка стратегії диверсифікації базується на системному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язку з тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризується великою кількістю показників, які неможна спрогнозувати шляхом простої екстраполяції, тут необхідно використовувати широкий арсенал методів, що виключають побудову сценаріїв розвитку, аналіз часових рядів і критичних зв'язків, імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.

Першочергово, результати такого аналізу вміщують в собі багато різнорідних якісних та кількісних характеристик. Тому доцільно подальше їх узагальнення і формування невеликого числа узагальнених оцінок. Можна рекомендувати подавати результати аналізу у вигляді:

- комплексної оцінки інвестиційної привабливості сфер господарювання, що складаються з декількох узагальнених кількісних показників;

- найбільш важливих характеристик виробничо-технологічного і ринково-збутового потенціалу підприємства. [13]

Розробка стратегії диверсифікації в основному пов'язана з підприємницькою діяльністю і обліком впливу ринкових чинників, а також з грамотним аналізом галузі і конкуренції в ній. В процесі реалізації стратегії особливу увагу слід приділити аспектам управління людьми і діловими процесами.

Реалізація нової стратегії підприємства завжди пов'язана з проведенням організаційних змін. Якщо ж цією стратегією є диверсифікація, зміни необхідні в організаційній структурі, в здійсненні управління персоналом, а також в організації виробничого процесу.

Реалізація стратегії є складнішим і більш трудомістким процесом, ys; її розробка. Саме особливості впровадження стратегії слабо вивчені на вітчизняних підприємствах і не існує чітких правил і конкретних директив для того, щоб можна було dпевнено починати діяти. Кожному керівнику необхідно знайти свій підхід з урахуванням конкретної ситуації, спираючись на власний досвід, інтуїцію і використовуючи наявну інформацію.

Приведемо вимоги, які слід виконувати в процесі реалізації стратегії:

- створення організаційної структури, сприяючої успішному виконанню стратегії;

- формування або перегляд бюджетів для того, щоб направляти досить ресурсів в ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх;

- зв'язок системи винагород і стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні і досягненням поставленої мети;

- створення робочого оточення і корпоративної культури, що підтримує стратегію;

- забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії і її вдосконалення в процесі реалізації;

- встановлення відповідних стратегії курсів і процедур;

- введення якнайкращої практики і техніки для забезпечення постійного розвитку і вдосконалення.

Вважається доцільним враховувати ці вимоги і в процесі впровадження стратегії диверсифікації виробництва у вітчизняних економічних умовах. Особливо необхідно звернути увагу на відбір і підготовку виконавців стратегії: управлінської команди і виробничого персоналу.

Роль підбору, підготовки і перепідготовки персоналу зростає при реалізації стратегії диверсифікації в неспоріднені галузі, коли від персоналу потрібні нові навички і знання. Отже, навчання повинно бути включеним в число головних пунктів плану дії, оскільки його необхідно провести вже на ранніх стадіях процесу реалізації стратегії.

В цілях скорочення витрат на пошук сфер додаткового капіталу і розробку перспективних стратегій диверсифікації необхідно відповісти на питання: чому рівновеликі інвестиції, вкладені в різні галузі і сфери діяльності, привласнюють різні маси прибутку? Найпростіше пояснення різниці потенційної ефективності галузей полягає в тому, що історично в різні галузі економіки вкладена неоднакова кількість і якість сукупної суспільної праці. Накопичений капітал - основний, фінансовий, інтелектуальний в галузях з високим виробничим потенціалом дозволив задовольнити споживчий попит і звів норму прибутку до средньогалузевого. [10]

Яскравим прикладом, підтверджуючим це пояснення, може бути автомобілебудування. Світовий ринок автомобілів в даний час представлений обмеженим числом фірм і фактично сформувався. Для даної галузі характерна висока структурна конкуренція цін і якості автомобілів, що випускаються. Питання лідерства в галузі могло б бути предметом довгої дискусії, проте безумовно можна виділити в числі лідерів японських виробників, автомобілі яких відрізняються високою якістю і невисокою ціною. Важливою характеристикою автомобілебудування є відносно низька норма прибутку. Таким чином, високий ступінь конкуренції, існування бар'єрів і найголовніше - невисока норма прибутку, роблять цю галузь малопривабливою для потенційних інвесторів. [17]

Як протилежний приклад можна привести створення ліків проти СНІДу. Потреба людства в ліках величезна, його ціна і відповідно норма прибутку були б також надвеликими. Але разом з тим накопичений потенціал, перш за все науковий, ще недостатній не тільки для виробництва ліків, але і для його відкриття і винаходу. Навіть надвисока норма прибутку не привертає в цю галузь прагматичних інвесторів.

У зв'язку з цим виникає проблема визначення сукупності ознак, що відрізняють галузі один від одного і впливаючих на ефективність діверсифікационних програм. Виділяються п'ять основних чинників, що впливають на потенціал ефективності галузі: конкуренція між фірмами, що випускають однакову продукцію; можливість появи нових конкурентів; виробництво товарів-замінників; позиції постачальників сировини і матеріалів і положення покупців на ринку.

Не заперечуючи важливості перерахованих чинників, що характеризують привабливість диверсифікації виробництва, вкажемо ті, якими керується підприємство при виборі того або іншого виду діяльності: економічна ефективність, рівень підприємницького ризику, тривалість обороту капіталу, рівень ліквідності.

З погляду еволюції підприємства сукупність і величина ознак відмінності залишаються незмінними в певний період часу. У міру задоволення потреб, насичення попиту, зміни смаків і переваг споживачів міняються пріоритети в суспільстві. Ситуація примушує підприємства адекватно пристосовуватися до ситуації, що змінилася, і шукати нові товари, технології, перспективи існування. Цикли диверсифікації, наступні за циклічними коливаннями економічної кон'юнктури, в довготривалому періоді породжують два різноспрямовані процеси (табл. 1.4).

Таблиця1.4 - Вирівнювання галузевих рівнів рентабельності [12]

За допомогою постійного переливу і розподілу між різними сферами залежно від пониження і підвищення норми прибутку капітал обумовлює таке співвідношення між попитом і пропозицією, що завжди існує прагнення розвивати галузі з високою рентабельністю і гальмувати з низькою. В ході цього досягається не просто рівновага між попитом на товари і пропозицією, а істотніша рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі. Звідси можна зробити висновок, важливий як для визначення напрямів реструктуризації економіки, так і для розподілу ресурсів: рівень потреб обернено пропорційний рівню виробничого потенціалу галузі, що задовольняє цю потребу.

Слід зазначити ще один аспект проблеми пошуку потенційно привабливих сфер діяльності. Аналіз публікацій дозволив виділити два протилежні напрями такого пошуку. Перший напрям характеризується послідовним проведенням лінії на диверсифікацію на базі основного виду діяльності, тобто тієї галузі спеціалізації, яка спочатку була покладена в основу створення підприємства. Іноді її називають ключовою сферою або основним профілем фірми. Більш того, пропонуються різні показники і методи вимірювання зв'язків.

Другому напряму властиво, навпаки, інше твердження - стратегія диверсифікації необов'язково пов'язана з головним виробництвом. Між двома крайніми позиціями, немає суперечності. Сутність різних підходів полягає в тому, що стратегічні напрями діверсифікаційної політики також залежать від фінансового стану і тенденції еволюції підприємства. Аналіз емпіричних досліджень, направлених на перевірку цієї гіпотези, дав позитивні результати. [12]

Зв'язок між фінансовим положенням підприємства і диверсифікацією виробництва є достатньо простим, оскільки перше визначає напрями і ефективність другого. Так, напрями диверсифікації, характерні для початкових етапів розвитку, спиралися на об'єктивну основу - альтернативне використання відходів, виробничих потужностей, торгово-комерційної мережі і були тісно пов'язані з фінансовими можливостями традиційного виробництва.

Організаційно-правові форми апробації нового виду діяльності (конгломератної диверсифікації):

В умовах розвитку, що прискорюється, без прогнозування, планування і безперервного експериментування в рамках нового вигляду діяльності організація приречена на ліквідацію або згасання.

Підприємницька діяльність за визначенням є ризикованою. Проте всі проекти розрізняються за ступенем ризику. До найбільш “небезпечних” відносяться пілотні проекти в сфері, де у ініціатора поки немає достатнього досвіду. Це проекти у області незв'язаної диверсифікації.

Всі підрозділи, що диверсифікуються, повинні перетворитися у відповідну організаційно-правову форму. При цьому диверсифікація може бути внутрішньою і зовнішньою.

При внутрішній диверсифікації у складі діючого підприємства відкривають нові виробничі ділянки, цехи, експериментальні лабораторії, а також інші виробництва.

При зовнішній диверсифікації створюють підрозділи поза діючим підприємством.

Найбільш проста зовнішня форма диверсифікації, що не вимагає значних витрат - доручити ведення нового виду діяльності, наприклад, торгівлі продукцією, що випускається для комерційного представника. Той, в свою чергу, може бути як працівником організації, так і привернутим індивідуальним підприємцем або фірмою. За своїм статусом комерційний представник нагадує рухомий міні-філіал. Проте на практиці керівники слабо використовують цей статус для просування власних інтересів поза своїм місцезнаходженням.

Іншою формою, що вимагає більшої юридичної прив'язки, є створення представництва і доручення йому нових для організації функцій: реклами, просування, дослідження регіональних ринків і т.п.

Третя форма - створення філіалу, якому можна доручити виробництво нової продукції або здійснення іншої нової діяльності.

Четверта форма - покупка частки в новому бізнесі і напрям своїх ресурсів в його розвиток. До цієї форми можна також віднести підвищення присутності в новій фірмі шляхом покупки контрольного пакету акцій і часток.

П'ята форма - створення спільних з іншими фірмами підприємств, фінансово-промислових груп, концернів, синдикатів, інших типів стратегічних альянсів з метою виробництва нових видів продукції або надання нового вигляду послуг.

І завершальною формою є створення консорціумів (тимчасових об'єднань без прав юридичної особи, на основі договору простого товариства (спільної діяльності) для сумісних наукових розробок, проведення досліджень або здійснення крупних виробничих або інвестиційних проектів).

