Деловая оценка персонала на предприятии

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы

1.1 Деловая оценка: сущность, понятие, этапы проведения
1.2 Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала
1.3 Нормативно правовое обеспечение деловой оценки персонала

2. Краткая характеристика организационно экономической деятельности ООО 'Град'

2.1 Общая характеристика предприятия, построение аппарата управления, его задачи и функции
2.2 Состояние материально технической базы предприятия
2.3 Анализ основных финансово экономических показателей деятельности предприятия

3. Основные направления совершенствования процедуры деловой оценки персонала на ООО 'Град'

3.1 Анализ состава и численности работников предприятия
3.2 Анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия
3.3 Разработка рекомендации по улучшению процедуры деловой оценки работников на предприятии

Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Введение
В современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма 'лучших из лучших' вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение. Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что 'правильные' люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое 'ноу-хау' быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Убедиться в том, насколько команда соответствует целям деятельности организации позволяет проведения мероприятий по аттестации персонала.
Очень часто у руководителей не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. И хотя руководство понимает, что оценка - дело хорошее, работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. Поэтому часто получается так, что масса потраченного времени и усилий не оправдывается теми результатами, которые организация получает при непродуманных целях и задачах оценочных процедур. Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников. Но, как показывает серьезный анализ, если необходимо получить максимум пользы от оценки работы подчиненных, этой единственной целью нельзя ограничиваться. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Горбунова И., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Карташова Л.В., Лукичева Л.И., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Шекшни С.В. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.
Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.
Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность оценки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга. Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников. Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- исследовать теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы;
- проанализировать организационно экономическую деятельность предприятия;
- провести анализ основных элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия;
- разработать рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки (аттестации) персонала предприятия.
Объектом выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью 'Град'.
Предмет исследования - совершенствование деловой оценки (аттестации) персонала предприятия ООО 'Град'. Практическая ценность исследования заключается в использование ее результатов для улучшения проведения деловой оценки (аттестации) работников на предприятии. Это положительно повлияет на эффективность работы с персоналом, а так же на работу предприятия в целом. Разработанные рекомендации нашли применение в ООО 'Град', а так же в других предприятиях. Структура и объем работы. Выпускная квалификационная (дипломная) работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений; содержит 21 таблицы, 7 рисунков. Общий объем работы - 113 страниц машинописного текста. Список использованных источников и литературы включает 60 наименований.
1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы
1.1 Деловая оценка: сущность, понятие, этапы проведения
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через [5, с.77]:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс 'Эффективная коммуникация';
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий [6, с.92].
Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы;
- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка персонала -- это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.
К целям оценки персонала относятся:
- улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;
- единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
- более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
- формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;
- повышение производительности, так как персональные оценки -- стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основными задачами оценки персонала являются [20, с.100]:
- управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;
- определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;
- развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;
- рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;
- трудовая мотивация, так как она -- импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
-- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
-- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют:
- системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);
- бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала составляет несколько этапов: 1 - определение критериев оценки и составление методики их измерения; 2 - разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.); 3 - проведение оценки, анализ результатов оценки; 4 - представление выводов.
Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация 'обратной связи' с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персонала не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.
Деловая оценка персонала предполагает четкую последовательность действий (рисунок 1) [26, с.247].
Рисунок 1 - Процедура деловой оценки персонала
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [32, с.203].
1. Подготовительный этап (сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении деловой оценки и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о деловой оценки; составляется список сотрудников, подлежащих деловой оценки; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения деловой оценки. Проведение деловой оценки осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала деловой оценки, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала деловой оценки.
2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.
3. Этап проведения деловой оценки (оценочная беседа с сотрудниками) заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на деловую оценку; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по деловой оценки работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной деловой оценки через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4. Этап принятия решений по результатам деловой оценки (формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки и представление его в службу управления персоналом). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент деловой оценки и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.
При деловой оценки используются следующие методы.
1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий) [18, с.107].
Графическое шкалирование - процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
2. Метод упорядочения рангов - в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:
- ненармируемая шкала ранжирования;
- повышенная субъективность оценки;
- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.
3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.
5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг, 20% - выше среднего, 30% - средний, 20; - ниже среднего, 10% - низкий рейтинг [29, с.109].
6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
2) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
7. Метод Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает [6, с.185]:
- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
- психологические, профессиональные тесты;
- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
- биографическое анкетирование;
- описание профессиональных достижений;
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками 'эталонного образца'.
Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные [6, с.183]
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки '360 градусов'. В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты.
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [5, с.191].
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации, и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д. [10, с.77]
Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.
1.2 Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие [28, с.206]:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

- государственные требования, ограничения и законы;

- личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в 'плохих' руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;

- действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также [20, с.358]:

- комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

- подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

- самооценка - работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;

- комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [44, с.268].

Деловая оценка работника предприятия в нашей стране чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений [15, c. 162].

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику 'навязывают' высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

1.3 Нормативно-правовое обеспечение деловой оценки персонала

Термин 'аттестация' пришел в современные российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 г. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531 (с изм. от 21.02.1986), а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N 267/470 было утверждено 'Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи' (далее - Положение 1973 г.). Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим юридическую силу [3].

Аттестацию как правовое понятие можно рассматривать в нескольких аспектах: как правовой институт, как систему правоотношений. Правовая регламентация аттестации осуществляется с помощью системы нормативных правовых актов.

Правоотношения возникают между различными субъектами: между служащими и руководителем соответствующего органа (кадровой службой), между руководителем и аттестационной комиссией. Рассматриваемые правоотношения можно разделить по характеру норм на материальные и процессуальные.

Российские нормативные правовые акты, посвященные аттестации, имеют строго целевое назначение и действуют только в отношении отдельных категорий работников.

Вопросам аттестации посвящено более 30-ти нормативных правовых актов. Из них около 20-ти непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии единых подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Аттестация как обязательный способ проверки соответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе предусмотрена федеральными нормативными актами для многих категорий работников, в частности, государственных и муниципальных служащих, педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, научных работников, спасателей, работников, занятых на опасных производственных объектах, и др.

При изучении нормативно-правовых актов об аттестации обращает на себя внимание их непохожесть друг на друга по процедуре ее проведения: указываются различные сроки (периодичность), виды, порядок проведения аттестации, порядок формирования и состав аттестационных комиссий и т.д.

Действующие российские акты в основном ведомственные (отраслевые), и рассчитаны только на определенные категории работников, да к тому же порой одни и те же вопросы решают по-разному.

Законодательство РФ не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Однако есть здесь и исключения. Например, в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ 'О государственной гражданской службе Российской Федерации' в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих. Согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ 'О государственных и муниципальных унитарных предприятиях' обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия. [4]

Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).

В остальных случаях проведение аттестации не обязательно, но если руководство предприятия решило провести эту процедуру, то препятствий для этого нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, - это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в положении об аттестации персонала организации.

По итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае, если в приказе по итогам аттестации службе персонала дается указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, то работнику в соответствии с ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ должен быть предложен перевод на другие вакантные должности при наличии последних. Как правило, предлагаются нижестоящие должности. Если работник отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ. [3]

Если работник был уволен по этому основанию и оспаривает увольнение в судебном порядке, то:

1) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу;

2) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации;

3) если уволенный работник является членом профсоюза, работодатель должен будет представить доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа (ч. 3 ст. 82 ТК РФ), а кроме того, доказательства, что в соответствии со ст. 373 ТК РФ[3]:

- работодатель провел дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил несогласие с предполагаемым увольнением работника;

- был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора, исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (ст. 373 ТК РФ) [3].

Чтобы избежать подобных судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки 'соответствует занимаемой должности' и 'не соответствует занимаемой должности' (нередко в компаниях используют формулировки 'аттестован', 'годен' и другие, что неправильно).

Если на предприятии имеется профсоюз, следует кроме начальника отдела кадров включить в аттестационную комиссию еще и председателя профкома (ст.82 ТК РФ) [3].

Аттестация как сопутствующее правоотношение прекращается в связи с вынесением решения аттестационной комиссии, в которой дается одна из следующих оценок: соответствует замещаемой должности, соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендации аттестационной комиссии по его служебной деятельности, не соответствует замещаемой должности.

Результаты аттестации могут быть одним из юридических фактов:

- для изменения собственно служебного трудового правоотношения - служащий может быть с его согласия переведен на другую должность, перемещен, ему могут быть изменены существенные условия труда: изменена надбавка за особые условия службы, установлена надбавка за квалификационный разряд и т.д.;

- для прекращения служебных трудовых отношений по основаниям, предусмотренным как общими, так и особыми нормами трудового законодательства;

- для возникновения правоотношений, как вытекающих из собственно служебных правоотношений - служащий может в случае споров, связанных с аттестацией или его увольнением, обратиться в соответствующий государственный орган или в суд; может быть направлен на повышение квалификации или переподготовку, включен в резерв на выдвижение на вышестоящую должность; так и новых сопутствующих правоотношений, например, связанных со служебной дисциплиной - может быть поощрен либо привлечен к дисциплинарной ответственности и т.д.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1. Деловая оценка персонала -- это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

2. Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений.

3. Российские нормативные правовые акты, посвященные аттестации, имеют строго целевое назначение и действуют только в отношении отдельных категорий работников.

2. Краткая характеристика организационно экономической деятельности ООО 'Град'

2.1 Общая характеристика предприятия, построение аппарата управления, его задачи и функции

Компания ООО 'Град' основана в 2000 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком алкогольной продукцией.

В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке вина высшего качества, а также других видов алкогольной продукции. Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками алкогольной продукции: Норвегии, Исландии, Дании, Великобритании, США, Канады.

Основные принципы деятельности ООО 'Град':

- использование только качественного сырья алкогольного направления;

- поддержание всегда широкого ассортимента продукции;

- жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции;

- мгновенное реагирование на требования покупателей;

- соблюдение температурных режимов и сроков хранения;

- гибкое ценообразование.

Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рынке позиции.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью 'Град' является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

Ассортимент оптового склада компании ООО 'Град' представлен разнообразной алкогольной продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия и предприятия общественного питания города Челябинска. Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции российских производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли данной продукцией г. Челябинска через удовлетворение потребностей покупателей в продуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

Организационно-правовой формой бизнеса является ООО - общество с ограниченной ответственностью. Это дает обширные возможности с точки зрения законодательства.

