Внедрение процессного управления в деятельности ООО Альбатрос

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия ООО «Альбатрос»

1.1 Общая организационная характеристика деятельности предприятия

1.2 Анализ финансово-экономических показателей предприятия

1.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

2. Процессное управление: сущность, составляющие и связь между ними

2.1 Особенности применения процессного подхода в управленческой деятельности

2.2 Сущность и основные составляющие стратегического управления

2.3 Проблемы стратегического управления

3. Процессное управление в ООО «Альбатрос»

3.1 Анализ внешней среды предприятия

3.2 Анализ внутренней среды предприятия

3.3 Формирование системы процессного управления

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

финансовый управление персонал стратегический

Введение

Если обратиться к английскому языку, то два близких по смыслу слова 'management' и 'control' переводятся на русский язык тремя словами: 'руководство', 'управление' и 'контроль'.

Термин 'менеджмент', по сути, является аналогом термина 'управление'. Менеджмент означает управление и науку об управлении. Но не просто управление, а наиболее рациональную систему управления на высочайшем профессиональном уровне, с использованием достижений современных наук - инженерной и социальной психологии, социологии, финансового и банковского дела, экономики и права, инженерных и технических наук, компьютерной грамотности.

Цель менеджмента - управление коллективной человеческой деятельностью, т.е. когда управляемая система включает людей.

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Данная тема выпускной квалификационной работы очень актуальна, поскольку повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Цель выпускной квалификационной работы - внедрение процессного управления в деятельность предприятия.

Задачи дипломной работы:

- дать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия;

- рассмотреть теоретические основы внедрения процессного управления на предприятии;

- применить процесс внедрения процессного планирования на анализируемом предприятии.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Характеристика предприятия ООО «Альбатрос»

1.1 Общая организационная характеристика деятельности предприятия

Объект исследования дипломной работы - ООО «Альбатрос» г. Уфы.

ООО «Альбатрос» действует в соответствии с Гражданским Кодексом на основании утвержденных учредительных документов.

Устав ООО «Альбатрос» четко определяет цель и предмет общества. Основной целью деятельности ООО «Альбатрос» является получение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Альбатрос» является розничная реализация мобильных телефонов.

ООО «Альбатрос» осуществляет розничный товарооборот - осуществляет продажу сотовой телефонии клиентам непосредственно с магазина. С этой целью ООО «Альбатрос» закупает и концентрирует товары, обеспечивает их хранение и формирование товарного ассортимента по заказам покупателей.

Фирма действует на рынке продаж средств сотовой связи г. Уфа с января 2014 года. На протяжении трех лет продукция фирмы пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

Данная фирма является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками.

ООО «Альбатрос» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по продвижению, реализации и обслуживанию средств сотовой связи стандарта GSM, осуществляемую на основании лицензии.

Такие государственные органы, как Госсанэпиднадзор, центры по стандартизации, метрологии и сертификации, комитеты по защите прав потребителей, инспекции и т.п. регулируют и контролируют деятельность организации.

ООО «Альбатрос» размещается на двух этажах здания. На первом этаже находится склад, второй этаж отведен под офис и зал торговых образцов. В офисе организованы рабочие места менеджеров, осуществляются расчетные операции за отобранные товары. Торговый зал служит для размещения торговых образцов.

Общее руководство фирмой осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров, обеспечивает охрану труда, технику безопасности, а также выполнение работниками предприятия правил внутреннего распорядка, действующих в предприятии инструкций и правил и условий трудовых договоров.

Заместитель директора ООО «Альбатрос» руководит коммерческой деятельностью. В его ведение находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Он также осуществляет контроль над постановкой работ по проверке договорной, расчетной, транспортной документацией на соответствие нормативным и правовым актам, а также обеспечивает исполнение планов и мер, необходимых для нормальной работы, осуществляет выполнение сертификационных требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц финансовые отчеты, организует бухгалтерский учет и отчетность, проводит документальные ревизии и инвентаризацию товарно-материальных ценностей, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, налаживает отношения с кредитными учреждениями.

Менеджеры следят за состоянием выкладки товаров в зале торговых образцов, обладают знаниями о товарах, принимают решения по претензиям покупателей, изучают спрос населения на товары, заключают договора с оптовыми покупателями, обрабатывают заказы клиентов, оформляют счета и товаросопроводительные документы.

Заведующий складом осуществляет контроль состояния товарных запасов на складе, принимает и проверяет качество товаров, а также следит за соблюдением условий их хранения, за работой комплектовщиков и грузчиков, организует подготовку претензий на поврежденные товары. Заведующий складом является материально ответственным лицом.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала. Таким образом, на рисунке 1 представим структуру аппарата управления в ООО «Альбатрос».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Альбатрос»

В соответствие с уставом ООО «Альбатрос» разрабатывается его структура и определяется штатная численность, что закрепляется в соответствующем документе.

Структура аппарата ООО «Альбатрос» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.

В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач ООО «Альбатрос».

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В настоящее время положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений.

В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Альбатрос».

В ООО «Альбатрос», соблюдаются все принципы и задачи эффективной организации труда. Говоря об организации труда как о функции управления, необходимо отметить, что в данной организации эта функция осуществляется на основе иерархической структуры, предусмотренной в Учредительных документах и закрепленной в должностных инструкциях работников.

1.2 Анализ финансово-экономических показателей предприятия

Проанализируем имущественное состояние ООО «Альбатрос» в динамике по данным бухгалтерского баланса за 2015-2016 гг. (Приложения 1-2).

Как видно из таблицы 1, общая стоимость имущества ООО «Альбатрос» увеличилась за 2016 год на 589 тыс. руб., или на 268,95%. Это изменение на 100% (589/589*100) обусловлено увеличением оборотных средств.

При этом в структуре оборотных активов произошли изменения.

Рост оборотных активов произошел за счет роста объема и удельного веса материальных (т.е. медленно реализуемых) оборотных средств, а также дебиторской задолженности, доля которых составила соответственно 20,29% (164/808*100) и 69,68% (563/808*100).

Доля денежных средств к концу 2016 года возросла и составила 1,24%.

Таблица 1 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса ООО «Альбатрос»

В таблице 2 дадим аналитическую группировку и проанализируем статьи пассива баланса ООО «Альбатрос» за 2015-2016 гг.