Інша, менш ризикована стратегія полягає у використанні франчайзингу, або комерційної концесії, суть якої в тому, що тиражуються комплекси виняткових прав, що включають товарний знак, майновий або технологічний комплекс, патенти, ноу-хау і інші складові. Як правило, раніше багато разів апробовані і такі, що зарекомендували себе як успішні форми ведення бізнесу. За статистикою підприємства, що диверсифікуються за допомогою франчайзингу, в 5-6 разів менше схильні до банкрутства, ніж створювані самостійно, без достатнього досвіду в нових сферах.

Рекомендації:

1. Будь-якій диверсифікації повинне передувати напрацювання певного досвіду в конкретній сфері.

2. Суміжна диверсифікація менш ризикована, ніж незв'язана. Тому є сенс починати експериментування з першого виду.

3. Для здійснення диверсифікації потрібні додаткові, надмірні ресурси.

4. Перш ніж приступати до істотних змін, доцільно згаяти час, сили і засоби на підготовчі заходи і експерименти.

5. Потрібно мати декілька варіантів диверсифікації, щоб можна було їх зіставити і вибрати найбільш ефективний. Важливо використовувати досвід інших українських і зарубіжних фірм, створювати спеціальні підрозділи по збору, вивченню, узагальненню і впровадженню кращого досвіду диверсифікації в своїх компаніях.

6. Необхідно скласти прогноз розвитку організації у варіантному виконанні. Бо чим більше буде ідей і планів можливих видів диверсифікації, тим вище вірогідність вибрати найбільш прибутковий і конкурентоздатний засіб нового виробництва.

7. Потрібно правильно визначити найбільш перспективні сфери майбутньої діяльності.

8. Необхідне створення експериментальної бази, полігону, бази наукових і практичних досліджень. Хіба бізнес - не зброя? Чому ж тоді його нові форми не проходять попередні випробування?

9. Потрібно створити механізм стимулювання ідей про можливі види диверсифікації, забезпечити надходження інформації про вироблені поліпшення в галузі.

10. Необхідно використовувати можливості, пов'язані із створенням різноманітних стратегічних альянсів, широкої бази ділових зв'язків.

1.4 Обгрунтування стратегії диверсифікації Бостонською консалтинговою групою

Найбільш фундаментальні дослідження в області диверсифікації були проведені консалтинговою групою Бостона. Розробка Бостонської матриці, і логічні висновки з неї привели в 1970-ті рр. до появи дуже поширеної стратегії бізнесу. Один з варіантів Бостонської матриці - форма генерування готівки - представлений на рисунку 1.1. Видно, що два елементи цієї матриці показують нейтральні грошові потоки, один - сугубо позитивний грошовий потік і фаза впровадження продукту - суто негативний грошовий потік. Отже, можна використовувати позитивні грошові потоки, що генеруються зрілими продуктами на стадії “дійної корови”, для фінансування розробки і впровадження нових продуктів. Така стратегія дуже приваблива для вищих менеджерів компанії, тому що вона означає, що бізнес може продовжувати розвиватися і рости, не дивлячись на те що його традиційні продукти і ринки досягли фази зрілості.

У будь-якому випадку використання позитивних грошових потоків для фінансування створення нових продуктів (“дикі кішки”) привело з часом до розвитку диверсифікованого бізнесу, оскільки зі вступом галузі до фази зрілості можливості реінвестувати в цю галузь відмирають.

Один з основних аргументів на користь вигод диверсифікації був розроблений Бостонською консалтинговою групою. Він звертає увагу на можливості, які одержує широкодиверсифікована компанія для перерозподілу своїх ресурсів в ті області, де є найбільший потенціал прибутковості. Іншими словами, можна регулювати темпи генерування грошового потоку зрілої “дійної корови” відповідно до потреб тих, що розвиваються, але підрозділів організації, що мають негативні грошові потоки (“дикі кішки”). Стратегія збільшення позитивних грошових потоків від зрілого бізнесу виправдана, навіть якщо це може негативно позначитися на довгострокових перспективах даного бізнесу. До тих пір, поки підвищення прибутковості в результаті розвитку перспективного бізнесу має велику цінність для акціонерів, чим скорочення прибутковості, що відбувається на етапі зрілого бізнесу внаслідок перерозподілу ресурсів, загальна вартість компанії зростає. Цей аргумент заснований на припущенні, що диверсифікація надає компаніям переваги, які відсутні у вузькоспеціалізованих фірмах, оскільки останні не мають можливості так само оперативно збільшити свої фінансові та інші ресурси, щоб пристосуватися до змінних умов. У випадках, коли ринки капіталу є дійсно ефективними, нова спеціалізована фірма зможе привернути додаткові засоби, які їй необхідні для розширення. Доходи від нових інвестицій розцінюватимуться, якщо потенційно будуть зростати, і інвестори не відмовляться надати засоби, що в них є, в обмін на перспективу підвищення доходів. В той же час диверсифікований бізнес може перерозподіляти засоби, не використовуючи прямий вихід на ринки капіталу. На жаль, всі проведені дослідження вказують на те, що в результаті диверсифікації відбувається швидше дифузія акціонерного капіталу, чим його збільшення. Правда, велика частина цих досліджень стосувалася диверсифікації як результату поглинань, а не прямих інвестицій в нові підприємства. Отже, в розрахунки повинні були бути включені часто вельми значні премії до ціни (bid premiums), що сплачуються за придбання контролю над іншими компаніями.

/

Рисунок 1.1 - Матриця Бостонської консалтингової групи (ВCG)

Ще одним аргументом на користь диверсифікації бізнесу, що знаходиться на стадії “дійної корови”, є наявність високої управлінської кваліфікації, яка часто недовикористовується з приводу зрілого характеру бізнесу. Іншими словами, для того, щоб побудувати успішний бізнес, що проводить позитивний грошовий потік, компанія повинна мати кваліфікованих менеджерів, здатних почати, а потім і розвинути бізнес. Як мовилося вище, для різних фаз бізнесу, яким відповідають певні сегменти матриці, потрібні вельми різні управлінські навики. Отже, в певні періоди якісь навики можуть недовикористовуватися (якщо їх носії залишаються в компанії). Таким чином, можна стверджувати, що диверсифікована компанія повинна мати кваліфіковані управлінські кадри для всіх фаз життя бізнесу, відбитих в матриці Бостона, щоб здійснювати найбільш прийнятну для конкретної стадії розвитку кожної одиниці бізнесу стратегію. Теоретично даний аргумент здається переконливим, оскільки він припускає наявність у компанії стійкої конкурентної переваги. В той же час насправді таке положення зажадає, щоб компанія пересувала керівників між одиницями бізнесу у міру змін, що відбуваються, в критичних чинниках успіху і стратегіях бізнесу. На жаль, на практиці дуже небагато великих диверсифікованих компаній організовані таким чином, що персонал, що керує, володіє найважливішими професійними навичками, може бути точно перерозподілений між одиницями бізнесу відповідно до їх стадій розвитку, хоча наслідки цієї суперечності часто виявляються справді катастрофічними.

Отже, здається, що корпоративна стратегія рухається по колу: по-перше, вона спрямована на створення диверсифікованих конгломератів, а по-друге - на їх розділення і перетворення їх знову в спеціалізовані організації. Таке ходіння по колу припускає, що компанії не усвідомлюють уроки з власного стратегічного досвіду. [7]

1.5 Стратегія диверсифікації Г.Марковіца

Керуючи капіталом, професійний інвестор стикається з безліччю складних проблем при формуванні та оцінці портфеля - від прогнозування динаміки ринку в цілому і окремих активів, до прогнозу макроекономічних показників і оцінки їх впливу на поведінку окремих активів і портфелів. Складність завдання формування інвестиційного портфеля полягає в прагненні максимізувати очікувану прибутковість інвестицій при визначеному, прийнятному для організації рівні ризику.

При цьому виникає безліч питань.

Чому приділити основну увагу: ризику всього портфеля або окремих активів, що входять до нього?

Як кількісно виміряти ризик портфеля?

Чи можна знизити ризик портфеля, змінюючи ваги активів в ньому?

Якщо так, то як добитися зниження ризику, забезпечивши прибутковість портфеля, порівняну з прибутковістю складових його активів?

І головне питання: чи є технології фінансового інжинірингу, що дозволяють одержати відповіді на ці питання?

Відповіді дає теорія портфеля Гарі Марковіца, за яку йому була присуджена Нобелівська премія в області економіки в 1990 році. Згідно цієї теорії ризик активів розглядається як ризик складових єдиного портфеля, а не окремо взятих одиниць. Важливим моментом, таким чином, є облік взаємних кореляційних зв'язків між доходністю активів портфеля. Саме цей облік дозволяє проводити ефективну диверсифікацію портфеля, що призводить до істотного зниження його ризику в порівнянні з ризиками окремих активів портфеля.

Теорія Г.Марковіца дозволяє розрахувати ефективність безлічі портфелів, які забезпечують максимально очікувану прибутковість при фіксованому рівні ризику і мінімальний ризик при заданому рівні очікуваної прибутковості.

Які питання вирішує метод оптимального портфеля?

Теорія дає відповідь на таке запитання: чи є оптимальним інвестиційний портфель вашої організації? Теорія також розраховує ефективну межу для порівняння множинних портфельних розподілів; дозволяє визначити портфель, який забезпечує найбільш відповідну комбінацію ризику і прибутковості для вашої організації; відстежує поточний портфель, що дає можливість коректувати його склад з погляду оптимізації ризику і прибутковості; дозволяє відбирати активи для коротких продаж, розподіляючи одержувані в результаті засобу оптимальним чином серед активів, що залишилися.

Створення оптимального портфеля припускає, що відомо, які прибутковості будуть для кожного з активів, і як кожен актив взаємодіє один з одним.

Але де можна одержати цю інформацію? Чи можна покладатися тільки на історичні дані? Більшість продуктів заснована на ідеї, що минуле продовжується. Створення ж дійсно оптимального розподілу активів вимагає прогнозу, заснованого на портфелях, які були б оптимальні протягом даного історичного періоду.

Розглянемо приклад, що порівнює співвідношення ризик-прибутковість оптимального портфеля і портфеля, складеного на підставі суб'єктивних оцінок. Відзначимо, що оптимальним є портфель, що лежить на ефективній межі портфелів і відповідний перевагам інвестора pf рівнtv ризику або прибутковості.

Чи оптимальний інвестиційний портфель організації?