Общество является юридическим лицом и приобретает права юридического лица со дня его Государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством. Общество создано без ограничения срока деятельности. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Отношения общества с другими организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регулируются законодательством РФ.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации с соблюдением требований Гражданского кодекса РФ, не являющиеся юридическими лицами, наделять их собственным имуществом. Филиалы и представительства общества действуют на основании положений о них, утвержденных собранием участников общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество с ограниченной ответственностью - общество учреждённое одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых учредительными документами размеров.

Участники ООО не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых вкладов. Участник общества имеет право в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. Число работников общества не должно превышать количества учредителей - не более 50, иначе предприятие ликвидируется или будет преобразовано в акционерное общество.

Органами управления общества являются: учредители, директор. Высшим органом управления общества является учредители. Основные вопросы, которые решает учредители это:

изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала;

образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

-утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

-решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Для ООО 'Град' характерна линейно-функциональная организационная структура.

Выбирая организационную структуру ООО 'Град' учитывала следующие факторы:

? размер и степень разнообразия деятельности фирмы соответствуют размеру организационной структуры, она не является более сложной, чем это необходимо. В фирме имеются отдельные специализированные виды деятельности, которые и обосновали появление линейно-функциональной организационной структуры;

? географическое размещение фирмы таково, что ей оптимальнее всего, для достижения своих целей использовать линейно-функциональную организационную структуру;

? для высшего руководства линейно-функциональная организационная структура является более приемлемой, чем любые другие. Она ему более ясна и привычна. Это позволяет ему чувствовать себя свободно в процессе принятия решений;

? динамизм внешней среды. На данный момент внешняя среда стабильна, изменений практически не наблюдается, это и определило выбор организационной структуры. Ей не требуется большая гибкость, а также она не требует больших усилий для её изменения.

Подразделения на ООО 'Град' создаются путем группирования аналогичных производственных функций и служащих, что позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства фирмы в период расширения её хозяйственной деятельности.

Также при формировании подразделений во внимание руководства попали следующие вопросы:

- стратификация. Количество подразделений составляют наиболее оптимальное число для ООО 'Град'. Это в свою очередь определяет число уровней управления, которое соответственно, тоже оптимальное;

- формализация. Отношения между подразделениями формально закреплены, но, несмотря на это, руководством приветствуются отношения, основанные на взаимном доверии (неформальные);

- централизация. Право принятия функциональных решений ложится на руководителей подразделений. Это позволяет организационная структура, а руководству принадлежит право в принятии стратегических решений;

- организационная структура. Она ясна и понятна для всего персонала, легко управляема, с четким распределением обязанностей и прав.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО 'Град'

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

- более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитую систему взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже алкоголя со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продукции и её реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации алкоголя со склада, распределены оптимально.

При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Например, каждый сотрудник отдела продаж линейно подчиняется директору ООО 'Град', потому что директор фирмы - непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, помощник руководителя отдела продаж подчиняется руководителю отдела продаж, руководителю отдела продаж и директору.

На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно. В то же время, необходимо учесть, что данная структура является крайне малоизменчивой и долго перестраивающейся к внешним изменениям, что может негативно сказаться в условиях такой быстроразвивающейся.

В распределение обязанностей по отделам положен функциональный принцип. Это наиболее распространённый способ создания отделов по производству, по работе с персоналом, финансовым вопросам и так далее.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

2.2 Состояние материально технической базы предприятия

Главной экономической целью коммерческой деятельности любого товаропроизводителя является обеспечение конкурентоспособности своего предприятия. Это в свою очередь требует разработки грамотной товарной политики, поиска эффективных рынков сбыта, обеспечения максимальной прибыли как в производстве, так и в реализации продукции.

Важнейшими показателями, характеризующими экономический потенциал товаропроизводителя являются:

? активы предприятия, характеризующие состав и размещение имеющихся в распоряжении фирмы и контролируемых средств;

? основной капитал, характеризующий мощность фирмы (предприятия), речь идет о зданиях, сооружениях, оборудовании и т.д.;

? объем валовой и товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении;

? размер прибыли, капиталовложений.

Все эти показатели следует рассматривать в комплексе и динамике, только при таком условии можно дать объективную оценку каждому предприятию. ООО 'Град' является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО 'Град', как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим таблицу 1.

Таблица 1 - Показатели эффективности использования основных средств ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г.к2007 г.	2009 г.к2008 г.	2008 г.к2007 г.	2009 г.к2008 г.
Выручка от продажи продукции	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56
Численность работающих, чел.	25	26	26	1	0	104,00	100,00
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	13815	14113	14700,5	298	587,5	102,16	104,16
Фондоотдача, руб.	2,93	3,05	2,93	0,12	-0,12	103,93	96,16
Фондоемкость, руб.	0,34	0,33	0,34	-0,01	0,01	96,22	103,99
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	552,6	542,81	565,40	-9,79	22,60	98,23	104,16
Фондорентабельность, %.	20,91	24,02	25,50	3,11	1,48	114,86	106,14

Фондоотдача - показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия.

В 2007 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 2,93 руб. услуг и продукции, в 2008 году - 3,05 руб., в 2009 году - 2,93 руб..

Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,12 руб., или на 3,93% в 2005 году по сравнению с 2007 годом, и снижение на 0,12 руб., или на 3,84% в 2009 году по сравнению с уровнем 2008 года.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость - показатель обратный фондоотдаче. В 2007 году на рубль выручки от продажи товаров приходилось 0,34 руб. стоимости основных средств, в 2008 году - 0,33 руб., в 2009 году - 0,34 руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается в 2008 году, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 552,60 тыс. руб./чел. до 542,81 тыс. руб./чел. В 2009 году она возрастает на 22,60 тыс. руб./чел или на 4,16%.

Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 20,91% до 24,02% в 2008 году по сравнению с 2007 годом и до 25,50% в 2009 году.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в анализируемом периоде в ООО 'Град'.

Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства - это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 2.

Таблица 2 - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.	2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Прибыль от продаж,.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56
Среднегодовая стоимость оборотных средств	24740	26947,5	29698	2207,5	2750,5	108,92	110,21
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов	1,64	1,60	1,45	-0,04	-0,15	97,47	90,89
- в днях оборота	220	225	248	6	23	102,59	110,02
Рентабельность оборотного капитала, %	11,68	12,58	12,62	0,90	0,04	107,73	100,32

Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 тыс. руб. до 26947,5 тыс. руб. (на 8,92%) в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 тыс. руб., что больше чем в 2008 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2007 - 2009 гг. В 2007 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,64), в 2008 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота - 225 дней), в 2009 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости - 1,45). Тенденцию к увеличению за 2007-2009 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2007 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп. чистой прибыли, в 2008 году по сравнению с 2007 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2009 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность ООО 'Град' за период 2007 - 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Таблица 3 - Динамика оптового товарооборота склада ООО 'Град' за 2007-2009 гг.

Оптовый товарооборот	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.	2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.
1 квартал	6840	7408	7368	568	-40	108,30	99,46
2 квартал	10292	10524	10520	232	-4	102,25	99,96
3 квартал	10642	11120	11210	478	90	104,49	100,81
4 квартал	12770	13994	14020	1224	26	109,58	100,19
Итого за год	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17

Данные таблицы 3 свидетельствуют о наличии положительной динамики оптового оборота ООО 'Град'. Пики подъема и спада спроса на продукцию ООО 'Град', реализуемую через склад 'Град' совпадают с сезонностью продаж в рознице. В 2008 году оптовый товарооборот склада 'Град' возрос на 6,17%, а в 2009 году - на 0,17%. Самым большим товарооборотом отличается 4 квартал каждого года в исследуемом периоде, наименьшим - 1 квартал. Самый высокий темп прироста - 9,58% наблюдался в четвертом квартале 2008 года.

В таблице 4 представлена информация о выполнении плана по оптовому товарообороту ООО 'Град' в 2009 году.

Таблица 4 - Информация о выполнении плана по оптовому товарообороту ООО 'Град' в 2009 году.

Показатели	Фактически за прошлый 2008 год	Отчетный 2009 год	Отклонение	Отчетный год в % к прошлому году
		План	Факт	% выполнения	От плана	От прош. года
1.Оптовый товарооборот с участием в расчетах:
в действующих ценах	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17
в сопоставимых ценах	43046	-	39198	-	-	620	110,01

План оптового товарооборота ООО 'Град' недовыполнен на 0,88% или на 382 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 72 тыс. руб., что составляет 0,17%. Рост оптового товарооборота в динамике произошел за счет увеличения объема продаж, большое влияние оказало также повышение оптовых продажных цен. Индекс продажных цен по оптовому товарообороту в отчетном году к прошлому составил 1,10 раз. Пересчитаем фактический его объем за отчетный год в сопоставимые продажные цены: 43118/1,10 = 39198 тыс. руб. Таким образом, повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 3920 тыс. руб. (43118 - 39198), что составляет 9% к фактическому его объему за прошлый год.

Анализ выполнения плана и динамики оптового товарооборота проводят не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается реализация, как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Для оценки равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику. Для определения равномерности и ритмичности развития товарооборота следует изучить выполнение плана и его динамику по кварталам, составив аналитическую таблицу.

В таблице 5 представлена ритмичность развития оптового товарооборота ООО 'Град' в 2006 году в действующих ценах, тыс. руб.

Таблица 5 - Ритмичность развития оптового товарооборота ООО 'Град' в 2009 году в действующих ценах.

Кварталы	Фактически за прошлый год тыс. руб.	Отчетный год	Отклонение	в % к прошлому году
		План	Фактически	% выполнения плана	от плана	от прошлого года
1 квартал	7408	7450	7368	98,90	-82	-40	99,46
2 квартал	10524	10600	10520	99,25	-80	-4	99,96
3 квартал	11120	11300	11210	99,20	-90	90	100,81
4 квартал	13994	14150	14020	99,08	-130	26	100,19
Всего за год	43046	43500	43118	99,12	-382	72	100,17

Торговое предприятие план оптового товарооборота не выполнило по всем кварталам. План оптового товарооборота ООО 'Град' недовыполнен на 0,88% или на 382 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом его объем возрос на 72 тыс. руб., что составляет 0,17%. Повышение продажных цен на товары обеспечило прирост оптового товарооборота на 9% к фактическому его объему за прошлый год.