Обратившись к источникам увеличения имущества анализируемого предприятия, можно увидеть, что это увеличение лишь на 7,64% (45/589*100) было обеспечено ростом собственных средств, а на 92,53% (545/589*100) покрывалось увеличением обязательств предприятия.

Рост источников собственных средств (на 130,82%) снизил долю имущества предприятия, покрываемую собственными средствами, с 66,7% до 23,6%.

Существенно увеличился объем и удельный вес кредиторской задолженности, и не очень краткосрочных кредитных источников, а это может поставить предприятие в трудное финансовое положение.

Таблица 2 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса ООО «Альбатрос»

Далее, в таблице 3 проанализируем основные показатели финансового состояния ООО «Альбатрос» за 2015-2016 гг.

Таблица 3 - Показатели ликвидности ООО «Альбатрос»

В ООО «Альбатрос» наблюдается динамика повышения коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2016 года (0,0162), однако его уровень остается ниже нормального ограничения. Повышение произошло за счет поступления денежных средств. На конец 2016 года значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,0162. Это означает, что каждый день в ООО «Альбатрос» подлежат погашению 1,62% краткосрочных обязательств фирмы или, другими словами, в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 62 дня (1:0,0162).

Коэффициент быстрой ликвидности ООО «Альбатрос» выше нормативного значения, как на начало, так и на конец отчетного периода (0,86>0,7; 0,92>0,7). Рост коэффициента быстрой ликвидности в 2016 году произошел за счет увеличения денежных средств и роста дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года снизился на 1,72 пункта, и находится на уровне ниже нормального ограничения, что означает, что поступления от деятельности фирмы не покрывают текущие долги. Для повышения уровня текущей ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов общества собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и снижать уровень запасов.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости ООО «Альбатрос», для этого составим таблицу 4.

Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Альбатрос»

Исходя из результатов расчетов можно сделать вывод, что коэффициент концентрации собственного капитала за анализируемый период изменился на -0,43 пункта и составил в конце 2016 года 0,23 при нормативном его значении (Ксобст.кап. ? 0,5). Снижение коэффициента свидетельствует о падении финансовой независимости ООО «Альбатрос», повышении риска финансовых затруднений в будущих периодах.

Рассматривая и анализируя финансовую независимость ООО «Альбатрос» в части формирования оборотных средств, следует отметить, что оно полностью финансово зависимо.

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Альбатрос» (тыс. руб.)

Данные таблицы 5 показывают, что организация в 2015 году находилось в кризисном финансовом положении, а в 2016 году - в абсолютно устойчивом положении. Это видно исходя из следующих условий

На начало периода: +,- Ес < 0; +,- Еоб < 0; +,- Ед< 0.

На конец периода: +,- Ес > 0; +,- Еоб > 0; +,- Ед> 0.

Однако, ООО «Альбатрос» назвать финансово устойчивым, финансово стабильным, финансово независимым нельзя. Необходимо увеличить долю источников собственных средств в оборотных активах, привлечь заемные средства, снизить остатки товарно-материальных ценностей за счет реализации малоподвижных запасов.

Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса ООО «Альбатрос»

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву:

на начало года на конец года

А1 < П1 А1 < П1

А2 > П2 А2 > П2

А3 > П3 А3 > П3

А4 < П4 А4 < П4

Исходя из этих условий можно сделать вывод, что в 2016 году ООО «Альбатрос» не является абсолютно ликвидным. Характеризуя ликвидность баланса по данным таблицы 6, следует отметить, что в 2016 году наблюдался платежный недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств: на начало периода - 72 тыс. руб., и на конец периода - 605 тыс. руб., или 98,37%.

Эти цифры говорят о том, что только 1,62% срочных обязательств ООО «Альбатрос» на конец 2016 года покрывались наиболее ликвидными активами.

Медленно реализуемые активы (запасы и затраты) превышали долгосрочные пассивы в конце 2016 года на 93 тыс. руб., но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств ООО «Альбатрос». Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает заключение о кризисном состоянии ООО «Альбатрос».

В таблице 7 проанализируем динамику уровня прибыли ООО «Альбатрос».

Таблица 7 - Анализ динамики уровня прибыли ООО «Альбатрос» (тыс. руб.)

Из приведенных данных таблицы 7 видно, что балансовая прибыль снизилась в отчетном году по сравнению с предыдущим периодом на 37 тыс. руб., или более чем на 36%.

Снижение балансовой прибыли объясняется, прежде всего, падением прибыли от реализации на 41 тыс. руб. Отрицательное влияние оказало увеличение внереализационных расходов на 8 тыс. руб., коммерческих расходов на 128 тыс. руб., себестоимости продукции на 1180 тыс. руб.

Чистая прибыль ООО «Альбатрос» в отчетном периоде составила 44 тыс. руб., что на 32 тыс. руб. (42,1%) меньше чистой прибыли оставшейся у ООО за соответствующий период предыдущего года.

1.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

По функциональному составу всех работников ООО «Альбатрос» можно условно распределить на три группы:

1) Руководители и специалисты: директор магазина, заместитель директора, бухгалтер, экономист.

2) Торгово-оперативный персонал: менеджер по закупкам, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию покупателей в зале торговых образцов.

3) Вспомогательный персонал - грузчики, водитель, техничка, комплектовщики.

Быстро меняющие условия функционирования анализируемой фирмы требуют от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников.

Так, от торгово-оперативного персонала ООО «Альбатрос» помимо профессиональной подготовки, усидчивости, дисциплины, требуются также безукоризненные манеры и солидный вид, умение сохранять невозмутимость и предельную вежливость в любых ситуациях.

После зачисления в штат ООО «Альбатрос» новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. В ООО «Альбатрос» для новичков устанавливается испытательный срок.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы в данной фирме. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника магазина ООО «Альбатрос» ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Проанализируем обеспеченность ООО «Альбатрос» трудовыми ресурсами, для этого составим таблицу 8.

Таблица 8 - Обеспеченность ООО «Альбатрос» трудовыми ресурсами

Как видно из таблицы 8, среднесписочная численность персонала магазина ООО «Альбатрос» на 1 января 2017 года составила 26 человек, что на 1 человека, или на 4,0% больше, чем в 2015 году.