Ефективна границя

Е1 Р2 Р1

R2 R1 Ризик

Рисунок 1.2 - Графік оптимальності інвестиційного портфеля

Для набору активів, що становлять інвестиційний портфель (як багато б їх не було) будується крива ефективних портфелів, що складаються з різних комбінацій акцій. Визначається положення інвестиційного портфеля організації (Р1) по відношенню до ефективної межі. Враховуються переваги інвестора, який в даному випадку бажає мінімізувати ризик при збереженні поточної прибутковості. Цінність ефективного портфеля (Р2) полягає в тому, що очікувана прибутковість Е1 одержана при меншому рівні ризику (R2), ніж у початкового портфеля (R1).

Проте з часом поведінка активів змінюється, внаслідок чого поточний портфель може вже не бути оптимальним. На малюнку нижче ми бачимо, що ефективний портфель Р2 з часом змістився від ефективної межі і тепер цей портфель Р2' не є ефективним за показниками ризик і прибутковість. Знову встає питання про оптимізацію портфеля.

Д Ефективна границя

о

х

о 2'

д

н

і

с

т

ь

Ризик

Рисунок 1.3 - Графік оптимальності інвестиційного портфеля

Продавши частину наявних цінних паперів і придбавши інші, портфельний менеджер може сформувати новий портфель, оптимальний на даний момент часу. Проте при покупці нових цінних паперів перед портфельним менеджером постає питання про найбільш оптимальне співвідношення фінансових активів, що набуваються. За наявності великого числа активів рішення задачі оптимізації стає важковирішуваним і таким, що вимагає великих обчислювальних потужностей. [8]

Розділ 2. Аналіз діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”

2.1 Технічний аналіз підприємства

Юридичний статус та форма власності:

Найменування підприємства: ВАТ “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот””

Поштові реквізити: 14037, м. Чернігів, пр-т Миру 194.

Банківські реквізити:

р/р 2600701762029 в ФОАО „УКРЕКСІМБАНК”,

м. Чернігова МФО 353649;

ИНН 009017125261; Свід. № 33871626;

ЄРДПУ 00901714

Підприємство має колективну форму власності з установчим фондом 1834719 грн.

Структура акціонерного капіталу на 01.02.05р.:

Трудовий колектив ВАТ - 18.94%;

Члени сільськогосподарських виробників - 43.49%;

Аукціони № 16,20,16 - КС - 37.57%.

Види і напрямки діяльності:

Відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” створене на підставі наказу Регіонального відділення Фонду державного майна України по Чернігівській області № 951 від 29.12.1995 року за рішенням засновників шляхом перетворення державного підприємства “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” у відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот”.

ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” перереєстроване 31 січня 1996 року виконкомом Чернігівської міської Ради народних депутатів.

Підприємство ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” створено з метою здійснення виробничо-господарської, науково-дослідницької, комерційної та іншої діяльності та з метою одержання прибутку, використання його в інтересах акціонерів, а також трудового колективу.

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банку, печатку зі своїм найменуванням, штампи, бланки, товарний знак та інші реквізити.

Предметом діяльності підприємства є:

- виробництво продукції виробничо-технічного призначення, промислових і продовольчих товарів;

- виробництво обладнання для автомобілів;

- чавунне литво;

- ковка, штампування, чеканка та інші операції по обробці металу;

- виробництво інструментів;

- виробництво різних металевих виробів;

- виробництво механічних передач;

- виробництво господарсько-побутових виробів;

- виготовлення устаткування та обладнання для технічного переозброєння виробництва, розробка, впровадження винаходів;

- надання побутових послуг населенню та виробництво товарів народного споживання;

- створення вланої торгової мережі (магазини, салони) для реалізації товарів власного виробництва;

- торгівельно-закупівельна діяльність;

- оренда і суборенда будівель, землі, основних засобів виробництва, майна та машин і механізмів, та здача їх в оренду і суборенду з метою отримання прибутку;

- організація та утримання стоянок для автотранспортних засобів;

- надання послуг по ремонту та обслуговуванню автотранспортних засобів;

- діяльність пов'язана з реалізацією транспортних засобів (з випискою довідок рахунків), що підлягають реалізації та обліку в органах внутрішніх справ;

- прокат засобів виробництва,автотранспорту;

- здійснення операцій з металобрухтом;

- проведення проектних, будівельно-монтажних, пусконалагоджуваних, ремонтно-будівельних, реставраційних, дизайнерських робіт.

Підприємство відкрите акціонерне товариство “Чернігівський ремонтно-механічний завод “Жовтневий молот” здійснює податковий, оперативний, та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, а також веде статистичну звітність.

Підприємство є одним із ведучих підприємств України по виготовленню запасних частин до КПП автомобілів ГАЗ-53; УАЗ-452 і УАЗ-469, механізму зворотнього ходу до автонавантажувачів.

Крім того, випускає запасні частини до комбайнів “Нива”, “Колос”, тракторів, косарок, іншої С/Г техніки, запасні частини до тваринницьких комплексів, чавунне товарне литво, товари широкого вжитку та інше.

Завод оснащений технологічними лініями по виготовленню автозапчастин і іншим необхідним матеріальним обладнанням, функціонує ливарний цех.

Продукція заводу - автозапчастини користуються попитом в Україні та в країнах близького зарубіжжя, запчастини до тракторів, комбайнів користуються попитом в Україні, а товарне чавунне литво і ТШВ в Чернігівській області.

Інструментально-ремонтна дільниця забезпечує потребу заводу у виготовленні технологічної оснастки, штампів, ріжучого і вимірювального інструменту, крім складного, а також ремонт метало-різального і ливарного обладнання.

Асортимент продукції:

Загальний асортиментний перелік продукції, що виготовляється на підприємстві включає 160 позицій:

- Запчастини до автомобіля ГАЗ-53 - 20 позицій;

- Запчастини до автомобілів УАЗ-452, 469 - 29позицій;

- Запчастини до автомобіля ГАЗ-24 “Волга” - 3 позиції;

- Запчастини до автомобіля М-412 “Москвич” -2 позиції;

- Запчастини до автомобілів ГАЗ-51, 52 -16 позицій;

- Запчастини до комбайнів “Колос”,“Нива” - 24 позиції;

- Запчастини до комбайнів “Джон-Дір” -10 позицій;

- Диски і шківи варіаторів - 5 позицій;

- Шестерні роторної косарки - 7 позицій;

- Запчастини до косарок КРН-2.1 - 11 позицій;

- Запчастини до тракторів, пускових двигунів -6 позицій;

- Запчастини до тваринницьких комплексів -13 позицій;

- ТНВ - 36 позицій.

Окрім цього переліку продукції, що випускається, підприємство здійснює чавунне литво за індивідуальними замовленнями, а також ремонт та відновлення запасних частин та агрегатів машин.

На рисунку 2.1 зобразимо частки продукції, що реалізуються в загальному обсязі випуску продукції.

диверсифікація стратегія реструктуризація

Запчастини до КПП ГАЗ-51-53;

Запчастини до КПП УАЗ-469-451;

Механізм зворотнього ходу для автонавантажувача;

Запчастини до сільгосп техніки;

Чавунне литво;

Гальмівні барабани для автомобілів ГАЗ, УАЗ, М-412;

Інше.

Рисунок 2.1 - Розподіл видів продукціїї у загальному обсязі виробництва

Виробнича діяльність підприємства та її організація:

Темп росту обсягів реалізованої продукції в 2004 році в грошовому еквіваленті складає 192,9%.

Кількість одиниць встановленого обладнання на заводі складає 790 одиниць. Динаміка розвитку збільшення обсягів виробництва йде за шляхом більш повної загрузки верстатного парку і ефективного його використання. Наявність обладнання дозволяє значно збільшити обсяг виробляємої продукції, розширити номенклатуру, впроваджувати освоєння нових видів продукції.

Проводиться модернізація за рахунок удосконалення технологічних процесів по виготовленню автозапчастин, сільгосп запчастин, покращуються умови праці. За рахунок модернізації наявних верстатів проходить освоєння нових видів продукції (редуктор трубовоза, варіатори жатки та ін.), збільшується завантаження, переналадка технологічних ліній на випуск декількох найменувань продукції.

В 2003 - 2004 роках було проведено капітальний ремонт 21-єї одиниці обладнання.

Особлива увага приділялась і буде приділятись ливарному обладнанню, токарній, фрезерній групам і розточувальним верстатам.

Закупка нового обладнання не планується. На заводі є в наявності нове обладнання, обладнання що було в роботі і знаходиться в хорошому робочому стані. Проводиться робота по його реалізації.

У 2005 році планується випуск продукції в об'ємі 7,2 млн.грн., з яких 5,8 млн.грн. - автозапчастини.

Ассортимент продукції включає 160 позицій.

2.2 Організаційний аналіз підприємства

Структура управління та виробнича структура.

Розподіл обов'язків серед членів правління:

- Голова правління - директор заводу - Ковтун Людмила Іванівна;

- Директор з виробництва - Жаданов Володимир Ілліч - відповідальний за виробничу діяльність;

- Технічний директор - Кириченко Вадим Валерійович - відповідальний за технічний розвиток ВАТ, освоєння і впровадження нових видів продукції, підвищення якості продукції;

- Директор з економічної безпеки - Чугай Зоя Миколаївна - відповідальна за виробничо-економічну та фінансову роботу, формування та виконання планових завдань;

- Начальник відділу маркетингу та реалізації - Бугрим Микола Пантелійович - відповідальний за комерційну роботу ВАТ. Пошук нових ринків збуту;

- Відділ матеріально-технічного забезпечення - Колесник Олексій Володимирович - відповідальний за забезпечення ВАТ сировиною, матеріалами та комплектуючими;

- Головний бухгалтер - Сапон Тетяна Володимирівна - відповідальна за фінансову роботу пдприємства, робота з кредиторами, дебіторами, податковою інспекцією, пенсійним фондом та ін.

Кількісний та якісний склад персоналу:

Розподіл персоналу по основних підрозділах на підприємстві ми подаємо у вигляді таблиці 1.2:

Таблиця 2.1 - Розподіл персоналу по підрозділах підприємства

Таблиця 2.2 - Розподіл персоналу за спеціальностями

Таблиця 2.3 - Розподіл персоналу за віковим цензом

За статевим цензом персонал підприємства поділяється наступним чином:

- Чоловіки - 226 чол.(75%);

- Жінки - 75 чол. (25%).