2.3 Анализ основных финансово экономических показателей деятельности предприятия

Произведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния предприятия.

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Исходные данные для расчета основных финансовых показателей ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Методика расчета	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1.Внеоборотные активы	Итог I раздела баланса	14010	14216	15185
2.Запасы (с НДС)	Стр. 210 + стр. 220	23715	27057	29737
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	Стр. 250 + стр. 260	215	271	567
4. Оборотные активы	Итог II раздела баланса	25255	28640	30756
5. Капитал и резервы	Итог III раздела баланса	19285	22822	25332
6.Долгосрочные обязательства	Итог IV раздела баланса	5000	5000	5000
7.Краткосрочные обязательства	Итог V раздела баланса	14980	15034	15609
8. Баланс	Валюта баланса	39265	42856	45941

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют коэффициенты автономии, соотношения собственных и заемных средств, маневренности, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования.

Коэффициент автономии (К_авт) - одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

К_авт= Итог III раздела баланса / Валюта баланса (1)

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: К_авт 0,5.

К_авт2007 = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,5

К_авт2008 = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,5

К_авт2009 = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,5.

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Из расчетных данных следует, что предприятие обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности, так как, значение коэффициента автономии выше критериального. Положительным моментом может являться увеличение данного показателя в 2009 году по сравнению с результатами 2008 и 2007 гг.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К_з/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

Произведем расчет коэффициента соотношения заемных и собственных средств:

К_з/с2007 = (5000 тыс. руб + 14980 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 1

К_з/с2008 = (5000 тыс. руб. + 15034 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,8

К_з/с2009 = (5000 тыс. руб. + 15609 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,8.

На конец 2006 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага с 0,88 до 0,81, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности (К_мн) - еще одна важная характеристика устойчивости финансового состояния предприятия. Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

Произведем расчет коэффициента маневренности:

К_ми2007 = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 19285 тыс. руб. = 0,3

К_ми2008 = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 22822 тыс. руб. = 0,4

К_ми2009 = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 25332 тыс. руб. = 0,4.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (К_мн = 0,5). Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (К_об.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

Произведем расчет коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками финансирования:

К_{об зап 2007} = (19285 тыс. руб. - 14010 тыс. руб.) / 23715 тыс. руб. = 0,2

К_{об зап 2008} = (22822 тыс. руб. - 14216 тыс. руб.) / 27057 тыс. руб. = 0,3

К_{об зап 2009} = (25332 тыс. руб. - 15185 тыс. руб.) / 29737 тыс. руб. = 0,3.

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах: К_{об зап} 0,6 - 0,8

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

Таблица 7 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
				2008г. к 2007г.	2009г. к 2008 г.
Коэффициент автономии	0,49	0,53	0,55	0,04	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,04	0,88	0,81	-0,16	-0,06
Коэффициент маневренности	0,27	0,38	0,40	0,10	0,02
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,22	0,32	0,34	0,10	0,02

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К _ал = (5)

Нормальные значения коэффициентов: К_ал 0,2 - 0,7

К_ал2007 = 215 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 0,01

К_ал2008 = 271 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 0,02

К_ал2009 = 567 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 0,04.

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2007 - 2008 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств.

Произведем расчет коэффициента критической ликвидности:

К_кл2007 = (25255 тыс. руб. - 23715 тыс. руб.) / 14980 тыс. руб. = 0,1

К_кл2008 = (28640 тыс. руб. - 27057 тыс. руб.) / 15034 тыс. руб. = 0,1

К_кл2009 = (30756 тыс. руб. - 29737 тыс. руб.) / 15609 тыс. руб. = 0,07.

Даже при условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия малы: коэффициент критической ликвидности снижается с 0,11 (на кон 2008 года) до 0,07 (на кон 2009 года). Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

К_тл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса(7)

Произведем расчет коэффициента текущей ликвидности:

К_тл2007 = 25255 тыс. руб. / 14980 тыс. руб. = 1,7

К_тл2008 = 28640 тыс. руб. / 15034 тыс. руб. = 1,9

К_тл2009 = 30756 тыс. руб. / 15609 тыс. руб. = 2.

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Таблица 8 - Коэффициенты ликвидности ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Методика расчета	Нормативное значение	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
						2008 к 2007.	2009 к 2008
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр. 250 + стр. 260): стр. 690	> 0,2 - 0,25	0,014	0,018	0,04	0,004	0,02
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 250 + стр. 260 + стр. 240): стр. 690	0,7 - 0,8	0,10	0,11	0,07	0,002	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	стр.290 :стр. 690	> 2	1,69	1,91	1,97	0,22	0,07

Для оценки степени близости предприятия к банкротству рассчитывается показатель Z-счет Альтмана на конец отчетного периода:

Z-счет = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К_5,(8)

Где К₁ - отношение оборотного капитала к величине всех активов;

К₂ - отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов;

К₃ - отношение фин. результата от продаж к величине всех активов;

К₄ - отношение уставного капитала к заемному капиталу;

К₅- отношение выручки от продаж к величине всех активов.

Рассчитаем необходимые коэффициенты:

К₁₂₀₀₇ = 25255 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,6

К₁₂₀₀₈ = 28640 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,7

К₁₂₀₀₉ = 30756 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,7

К₂₂₀₀₇ = 19285 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,5

К₂₂₀₀₈ = 22822 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,5

К₂₂₀₀₉ = 25332 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,6

К₃₂₀₀₇ = 40544 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 1,

К₃₂₀₀₈ = 43046 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 1,

К₃₂₀₀₉ = 43118 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 1

К₄₂₀₀₇ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,7

К₄₂₀₀₈ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,7

К₄₂₀₀₉ = 10000 тыс. руб. / 15000 тыс. руб. = 0,7

К₅₂₀₀₇ = 2889 тыс. руб. / 39265 тыс. руб. = 0,07

К₅₂₀₀₈ = 3390 тыс. руб. / 42856 тыс. руб. = 0,08

К₅₂₀₀₉ = 3748 тыс. руб. / 45941 тыс. руб. = 0,08

Проведем расчет коэффициентов Z-счета Альтмана, данные представим в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет коэффициентов Z-счета Альтмана

Коэффициент	Значение	Множитель	Произведение
		2004	2005	2006	2004	2005	2006
К1	1,2	0,643	0,668	0,669	0,772	0,802	0,803
К2	1,4	0,491	0,533	0,551	0,688	0,746	0,772
К3	3,3	1,033	1,004	0,939	3,407	3,315	3,097
К4	0,6	0,667	0,667	0,667	0,400	0,400	0,400
К5	1	0,074	0,079	0,082	0,074	0,079	0,082
Z-счет Альтмана:	5,341	5,341	5,154

Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Произведем оценку потенциального банкротства ООО 'Град' на основании модели Альтмана (таблица 10).

Таблица 10 - Оценка риска банкротства ООО 'Град' по модели Альтмана

Значение Z-счета	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Вероятность банкротства
1,8 и менее				очень высокая
1,81 -- 2,7				высокая
2,71 -- 2,9				существует возможность
3,0 и выше	5,341	5,341	5,154	очень низкая

На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана за 2007-2009 гг. показывает, что вероятность наступления банкротства очень низкая. Таким образом, финансовое состояние ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

Анализ деятельности предприятия показал, что за последние 3 года предприятия имеет устойчивую тенденцию к росту основных показателей, характеризующих коммерческую и финансовую эффективность, вероятность наступления банкротства у предприятия очень низкая, финансовое состояние ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

3. Основные направления совершенствования процедуры деловой оценки персонала на ООО 'Град'

3.1 Анализ состава и численности работников предприятия

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

ООО 'Град' как предприятие с не большой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Потребность в персонале определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов продаж, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением магазина, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Руководство ООО 'Град' поощряет стремление сотрудников к совершенствованию и помогает в этом (обучение за счет предприятия, предоставление оплачиваемого ученического отпуска). Энергичным, инициативным работникам открываются широкие возможности для профессионального развития и карьерного роста в рамках кадровых программ ('Стажер', 'Молодой специалист', 'Повышение квалификации', участие в 'Президентской программе' и др.). Особое внимание при этом уделяется поддержке, адаптации на производстве молодых сотрудников. Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи - учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий.

Выделяют следующие функции по управлению персоналом: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Данные функции реализуются как на уровне предприятия в целом, если рассматривать предприятие, как систему, так и на уровне отдела.

Функции по управлению персоналом, которые реализуются отделом кадров ООО 'Град':

- подбор персонала;

- проведение собеседований;

- кадровый учет и ведение кадровой документации;

- разработка мотивационных схем для персонала;

- архивирование кадровой документации;

- анализ показателей изменений в кадрах;

- проведение аттестаций.

На данный момент, численность работников ООО 'Град' составляет 26 человек. Состав и структура работников предприятия представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Состав и структура работников предприятия ООО 'Град' в динамике с 2007 по 2009 гг.

Категории работников	2007	2008	2009
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16,00	4	15,38	4	15,38
административный персонал	10	40,00	10	38,46	10	38,46
торговый персонал	5	40,00	5	42,31	5	42,31
технический обслуживающий персонал	5	4,00	5	3,85	5	3,85
Всего	25	100,00	26	100,00	26	100,00

Проведем анализ структуры персонала по полу, возрасту, образованию, получаемой заработной платы (среднемесячно).

Рисунок 3 - Анализ структуры персонала ООО 'Град' по полу

На рис. 3. представлена информация о разделении персонала по полу. Численность женщин составляет 23%, численность мужчин - 77%. Все женщины занимаются работой в офисе.

Рисунок 4 - Анализ структуры персонала ООО 'Град' по возрасту

На рис. 4 представлены сведения о возрасте сотрудников. Следует отметить, что коллектив очень молод: 80% работников в возрасте до 30 лет, лишь 20% - старше 30 лет.

Рисунок 5 - Анализ структуры персонала ООО 'Град' по образованию

На рис. 5 рассмотрен состав работников по уровню образования. 70% работников имеют высшее образование, 30% - среднее специальное образование.