Наибольшие изменения произошли в структуре торгово-оперативного персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 3 человека, или на 20,0%. Это связано, в основном, с расширением торговой деятельности ООО «Альбатрос» в 2016 году.

Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 20,0%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 20,0%.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 9 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 9 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Альбатрос»

Как видно из таблицы 9, в ООО «Альбатрос» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 52,0% в 2015 году и 42,3% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 1 человек.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 44,0% всех работников в 2015 году и 50,0% в 2016 году.

Есть работники и с начальным образованием - 2 человека в 2015 году (охранники). Однако из-за нарушения трудовой дисциплины в 2016 году они были уволены.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 15 до 20 лет, это 32,0% в 2015 году и 34,6% в 2016 году. Однако, в ООО «Альбатрос» наблюдается высокий удельный вес работников со стажем до 5 лет, это 32,03% в 2015 году и 23,1% в 2016 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим таблицу 10.

Таблица 10 - Данные о движении работников ООО «Альбатрос»

Как видно из таблицы 10, в 2016 году всего на работу было принято 3 человека, что на 1 человека больше, чем в 2015 году. Выбыло в течение 2016 года 2 человека, как и в 2015 году.

Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается повышение коэффициента оборота по приему работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,04 пункта, что связано с увеличением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 2 человека.

Фонд оплаты труда ООО «Альбатрос» слагается из двух основных частей: Фонд заработной платы (ФЗП); фонд материального поощрения (ФМП).

В таблице 11 проанализируем показатели по заработной плате ООО «Альбатрос».

Таблица 11 - Основные показатели по заработной плате ООО «Альбатрос»

Произошло общее увеличение фонда заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 196,8 тыс. руб. Причем средства на оплату труда торгово-оперативного персонала возросли за прошедший год на 233,6 тыс. руб., Это связано с ростом цен на рынке. Средства на оплату труда вспомогательного персонала снизились на 36,8 тыс. руб., в связи с уменьшением количества работников.

Среднемесячная заработная плата всего персонала магазина ООО «Альбатрос» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,7 до 5,3 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы торгово-оперативного и вспомогательного персонала на 0,6 тыс. руб.

По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата торгово-оперативного и вспомогательного персонала возросла на 0,3 тыс. руб.

Представим на рисунке 3 изменения, произошедшие по среднемесячной заработной плате 1 работника ООО «Альбатрос» за 2014-2016 гг.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Необходимый объем по набору кадров определяется кадровой службой ООО «Альбатрос» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Совсем недавно вошло в практику уведомление всех служащих корпорации о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На этапе отбора кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Практика отбора в магазинах ООО «Альбатрос» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ООО «Альбатрос» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников.

Исследования и опыт кадровой службы ООО «Альбатрос» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

В фирме трудится более 20 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Альбатрос» является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы в ООО «Альбатрос» является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Демографическая политика ООО «Альбатрос» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ООО «Альбатрос» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ООО «Альбатрос» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Таким образом, ООО «Альбатрос» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.

Однако следует признать, что в ООО «Альбатрос» отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

- управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в ООО «Альбатрос» все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководитель ООО «Альбатрос» часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, в фирме сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди приезжие (студенты); среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает ООО «Альбатрос» в сложных условиях кризисного развития.

Отношения между людьми в компании начинаются складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии.

Эффективность деятельности руководителя компании во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план - необходимы менеджеру.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение - в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения - это самая важная задача организации управления.

Хороший организатор - не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Выводы. ООО «Альбатрос» - компания, предоставляющая на региональном рынке широкий ассортимент товаров сотовой телефонии.

Общая стоимость имущества ООО «Альбатрос» увеличилась за 2016 год, что на 100% обусловлено увеличением оборотных средств. При этом в структуре оборотных активов произошли изменения. Рост оборотных активов произошел за счет роста объема и удельного веса материальных (т.е. медленно реализуемых) оборотных средств, а также дебиторской задолженности. Доля денежных средств, к концу 2016 года, возросла на 10 тыс. руб.

Фактические запасы товарно-материальных ценностей в целом повысились, что связано с увеличением остатков готовой продукции на складе. Анализ движения дебиторской задолженности по составу позволяет установить, что ее увеличение произошло по сумме неоплаченных счетов покупателями и заказчиками (корпоративные клиенты, продажи в кредит). Обнаруженная тенденция ставит ООО «Альбатрос» в зависимость от финансового состояния партнеров.

Обратившись к источникам увеличения имущества анализируемого предприятия, можно сказать, что это увеличение лишь на 7,64% было обеспечено ростом собственных средств, а на 92,53% покрывалось увеличением обязательств предприятия. Существенно увеличился объем и удельный вес кредиторской задолженности, и не очень краткосрочных кредитных источников, а это может поставить предприятие в трудное финансовое положение.

Анализ состояния кредиторской задолженности показывает, что к концу 2016 года оно ухудшилось. Объем кредиторской задолженности увеличился, что произошло, в основном, за счет увеличения кредиторской задолженности ООО «Альбатрос» перед поставщиками и подрядчиками.

В ООО «Альбатрос» наблюдается динамика повышения коэффициента абсолютной ликвидности на конец отчетного периода, однако его уровень остается ниже нормального ограничения. Повышение произошло за счет поступления денежных средств. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года снизился и находится на уровне ниже нормального ограничения, что означает, что поступления от деятельности фирмы не покрывают текущие долги. Для повышения уровня текущей ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов общества собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и снижать уровень запасов.

Характеризуя ликвидность баланса, следует отметить, что в отчетном периоде наблюдался платежный недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств. Медленно реализуемые активы (запасы и затраты) превышали долгосрочные пассивы в конце отчетного периода, но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств ООО «Альбатрос». Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает заключение о кризисном состоянии ООО «Альбатрос».

Балансовая прибыль снизилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом, что объясняется, прежде всего, падением прибыли от реализации. Отрицательное влияние оказало увеличение внереализационных и коммерческих расходов, себестоимости продукции.

Среднесписочная численность персонала магазина ООО «Альбатрос» на 1 января 2017 года составила 26 человек, что на 1 человека, или на 4% больше, чем в 2015 году.