2.3Фінансовий аналіз підприємства

Аналіз ліквідності та платоспроможності підприємства:

Галузь, до якої належить ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” (машинобудівна), у данний час має позитивну динаміку розвитку, нарощує обсяги реалізації, тому підприємство має гарні перспективи, хоча його основні фінансово-економічні показники свідчать про погіршення ділової активності підприємства протягом 2001 - 2004 рр.

Для аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” використовувались результати фінансової діяльності підприємства за 2003 - 2004 роки у вигляді балансу (форма № 1), звіту про фінансові результати (форма № 2) і агрегованого балансу.

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансового стану здійс-нюємо за допомогою комплексу, системи показників, що детально й всебічно характеризують господарське становище підприємства.

Одним з найголовніших критеріїв фінансового стану підприємства є оцінка платоспроможності та ліквідності.

Платоспроможність - це здатність підприємства своєчасно та в повній мірі розраховуватись за своїми довгостроковими зобов'язаннями.

Під ліквідністю розуміють здатність підприємства швидко продати активи й одержати гроші для оплати своїх зобов'зань. В практиці оцінки ступеню платоспроможності та ліквідності підприємства використовується ціла низка різноманітних показників та коефіціентів.

Розрахуємо показники, які безпосередньо характеризують платоспроможність підприємства:

1. Абсолютний показник платоспроможності:

; (2.1)

де ДК - довгострокові кредити;

КК - короткострокові зобов'язання.

Пабс.1 = 4781,5 - 893,4 = 3888,1 тис.грн. - на кінець 2002 р.;

Пабс.2 = 4621,4 - 316,9 = 4304,5 тис.грн. - на кінець 2003 р.;

Пабс.3 = 5196,1 - 1013,8 = 4182,3 тис.грн. - на кінець 2004 р.;

Нормальне значення - перевищення активів над боргами не менше, ніж у 2 рази - протягом 2002 - 2004 рр виконується.

2. Коефіцієнт чистої виручки:

; (2.2)

де ЧП - чистий прибуток;

ЧВ - чиста виручка.

Кч.в.1 = (8905,7 + 25,5) / 2555,3 = 3,49 - на кінець 2002 року;

Кч.в.2 = (8542,4 - 253,4) / 2915,4 = 2,84 - на кінець 2003 року;

Кч.в.3 = (8777,3 - 166,3) / 5622,9 = 1,53 - на кінець 2004 року.

Зменшення значення коефіцієнта чистої виручки протягом 2002 - 2004рр. вказує на зниження перспективної платоспроможності підприємства.

Таблиця 2.4 - Показники ліквідності та платоспроможності

ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Коефіцієнт загального покриття у 2002 - 2004 рр. зменшується і станом на 01.01.2005 р. складає 1,98, тобто на 1 грн. короткострокової заборгованості підприємство має 1,98 грн. ліквідних коштів, що не перевищює нормативне значення (2,0 - 2,5). Можна зробити висновок, що загальна платоспроможність підприємства протягом 2002 - 2003 рр. знаходилась на нормальному рівні, а у 2004 р. різко погіршилась до негативного.

Коефіцієнт проміжної ліквідності знаходиться на низькому рівні та у 2002 - 2003 рр. мав тенденцію до зростання. Нормативне значення даного коефіцієнта не виконується протягом 2002 - 2003 рр. та складає відповідно 0,18 та 0,27. Проте у 2003 - 2004 рр. цей показник різко погіршився до 0,13 через зменшення розміру грошових коштів та дебіторської заборгованості більш швидкими темпами, ніж зростання обсягу поточних зобов'вязань. Цей коефіцієнт показує, що станом на 01.01.2004 р. на 1 тис. грн. короткострокової заборгованості підприємства припадає 0,13 тис. грошових коштів в розрахунках, що свідчить про дуже низький рівень платоспроможності ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” на початку 2005 р.

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності на 01.01.2005 р. наближається до нуля, станом на цю дату на 1 грн. короткострокових зобов'язань припадає близько 0,2 коп. грошових коштів. Цей показник протягом трьох останніх років залишається на критичному рівні та поступово зростає на кінець 2003 р., що пов'язано з нарощенням розміру дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості та поточних зобов'язань підприємства (баланс за 2003 р.) та вказує на нестачу ліквідних коштів, та у 2004 р. критична ситуація суттєво погіршується, внаслідок збільшення поточних забов'язань та зменшення грошових коштів.

Узагальнивши висновки та аналізи, зроблені по кожному з показників, можна сказати, що стан всіх показників ліквідності та платоспроможності є незадовільним, безперечним мінусом є погіршення всіх розглянутих коефіцієнтів. Слід також зауважити, що нормативні значення, на які була зроблена орієнтація при аналізі показників, мають розглядатися лише як приблизні, оскільки вони розраховані на сталу ринкову економіку, якою на жаль не є економіка України.

Аналіз та оцінка фінансової стійкості та ділової активності підприємства:

Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об'єктивний аналіз величини та структури активів і пасивів підприємства і визначення на цій основі міри його фінансової стабільності й незалежності, а також відповідності фінансово-господарської діяльності підприємства цілям його статутної діяльності. Вона тісно пов'язана з його платоспроможністю та дає змогу визначити фінансові можливості підприємства на відповідну перспективу.

Таблиця 2.5 - Показники фінансової стійкості ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Проаналізуємо фінансову стійкість підприємства на основі відносних показників (фінансових коефіцієнтів).

Коефіцієнт автономії (фінансової стійкості) свідчить, що 75% коштів ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” на початок 2005 р. є власними. Зниження даного показника у 2003 та 2004 роках вказує на підвищення залежності підприємства від позикових коштів у 2003 році на 1,9% в порівнянні з 2002 роком і на 13,8% у 2004, порівняно з 2003 роком. Цей показник знаходиться на нормальному рівні, його нормативне значення перевищене, тому можна стверджувати, що на початок 2005р. фінансова залежність підприємства від позикових коштів є незначною.

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів вказує на те, що на 1 тис. грн. власного капіталу підприємства припадає 0,32 тис.грн. позикових коштів на початок 2005 року. У 2004 р. цей коєфіцієнт збільшився в порівнянні з 2003р. на 457,1%, отже, протягом 2003 р. залежність підприємства від позикових коштів значно зросла. Проте значення цього показника, як і коефіцієнта автономії, відповідає нормативному, що вказує на нормальну ефективність структури капіталу підприємства.

Розмір власного оборотного капіталу підприємства знизився з 1551,3 тис.грн. на початок 2003 р. до 1125,4 тис.грн. на початок 2004 р. (на 425,9 тис.грн. або на 27,4%) внаслідок зменшення величини кредиторської заборгованості за товари (роботи, послуги) і довгострокових, короткострокових кредитів у 2003 р. в порівнянні з 2002 роком, проте у 2004 році розмір власного оборотного капіталу дещо збільшується з 1125,4 тис.грн. до 1164,3 тис. грн., тобто на 3,5%.

Такі зміни величини ВОК відобразились на коефіцієнтах забезпеченості власними оборотними коштами оборотних активів, забезпеченості власними оборотними коштами матеріальних запасів та маневровості власних коштів, які також знижуються у 2003 - 2004 роках.

Величина власного оборотного капіталу протягом 2002 - 2004 років є достатньою, що обумовлює перевищення коефіцієнтів забезпеченості власними оборотними коштами оборотних активів, забезпеченості власними оборотними коштами матеріальних запасів та маневровості власних коштів їх нормальних значень.

Значення коефіцієнта фінансування зростає і у 2003 році становить 144,3% рівня 2002 року, що свідчить про відсутність залежності підприємства від поточних позикових коштів. Зростання даного показника у 2003 р. майже на 44% в порівнянні з 2002 р. та перевиконання нормативного значення в 12 разів вказує на зміцнення фінансової стійкості підприємства у 2002 - 2003 рр., проте у 2004році цей показник різко падає на 75,2% порівняно з 2003 роком і на фоні зниження значення показника прогнозу банкрутства свідчить про високу імовірність майбутнього банкрутства.

Співставивши отримані показники та узагальнивши висновки зроблені за коефіціентами, що наведені у таблиці 5.2., фінансову стійкість вивчаємого підприємства можна охарактеризувати наступним чином: на підприємстві існує малоефективна політика залучення та використання позикових коштів, а загальний стан фінансової стійкості підприємства можна визначити як такий, що має тенденцію до погіршення.

Рентабельність діяльності підприємства:

Для характеристики ефективності господарської діяльності, ступеню використання його ресурсів та раціональності здійснених витрат набуло поширення застосування показників відносної прибутковості, які в економічній практиці одержали назву рентабельності.

Рівень рентабельності може бути визначений як процентне відношення суми одержаного прибутку до будь-якого показника: обсягу товарообороту, величини витрат обертання, середнього розміру основних фондів та оборотних коштів, суми коштів фонду оплати праці тощо. В умовах ринкової економіки та різноманітних форм власності виникає потреба в оцінці рентабельності капіталу.

З метою оцінки ефективності фінансової діяльності ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” розрахуємо ряд його показників рентабельності:

1. Рентабельність продукції за чистим прибутком:

; (2.3)

де ЧП - чистий прибуток;

СВ - собівартість реалізованої продукції.

Рпрод (2004) = - 3,6%;

2. Рентабельність продукції за валовим доходом:

%; (2.4)

де ВД - валовий доход від реалізації продукції.

Рпрод (2004) = 21,0%;

3. Рентабельність продажу за чистим прибутком (збитком):

% ; (2.5.)

де ЧВ - чиста виручка.

Рпродаж (2004) = - 2,96%;

4. Рентабельність продажу за валовим доходом від реалізації продукції:

%; (2.6.)

Рпродаж (2004) = 17,34 % ;

5. Рентабельність активів за чистим прибутком:

%; (2.7.)

де - середня сума активів підприємства у даному періоді.

Ра (2004) = - 3,2%;

6. Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком:

%; (2.8.)

де - середній розмір власного капіталу підприємства у даному періоді.

Рвк (2004) = -4,3%;

Оформимо результати розрахунків у таблицю 2.6.

Таблиця 2.6 - Показники прибутковості діяльності ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” за 2002 - 2003 рр.