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг. составим таблицу 12.

Таблица 12 - Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО 'Град' за 2007 - 2009 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2007	2008	2009	2008 г. К 2007	2009 г. 2008 г.	2008 г. К 2007	2009 г. К 2008
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17
Численность работающих, чел.	25	26	26	1	0	104,00	100,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1338,96	1649,76	2100,48	310,8	450,72	123,21	127,32
Среднемесячная зарплата	7,97	9,82	10,94	1,85	1,12	123,21	111,41
Производительность труда, тыс. руб./чел	1621,76	1655,62	1658,38	33,86	2,77	102,09	100,17

Данные таблицы 12 показывают, что производительность труда в 2007 году составила 1621,76 тыс. руб./чел., в 2008 году - 1655,62 тыс. руб./чел, в 2009 году - 1658,38 тыс. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел. или на 2,09%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом рост показателя составил 2,77 тыс. руб./чел. или 0,17%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году - 7,97 тыс. руб., в 2008 году - 9,82 тыс. руб., в 2009 году - 10,94 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 1850 руб. на 23,21%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 1120 руб., или 11,41%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Политика ООО 'Град' по управлению персоналом на предприятии - это найм и отбор персонала, адаптация, должностные инструкции, оценка персонала, повышение квалификации персонала, создание кадрового резерва

В управлении персоналом в компании ООО 'Град' применяются следующие группы методов.

Административно - организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

- материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников компании ООО 'Град' утверждаемым приказом директора.

Компания ООО 'Град' ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по реализации изделий. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в организации социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

3.2 Анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия

Персонал ООО 'Град' вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводиться как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области электромонтажных работ и энергетики.

Рисунок 6 - Число сотрудников, обязанных проходить внутреннюю аттестацию в ООО 'Град'

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.

Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-электрики и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств ООО 'Град'.

Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ООО 'Град'. Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.

Рассмотрим перечень работников транспортного отдела, обязанных проходить аттестацию.

Таблица 13 - Перечень работников транспортного отдела ООО 'Град'

Наименование должности	Наименование отдела	Численность
Бригадир	транспортный отдел	1
Монтажник-электрик	транспортный отдел	4
Итого:	5

Кроме указанных работников, обязательную внутреннюю аттестацию также проходит главный инженер и его помощник.

Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников транспортного отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы используются при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Рассмотрим некоторые особенности организация проведения внутренней аттестации персонала транспортного отдела ООО 'Град'.

Аттестация в ООО 'Град' проводится согласно разработанного и прилагаемого 'Положения об обучении и аттестации' (Приложение 1). Данное положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в ООО 'Град' и неразрывно связано с 'Положением об организационной структуре и системе карьерного роста'.

В рамках 'Положения об обучении и аттестации' рассматриваются следующие категории работников:

- работники функциональных подразделений (далее 'сотрудники') - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

- работники производственных подразделений подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'монтажники'); все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии; не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'офисные сотрудники') - все остальные работники непроизводственных подразделений.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.

Порядок проведения внутренней аттестации монтажников-электриков, их бригадира в ООО 'Град' осуществлялся в соответствии с Положением об обучении и аттестации сотрудников ООО 'Град' и включал в себя следующие основные моменты.

1. Проведение аттестации предшествовала подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

- разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажников-электриков;

- подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

- ознакомил аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

- утвердил график проведения аттестации;

- подготовил необходимые материалы на аттестуемых;

- оказывал организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению аттестации монтажников-электриков.

2. Организация аттестации монтажников-электриков в подразделениях возлагается на их руководителей (бригадиров).

3. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Аттестация монтажника-электрика является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника (монтажника-электрика) не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

В 2009 году в транспортном отделе была проведена аттестация среди работников (таблица 14). В результате проведенной в 2009 году аттестации монтажников-электриков ООО 'Град' были сформированы следующие документы:

- зачетная ведомость (по электробезопасности) (Приложение 2);

- зачетная ведомость по теоретической подготовке по электромонтажной деятельности (Приложение 3);

- сводная зачетная ведомость (по всем разделам) (Приложение 4);

- аттестационный лист (сокращенная форма) (на одного из работников в должности монтажник-электрик) (Приложение 5);

- сводная таблица аттестационных листов (сокращенная форма).

Таблица 14 - Перечень аттестуемых (транспортный отдел)

№	Фамилия И.О.	Должность
1	Антонов И.П.	Монтажник-электрик
2	Борисов А.Е.	Монтажник-электрик
3	Костин Г.Р.	Монтажник-электрик
4	Сидоров А.В.	Монтажник-электрик (бригадир)
5	Федоров С.О.	Монтажник-электрик (бригадир)

Анализ результатов аттестации транспортного отдела ООО 'Град' производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности. В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников транспортного отдела.

Таблица 15 - Результаты аттестации работников транспортного отдела.

Ф.И.О.	Оценка служебной деятельности	Результаты зачета	Баллов всего	Коэффициент
	поощрения	оценки непосредственного начальника	Отзывы администрации	ЭБ	МВ	ТП
		Деловые качества	Стремление к повышению квалификации	Отношение к служебным обязанностям	Взаимоотношения в коллективе
Антонов	5	5	5	5	5	10	10	10	10	65	1,00
Борисов	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25
Костин	3	5	5	4	4	10	10	9	9	59	1,10
Сидоров	5	4	5	4	5	9	10	10	8	60	1,08
Федоров	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25

Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (65) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.

При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.

Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице 15 жирным шрифтом) (Антонов, Сидоров, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации. Особенно радует тот факт, что в число данных сотрудников попал бригадир монтажников-электриков (Сидоров).

Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у бригадира (Федоров) - одни из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.

При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 - плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 - удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 - хорошие, от 1 до 1,1 - отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.

Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации у 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% - хорошими, у 25% - отличными.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в ООО 'Град' мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников-электриков и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.

Это является недостатком системы аттестации работников ООО 'Град'.

К плюсам аттестации работников ООО 'Град' относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

К минусам аттестации работников ООО 'Град' относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на офисных (административных) работников.

3.3 Разработка рекомендации по улучшению процедуры деловой оценки работников на предприятии

Предлагаем провести аттестацию административного персонала. Для этого:

1. Пополним 'Положение об аттестации' дополнительные пункты, связанные с проведением аттестации административного персонала.

Для этого необходимо прописать процедуру подготовки и проведения аттестации административного персонала, назначить ответственные лица.

1.1. Аттестация административного персонала заключается в оформлении таблицы к стандартам и знаниям таблицы и разработке мероприятий по обучению административного персонала.

1.2. Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает сотрудникам из числа административного персонала пустые бланки 'Стандарты к знаниям и квалификации'. При обработке результатов анализа задействованы следующие сотрудники:

- логист;

- начальник отдела кадров.

1.3. В трёхдневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость.

1.4. Результаты аттестации административного персонала обсуждаются на общем собрании руководителей подразделений, на которых обсуждаются необходимые мероприятия по обучению и повышению квалификации.

1.5. Организацию и контроль за проведением и реализацией мероприятия по обучению и повышению квалификации возложить на начальника отдела продаж

1.6. Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации разрабатывает меры по обучению и повышению квалификации подвергавшихся аттестации, в отношении которых принято решение об участии в мероприятиях по обучению и повышению квалификации.

1.7. Итоги обучения подводятся на общем собрании руководителей отделов

2. Изложим в Приложении 18 форму 'Приказа' о внесении изменений в 'Положение об аттестации ООО 'Град'.

3. Укажем функции, дополнительно возникающие в связи с изменением порядка аттестации работников и ответственных за них:

3.1. Раздача сотрудникам из числа административного персонала пустые бланки 'Стандарты к знаниям и квалификации' (начальник отдела кадров).

3.2. Обработка результатов аттестации (логист)

3.3. В 3-х дневный срок подвести итоги аттестации и занести их результаты в сводную ведомость (начальник отдела кадров).

3.4. Осуждение и разработка необходимых мероприятий по обучению и повышению квалификации сотрудников (общее собрание руководителей подразделений)

3.5. Организация и контроль за проведением и реализацией мероприятий по обучению и повышению квалификации административного персонала (начальник отдела кадров).

4. Разработаем новый проект 'Положения об аттестации и обучении персонала'.

5. Разработаем критерии (стандарты) аттестации административного персонала.

Таблица 16 - Состав административных работников ООО 'Град'

Наименование должности	наименование отдела	численность
Генеральный директор	-	1
Главный бухгалтер	бухгалтерия	1
Главный логист	отдел логистики	1
Менеджер по продажам и работе с клиентами	Отдел сбыта	1
Начальник отдела кадров	Отдел кадров	1
Итого:	6

На основании изученного нами была предпринята попытка разработать основные стандарты опыта, которые будут являться базовыми при оценке знаний и квалификации управленческого персонала.

Стандарты к знаниям и квалификации (анкеты) изложены в соответствующих приложениях. Максимальное число баллов по каждой анкете - 50.

Нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек (поскольку главный инженер регулярно проходит аттестацию практически по той же программе, что и монтажники-электрики, за исключением практических занятий по монтажу на высоте) в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ООО 'Град'.

В результате проведенной пробной аттестации административного персонала ООО 'Град' составим сводную таблицу результатов аттестации административных работников методом баллов и рассчитаем коэффициент соответствия занимаемой должности.

Таблица 17 - Сводная таблица административного персонала согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности

Должность	всего	коэффициент
Директор	26	1,92
Главный бухгалтер	19	2,63
Главный логист	32	1,56
Менеджер по продажам и работе с клиентами	16	3,13
Начальник отдела кадров	28	1,79

При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации.

В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главного бухгалтера и менеджера по продажам.

Рассмотрим состав административного персонала в зависимости от величины коэффициента соответствия занимаемой должности.

Таблица 18 - Сводная таблица административного персонала согласно коэффициенту соответствия занимаемой должности (в порядке возрастания)

Должность	всего	коэффициент
Главный логист	32	1,56
Начальник отдела кадров	28	1,79
Директор	26	1,92
Главный бухгалтер	19	2,63
Менеджер по продажам и работе с клиентами	16	3,13

Значение коэффициента выше двух свидетельствует о несоответствии квалификации работника занимаемой должности, при значении коэффициента от 1,5 до 2 наблюдается соответствие работника занимаемой должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о превышении квалификации работника занимаемой должности.