Наибольшие изменения произошли в структуре торгово-оперативного персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 3 человека, или на 20,0%. Это связано, в основном, с расширением торговой деятельности ООО «Альбатрос» в 2016 году.

Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 20,05%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 20,0%.

В магазине ООО «Альбатрос» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 52,0% в 2015 году и 42,3% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 1 человек.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 44,0% всех работников в 2015 году и 50,0% в 2016 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 15 до 20 лет, это 32,0% в 2015 году и 34,6% в 2016 году. Однако, в магазине ООО «Альбатрос» наблюдается высокий удельный вес работников со стажем до 5 лет, это 32,03% в 2015 году и 23,1% в 2016 году.

В 2016 году всего на работу было принято 3 человека, что на 1 человека больше, чем в 2015 году. Выбыло в течение 2016 года 2 человека, как и в 2015 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается повышение коэффициента оборота по приему работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,04 пункта, что связано с увеличением количества принятого персонала на работу в компанию.

Среднемесячная заработная плата всего персонала магазина ООО «Альбатрос» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,7 до 5,3 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы торгово-оперативного и вспомогательного персонала на 0,6 тыс. руб.

По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата торгово-оперативного и вспомогательного персонала возросла на 0,3 тыс. руб.

2. Процессное управление: сущность, составляющие и связь между ними

2.1 Особенности применения процессного подхода в управленческой деятельности

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: процессный, ситуационный, системный и подход с точки зрения различных научных школ.

Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли [20, с. 73].

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность, которая, по определению М.П. Фоллет, представляет собой «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных перманентных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

Некоторые авторы сокращают этот перечень, другие выделяют последние два в отдельную группу «связующих процессов», как бы подчеркивая их вспомогательный характер, хотя на самом деле они составляют неотъемлемую часть менеджмента [20, с. 74-75].

С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Некоторые специалисты, рассматривая функции управления, дают им свое определение.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

А.Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его мнению, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы предлагали иные перечни функций.

Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции управления: прогнозирование, планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который хотя бы немного отличается от других подобных же списков.

Рассмотрим основные функции управления.

Вопросы прогнозирования обычно связывают с принятием решения на этапе определения целей организации. Сам этот процесс представляет собой выработку сценариев возможных ситуаций в будущем. Не имея точной и достоверной информации, возможно описать грядущее с требуемой степенью вероятности [20, с. 77]:

- на базе статистических данных за предшествующие периоды (экстраполяция),

- с помощью экономико-математических моделей,

- с помощью экспертных оценок.

Первые две группы методов относятся к количественным, третья - к качественным.

Направления прогнозирования (и прогнозы - как результат этого процесса) практически перекрывают направления производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия: экономика, конкуренция, технология, рынок, социум.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса [8, с. 58]:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организовывать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Функции управления - прогнозирование, планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики [8, с. 59]:

1) все они требуют принятия решений;

2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является, наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Свою интерпретацию процессного подхода, дополненную характерными чертами менеджмента, дает И.Н. Герчикова [8, с. 56].

Характерные для менеджмента черты можно рассматривать с экономической, социально-психологической, правовой и организационно-технической точек зрения.

С экономической точки зрения в ходе управления процессом производства достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

С социально-психологической точки зрения рассматривается деятельность менеджеров по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи.

С правовой точки зрения менеджмент отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антимонопольное (антитрестовское) законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и др.

С организационно-технической точки зрения менеджмент отражает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер. Эта деятельность подразделяется на [18, с. 239]:

- организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

- руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Процессный подход имеет применение ко всем типам организации. Основными функциями являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.

2.2 Сущность и основные составляющие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе [26, с. 74].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах [12, с. 32].

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 4 [24, с. 52].

Рис.4. Структура стратегического управления

Рассмотрим подробнее пять элементов, составляющих стратегическое управление.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Законы рыночной экономики требуют определённых правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации [24, с. 55]:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. а выражает устремлённос организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и её продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, производственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объёмы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Её направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве совей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров, специализации, вида, формы собственности [18, с. 245].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей [26, с. 78]:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование и управление;

политические процессы;

природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-техническое и технологическое развитие общества;

инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента [24, с. 162]:

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нём.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информативности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [26, с. 79].

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

маркетинг;

финансы фирмы;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организационная культура.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT - аббревиатура, составленная из первых букв английских слов [21, с. 32]:

(S) Strengths - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(T) Threats - угрозы внешней среды для организации.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие [24, с. 148]:

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:

Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Определение необходимых изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы [21, с. 94]:

Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам - количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.

Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.

пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

2.3 Проблемы стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе [28, с. 54].

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [12, с. 74].

Обобщая все вышесказанное, отметим, при осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Выводы. Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход имеет применение ко всем типам организации.

С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных перманентных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Стратегическое управление включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

В общем виде, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы фирма имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Рассмотрев теоретические основы исследуемой темы, перейдем к ее практическому применению на примере анализируемого предприятия.

3. Процессное управление в ООО «Альбатрос»

3.1 Анализ внешней среды предприятия

Макросреда, или внешняя среда фирмы - представляет собой факторы широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду фирмы, такие, как экономические, природные, демографические, технические, политико-правовые и социально-культурные.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника PEST - анализа, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа [24, с. 35]:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность: «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Далее, приведем результаты анализа внешних стратегических факторов, применительно к рассматриваемой организации, которые сведем в таблицу 121.

Таблица 12 - Результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО «Альбатрос»

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находятся на среднем уровне.

Проведем диагностику основных конкурентных сил ООО «Альбатрос».

Основные конкуренты:

1) Ближайший - «Мобус» в 500-х метрах, ассортимент и качество то же. Цены выше на 2%.

2) ЗАО «Связной Кэн» - в 2 км, ассортимент и качество то же, салон современного типа, цены выше на 4%.

3) Евросеть - в 2,5 км, ассортимент и качество то же, цены выше на 1,5%.

Таким образом, основным конкурентом для ООО «Альбатрос» является 1-ый конкурент - салон сотовой связи Мобус. Салон сотовой связи Мобус имеет значительный опыт работы на рынке (3 года) и занимает большую долю рынка 38,5%. Однако цены там выше на 2%. Результаты исследования конкурентных сил оформим в виде следующих таблиц.