Показники, наведені в таблиці 5.3. вказують на невисокий рівень ефективності діяльності ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” та її зниження протягом 2002 - 2004 рр. Низьке значення рентабельності продукції, продажу, активів та власного капіталу за чистим прибутком у 2002 році малим розміром чистого прибутку. Так, рівень рентабельності продукції за чистим прибутком у 2002 р. складає 1,35%, рівень рентабельності продаж за чистим прибутком у 2002 р. становить 1,01%, рівень рентабельності активів за чистим прибутком - 0,54% , рентабельність власного капіталу - 0,6%. Зазначені показники рентабельності розраховані тільки за 2002р., у звітності за 2003 та 2004 роки ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” відображено чистий збиток.

Тенденцію до зниження у минулому році мають показники рента-бельності продукції та продажу за валовим доходом внаслідок більш значного зниження розміру валового доходу та чистої виручки від реалізації товарів в порівнянні зі зменшенням величини витрат на придбання товарів.

Протягом 2002-2004 рр. спостерігається зниження віддачі на вкладені у підприємство кошти, а низькі значення показників рентабельності, продукції, продаж, активів та власного капіталу за чистим прибутком у 2002 - 2004 рр. свідчать про неефективність використання фінансових ресурсів ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” у ці роки.

Таким чином, фінансово-економічний стан підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” в динаміці можна охарактеризувати як незадовільний, оскільки підприємство недостатньо забезпечене ліквідними коштами, потреба підприємства у фінансових ресурсах забезпечується за рахунок власних коштів, розмір власних коштів є достатнім, що забезпечує фінансову стійкість ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот” у 2002 - 2004 рр. Враховуючи залежність «ліквідність - прибутковість» слід зазначити, що підвищення ліквідності підприємства можливе лише за умови прибуткової його діяльності. Тобто необхідно усунути основну причину втрати підприємством ліквідності - зниження у 2002 - 2004 рр. надходжень ліквідних коштів (зменшення виручки від реалізації товарів та чистого прибутку).

Тенденція зниження показників валового доходу, показників забезпечення витрат (прибутковість витрат обігу), показників рентабельності, вказує на необхідність пошуку шляхів підвищення ефективності фінансової діяльності підприємства.

Напрямки зміцнення фінансового стану підприємтсва:

Серед основних резервів, за рахунок яких можна досягти позитивного результату на вивчаємому підприємстві, на наш погляд, є:

Розширення асортименту продукції, що реалізується з метою збільшення товарообороту і покращення показників прибутку та рентабельності;

Диверсифікація діяльності, тобто розсередоточення активів за різними видами діяльності;

Застосування договору - концессії для скорочення дебіторської заборгованості та більш повної мобілізації грошових коштів;

З метою оновлення матеріальної бази необхідно застосовувати практику лізингу, який по суті реалізує принцип строковості, поверненості та платності, притаманні кредитній угоді і в той же час діє в виробничій формі, що наближує його до інвестицій та підіймає економічне значення;

Застосування інтенсивної маркетингової політики з метою стимулювання продаж та підвищення конкурентоспроможності.

Скорочення кредиторської заборгованості шляхом цільового зменшення асортименту продукції, що закуповується на умовах відстрочки платежу.

Підвищення ціни реалізації продукції (якщо дозволяє кон'юнктура ринку, на якому працює підприємство) в межах, які б не зашкодили обсягам продаж, з метою покращення ситуації з прибутковістю наявних економічних ресурсів.

Збільшення обсягів реалізації товарів шляхом застосування широкого кола послуг, які має можливість надавати підприємство (гарантійне обслуговування, застосування прогресивної системи знижок тощо).

2.4 Комерційний аналіз підприємства

Джерела фінансування та інвестиційна політика:

ВАТ «ЧРМЗ «Жовтневий молот»» функціонує за рахунок власних коштів, тобто за рахунок коштів від реалізації продукції. Але підприємство веде інвестиційну діяльність.

В 2001 році у ВАТ для освоєння випуску механізму зворотнього ходу автонавантажувача було вкладено 50 тис. грн. інвестицій ТОВ «Мікро-Ф» м.Львів, а також 50 тис. грн. власних коштів, які були вкладені в модернізацію обладнання, його кап. ремонт, виготовлення оснастки, інструменту, закупки інструменту, закупки спеціалізованного інструменту, закупки стенду для випробовування цього агрегату.

На сьогодні ТОВ «Мікро-Ф» щомісяця робить замовлення в середньому на 80000 грн.

У 2002 році було внесено інвестицій на суму 150 тис. грн. для освоєння виготовлення редукторів до кормозбиральних комбайнів.

У 2004 році взагалі в підприємство було вкладено інвестицій на суму 696,4тис.грн, з яких 659,9 тис.грн. було вкладено у модернізацію ливарного цеху.

Підприємство також акумулює залучені кошти у вигляді короткострокових кредитів на освоєння нової продукції та модернізацію виробництва.

Матеріальне забезпечення:

Основними потачальниками на териорії України є:

- Метал - сталь углеродиста, конструкційна круглого сортаменту O40; O56; O60; O65; O70мм, сталь 20Х - 30Х. Постачальник: ТОВ „Металоцентр” м. Чернігів;

- Чавун сірий ливарний; постачальник: ТОВ „Діоріс” м. Запоріжжя;

- Кокс ливарний ; постачальник ПП „Інтерсервіс” м. Донецьк;

- Штамповки деталей; постачальник: ВАТ „Чернігівавтодеталь”;

- Комплектуючі, підшипники, матеріали та інше;

Постачальники:

ООО „Ріальто” м. Чернігів;

ПП „СІА” м.Чернігів;

ТОВ ВКП „Агротехінвест” м. Чернігів;

ООО НПО „Промресурси” м. Чернігів;

ООО „Баркор” м.Київ;

ООО„Агротехзабезпечення” м. Київ та інщі.

Тривале співробітництво підтвердило добропорядні відносини основних постачальників. Тим більше, що окремим постачальникам проводиться кредитування поставок протягом місяця і більше, або попередня 50? предоплата. Це вигідно в процесі становлення на нормальний ритм роботи.

Споживачі, ринки збуту і конкуренти підприємства

Основним ринком збуту виготовленої продукції є Україна, також продукція поставляється в Російську Федерацію (ТОВ „Вікторія” м. Нижній Новгород) та Молдову (ТОВ “Agropies TGR” м. Кишенів).

Україна;

Російська Федерація;

Молдова.

Рисунок 2.2 - Розподіл продукції по регіонах

Основними споживачами продукції заводу є такі підприємства:

- „Агро-Союз” м.Київ;

- Підприємство „Транссигнал” м.Київ;

- Підприємство „Мікро - Ф” м.Львів;

- ПП „Проха” м. Чернігів;

- ТОВ „Вікторія” м. Нжній Новгород, Росія;

- ТОВ „Агропієс” м. Кишенів, Молдова, та інщі.

ТОВ ”Агро-Союз” м. Київ;

АТ „Мікро-Ф” м. Львів;

ЧП „Проха” м. Чернігів;

ПП „Вікторія” м.Нижній Новгород Російська Федерація;

ТОВ „Транссигнал” м. Київ;

ТОВ „Агропієс” м. Кишенів Молдова;

Інщі.

Рисунок 2.3 - Розподіл продукції по основних споживачах

Питома вага цього ринку в останні роки почала збільшуватись по причині росту попиту на продукцію в усіх регіонах України .

Основними споживачами продукції є:

- КАТП;

- Ремонтні підприємства С/Г техніки;

- С/Г виробничі кооперативи і С/Г підприємства;

- Товариства з обмеженою відповідальністю, які займаються реалізацією запасних частин.

Основні конкуренти ВАТ:

- Автозавод ГАЗ м. Нижній Новгород, Росія. Слабкі сторони:велика відстань, допоміжні транспортні витрати, вища ціна.

- Перевага: висока якість;

- ВАТ „АвтоУАЗ” м. Ульянівськ, Росія. Переваги і недоліки такі ж самі, як і у ГАЗ;

- МПП „Арсен” м. Рівне. Слабкі сторони: обмежений асортимент, нестабільність роботи, випуск запчастин невеликими партіями;

- Завод автозапчастин м. Житомир. Недолік: обмеженість номенклатури (2-3 найменування);

- ВАТ Яготинський „Райагротехсервіс”. Слабка сторона: обмеженність по кількості, низька якість, мала номенклатура.

Маркетингова діяльність підприємства:

Для успішної реалізації на ринку необхідно використовувати одночасно багато методів до маркетингової діяльності:

1. Вивчення ринку держав близького зарубіжжя;

2. Самостійний вихід на ці ринки без посередників;

3. Паралельно з цим значно підвищувати якість випускаємої продукції, доводити її рівень до конкурентоздатної з аналогічною за кордоном, також провести сертифікацію основних узлових деталей.

В 2005 році об'єм збуту продукції планується збільшити на 10 ? в порівнянні з 2004 роком за рахунок збільшення випуску автозапчастин, які користуються попитом, випуску механізму зворотнього ходу автонавантажувача, а також ще за рахунок розширення асортименту продукції.

Рекламу продукції підприємство проводить з мінімальним використанням грошових ресурсів. Розміщується реклама в періодичних виданнях , в телефонно-інформаційному довіднику „Бізнес України”.

Завод приймає участь у різних спеціалізованих виставках. Постійно випускаються і відновлюються прайс-каталоги.

У плані збуту продукції пріорітетом користуються давні постійні замовники, які своєчасно розраховуються за отриману продукцію. В залежності від суми відправленої продукції введена система знижок. Нові замовники отримують всю продукцію без обмежень в залежності від наявності її на складі.

Запаси готової продукції на складі підтримуються на рівні, який дозволяє задовольняти всіх замовників протягом місяця.

При оплаті продукції використовується попередня оплата, інколи дозволяється відстрочка платежу, але на кінець календарного місяця не допускається ніяких боргів.

Інноваційна діяльність:

Інноваційна політика на підприємстві проводиться недостатньо. Підприємтво освоює нові види продукції , але їх доля в загальному обсязі ще мала і це освоєння іде дуже повільними темпами. В 2003 році було освоєно всього 3 найменування (5?від обсягу ); у 2004 році 5 найменувань; хоча з початку 2005 року освоєно вже 4 нових види продукції.

Особливої уваги потребує якість продукції, яка випускається. Фактично не виділяються кошти на наукову діяльність, на роботи пов'язані з підвищенням якості, на технічне переозброєння виробництва. В 2003 році закуплено всього 5 найменувань обладнання на суму 10 тис. грн, що вкрай мало для підприємства, яке має застаріле обладнання і яке фізично та морально зношене.