Рисунок 7 - Анализ качественных результатов аттестации (в % по группам баллов)

Мы видим, что 33% работников административного персонала ООО 'Град' не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

Несоответствие квалификации персонала ООО 'Град' её потребностям отрицательно сказывается на результатах её деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда укоренение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс старения профессиональных навыков и знаний. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и управляют им соответствующим образом.

Профессиональное обучение начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам работников, которыми они обладают в действительности. Поскольку работники, квалификация которых не соответствует требованиям к должности, являются ключевыми фигурами в организации, принимающими управленческие решения, то нам для разработки плана обучения и повышения квалификации данных работников необходимо определить направления для повышения их квалификации. Главный бухгалтер ООО 'Град':

- не имеет профильного высшего образования;

- не имеет актуального дополнительного образования в сфере бухгалтерского учета;

- плохо знает компьютер;

- владеет устаревшими компьютерными программами;

- не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ.

Менеджер по продажам и работе с клиентами ООО 'Град':

- не имеет никакого дополнительного образования в сфере продаж;

- не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ.

На основе анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет профессионального обучения. Исходя из данных направлений повышения квалификации для главного бухгалтера и менеджера по продажам и работе с клиентами, нами будет проведена разработка плана обучения и повышения квалификации данных работников. План обучения и повышения квалификации административного персонала направлен на ликвидацию несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам работников и фактическим состоянием. План обучения и повышения квалификации главного бухгалтера ООО 'Град' изложен в виде таблицы 19.

Таблица 19 - План обучения и повышения квалификации главного бухгалтера ООО 'Град'

Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
1. Не имеет профильного высшего образования	Заочное обучение в ВУЗе	Срок обучения на базе имеющегося высшего образования - 3,5 года. Сессии 2 раза в год по 1 месяцу. (5 сессий + 1 месяц на подготовку и защиту диплома, преддипломная практика - на базе ООО 'Башкорт-Строй-Инвест' без отрыва от основной работы Сентябрь 2010 - июнь 2013	60 тыс. рублей
Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
2. Не имеет актуального дополнительного образования в сфере бухгалтерского учета	Обучение на курсах Оператор (пользователь) ПК + 1С 8.1 + бухгалтерия в 1С 8.1 (В программе курса: Windows: Word, Excel, Internet, E-mail, 1С (заполнение справочников, констант, настройка бух. счетов, отчеты, операции и проводки, бухгалтерский баланс, отчеты по НДС)	Кадровый Центр - Труд Время обучения: 9.00-12.00ч. или 17.30-20.30ч. 3 раза в неделю. Продолжительность обучения 88 ч., (2 месяца) 15 апреля - 15 июня 2010 Обучение во внерабочее время.	5 000 рублей
3. Плохо знает компьютер
4. Владеет устаревшими компьютерными программами (1С версия 6)
5. Не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ (1С 8.1)
ИТОГО	65 000 рублей

Таким образом, на обучение главного бухгалтера организации придется выделить 65 000 рублей. План обучения и повышения квалификации менеджера по продажам и работе с клиентами ООО 'Град' изложен в виде таблицы 20. На обучение менеджера по продажам организации придется выделить 6 000 рублей. На обучение главного бухгалтера организации придется выделить 65 000 рублей, на обучение менеджера по продажам - 6 000 рублей, всего затраты составят 71 000 рублей. Обучение главного бухгалтера в ВУЗе осуществляется в рассрочку (за каждый год обучения по 20 000 рублей).

Таблица 20 - План обучения и повышения квалификации менеджера по продажам и работе с клиентами

Отклонение	Пути обучения	Сроки и место обучения	Стоимость мероприятий
1. Не имеет никакого дополнительного образования в сфере продаж	Обучение на курсах менеджеров по продажам, в программе курса: менеджмент, маркетинг, психология делового общения и психология продаж, основы законодательства РФ, компьютерная грамотность (ПК + 1С: Торговля-склад), управление предприятием, основы бухгалтерского учета, подготовка данных к анализу, моделирование управленческих и экономических процессов в специализированных прикладных программах	Кадровый Центр - Труд Время обучения: 9.00-12.00, 17.30-20.30ч, 3- 4 раза в неделю. Продолжительность обучения 186 ч , 2,5 месяца. Обучение во внерабочее время.	6 000 рублей
2. Не знаком с последними версиями прикладных компьютерных программ

Проведем анализ экономической эффективности от повышения квалификации указанных работников административного персонала ООО 'Град'.

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда основана на соизмерении эффекта, получаемого за счёт использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки эффективности системы обучения может оцениваться эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей - общей (абсолютной) и сравнительной эффективности. Общая эффективность позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться при планировании развития этой сферы. Расчет сравнительной эффективности подготовки кадров необходим для сравнения вариантов, различающихся по формам и методам подготовки кадров, и выбора наиболее экономичного из них.

Расчет эффективности результатов обучения и повышения квалификации проводится в три этапа

Этап 1. Определение затрат на обучение персонала.

Проводится в соответствии с производственно-экономическими показателями работы лиц, прошедших профессиональное обучение.

Общие издержки на профессиональное обучение (З_общ.)

З_общ. = З_пр.об. + З_кос.об.+ ПТ_пот., (9)

где З_пр.об.- прямые издержки на обучение: затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, консультантам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений, руб.;

З_кос.об.- косвенные издержки на обучение: транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников и др., руб. Согласно политике обучения и повышения квалификации ООО 'Град' не берет на себя оплату расходов сотрудников, связанных с их транспортными расходами, расходами на питание, поскольку обучение происходит в том же городе, где проживает и работает сотрудник.

ПТ_пот. - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

Прямые издержки на обучение персонала составляют 71 000 рублей (обоснование данной величины - в таблицах 19 и 20).

Значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, рассчитывается по следующей формуле.

ПТ_пот.= Ф_об. * З_альт (10)

где Ф_об. - время, затраченное на обучение, час;

З_альт - издержки на рабочую силу связанные с упущенной прибылью организации либо необходимостью поиска сотрудников на замену отсутствующим, руб.

На обучение сотрудников планируется затратить:

1. Главный бухгалтер:

1.1. Высшее образование (заочно, считается время отсутствия на сессии), 6 месяцев, 25 дней в месяц * 6 месяцев = 150 дней. 150 дней * 8 часов = 1200 часов.

Из них:

2010 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

2011 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2012 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2013 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

Итого (проверка): 1200 часов.

1.2. Обучение на курсах в 2010 году 88 часов.

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

2. Менеджер по продажам: обучение на курсах в 2010 году, 186 часов

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

Всего планируется затратить: 1200 + 88 + 186 = 1474 часа на обучение административного персонала.

Из них на рабочее время приходится: 1 200 часов.

Величина издержек на рабочую силу рассчитывается в следующей таблице. Экономическая сущность данных издержек относится к потерянной прибыли, которую мог бы принести сотрудник, если бы находился на своем рабочем месте.

Расчет произведен в таблице 21 на основании данных за 2009 год.

Таблица 21 - Показатели производительности персонала

Наименование показателя	Значение, рублей
Объем реализации, в год	27000000
Прибыль организации, в год	21600000
Объем реализации на 1 сотрудника, в год	900000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в год	720000
Объем реализации на 1 сотрудника, в месяц	75000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в месяц	60000
Объем реализации на 1 сотрудника, в день	3000
Объем прибыли на 1 сотрудника, в день	2400
Объем реализации на 1 сотрудника, в час	375
Объем прибыли на 1 сотрудника, в час	300

Таким образом, рассчитаем значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, по формуле 10.

ПТ_пот = 1200 * 300 = 360 000 рублей.

Рассчитаем общие издержки на профессиональное обучение, по формуле 9.

З_общ = 71 000 + 360 000 = 431 000 рублей

Этап 2. Анализ экономических результатов и социологической информации.

Основные показатели работы после повышения квалификации у специалистов:

- увеличение скорости работы;

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- обмен информацией с коллегами, распространение передового опыта и др.;

- сопоставление расходов с полученным экономическим результатом.

В целом по организации для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала используются относительные показатели.

1) Доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде (Д_об.), %

Д_об. = Ч_об. / Ч_раб. * 100, (11)

где Ч_об. - численность работников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел;

Ч_раб. - общая численность работников административного персонала организации, чел.

В 2009 году профессиональное обучение получило: 0 человек

В 2010 году планируется обучить: 2 человека

В 2013 году планируется обучить: 1 человек

В 2011 и 2012 гг. обучение специалиста (главного бухгалтера) будет находиться в процессе, в 2013 году главный бухгалтер закончит образование на заочном отделении ВУЗа.

Численность работников административного персонала ООО 'Град' - 6 человек.

Рассчитаем долю сотрудников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде по формуле 11:

Д_об.До 2009 года = 0

Д_об.2010 год = 2 / 6 * 100 = 33,3%

Д_об.2013 год = 1 / 6 * 16,6%

2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации (Д_вр.), %

Д_вр. = Ф_вр.об. / Ф_вр.общ. • 100,(12)

где Ф_вр.об.- время, затраченное на профессиональное обучение, час;

Ф_вр.общ. - общий баланс рабочего времени организации, час.

Время, затраченное на профессиональное обучение - 1474 часа, из них:

2010 год: 200 + 88 + 186 = 474 часа

2011 год: 400 часов

2012 год: 400 часов

2013 год: 200 часов

Рассчитаем общий баланс рабочего времени организации (30 человек, 12 месяцев, 25 дней в месяц, 8-часовой рабочий день) - 72 000 часа

Д_вр (2010) = 474 / 72 000 = 0,0065 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Д_вр (2011 и 2012) = 400 / 72 000 = 0,0055 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Д_вр (2013) = 200 / 72 000 = 0,0027 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Рассчитаем тот же показатель для административного персонала организации (7 человек, 12 месяцев, 25 дней в месяц, 8-часовой рабочий день).

Д_вр_._адм_.(2010) = 474 / 16 800 = 0,028 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Д_вр_._адм_.(2011 и 2012) = 400 / 16 800 = 0,024 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Д_вр_._адм.(2013) = 200 / 16 800 = 0,012 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

3) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Ф_об.ср.), час.