Таблица 13 - Анализ конъюнктуры рынка сотовой связи

Таким образом, можно отметить, что рынок сотовой связи в г.Уфа является средненасыщенным. На ближайшие 2-5 лет не наблюдается существенных тенденций в изменении насыщенности рынка сотовой связи.

По мере сокращения либо расширения рынка доля ООО «Альбатрос» останется на прежнем уровне.

Рынок сотовой связи относится к конкурентным, а продукцию ООО «Альбатрос» отличает высокое качество, надежность в эксплуатации, низкие цены.

Таблица 14 - Анализ конкурентов ООО «Альбатрос» на рынке сотовой связи

Таблица 15 - Анализ сегментов рынка сотовой связи

Таблица 16 - Конкурентные преимущества ООО «Альбатрос»

Таблица 17 - «Возможности - угрозы» ООО «Альбатрос»

Таким образом, основным конкурентом ООО «Альбатрос» является конкурент - салон сотовой связи Мобус. Однако в сфере ценообразования рассматриваемый салон имеет явные преимущества, в то время как у основного конкурента явные преимущества в значительном опыте работы на рынке (3 года). Продукция ООО «Альбатрос» отличается от продукции своих конкурентов высоким качеством, надежностью в эксплуатации, низкими ценами. Продукция ООО «Альбатрос» находится на стадии роста.

3.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда - силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть сама фирма, ее поставщики, маркетинговые посредники, товары-конкуренты и контактные аудитории.

Диагностика внутренней среды организации включает Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.74.:

- оценку действующей стратегии;

- анализ использования потенциала организации;

- сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

- выявление сильных и слабых сторон;

- определение стратегических проблем (задач) организации.

Результаты анализа использования потенциала ООО «Альбатрос» представим в виде таблиц 18-19.

Таблица 18 - Обследование общего руководства ООО «Альбатрос»

Таблица 19 - Анализ функции маркетинга ООО «Альбатрос»

Кадровая политика ООО «Альбатрос», состоящая в установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности в рабочей силе по признакам количества и качества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах целей предприятия. Имеют признание ряд принципов кадровой политики - изучение каждого работника, соблюдение равных отношений со всеми, обеспечение каждому возможности участвовать в делах коллектива.

Текучесть кадров небольшая, ввиду стабильной выдачи зарплаты и благоприятных условий труда.

Обучение сотрудников организовано на рабочем месте с передачей опыта в процессе работы.

Учитывается имеющийся уровень знаний и умений, выявляются способность к обучению, расположенность к общению и готовность к сотрудничеству.

Оценка финансового потенциала ООО «Альбатрос».

1) Финансовое «здоровье» и стабильность организации: фирма на конец 2016 года стала работать стабильнее, финансовое состояние характеризуется как устойчивое.

2) Источники финансовых ресурсов: формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств. Источниками собственных средств являются: уставный капитал; резервы, накопленные предприятием; прочие взносы юридических и физических лиц. К основным источникам привлеченных средств фирмы относятся: ссуды банков и заемные средства.

3) Прибыль и ее использование: прибыль от реализации продукции определяется исходя из выручки от реализации продукции и себестоимости реализуемой продукции.

4) Движение денежной наличности: фирма составляет прогноз движения наличности, обычно на краткосрочный период, часто - на полгода, с разбивкой по месяцам.

Далее в таблице 20 рассмотрим характеристику основных факторов производственного потенциала ООО «Альбатрос».

Таблица 20 - Анализ производственного потенциала ООО «Альбатрос»

Таблица 21 - Построение графика конкурентных преимуществ ООО «Альбатрос»

Конкурентные преимущества ООО «Альбатрос» обеспечивают: низкая цена на продукцию, качество продукции и ее надежность.

Слабые и сильные стороны компании, а также се способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз [25, с. 237]. На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составим таблицу 22 - «Сила -- слабость».

Таблица 22 - «Сила- слабость» ООО «Альбатрос»

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица 23 - «Возможности - угрозы».

Таблица 23 - «Возможности -- угрозы» ООО «Альбатрос»

Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

На третьем этапе исследования определим взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды [25, с. 238].

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.

Таблица 24 - SWOT - матрица ООО «Альбатрос»

В отношении тех пар, которые выбраны с поля (силы и возможности) при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Таким образом, сильные стороны ООО «Альбатрос», играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ООО «Альбатрос» могут быть исправлены. Возможности могут значительно усилить позиции фирмы.

3.3 Формирование системы процессного управления

Система процессного управления в ООО «Альбатрос» состоит из следующих элементов:

Продажа аппаратов сотовой связи.

Подключение.

Продажа аксессуаров.

Прием платежей.

Миссией ООО «Альбатрос» является удовлетворение потребности физических и юридических лиц предметами и аксессуарами сотовой телефонии.

Анализ рынка показал наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса. Рынок является открытым, продаваемая продукция - конкурентоспособными как по качеству, так и по цене.

Сегодня примерно каждый восьмой житель города Уфы владеет мобильником, и количество пользователей быстро растет.

На рынке сотовой связи нашего города появилась масса новой, более качественной продукции, которая способна удовлетворить любые запросы потребителей.

Для определения основных потребителей продукции салона ООО «Альбатрос» было проведено маркетинговое исследование.

Цель проведенного маркетингового исследования состоит в изучении потребителей и определении факторов, влияющих на решение о покупке данного товара.

Время сбора информации: ноябрь-декабрь 2016 года.

Применяемый метод маркетингового исследования - опрос.

Средство маркетингового исследования - анкета (см. Приложение 3).

Метод маркетингового исследования - личное интервью.

Исследуемая выборка - 22 респондента.

Опрос проводился в сети салонов ООО «Альбатрос», которые отличаются местоположением и некоторым ассортиментом товара.

Была разработана анкета, с помощью которой выяснилось:

- половозрастной состав потребителей данных товаров;

- поведение потребителей при покупке;

- факторы, влияющие на решение о покупке.

Было опрошено 22 респондента. В основном это были люди от 14 до 40 лет. В процентном соотношении по половому составу: мужчины 56,4% и соответственно, женщины 43,6% (из 22 опрашиваемых респондентов).

По результатам анкетирования выделились следующие группы факторов, влияющих на решение о покупке:

факторы, которые были названы абсолютно всеми респондентами:

качество товара;

приемлемая цена;

простота и удобство в использовании;

имя и репутация фирмы-изготовителя.