Проте, протягом трьох років проводиться робота по капітальному ремонту діючого обладнання. Також в кінці минулого року в модернізацію ливарного цеху було вкладено близько 700 тисяч гривень інвестицій, проте майже всі вони були витрачені на закупівлю сировини , тому чавунне литво на данний час все ще залишається дуже збитковим, по причині вкрай застарілого обладнання, заміна якого все ще залишається нерозв'язаним питанням на підприємстві.

Проте потужності підприємства завантажені майже повністю, і завод працює в дві зміни , а цехи, як правило працюють без вихідних.

2.5 SWOT - аналіз підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

SWOT - аналіз широко застосовуваний метод стратегічного аналізу, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації, установити зв'язки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT - аналізу використовуються при розробці стратегій організацій.

Таблиця 2.7 - SWOT - аналіз підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Проаналізуємо матрицю SWOT:

1) SO (І) - зовнішні можливості - внутрішні сильні сторони:

- Висока потужність підприємства дає змогу виходу на нові ринки за рахунок збільшеня обсягу виробництва;

- За рахунок використання резервів розширеня виробництва є можливість розширення асортименту продукції;

- Наявність кволіфікованого персоналу дає можливість ефективного використання нових технологічних можливостей;

- Високий виробничий потенціал підприємства дасть змогу забезпечити потреби ринку при рості його ємності;

2) ST(II) - зовнішні загрози - внутрішні сильні сторони:

- Висока конкуренція може завадити використовувати повністю потужності підприємства;

- Недосконала державна політика може стати на заваді розширення підприємства;

- Перебій з постачанням сировини може викликати неповну зайнятість персоналу і взагалі може призупинити роботу підприємства;

- Брак замовлень може викликати не повне використання виробничого потенціалу підприємства;

3) WO (III) - зовнішні можливості - внутрішні слабкі сторони:

- Для виходу на нові ринки збуту необхідно підвищувати якість продукції;

- Для розширення асортименту необхідне більш сучасне обладнання;

- Високий рівень затрат можна подолати за рахунок використання нових технологічних можливостей;

- При рості ємності ринку, його заповнення буде неможливе без ефективного і оперативного менеджменту;

4) WT (IV) - зовнішні загрози - внутрішні слабкі сторони:

- Низька якість продукції не дає змогу конкурувати на рівних з заводами-виробниками автомобілів;

- Зниження якості сировини постачальниками при застарілому обладнанні вдвічі погано позначиться на якості продукції;

- При неефективному управлінні, недосконала державна політика може пивести підприємство до глибокої кризи;

- При високому рівні затрат підприємство змушне підвищувати ціни на готову продукцію, що може викликати негативну реакцію замовників продукції.

2.6 Обгрунтування стратегічного напрямку по виходу з кризи підприємства ВАТ ЧРМЗ „Жовтневий молот”

Не зважаючи на те, що підприємство, хоч і дуже малими темпами, але постійно нарощує обсяги виробництва, знаходить нові ринки збуту, освоює нові види продукції, виробництво все одно залишається збитковим. Головною причиною збитковості виробництва залишається застаріле енерго- та матеріальнозатратне ливарне обладнання, де ще досі відливання чавуну відбувається у землю, що дає багато браку та є дуже неточним, тому, наприклад при обробці чавунної заготовки гальмівного барабану майже 50? металу іде у відходи. Таким чином при низкій якості виробництва, на підприємстві встановленні одні з найдорожчих цін в Україні на чавунне литво 5,66 грн/кг., які нижчі собівартості. Тому зараз на підприємстві планується інвестиційний проект закупівлі нового або такого, що було в експлуатації, ливарного обладнання .

Другою великою проблемою на підприємстві залишається якість запчастин на КПП (Шестерні передч) ГАЗ, УАЗ. Виробництво цих запчастин є досить рентабельним (близько 34 %), проте весь прибуток використовується на утримання ливарного виробництва. Головною причиною низької якості шестерень є незадовільна термічна обробка на застарілому обладнанні. Якість шестерень постійно підвищується, проте без заміни термічного обладнання про конкурентоздатність запчастин поряд з заводами-виробниками та про їх сертифікацію не може йти мови. Тому в наслідок незадовільної якості запчастин, споживачі все частіше відмовляються від продукції заводу, що створює негативний імідж для підприємства, а це, в свою чергу ускладнює пошук нових ринків збуту продукції.

Що стосується організаційної структури підприємства та структури управління, то в ній також багато недоліків. По - перше, на підприємстві не застосовуються методи сучасного менеджменту, повністю відсутнє виховання корпоративної культури. По - друге, на підприємстві існує недосконала оргнізаційна структура управління, мають місце випадки дублювання обов'язків, наближення організаційної структури до занадто централізованої, що не дає адекватної інформації про зовнішнє середовище, також на підприємстві незадовільна система документообігу і інформаційних зв'язків. Отже на підриємстві дуже недосконала організаційна структура, свідченням чого є постійна її зміна.

Ще однією не менш важливою проблемою на підприємстві є наявність виробничих площ, які не використовуються, і не зайняті обладнанням, і це є найголовнішим приводом і перевагою для застосування стратегії конгломератної диверсифікації .

Отже, зважаючи на вищевказані недоліки та данні наведені в таблицях 2.4 - 2.6, можна стверджувати, що за останні два роки спостерігається погіршення фінансового стану підприємства, виробництво стає більш нерентабельним та збитковим, втрачаються ринки збуту. І такий стан підприємства можна охарактеризувати як незадовільний або передкризовий.

Для подолання основних недоліків та покращання фінансового стану підприємства в цілому при наявних можливостях, необхідно розробити комплексну стратегію по виходу підприємтва з кризи.

В цій ситуації, ми пропонуємо застосувати одну із стратегій росту - стратегію конгломератної (незв'язаної) диверсифікації виробництва, головним приводом для застосування саме стратегії диверсифікації є наявність власних виробничих площ не зайнятих основним виробництвом. Зважаючи на той факт, що ринок автомобільних запасних частин давно сформований і вихід на нові ринки обмежений, а ціни на нові технології у машинобудуванні занадто високі, слід застосовувати стратегію саме конгломератної диверсифікації, тобто впроваджувати виробництво нової продукції не пов'язаної з основним виробництвом, ринок якої ще формується і є вільний вихід на нього, має не дуже складну та не дорогу технологію виробництва. На підприємстві останнім часом керівництво розглядає можливість застосування саме цієї стратегії, з виходом підприємства на нові ринки, не пов'язані з основним виробництвом.

Так, наприклад за останні роки швидкими темпами в Україні розвивається ринок будівельних матеріалів. В цій галузі з кожним роком з'являються виробники нових видів будівельних матеріалів, які формують вітчизняні перспективні ринки. Особливу увагу слід приділити галузям що виробляють сучасні стінові або фасадні матеріали. За данними Міністерства статистики України ситуація в цій галузі виглядає наступним чином (див рис.2.4)

Рисунок 2.6 - Динаміка виробництва стінових матеріалів в Україні[3]

Отже, як видно з рис. - 2.4 виробництво стінових матеріалів в Україні зросло за останні 5 років майже у 1,5 рази і позитивна динаміка зберігається. Особливу увагу слід приділити сучасним легким швидкоспоруджувальним металевим матеріалам, які майже повністю витіснили бетонне та цеглове будівництво нежитлових та виробничих приміщень. Мова йде про так званні „сендвіч-панелі”, які отримують широке розповсюдження в Україні.[16] Проект впровадження лінії по виробництву саме таких панелей в рамках стратегії конгломератної диверсифікації буде запропоновано нами у третій частині дипломного проекту.

Розділ 3 Розробка та обгрунтування проекту застосування стратегії конгломератної диверсифікації на підприємстві ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”

3.1 Пропозиції щодо удосконалення фінансово - господарської діяльності ВАТ

Серед основних резервів, за рахунок яких можна досягти позитивного результату на підприємстві, що вивчається, на наш погляд, є:

1. Диверсифікація діяльності, тобто розсредоточення активів за різними видами діяльності, тим більше, що підприємство має вільні незайняті основним виробництвом площі;

2. Розширення асортименту продукції, що реалізується з метою збільшення товарообігу і покращення показників прибутковості та рентабельності;

3. Застосування договору - концессії для скорочення дебіторської заборгованості та більш повної мобілізації грошових коштів;

4. З метою оновлення матеріальної бази необхідно застосовувати практику лізингу, який по суті реалізує принцип строковості, поверненості та платності, притаманні кредитній угоді і в той же час діє в виробничій формі, що наближує його до інвестицій та підіймає економічне значення;

5. Застосування інтенсивної маркетингової політики з метою стимулювання продаж та підвищення конкурентоспроможності;

6. Скорочення кредиторської заборгованості шляхом цільового зменшення асортименту продукції, що закуповується на умовах відстрочки платежу;

7. Підвищення ціни реалізації продукції (якщо дозволяє кон'юнктура ринку, на якому працює підприємство) в межах, які б не зашкодили обсягам продаж, з метою покращення ситуації з прибутковістю наявних економічних ресурсів;

8. Збільшення обсягів реалізації товарів шляхом застосування широкого кола послуг, які має можливість надавати підприємство (гарантійне обслуговування, застосування прогресивної системи знижок тощо).

9. Удосконалити організаційну структуру підприємства, шляхом перерозподілу обов'язків, для більш ефективної і злагодженої роботи керівництва; намагатися виховувати корпоративну культуру на підприємстві;

10. З метою поліпшення роздрібної і дрібнороздрібної торгівлі, а також поліпшення роботи відділу маркетингу і реалізації було б доцільно відкрити фірмовий магазин на території підприємства;

11. Впровадити систему стимулювання відділу маркетингу і реалізації, шляхом розробки системи приміювання у вигляді проценту від приросту реалізації продукції.

3.2 Обгрунтування проекту

Одним з перспективних напрямків в галузі виробництва будматеріалів на Україні є виробництво сандвіч-панелей - легкого стінового або покрівельного матеріалу, що складається з листа теплоізоляційного матеріалу та приклеєних до нього з двох сторін профільованих сталевих листів.