Ф_об_._ср. = Ф_вр_._об_./ Ч_об. (13)

Рассчитаем число часов профессионального обучения на одного обученного по формуле 13.

Ф_об.ср. = 1474 / 2 = 737 часов профессионального обучения на одного обученного.

4) Издержки на одного обученного работника (З_об._/чел), руб.

З_об./_чел. = З_общ. / Ч_об. (14)

где Ч_об. - численность работников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел.

Рассчитаем издержки на одного обученного работника по формуле 14.

З_об./_чел 2010 = 474 / 2 = 237 часов профессионального обучения на одного обученного

З_об./_чел 2011 и 2012 = 400/1 = 400 часов профессионального обучения на одного обученного

З_об./_чел 2013 = 200 / 1 = 200 часов профессионального обучения на одного обученного

5) издержки на один час профессионального обучения (З_час.), руб.

З_час_.= З_общ. / Ф_вр.об. (15)

Рассчитаем издержки на один час профессионального обучения, по формуле 15.

З_час. = 431 000 / 1474 = 292 рубля / час

В перспективе определяется также социальный эффект (снижение внешней и внутренней текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом).

Сделаем выводы по вопросам.

1. Компания ООО 'Град' основана в 2000 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком алкогольной продукцией.

Численность административных работников составляет 6 человек (директор, главный бухгалтер, главный логист, менеджер по продажам, начальник отдела кадров).

2. Нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ОООО 'Град'. Нами был рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации. 33% работников административного персонала ООО 'Град' не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

3. В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главный бухгалтер и менеджер по продажам. Нами был разработан план обучения данных категорий сотрудников с 2010 по 2013 год.

Также мы провели анализ эффективности от повышения квалификации административного персонала. Прежде всего, нами были определены затраты на обучение, которые складываются из прямых издержек в размере 71 000 рублей и затрат от потерь рабочего времени в размере 1200 часов, убытки от которых оценены в 360 000 рублей, всего издержки на обучение оценены в 431 000 рублей, издержки на один час профессионального обучения составили 292 рубля.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала нами были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

Заключение

Деловая оценка персонала -- это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие, достигнута.

- Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы, проанализирована организационно экономическая деятельность предприятия, проведен анализ основных элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия и разработаны рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки (аттестации) персонала предприятия.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Законодательство РФ не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Тем не менее, если работник был уволен в связи с несоответствием занимаемой должности, то выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Был проведен организационно-кадровый аудит предприятия ООО 'Град'.

В ходе проведения организационного аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.

При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы.

Внутренняя аттестация работников ООО 'Град' в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. В 2009 году в транспортном отделе была проведена аттестация и рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. К плюсам аттестации работников ООО 'Град' относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

Выявив данную проблему, были разработаны рекомендации по совершенствованию организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ООО 'Град', с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

В качестве предложенных рекомендаций нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ООО 'Град'. Был рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации. 33% работников административного персонала ООО 'Град' не соответствуют занимаемой должности, половина работников - соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главный бухгалтер и менеджер по продажам. Нами был разработан план обучения данных категорий сотрудников с 2010 по 2013 год.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - анализа и совершенствования организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ООО 'Град'.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5,

2. Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Российская газета от 31 декабря 2001 г. N 256

3. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531// Собрание законодательства РФ, 12. 10. 2006, №10

4. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ 'О государственной гражданской службе Российской Федерации'// Российская газета от 01.12.2007, №8

5. Абчук, В. Лекции по менеджменту Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / Абчук В. - СПб., 2007.- 336с.

6. Ананьева, Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников [Текст]/ Ананьева Т. // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.

7. Апенько, С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования [Текст]: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2006. - 456с.

8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: практикум. - Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

9. Бахарев, А. Оценка, аттестация и ассессмент [Текст] / А. Бахарев. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - N 5. - С. 76-79.

10. Беркутова, Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. [Текст] / Т.А. Беркутова. - Екатеринбург-Ижевск: УрО РАН, 2007. - 568с.

11. Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях [Текст]: учебник / В.С. Березняковский. - М.: Компания Спутник +, 2007. - 478с.

12. Берлизов, В.А. Дистанционное обучение - работа на результат [Текст] / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2007. № 18. С. 21-25.

13. Борисова, Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал. 2004. № 8. С. 62-66.

14. Бочарникова, М. А. Особенности регулирования трудовых отношений муниципальных служащих в законодательстве субъектов Российской Федерации [Текст] / М.А. Бочарникова. // Трудовое право. - 2008. - № 4. - С. 26.

15. Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2007. -638с.

16. Бутурлин, М. А. Актуальные направления работы служб персонала [Текст] / М. А. Бутурлин // Деньги и кредит. 2008. № 7. С. 58-61.

17. Вартанян, И.П. О работе с персоналом [Текст] / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. 2008. № 10. С. 50-58.

18. Вязигин, А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена [Текст]: учебник / А.В. Вязигин / - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2006. - 577с.

19. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. -485с.

20. Гагарина, Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением [Текст] /Л. Гагарина // Служба кадров и персонал. 2007. № 12. С. 51-57.

21. Горбунова, И. Аттестация персонала: есть первый результат [Текст] / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2006. - N 3. - С. 12-16.

22. Гутгарц, Р. Аттестация кадров: все ли учтено? [Текст] / Р.Гутгарц// Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С. 60-63.

23. Гущина, И. Человек - для рабочего места [Текст] / И. Гущина // Служба кадров и персонал. 2009. № 2. С. 71-74.

24. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.А., Дятлов /. - М.: Изд. Центр 'Академия', 2008. - 490с.

25. Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы [Текст] / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2007. № 13. С. 55-57.

26. Жуковский, И.В. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса [Текст] / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 55-57.

27. Зыков, О. От аттестации к системе компетенций [Текст] / О. Зыков. // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 9. - С. 42-47.

28. Иванов, Ю. В. Аттестация персонала [Текст] / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2009. - N 6. - С. 60-73.

29. Калашникова, Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом [Текст] / Л. Калашникова // Служба кадров и персонал. 2009. № 10. С. 25-29.

30. Кафидов, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2009. - 639с.

31. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. -657с.

32. Красавин, А.С. Документы для аттестации служащих [Текст]/ А.С. Красавин // Справочник кадровика. - 2007. - № 1. - С. 89.

33. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2007. - 598с.

34. Крюкова, Е. Карьере возраст не помеха [Текст]/ Е. Крюкова. // Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С. 42-45.

35. Лабунский, Л.В. Принципы развития компетенций персонала [Текст]/ Л.В. Лабунский // Секретарское дело. 2008. № 3. С. 77-78.

36. Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2009. - 364с.

37. Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? [Текст]/ С. Львов // Менеджмент сегодня. 2009. № 6. С. 25-28.

38. Митькина, Е. П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача [Текст]/ Е. П. Митькина // Управление персоналом. 2008. № 14. С. 7-11.

39. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. -566с.

40. Малиновский, В. К. Мотивация сотрудников как процесс [Текст]/ В. К. Малиновский. // Методы менеджмента качества. - 2008. - N 10. - С. 37-39.

41. Менеджмент персонала: функции и методы [Текст]: учебник / Э. С. Минаев, Н. Г. Базадзе, Н. Г. Данилочкина, В. И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2007. - 428 с.

42. Овчинников, В. Ф. Эффективность аттестации персонала предприятия [Текст]: учебник / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева. // Менеджмент: теория и практика. - 2007. - N 1/2. - С. 261-262.

43. Одегов, Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст]: учебник / Ю.Г., Одегов / - М.: Экзамен, 2007. - 440с.

44. Полетаев, Ю. Н. Аттестация работников [Текст]: учебник / Ю. Н. Полетаев /. - М. Проспект, 2006. - 512с.

45. Рыжкина, В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала [Текст]/ В. Рыжкина // Управление персоналом. 2008. № 15. С. 16-17.

46. Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала [Текст]: учебник / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2006. - №10

47. Симонова, И. Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации [Текст]: учебник / И. Ф. Симонова //Научно-технические достижения и передовой опыт. 2006. № 1. С. 16-18.

48. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала [Текст]: учебник / Под ред. Сергиенко, С.К. - М.: Кн. мир, 2006. - 378с.

49. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: учебник / В.А. Спивак / СПб.: Питер, 2008. - 396 с.

50. Сурков, С. А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала [Текст]/ С. А. Сурков // Кадры предприятия. 2008. № 12. С. 50-56

51. Ткаченко, Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва [Текст]/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2007. № 3. С. 45-49.

52. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. [Текст]: учебник / В. В. Травин. / М.: Дело, 2007. - 372 с.

53. Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Базарова Т.Ю./ М.: Юнити, 2007. - 560 с

54. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова; Москов. гос. ун-т. - М.: КноРус, 2005. - 416 с.

55. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - 368 с.

56. Чернявский, А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения [Текст] // Экономика региона - 2007 - №18

57. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: [Текст]: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 368 с.

58. Шкатулла, В.И. Настольная игра менеджера по кадрам [Текст]: учебник. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2007. - 992 с.

59. Шейл, П. Руководство по развитию персонала. [Текст]: учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2007.- 336 с.

60. Шубенкова, Е. В. Организация внутрифирменного обучения персонала [Текст]/ Е. В. Шубенкова // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 32-34.

Приложение 1

Положение об обучении и аттестации сотрудников ООО 'Град'

'УТВЕРЖДАЮ'

Генеральный директор

ООО 'Град'.

Иванов И.И.

'15' января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении и аттестации сотрудников в ООО 'Град'.

Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в ООО 'Град' и неразрывно связано с 'Положением об организационной структуре и системе карьерного роста'.

1. Общая часть

В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:

1.1) работники функциональных подразделений (далее 'сотрудники') - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

1.2) работники производственных подразделений:

1.2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'монтажники')

1.2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;

1.2.3. не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'офисные сотрудники') - все остальные работники непроизводственных подразделений.

Обучение - комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся электромонтажной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.

Аттестация - процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.

Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.

2. Обучение

Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.

План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений и подается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.

Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.

План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость (Приложение 3).

На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.

Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо, проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости (Приложение 3) и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.