группа факторов, которые принимаются во внимание отдельными потребителями, а для других не имеют значения вовсе:

красивый дизайн;

советы друзей;

продолжительность автономной работы аккумулятора.

К третьей группе факторов, не оказывающих никакого влияния на покупку респондентами указаны реклама предприятия торговой сети.

Проанализируем первую группу факторов.

Абсолютно все потребители отметили, что им нужен качественный товар, по приемлемой цене. Однако на практике цена играет самую решающую роль при покупке.

По этой причине дешевые телефоны пользуются большим спросом, несмотря на более низкое качество и дизайн. Если же покупается телефон по более высокой цене, то потребитель более придирчиво относится к качеству.

Простота и удобство в использовании также играет большую роль. Покупателю необходимо без особых затруднений пользоваться своим телефоном.

Рассмотрим вторую группу факторов, влияющих на покупку канцелярских товаров.

Конечно же, красивый дизайн привлекает к себе внимание любого покупателя, но на российском рынке сотовых телефонов ценовая политика складывается так, что не каждый может себе это позволить.

Советами друзей, продавцов и других покупателей наши потребители активно пользуются.

Так как в разных магазинах разные цены, а это определяющий фактор покупки продукции, информацию о ценах потенциальные покупатели получают от друзей и знакомых.

К советам других покупателей обращаются редко, только в том случае, если аналогичный товар был куплен предыдущим покупателем.

Также респондентам было предложено назвать еще какие-либо факторы, влияющие на их решение о покупке. Были названы:

Инфракрасный порт - 23%;

Цифровой фотоаппарат - 4%;

WAP и GPRS - 6%;

Количество цветов экрана - 3%.

Рис. 5. Факторы, влияющие на покупку

Как следует из рисунка 5 для покупателей наличие инфракрасного порта, цифрового фотоаппарата, WAP и GPRS, количество цветов экрана - является весьма существенным фактором при покупке нужных товаров.

В анкете предполагались скрытые наблюдения за поведением потребителя при выборе товара. Но эта часть анкеты не была реализована в должной мере, так как на многие вопросы нельзя было ответить. Витрины наших магазинов не позволяют провести скрытое наблюдение за покупателями: все товары стоят в одном ряду и нельзя угадать на какой именно товар смотрит покупатель.

Лидерами продаж по сумме баллов стали мобильные телефоны: ALCATEL One Touch 756, SAMSUNG SGH-E600, NOKIA 6230, SAGEM MyX-7, MOTOROLA V80, LG G7050, SIEMENS CX 65, SONY ERICSSON T630, PANASONIC X70, PHILIPS 355 в ценовом диапазоне от 3480 до 9000 руб. Основные характеристики и функциональные возможности аппаратов см. в Приложении 4).

В целом, при выборе и покупке мобильного телефона потребители руководствуются в первую очередь следующими критериями. На первом месте стоит цена аппарата, на втором - простота и удобство его использования, на третьем - продолжительность автономной работы аккумулятора, на четвертом - имя и репутация фирмы-производителя. Ну и конечно, не последнюю роль при выборе мобильника играет его дизайн.

В основном, поставщиками ООО «Альбатрос» являются московские представительства зарубежных фирм. Все поставщики фирмы, расположены в Москве. Транспортировка продукции осуществляется транспортом ООО «Альбатрос», т.е. собственными силами.

ООО «Альбатрос» сам выбирает себе поставщиков в зависимости от цен предлагаемых товаров, ассортимента, известности фирмы, скорости доставки, условий оплаты, надежности работы и устойчивости поставщика.

Определяющую роль в выборе поставщика играет цена и надежность поставщика. На втором месте ассортимент и условия оплаты. На последнем месте стоит скорость доставки и известность фирмы-поставщика.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами.

ООО «Альбатрос» работает с достаточно большим количеством поставщиков, но основная их часть - это крупные оптовые фирмы, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны.

Таким образом, в ООО «Альбатрос» представлены следующие известные бренды: Motorola (США), Ericsson (Швеция), АТ&Т (США), NEC (Япония), NT (Америка), Siemens (ФРГ), Nokia (Финляндия), ALCATEL-SEL (ФРГ), TRT (Франция), INTRA-COM (Греция).

В ООО «Альбатрос» расчет цен ведется с учетом себестоимости продукции и услуг, а так же на основе мировых цен, цен на внутреннем рынке (цен конкурентов). В последнее время ведется политика сохранения своей ниши на рынке и завоевание новых, в связи, с чем салону приходится снижать цены, чтобы быть конкурентоспособным.

Розничная стоимость готового телефона рассчитывается из:

дилерской цены поставщика;

транспортных расходов;

налогов;

торговой наценки фирмы;

производственных расходов и заработной платы персонала фирмы.

Предприятие осуществляет свою деятельность напрямую и самостоятельно, пользуясь приобретенной за последний год успешной деятельности на данном рынке своей репутацией, как надежного и выгодного партнера.

Реклама, являясь частью процесса продвижения товара, поддерживает такие промоушен-мероприятия как выставки, презентации. Поэтому концепция и график проведения рекламных мероприятий должен быть тесно связан с единым стратегическим планом продвижения (в т.ч. сбытовые мероприятия).

Задачи рекламы:

Информирование о продукции Общества, её свойствах, цене, месте приобретения.

Формирование образа ООО «Альбатрос».

Поддержание осведомлённости о продукции и Обществе.

Продвижение на рынок продукции низкой ликвидности.

Формирование предпочтения к марке ООО «Альбатрос».

Проведение мероприятий Public Relation (далее РR). Назначение мероприятий Public Relations - неценовая конкуренция, имеющая целью формирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) товаров Общества, что вполне соответствует сегодняшней сложившейся сбытовой ситуации. Они включают в себя:

Формирование фирменного стиля ООО «Альбатрос»:

создание нового фирменного знака (логотипа) или усовершенствование существующего;

создание рекламного слогана Общества;

внедрение единой фирменной униформы персонала;

придание всем объектам Общества единого визуально-смыслового образа (продукция, упаковка, спецодежда, здания, канцелярские принадлежности, стационарное и передвижное оборудование, авто и ж/д транспорт, документация, рекламная продукция и др.;

создание рекламной, представительской и сувенирной продукции широкого спектра с фирменной символикой;

К этим работам необходимо привлечь специализированное имиджевое рекламное агентство, предпочтительно с опытом сотрудничества с предприятиями нефтехимического комплекса.