Даний вид будівельного матеріалу отримав широке розповсюдження в світі. Наприклад, в таких сусідніх з Україною державах, як Польща і Росія вже 3 - 4 та 2 - 3 роки відповідно переживають бум сандвічебудівництва. Тому з впевненістю можна сказати, що на нашому ринку, який тільки зароджується, такий самий бум в цій галузі настане в найближчий час, тим більше, що крупні іноземні інвестори віддають перевагу не старим цеховим приміщенням, а новим приміщенням зі сталевих конструкцій із “сендвіч-панелей”.

Технологія по виробництву сандвіч-панелей досить проста в експлуатації, і в залежності від потужності лінії і країни виробника коштує від 50 тис. до 1,5 млн. доларів США.

Сировинна база для данного виду виробництва в Україні достатньо розвинута і представлена цілим рядом виробників.

Строк окупності невеликого цеху одиничного виробництва складає близько одного року, а рентабельність 40 - 60 відсотків.

Основними перевагами “сандвіч-панелей” є:

- легкість монтажу;

- швидкість монтажу (на 30? швидше, ніж будівництво цегляних будівель);

- можливість демонтажу з перенесенням на інше місце;

- легкість транспортування (1м? панелей має вагу від 11 до 29 кг);

- гарні естетичні властивості;

- не піддаються впливу погодних умов;

- не потребують додаткового обслуговування;

- високі звукоізоляційні властивості;

- головна перевага - це теплоізоляційні властивості, які вищі за інщі матеріали, що у декілька разів знижує затрати на опалення приміщення. Розрахунки показують, що для однакової ефективності теплоізоляції сандвіч-панелі з пінопластовим наповнювачем товщиною 6 см, за ціною 130 грн/м? необхідно:

- цегляна стіна 200 грн/м? (з урахуванням лише матеріалу і роботи);

- бетонна стіна 410 грн.;

- пінобетонна стіна - 180 грн.

Затрати на транспортування, затрати часу на монтаж звичайно нижчі ніж у перерахованних матеріалів.

Основні характеристики та переваги обладнання по виробництву сандвіч-панелей:

- Невисока вартість;

- Висока рентабельність;

- Безвідходність виробництва;

- Екологічність;

- Низька енергоємність (від 11 кВт);

- Простота обслуговування (від п'яти чоловік);

- Швидка переналадка (від однієї години);

- Невеликі виробничі площі.[16]

3.3 Опис галузі

Український ринок сандвіч-панелей на сьогодні знаходиться тільки на стадії зародження. Його об'єм диктують лише одиничні замовлення. Однак, по прогнозам спеціалістів, ситуація в найближчі два - три роки може змінитися. Ріст затрат на монтаж обов'язково підвищить інтерес будівельників до готових панелей. Крім того на вітчизняний архітектурний дизайн все більше впливає європейська мода. У Польщі вже чотири - п'ять, а у Росії три роки продовжується бум сандвічебудівництва, отже, для вітчизняного ринку можна очікувати гарних перспектив.

Галузь виробництва сандвіч-панелей дуже молода і зараз іде процес її формування, тобто вхід до галузі відносно вільний. Хоч цей ринок досить молодий, в ньому вже сформувалась група провідних підприємств, які на початку 2000-х років були піонерами в цій галузі, це такі, як ЗАТ “Раннила Київ”, з оборотом за 2003 рік 100,1 млн.грн., та ВАТ “Техпанель”, м. Львів. [13]

Загальна кількість основних підприємств-виробників в Україні складає близько 30 суб'єктів, основними з яких є:

- ЗАТ “Раннила Київ”;

- ВАТ “Техпанель” - м. Львів;

- ТМ “Пантек” - м. Київ;

- АТ “Металіст-будметалконструкція” - м. Харків;

- АТ “Завод огороджувальних конструкцій” - м. Житомир, та ін.

Всі ці підприємства на різних стадіях розвитку впроваджували виробництво “сендвіч-панелей”, в рамках стратегії диверсифікації виробництва, і на сьогодні мають широкий асортиментний перелік, і ряд послуг по проектуванню і будівництву.

3.4 Опис продукції

Панелі “сендвіч” мають державні стандарти ще радянського зразку:

- ГОСТ 23486 - 79 “Панелі листові трислойові, стінові з наповнювачем із пінополіуритану. Технологічні умови”; [1]

- ГОСТ 21562 - 76 “Панелі листові з наповнювачем з із пінопласту. Загальні технічні умови”. [2]

На рисунку 3.1 зображено “сендвіч - панель” у поперечному розрізі

1152

Б

А

де А - наповнювач з мінеральної вати або пінопласту;

Б - профільований листовий метал довжиною до 9 м.

Рисунок 3.1 - Панель “сендвіч”

Аналіз сировинної бази України показав, що вона досить розвинута і може забезпечити виробництво готової продукції всіма видами сировини і матеріалів

Данні про основну сировину та матеріали, а також ціну та постачальників зводимо в таблицю 3.1

Таблиця 3.1 - Сировина та матеріали для виробництва “сендвіч-панелей”

Для кращих теплоізоляційних властивостей та більшої міцності панелей планується використовувати пінопласт марки ПСБ - С - 35 з густиною 35 кг/куб м., який коштує значно дорожче за інщі марки пінопласту.

Що стосується асортименту продукції, що планується випускатися, то передбачається випуск як стінових, так і покрівельних “сендвіч-панелей”, як з оцинкованого листа, так і з полімерним покриттям, що стосується товщини панелей, то планується випускати панелі слідуючих товщин: 50мм; 60мм; 80мм; 100мм; 150мм; 200мм, всього 24 асортиментні позиції (див. табл. 3.2).

Асортимент продукції, матеріальні затрати на неї та відносну планову долю випуску кожного виду продукції подаємо у вигляді таблиці 3.2

Таблиця 3.2 - Затрати матеріалів на 1кв.м готової продукції та планова доля випуску кожного виду продукції

3.5 Опис виробництва

Проаналізувавши як вітчизняних так і іноземних виробників обладнання для виготовлення “сендвіч-панелей”, свій вибір ми зупинили все ж таки на вітчизняному виробнику, а конкретно АТ “Металіст -стройметалконструкція” - м. Харків (АТ “МСК” Харків) - виробника як обладнання, так і самих “сендвіч-панелей”.

Основними перевагами цього виробника є:

- Низька ціна обладнання;

- Швидкість виробництва обладнання;

- Велка продуктивність обладнання;

- Низька енергозатратність;

- Швидкість монтажу;

Для порівняння, аналогічне обладнання російських виробників коштує у 1,5 рази дорожче, а іноземне обладнання - майже втричі.

Данні про виробничу лінію СП - 6К наводжу у вигляді таблиці 3.3

Таблиця 3.3 - Лінія комплекс СП - 6К

Основні характеристики лінії:

- Займає площу 46 кв. м;

- Потужність обладнання 11,1 кВт;

- Потужність лінії 332 кв.м продукції за зміну;

- Строк виготовлення лінії 3 місяці;

- Строк монтажу 10 днів;

- Необхідних робітників 5 чол;

- Необхідна сировина: оцинкована листова сталь з полімерним покриттям, пінопласт, мінеральна вата, клей;

- Термін окупності То= 4 місяці.

- Предоплата - 70% вартості лінії;

- Прийняття обладнання у виробника й оплата 30% - перед відправленням лінії;

- Виробничі площі 100 кв. м;

- Допоміжні та побутові площі 25 кв. м;

- Складські площі 150 кв.м;

- Загальна площа 275 кв. м;

- Тип виробництва - одиничне.

Підприємство ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” володіє необхідними вільними від виробництва власними площами, отже, з технічної сторони є можливість впровадження цієї лінії для одиничного виробництва “сендвіч-панелей”.

Виробництво є одиничним, екологічно чистим і безвідходним, лінія є простою в експлуатації і не потребує особливих вимог до виробників, продукцію можна охарактеризувати як малокомпонентну. Обладнання розташовується послідовно в технологічну лінію, згідно послідовності виробництва.

Перші два квартали планується завантаження обладнання на 25%; третій та четвертий квартали планується вийти на 50% потужності лінії; у другому році підвищити цей показник до 70%, а на початок третього року вийти на 100% потужності лінії.

3.6 Організаційна структура та опис персоналу

Цех по виробництву “сендвіч-панелей” буде діяти як самостійний підрозділ підприємства, а отже, буде мати власний баланс, розрахунковий рахунок і тому потребує і власного бухгалтера. Цех буде підпорядковуватись безпосередньо голові правління.

Для роботи на лінії необхідно 4 робітники до яких не ставляться вимоги щодо кволіфікації і 1 ІТР. Інформацію про персонал ми подаємо у вигляді штатного розкладу (табл 3.4).

Таблиця 3.4 - Штатний розклад робітників і службовців

Рисунок 3.2 - Організаційна структура виробничого підрозділу ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот” по виробництву панелей “сендвіч”

3.7 Фінанансово - інвестиційний розділ

Проаналізувавши цінову політику найближчих конкурентів встановимо орієнтовну ціну на готову продукцію (див. табл. 3.5)

Таблиця 3.5 - Орієнтовні ціни на готову продукцію (без ПДВ)

Таблиця 3.6 - Календарний план проекту

В ціновій політиці підприємству бажано дотримуватись рівня цін дещо нижчих ніж в середньому по галузі, а також застосовувати щодо клієнтів гнучку систему знижок. Причиною такого підходу є те, що на початку виробничо-збутової діяльності для подальшого існування і розширення, підприємству необхідно отримати деякі конкурентні переваги і зробити добре ім'я компанії. Так, наприклад, багато підприємств цієї галузі разом з готовою продукцією пропонують клієнтам монтажні роботи і проектування майбутніх споруд. Тобто, такі підприємства мають у своїй структурі або залучають будівельну групу та проектне бюро, що значно додає таким підприємствам конкурентної переваги.

Проект по впровадженню лінії в експлуатацію розрахований на 3,5 мсяці з дня замовлення обладнання. На початок першого місяця проекту початкові інвестицї складають 210 тис. грн. Ця сума призначена для початкового внеску за обладнання, регістрацію у державних установах, та збору попередніх замовлень на продукцію.

На початок четвертого місяця заплановано повторне інвестування у розмірі 260 тис. грн. Ця сума призначена для покриття залишку ціни обладнання, закупівлі сировини та матеріалів, закупівлі офісного бладнання та автомобіля.