По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость (образец в Приложении 4), в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений

2.1. Обучение работников функциональных подразделений

Обучение сотрудников происходит по их инициативе или с подачи непосредственного руководителя, но при обязательном согласии сотрудника. Для инициации процесса сотрудник пишет заявление (образец в Приложении 5) и передает его для рассмотрения руководителю направления, который, в свою очередь, в 3-х дневный срок обязан принять решение по вопросу и, в случае положительного решения, ходатайствовать перед Генеральным директором по сути заявления. Генеральный директор в 3-х дневный срок изучает вопрос и рекомендует начальнику отдела кадров включить в планы обучения на следующий период или отказывает с объяснением причин. О принятом решении руководитель направления извещает сотрудника. Начальник отдела кадров принимает меры к соблюдению процедуры, описанной в общей части раздела 2.

2.2. Обучение монтажников

Наиболее сложным является процесс обучения монтажников, т.к. необходимо учитывать специфику различных подразделений и наиболее полно использовать обучение на рабочем месте.

При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами:

а) существует три разновидности занятий:

- обучение на рабочем месте - проводится непосредственным руководителем, но не ниже старшего объекта, по свободному графику и единым конспектам, составленным руководителем направления;

- обучение во внерабочее время, по утвержденному графику, согласно общей разработанной для всех монтажников тематике, в специально отведенных местах со всем необходимым оборудованием - проводится преподавателем;

- обучение монтажников, находящихся на должности старшего объекта - проводится в учебном классе руководителем направления.

2.3. Обучение офисных сотрудников

Офисные сотрудники не подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации, т.к. не выполняют монтажные функции и не являются основными производственными силами. Тем не менее, монтажники, находящиеся на должностях старших объектов, обязаны проводить с офисными работниками занятия по изучению должностной документации и несут ответственность за уровень знаний своих подчиненных.

2.4. Итоги

По окончании периода обучения, не позднее 3 числа месяца, следующего за таковым, начальник отдела кадров подводит итоги обучения. Итоги обучения хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами аттестации, а также для поощрения отличившихся и наказания нарушителей.

3. Аттестация

Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия в составе:

- председатель комиссии - начальник отдела кадров,

- члены комиссии - заместители исполнительного директора и начальники отделов монтажа

До 5 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, начальник отдела кадров готовит проект приказа о проведении аттестации и комплект документов, необходимых для проведения аттестации, в который входят:

- список работников организации, подлежащих аттестации по дням сдачи, завизированный руководителями направлений;

- бланки ведомостей сдачи отдельных дисциплин, входящих в процедуру аттестации (образцы в Приложениях 6, 7) с внесенными фамилиями и инициалами работников;

- комплект экзаменационных билетов по теоретической подготовке (вопросы в Приложении 8);

- график и место проведения аттестации;

и подает проект приказа и список на подпись Генеральному директору.

Примечание: если работник не смог явится на сдачу обязательной дисциплины, он может быть допущен к таковой председателем аттестационной комиссии в дополнительный день только на основании служебной записки руководителя направления с указанием причин неявки.

Руководители направлений после подписания приказа должны принять все меры к обеспечению возможности каждым работником, означенным в списке, пройти аттестацию, таким образом, чтобы распределение их по дням было, по возможности, равномерным.

Аттестации подлежат все работники предприятия, кроме Генерального директора, руководителей направлений и офисных сотрудников.

Аттестация сотрудников заключается в заполнении на них руководителями направлений аттестационного листа (образец в Приложении 9). При необходимости руководитель направления может провести тестирование сотрудника.

3.1. Аттестация монтажников заключается в заполнении соответствующими должностными лицами аттестационного листа (образец Приложение 10) и сдаче монтажниками отдельных дисциплин

Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает руководителям направлений аттестационные листы на каждого работника с заполненными пунктами 1 и 2, а также назначает ответственного из состава аттестационной комиссии за принятие отдельных дисциплин и раздает им бланки ведомостей и билеты.

При сдаче дисциплин необходимо учитывать следующее:

- сдача теоретической подготовки проводится письменно;

- прием дисциплин производят коллегиально ответственный и преподаватель;

- остальные члены комиссии следят за правильностью процедуры.

В последний день аттестации ответственные за дисциплины сдают начальнику отдела кадров бланки ведомостей за подписью преподавателя и своей, а руководители направлений - аттестационные листы с заполненным п. 3 на монтажников и аттестационные листы с заполненными п.п. 3, 4 на сотрудников функциональных подразделений.

В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость (образец в Приложении 6), которую подает на утверждение Генеральному директору.

Генеральный директор в однодневный срок утверждает ее и вводит в действие приказом по организации полученные в результате аттестации коэффициенты соответствия для каждого работника, которые являются основанием для определения зарплаты работников в рамках вилки должностного оклада и для изменения их должности.

При неявке монтажника на сдачу обязательной дисциплины его аттестация считается несданной.

Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации принимает меры по ознакомлению работников подвергавшихся аттестации с ее результатами.

4. Зачеты

3.1. Монтажники.

Для подготовки работников к получению лицензии на Предприятии существуют зачеты, предусмотренные 'Положением о лицензировании сотрудников' - эти зачеты проводятся по мере необходимости начальником отдела кадров перед сдачей монтажником аналогичных в ОЛРР по материалам для теоретической подготовки в части, необходимой для этого список вопросов в.

5. Ответственность

Все работники и руководство предприятия несут ответственность за невыполнение или не должное выполнение требований настоящего положения согласно принятому на предприятии порядку.

Приложение 2

Зачетная ведомость по теоретической подготовке по электромонтажной деятельности по разделу: Теоретическая подготовка по электромонтажной деятельности, всего занятий: 5.

№ п/п	Ф.И.О.	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по всему разделу	Примечания
1	Антонов И.П.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
2	Борисов А.Е.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
5	Костин Г.Р.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
10	Сидоров А.В.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
11	Федоров С.О.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет

Ответственный за проведение занятия: Михайлов И.И.

Приложение 3

Сводная зачетная ведомость (по всем разделам)

№ п/п	Ф.И.О.	Зачет по теме электро безопасность	Зачет по теме монтаж	Зачет по теме теоретическая подготовка по электромонтажной деятельности	Зачет по всем разделам	Примечания
1	Антонов И.П.	4 занятия зачет / незачет	3 занятия зачет / незачет	5 занятий зачет / незачет	зачет / незачет
2	Борисов А.Е.	4 занятия зачет / незачет	3 занятия зачет / незачет	5 занятий зачет / незачет	зачет / незачет
5	Костин Г.Р.	4 занятия зачет / незачет	3 занятия зачет / незачет	5 занятий зачет / незачет	зачет / незачет
10	Сидоров А.В.	4 занятия зачет / незачет	3 занятия зачет / незачет	5 занятий зачет / незачет	зачет / незачет
11	Федоров С.О.	4 занятия зачет / незачет	3 занятия зачет / незачет	5 занятий зачет / незачет	зачет / незачет

Ответственный за проведение: Михайлов И.И.

Приложение 4

Аттестационный лист (сокращенная форма)

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. На Антонова Игоря Петровича

Должность: монтажник-электрик, работает с 01.03.2007 года

2. Последняя аттестация составлена

01.12.2008

с выводами годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

3. Оценка служебной деятельности:

а) поощрения руководства за отчетный период (кем, когда поощрен, вид поощрения):

Ценный подарок

б) взыскания руководства за отчетный период (кем, когда наложено взыскание, вид взыскания):

нет

в) оценки непосредственного начальника:

Деловые качества:

Целеустремленность, привычка заканчивать начатое

Стремление к повышению квалификации:

Стремится к повышению квалификации путем практической деятельности

Отношение к служебным обязанностям:

Ответственное

Взаимоотношения в коллективе:

Ровные, без конфликтов

г) пожелания и предложения непосредственного руководителя:

Оставить в должности монтажника-электрика в 2010 году

4. Выводы:

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

Михайлов И.И.

Подпись. Ф.И.О. непосредственного начальника

Ознакомлен:

Дата 14.01.2009, подпись_______________, Ф.И.О. Антонов Игорь Петрович

Примечание: п.п. 1, 2, 3 а), б) - заполняются отделом кадров;

п.п. 3 в), г), 4 - заполняются непосредственным руководителем.

Приложение 5

Сводная таблица аттестационных листов (сокращенные формы)

№

Ф.И.О.

Должность

Последняя аттестация составлена

Оценка служебной деятельности

Выводы

поощрения руководства за отчетный период (кем, когда поощрен, вид поощрения)

взыскания руководства за отчетный период (кем, когда наложено взыскание, вид взыскания)

оценки непосредственного начальника

пожелания и предложения непосредственного руководителя

Деловые качества

Стремление к повышению квалификации

Отношение к служебным обязанностям

Взаимоотношения в коллективе

Антонов И.П.

Монтажник-электрик

01.12.2008

Ценный подарок

Нет

Целеустремленность последовательность

есть

ответств

хорошие

Оставить в должности монтажника-электрика в 2010 году

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

Борисов А.Е.

Монтажник-электрик

01.12.2008

Премия

Нет

Целеустремленность последовательност

есть

ответств

хорошие

Оставить в должности монтажника-электрика в 2010 году

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

Костин Г.Р.

Монтажник-электрик

01.12.2008

Премия

Нет

Целеустремленность последовательност

есть

ответств

хорошие

Оставить в должности монтажника-электрика в 2010 году

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

Сидоров А.В.

Монтажник-электрик (бригадир)

01.12.2008

Ценный подарок

Нет

Целеустремленность последовательност

есть

ответств

хорошие

Оставить в должности монтажника-электрика (бригадира) в 2010 году

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика (бригадира)

Федоров С.О.

Монтажник-электрик (бригадир)

01.12.2008

Премия

Нет

Целеустремленность последовательност

есть

ответств

хорошие

Оставить в должности монтажника-электрика (бригадира) в 2010 году

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика (бригадира)

Приложение 6

Аттестационный лист (полная форма)

деловой аттестация персонал управление

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. На Антонова Игоря Петровича

Должность: монтажник-электрик, работает с 01.03.2007 года

2. Последняя аттестация составлена

01.12.2008

с выводами годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

3. Оценка служебной деятельности :

а) поощрения руководства за отчетный период (кем, когда поощрен, вид поощрения):

Ценный подарок: 5 баллов

б) взыскания руководства за отчетный период (кем, когда наложено взыскание, вид взыскания):

нет

в) оценки непосредственного начальника:

Деловые качества:

5 баллов

Стремление к повышению квалификации:

5 баллов

Отношение к служебным обязанностям:

5 баллов

Взаимоотношения в коллективе:

5 баллов

Михайлов И.И.