1.2 Реклама (в т.ч. контрреклама)

в СМИ (телевидение, радио, газеты, журналы);

наружная реклама;

в специализированных изданиях (журналы, бюллетени, справочники, электронные базы данных);

прямая почтовая рассылка (Direct mail);

в сети Internet;

1.3 Участие в выставках (в т.ч. зарубежных), проведение презентаций.

У ООО «Альбатрос» на рынке г. Уфа имеются несколько основных конкурентов. Это фирмы, занимающиеся такими же видами деятельности или близко смежными с ними. ООО «Альбатрос» удается обойти своих конкурентов по ряду позиций (более низкие цены, высокое качество продукции и услуг, короткие сроки исполнения и т.д.). Представляется возможным составить очень серьезную конкуренцию и полностью захватить рынок в ближайших регионах, но чем дальше покупатель, тем сложнее противостоять конкурентам. Ниже представлен список основных конкурентов по г. Уфа:

салон сотовой связи Мобус;

салон сотовой связи Евросеть;

салон сотовой связи Связной.

В ООО «Альбатрос» существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области маркетинговых исследований, сбыта и реализации продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Источниками такой информации являются следующие пакеты программ используемых на предприятии:

Гаран;

Консультант +;

1С Бухгалтерия.

Так же одним из важных и часто используемых источников информации является Интернет, позволяющий предприятию находить новых и поддерживать связь с уже существующими клиентами и партнерами.

Маркетинговая стратегия ООО «Альбатрос» - проникновение с товаром на свободный сегмент рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

Наиболее сильными сторонами товара ООО «Альбатрос» являются: четкое определение сегмента рынка, на который ориентирована продукция; высокое качество, надежность в эксплуатации, конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству. К слабым сторонам товара относятся: отсутствие сбалансированного ассортимента продукции и большого опыта работы с покупателями, недостаточность изученности запросов клиентов.

В качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, могут быть использованы сильные стороны. Важно построить такую стратегию, чтобы она была направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Будет рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт предприятия, или выполнению которого помешают его слабые стороны. Менеджеры ООО «Альбатрос» должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям салона, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед ООО «Альбатрос» дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Итак, учитывая все вышесказанное, и сравнивая свои характеристики с характеристиками основных конкурентов, у ООО «Альбатрос» существует возможность использовать следующие стратегии:

1. Расширить ассортимент продукции: например предлагать различные телефонные аксессуары.

2. Освоение открытых сегментов рынка Уфы и близлежащих населенных пунктов.

3. Проникновение с товаром на свободные сегменты рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

Основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции ООО «Альбатрос», являются ее качественные показатели и цена. Основные производители на мировом рынке сотовой связи обеспечивают близкое качество продукции, поэтому основным фактором конкурентоспособности становится ее себестоимость. В свою очередь себестоимость, экономическая эффективность процесса определяются расходом сырья, энергетических средств, условиями осуществления процесса, образованием побочных продуктов и т.п.

На сегодняшний день розничная сеть ООО «Альбатрос» состоит из 12 магазинов, в перспективе планируется открыть дополнительно в 2017 году 4 точки в Уфе.

Розничная сеть представлена магазинами, расположенными на территории Уфы и за ее пределами. В Уфе салоны сотовой связи имеют хорошо известное имя, и можно говорить о серьезной популярности бренда «Альбатрос»» в определенном сегменте покупателей. Трудности при открытии новых магазинов сети за пределами Уфы вызваны именно отсутствием известности этого бренда. Недостатком розничной сети является тот факт, что в отличие от дилеров, необходимы достаточные средства для ее содержания. Львиную долю расходов составляют арендные платежи, объем которых постоянно возрастает.

Главная задача сегодня - реализовывать как можно больше продукции. Торговые точки открывались достаточно стихийно, руководствуясь принципом, что количественный рост точек сбыта должен привести к количественному росту оборота и соответственно прибыли. На практике же оказывается, что открытие нерентабельных точек съедает часть прибыли и затрудняет развитие розницы.

Перечень подкрепляющих мероприятий:

январь 2017 - тренинг для продавцов основных магазинов.

январь 2017 - инвентаризация в торговых точках с привлечением бухгалтеров-ревизоров ООО «Альбатрос».

к 10.05.07 - анализ рентабельности каждой торговой точки, расчет точки безубыточности по каждой секции, утверждение бюджета ООО «Альбатрос».

2016 год - внедрение бухгалтерской программы 1 С во всех магазинах ООО «Альбатрос».

на протяжении всего периода рекламные акции должны быть ориентированы на следующее:

- распродажа складских остатков - путем запуска акций по скидкам, подарочных розыгрышей и т.п.

Мерчандайзинг начинается тогда, когда в поле зрения покупателя попадает магазин ООО «Альбатрос», и заканчивается тогда, когда покупатель выходит из магазина с покупками. Чтобы привлечь внимание покупателя или изменить его отношение к товару, не всегда стоит тратить огромные средства на рекламу. Тот же эффект, но с меньшими затратами, может быть достигнут путем создания условий, которые подтолкнут человека к совершению покупки тогда, когда тот непосредственно стоит напротив товара. Ведь очень часто окончательное решение принимается в самом магазине, а не за его порогом. Следовательно, инструменты мерчандайзинга как орудия невербальной коммуникации могут стать последним способом убедить сделать покупку.

Посещение магазинов сотовой связи в Москве служит хорошим обучающим материалом в плане, того, как оформлять магазины, расставлять продукты, проводить рекламные акции, т.е. того, что необходимо для построения и поддержания лояльных отношений с покупателями. В этой части пункты следующие:

- Оформление внешнего и внутреннего формата магазинов в индивидуальном стиле.

- Активно использовать витрины для привлечения внимания потенциальных покупателей и демонстрации своего товара. Применять элементы декоративного оформления. На стекла витрин можно наносить информацию о проводимых рекламных акциях, скидках, распродажах и пр. Витрина может дополнить, а в некоторых случаях заменить баннерную вывеску, штендер.