Залучення інвестицій планується у вигляді банківського кредиту під 20% річних, відсотки нараховуються щомісяця. У разі негативного сценарію впровадження проекту, підприємство поверне кредит вже через один рік. При оптимістичному сценарію - вже через півроку. При погіршенні попиту на основну продукцію виробництва, обладнання легко можна переналадити на випуск профнастилу чи металочерепиці, що є великою перевагою даного проекту.

Проведемо аналіз собівартості продукції

Таблиця 3.7 - Аналіз затрат виробництва

Планується, що перші два квартали з початку виробництва, виробничі потужності будуть завантажені на 25%, наступні два квартали - на 40%, потім, у другий рік при сприятливих ринкових умовах лінія вийде на 70% потужності, а на третьому році функціонування потужності планується завантажити на 100%. Отже, проект з моменту запуску і до повного завантаження потужності лінії розрахований на два роки. Для наглядності зобразимо графік прогнозної динаміки завантаження лінії по кварталам з моменту запуску лінії (див рис. 3.3)

Рисунок 3.3 - Прогноз динаміки завантаження виробничої лінії

Проаналізувавши таблицю 3.7, можна зробити висновки, що проект повністю себе окупає на 13 місяці після запуску виробництва, тобто близько року, як і прогнозувалось. При 70% завантаження потужності щомісячний чистий прибуток складатиме близько 93 тис. грн. Такі кошти можна направити на модернізацію та розвиток основної діяльності ВАТ.

Розрахуємо основні показники ефективності: рентабельність виробництва(Рв); термін окупності(То); точку беззбитковості(Тб) та загальну ефективність від впровадження нової лінії за формулами:

1.Рентабельність виробництва:

В - Св

Рв = * 100; (3.1)

Св

де В - виручка від реалізації;

Св - собівартість продукції.

2. Точка беззбитковості:

С

Тб = ; (3.2)

К1(Ц1 - U1) + (Ц2 - U2) + ... + Кn(Цn - Un)

де С - постійні затрати;

Кn - частка данного виду продукції у загальному обсязі виробництва;

Цn - ціна даного виду продукції;

Un - виробничі витрти на одиницю даного виду продукції.

Загальну річну ефективність від впровадження лінії визначемо як чисту виручку (Табл. 3.8), термін окупності визначемо за даними таблиці 3.8. Всі основн показники ефективності зодимо в таблицю 3.9.

Таблиця 3.9 - Основні показники ефективності проекту

Висновки

Під час виконання дипломної роботи розглядалася фінансово - господарська діяльність підприємства - бази виробничої та преддипломної практики ВАТ ЧРМЗ “Жовтневий молот”. Нами були проаналізовані основні види діяльності ВАТ: виробнича, фінансова, маркетингова, організаційна, інноваційна, основні споживачі, конкуренти та ін.

Застосувавши такі види аналізу, як SWOT - аналіз та поглибленний фінансовий аналіз (показники ліквідності та платоспроможності, показники рентабельності фінансової стійкості та ділової активності), нами було зроблено висновки, що фінансово - господарський стан підприємства за останні три роки різко погіршився. Так, показники ліквідності та платоспроможності станом на початок 2005 року зменшились порівняно з попередніми роками і перебувають нижче нормативних значень (Коеф. загального покриття знизився з 7,56 у 2002р. до 1,98 у 2004р. при нормативному значенні 2-2,5; Коеф. абсолютної ліквідності знизився з 0,01 у 2002р. до 0,002 у 2004р при нормативному значенні 0,2-0,25). Показник абсолютної ліквідності знаходиться у критичному стані і вказує на зменшення грошових коштів та збільшення поточних забов'язань. Проаналізувавши показники фінансової стійкості та ділової активності, можна зробити висновок, що на підприємстві існує малоефективна політика залучення та використання позикових коштів, а загальний стан фінансової стійкості можна визначити як такий, що має тенденцію до погіршення, так наприклад показник прогнозу банкрутства знизився з 0,32 у 2002р. до 0,22 у 2004р., що свідчить про скрутний фінансовий стан підприємства; коефіцієнт автономії(фінансової стійкості) також знизився з 0,89 у 2002р. до 0,75 у 2004р., що свідчить про збільшення залежності підприємства від позикових коштів, проте, всеж фінансова залежність залишається незначною; розмір власного оборотного капіталу також знизився з 1551,3тис.грн. у 2002р. до 1164,3тис. грн. (на 23,9%). Показники рентабельності мають тенденцію до зниження, в наслідок більш значного зниження розміру валового доходу та чистої виручки від реалізації продукції в порівнянні зі зменшенням величини витрат на придбання товарів. Протягом 2002 - 2004 рр. спостерігається зниження віддачі на вкладені у підприємство кошти, а низькі значення показників рентабельності продукції, продаж, активів та власного капіталу за чистим прибутком у 2002 - 2004 рр. свідчать про неефективність використання фінансових ресурсів у ці роки. Так, наприклад такі важливі показники, як рентабельність продукції за чистим прибутком, рентабельність продаж за чистим прибутком, рентабельність активів за чистим прибутком та рентабельність власного капіталу за чистим прибутком, взагалі мають від'ємні значення. У 2004 році чистий збиток підприємства склав 151,1 тис грн. При фінансовому аналізі використовувались дані фінансової звітності підприємства за 2002 - 2004рр. (баланс Ф. №1 та звіт про фінансові результати Ф. №2).

Основними недоліками підприємства є:

- Низька якість продукції;

- Застаріле обладнання;

- Неефективний менеджмент;

- Високий рівень затрат.

Основними перевагами підприємства є:

- Висока потужність;

- Резерви розширення;

- Кволіфікованний персонал;

- Виробничий потенціал.

При такій ситуації у третьому розділі дипломного проекту були проаналізовані основні стратегічні шляхи по виходу зі складних обставин, що склалися на підприємстві. Найсприятливішою для підприємства, зважаючи на сильні та слабкі сторони підприємства та особливості ринку, виявилася одна із стратегій росту - стратегія конгломератної диверсифікації, в рамках якої пропонується впровадити на базовому підприємстві лінії по випуску будівельних стінових панелей “сандвіч”. Основним приводом для застосування саме стратегії конгломератної диверсифікації стала наявність незайнятих основним виробництвом виробничих площ, та висока ціна на нові машинобудівні технології.

Новий ринок, на який пропонується вийти підприємству досить молодий і ще тільки формується, а отже характеризується досить легким виходом на нього. Технологія по виробництву сандвіч - панелей досить дешева та легка в експлуатації.

Внаслідок попереднього аналізу запропонованого проєкту було отримано такі основні показники ефективності:

- Рентабельність виробництва (при завантаженні лінії на 70%) складає 19,5%;

- Точка беззбитковості складає 250 м? продукції на місяць;

- Термін окупності проекту 1,14 року;

- Загальний очікуваний економічний ефект від впровадження лінії складає 1115,4 тис. грн. (при 70% завантаження лінії).

Отже, виходячи з вищевказаних показників ефективності, можна вважати, що проект є досить ефективним і його слід приняти.

Значення цього дипломного проекту полягає у результатах поглиблених досліджень та виявленні актуальності і рекомендацій щодо застосування нової для молодої української економіки стратегії диверсифікації, що має широке розповсюдження в країнах з ринковою економікою, але на жаль ще не дуже широко застосовується вітчизняними підприємцями. В результаті досліджень виявилося, що дана стратегія є однією з першочергових в умовах постійного скорочення життєвих циклів товарів та технологій.

Список використаної літератури

1. ГОСТ 23486 - 79 Панелі листові трислойові, стінові з наповнювачем із пінополіуритану. Технологічні умови. - Чинний від 01.01.80. - М.: Держстандарт СРСР, 1979. - 28 с.

2. ГОСТ 21562 - 76 Панелі листові з наповнювачем із пінопласту. Загальні технічні умови. - Чинний від 01.01.77. - М.: Держстандарт СРСР, 1976. - 19 с.

3. Статистичний щорічник. - К.: “Консультант”, 2004. - 631с.

4. Бланк І.А. Інвестиційний менеджмент. - Київ: МП “Ітем” ЛТД, 1995. - 447 с.

5. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегія малого підприємництва. - СПб: Вид-во “Корвус”, 1995 - 224 с.

6. Боумен К. Основы стратегичесского менеджмента. Пер. з англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.І.Соколовой. - М.: Юнити. - 174 с.

7. Уорд К. Стратегічний управлінський облік. - К.: вид-во “Олімп бізнес”, 2002. - 647с.

8. Володькін М.В. Стратегічний менеджмент: уч. посібник. - К., 2002. - 365 с.

9. Деловое планирование (Методы Организация, Современная практика) / ред. В.М.Попова. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления. - М.: Информационный центр “Маркетинг”, 1997. - 195 с.

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегичесское планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. под ред. Г.Б. Кочеткова. М.:,1982. - 395 с.

12. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / під редакцією А.П.Градова, Б.І.Кузіна. - СПб.: Специальная литература,1996. - 510 с.

13. Стратегія розвитку підприємства на основі диверсифікації / П.І.Неколишин // Бізнес-інформ. - 2003. - № 3 - С. 89-92.

14. Організаційна структура і диверсифікація / І.В.Іванчик // Персонал. - 2002. - № 5. - С. 63-66.

15. Диверсифікація виробництва - цілі і напрямки діяльності / С.П.Коваленко // Проблеми теорії та практики управління. - 2001. - №1. - С.107-113.

16. Бізнес “Під ключ” / під. ред. С.Шаренко // Бізнес. - 2004. - № 11. - С.112-113.

17. Проблеми теорії і практики управління. Журнал № 1/94. с. 89-100

18. Проблеми теорії і практики управління. Журнал № 1/98 с.97-101, 107-113.

19. Проблеми теорії і практики управління. Журнал. № 1/97 с.110-115.

20. Проблеми теорії і практики управління. Журнал. № 6/95 с. 102 - 107.

21. У тіні парасолькових брендів /Під. ред М.В.Іванова// Галицькі контракти. - 2004. - № 4. - с. 5-7.

22. Теорія і практика застосування стратегії диверсифікації /Під. ред. Д.В.Ващук // Галицькі контракти. - 2003. - № 5. - с. 9-11.

23. Особливості реалізації стратегії диверсифікації виробництва / Є.М.Волшинок // Науковий журнал Орського гуманітарно-технологічного інституту. - 2003. - № 9. - С. 35-39.