Ф.И.О. непосредственного начальника

Подпись _________________________

г) отзывы администрации, оценка (максимально 10 баллов): 10 баллов

Игнатов Е.М.

подпись ______________________________

4. Сдача зачета:

Электробезопасность, оценка (максимально 10 баллов): 10 баллов

Михайлов И.И.

Подпись _________________________

Монтаж на высоте, оценка (максимально 10 баллов): 10 баллов

Михайлов И.И.

Подпись _________________________

Знание теоретического материала по электромонтажной деятельности, оценка (максимально 10 баллов): 10 баллов

Михайлов И.И.

Подпись _________________________

5. Выводы: 60 баллов из 60, коэффициент = 60 / 60 = 1.

обратить внимание на недостатки (указать какие): нет

достоин повышения в должности: ---

Председатель аттестационной комиссии:

Игнатов Е.М.

Ознакомлен:

Дата 14.01.2009, подпись_______________, Ф.И.О. Антонов Игорь Петрович

Примечание: п.п. 1, 2, 3 а), б), 4 - заполняются отделом кадров; п. 3 в) - непосредственным руководителем; п. 3 г) - председателем аттестационной комиссии.

Приложение 7

Сводная таблица аттестационных листов (полная форма)

№	Ф.И.О.	Должность	Последняя аттестация составлена	Оценка служебной деятельности	Результаты зачета	Баллов всего	Коэффициент
				поощрения руководства за отчетный период (кем, когда поощрен, вид поощрения)	взыскания руководства за отчетный период	оценки непосредственного начальника	Отзывы администрации	ЭБ	МВ	ТП
						Деловые качества	Стремление к повышению квалификации	Отношение к служебным обязанностям	Взаимоотношения в коллективе
1	Антонов И.П.	Монтажник-электрик	01.12.2008	5	нет	5	5	5	5	10	10	10	10	65	1,00
2	Борисов А.Е.	Монтажник-электрик	01.12.2008	3	нет	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25
5	Костин Г.Р.	Монтажник-электрик	01.12.2008	3	нет	5	5	4	4	10	10	9	9	59	1,10
10	Сидоров А.В.	бригадир	01.12.2008	5	нет	4	5	4	5	9	10	10	8	60	1,08
11	Федоров С.О.	бригадир	01.12.2008	3	нет	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25

* Примечания

+ 1 балл - благодарность; + 3 балла - премия; + 5 баллов - ценный подарок;

Приложение 8.

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) генерального директора

Должность	Параметры оценки	Баллы	Число баллов получено
директор	Образование	среднее специальное (3 балла)	0
		высшее (4 балла)	0
		высшее профильное (5 баллов)	5
	Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	0
		в последние 5 лет (3 балла)	0
		от 5 до 10 лет назад (4 балла)	0
		более 10 лет назад (1 балл)	1
	Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
		не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
	Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	5
		в последние 5 лет (4 балла)	4
		от 5 до 10 лет назад (2 балла)	2
		более 10 лет назад (1 балл)	1
	Знание компьютера	отлично (5 баллов)	0
		хорошо (4 балла)	4
		плохо (3 балла)	0
	Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	0
		версии 3-5-летней давности (4 балла)	4
		устаревшие программы (3 балла)	0
Всего баллов		50	26
Коэффициент соответствия занимаемой должности	1,92

Приложение 9

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) главного бухгалтера

Параметры оценки	Параметры оценки	Число баллов	Примечания
Образование	среднее специальное (3 балла)	0
	высшее (4 балла)	4
	высшее профильное (5 баллов)	0
Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	0
	в последние 5 лет (3 балла)	0
	от 5 до 10 лет назад (4 балла)	4
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
	не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	0
	в последние 5 лет (4 балла)	4
	от 5 до 10 лет назад (2 балла)	0
	более 10 лет назад (1 балл)	1
Знание компьютера	отлично (5 баллов)	0
	хорошо (4 балла)	0
	плохо (3 балла)	3
Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	0
	версии 3-5-летней давности (4 балла)	0
	устаревшие программы (3 балла)	3
Всего баллов		50	19
Коэффициент соответствия занимаемой должности		2,63

Приложение 10

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) главного логиста

Параметры оценки	Параметры оценки	Число баллов	Примечания
Образование	среднее специальное (3 балла)	3
	высшее (4 балла)	0
	высшее профильное (5 баллов)	5
Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	1
	в последние 5 лет (3 балла)	0
	от 5 до 10 лет назад (4 балла)	4
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
	не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	5
	в последние 5 лет (4 балла)	4
	от 5 до 10 лет назад (2 балла)	0
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Знание компьютера	отлично (5 баллов)	5
	хорошо (4 балла)	0
	плохо (3 балла)	0
Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	5
	версии 3-5-летней давности (4 балла)	0
	устаревшие программы (3 балла)	0
Всего баллов		50	32
Коэффициент соответствия занимаемой должности		1,56

Приложение 11

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) менеджера по продажам и работе с клиентами

Параметры оценки	Параметры оценки	Число баллов	Примечания
Образование	среднее специальное (3 балла)	0
	высшее (4 балла)	0
	высшее профильное (5 баллов)	5
Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	0
	в последние 5 лет (3 балла)	3
	от 5 до 10 лет назад (4 балла)	0
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
	не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	0
	в последние 5 лет (4 балла)	0
	от 5 до 10 лет назад (2 балла)	0
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Знание компьютера	отлично (5 баллов)	0
	хорошо (4 балла)	4
	плохо (3 балла)	0
Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	0
	версии 3-5-летней давности (4 балла)	4
	устаревшие программы (3 балла)	0
Всего баллов		50	16
Коэффициент соответствия занимаемой должности		3,13

Приложение 12

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) начальника отдела кадров

Параметры оценки	Параметры оценки	Число баллов	Примечания
Образование	среднее специальное (3 балла)	0
	высшее (4 балла)	0
	высшее профильное (5 баллов)	5
Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	0
	в последние 5 лет (3 балла)	0
	от 5 до 10 лет назад (4 балла)	4
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
	не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	5
	в последние 5 лет (4 балла)	4
	от 5 до 10 лет назад (2 балла)	0
	более 10 лет назад (1 балл)	0
Знание компьютера	отлично (5 баллов)	5
	хорошо (4 балла)	0
	плохо (3 балла)	0
Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	5
	версии 3-5-летней давности (4 балла)	0
	устаревшие программы (3 балла)	0
Всего баллов		50	28
Коэффициент соответствия занимаемой должности		1,79

Приложение 13

Сводная таблица результатов аттестации административных работников методом баллов

Приложение 14

Приказ о внесении изменений в 'Положение об обучении и аттестации сотрудников ООО 'Град'

Открытое акционерное общество ООО 'Град'

ПРИКАЗ № 1 от 11.01.2010

О внесении изменений в 'Положение об аттестации ООО 'Град'

1. Приказываю:

Пункт 1.2.3. 'Положения об аттестации ООО 'Град' читать в следующей редакции:

'подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'административные работники')'.

2. Приказываю:

Пункт 2 'Положения об аттестации ООО 'Град' дополнить подпунктом 2.3., который читается:

'2.3. Обучение офисных сотрудников

Офисные сотрудники подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации'

3. Приказываю:

Пункт 3 'Положения об аттестации ООО 'Град' дополнить подпунктом 3.2., который читается:

'3.2. Аттестация административного персонала

3.2.1. Аттестация административного персонала заключается в оформлении таблицы к стандартам и знаниям таблицы (Образцы в Приложении 11-16) и разработке мероприятий по обучению административного персонала.

3.2.2. Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает сотрудникам из числа административного персонала пустые бланки 'Стандарты к знаниям и квалификации'. При обработке результатов анализа задействованы следующие сотрудники:

- логист

- начальник отдела кадров

3.2.3. В В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость (Приложение ).

3.2.4. Результаты аттестации административного персонала обсуждаются на общем собрании руководителей подразделений, на которых обсуждаются необходимые мероприятия по обучению и повышению квалификации.

3.2.5. Организацию и контроль за проведением и реализацией мероприятия по обучению и повышению квалификации возложить на:

- начальник отдела продаж

3.2.6. Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации разрабатывает меры по обучению и повышению квалификации подвергавшихся аттестации, в отношении которых принято решение об участии в мероприятиях по обучению и повышению квалификации.'

Приложение 15

Положение об обучении и аттестации сотрудников ООО 'Град'

'УТВЕРЖДАЮ'

Генеральный директор

ООО 'Град' Иванов И.И.

'15' января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении и аттестации сотрудников в ООО 'Град'

1. Общая часть

В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:

1.2) работники производственных подразделений:

1.2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'монтажники')

1.2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;

1.2.3. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее 'административные работники')

Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.

2. Обучение

Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.

Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости (Приложение 3) и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.

2.1. Обучение работников функциональных подразделений

2.2. Обучение монтажников

При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами:

а) существует три разновидности занятий:

2.3. Обучение офисных сотрудников

2.4. Итоги

3. Аттестация

- председатель комиссии - начальник отдела кадров,

- члены комиссии - заместители исполнительного директора и начальники отделов монтажа

- комплект экзаменационных билетов по теоретической подготовке (вопросы в Приложении 8);

- график и место проведения аттестации;

и подает проект приказа и список на подпись Генеральному директору.

При сдаче дисциплин необходимо учитывать следующее:

- сдача теоретической подготовки проводится письменно;

- прием дисциплин производят коллегиально ответственный и преподаватель;

- остальные члены комиссии следят за правильностью процедуры.

При неявке монтажника на сдачу обязательной дисциплины его аттестация считается несданной.

3.2. Аттестация административного персонала

- логист

- начальник отдела кадров

3.2.3. В В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость (Приложение 17).

- начальник отдела продаж

3.2.7. Итоги обучения подводятся на общем собрании руководителей отделов.

4. Зачеты

4.1. Монтажники.

5. Ответственность