- Выкладка товаров. Расположение стеллажей продумывается таким образом, что телефонные аппараты стоят интересно под разным ракурсом, на интересных пластмассовых или металлических подставках.

- В торговом зале возможно присутствие музыкального сопровождения;

- Внутреннее оформление. Покупателю всегда приятно находится в магазине, который оформлен со вкусом, в определенном стиле, где стеллажи и полки размещены таким образом, что весь товар хорошо просматривается, он доступен для более детального рассмотрения. В магазине должно быть много зеркал. Хорошее освещение важно не только для того, что бы покупатель мог хорошо рассмотреть товар, но и является элементом стиля. Сейчас в моде всевозможные светильники, подсветка стеллажей, прожектора и пр.

- Единый стиль в одежде продавцов также рассматривается как дополнение к оформлению магазина. Опрятно одетый продавец вызывает симпатию. Все должно гармонировать со стилем магазина. Если продавцы внимательные, то у покупателя возникает совсем другое отношение к данному магазину, возрастают шансы, что покупка будет сделана.

- Во многих магазинах помимо телефонных аппаратов есть в продаже широкий ассортимент аксессуаров (ремешки, чехлы, диски, флеш-карты).

Рекламные акции в магазинах. Информацию об рекламных акциях полезно размещать и внутри магазинов, иногда продавцы не успевают каждому все объяснить, а если памятка будет висеть на специальном «стенде покупателя», у него будет возможность самому ознакомиться с ней. На «стенде покупателя» может размещаться самая разная информация, которую магазин хочет донести до покупателя.

Содержание рекламных акций, возможных к проведению:

Интересная идея с выставлением на улицу возле входа в магазин передвижной витрины, на которой размещены образцы телефонов с ценами.

Акция 2 = 1, суть которой заключается в том, что при покупке двух телефонов дается 50%-я скидка на оба аппарата.

В какой-нибудь день месяца объявляется скидка, если это 16-е число месяца, то 16%, если 30-е, то 30% и т.д.

Выдавать разовые купоны (карточки) на скидку, выдавать можно прямо у кассы при совершении покупки, либо просто вошедшему в магазин. Скидка может быть в рублях или в процентах.

Применить дисконтные карты.

При открытии магазина акция «каждому десятому подарок», или «пятисотому покупателю бесплатно» и т.д.

При определении стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Для нашего предприятия выделим шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств,

«партизанская война»;

стратегия упреждающих ударов.

Рассмотрим также используемые виды оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.

Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль над товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции нашего предприятия на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д.

Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм, и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

На данном этапе развития предприятию наиболее целесообразно использование наступательной стратегии упреждающих ударов, которая включает шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение выгодной позиции на рынке и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад».

Обеспечить себя престижной клиентурой.

ООО «Альбатрос» располагает выделяющейся маркой.

Модель розничной торговли построена на том, чтобы невысокой ценой, четким позиционированием и предложением комплекса услуг перехватывать покупателей второй волны, переключить на себя потребителей на этапе зрелости товарных моделей, и первым предлагать товар в тех районах, где его посчитают относительно новым.

Розничный канал сбыта рассматривается в качестве инструмента решения следующих основных задач, где выполнение первых двух призвано защитить существующую доходную базу. Три последующие носят наступательный характер.

Задача 1. Удержать тех, кто еще отдает предпочтение товару от ООО «Альбатрос».

Задача 2. Не позволять укрепляться конкурентам или их возможным союзникам (франчайзинг) в точках, представляющих стратегическую важность (крупные города и населенные пункты Уфы).

Задача 3. Подавляющее большинство населения покупает телефонные аппараты на открытых рынках. И это реальность, с которой нужно считаться. В качестве основного объекта атаки в городе Уфа выбраны розничные торговцы, и компания намерена бить по слабым местам их деятельности.

а) гарантии качества может дать производитель.

б) на рынках не удобно, не уютно и просто грязно.

в) запасы продукции торговцев на рынке невелики, но они всегда хотят получить максимальную прибыль, поэтому «держат в цене».

Сегодня для розничной сети нужна постоянная смена ассортимента, в любой момент сезона необходимы какие-то действия, акции, что-то должно заканчиваться, что-то новое - появляться, что-то - становиться дешевле, что-то - продаваться до последней модели.

В плане развития розничной сети ООО «Альбатрос» ключевым стержнем является то, что торговля продает не столько товар, сколько услугу. Здесь мы акцентируемся именно на этом. Действия направлены на формирование предложения некоего комплекса услуг, выделяющего сеть, чтобы в результате получить лояльного сети покупателя. Ориентированный на цену покупатель по определению не может быть лояльным. Это клиенты рынков или дискаунтеров. Не может быть лоялен и клиент, гоняющийся за скидками, он как пришел за ними, так и ушел.

Задача 4. Работать на опережение. Магазинами ООО «Альбатрос» накрывать быстрорастущие населенные пункты, которые

а) не оспариваются или где еще слабы позиции марочных розничных продавцов.

в) и где уровень спроса достаточен для того, чтобы покрывать текущие затраты своих торговых точек.

Задача 5. Освоиться на рынках окрестностей Уфы.

Выводы. Процессное управление в ООО «Альбатрос» можно представить как систему состоящую их элементов: продажа аппаратов сотовой связи; подключение; продажа аксессуаров и прием платежей.

Основные направления стратегии развития ООО «Альбатрос» отражаются в следующих ключевых пунктах:

- защита стратегически важных центров, приносящих сейчас основную часть выручки;

- повысить вклад внереализационных доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого или задействованного в нерентабельном направлении имущества компании;

- последовательное расширение розничной торговой сети.

Конечным результатом работы по этим пунктам рассматривается создание устойчивой базы, обеспечивающей:

1. Стабильное получение прибыли с безопасным уровнем финансовой прочности по основной деятельности ООО «Альбатрос».

2. Достижение экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать рентабельность собственных средств.

Заключение

Основная деятельность ООО «Альбатрос» - продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Анализируя структуру перспективного планирования в ООО «Альбатрос», необходимо выделить ее основные элементы:

1. Цели развития предприятия: а) базовые - увеличение показателей прибыли и рентабельности продаж; б) по отдельным группам продукции; в) по сегментам рынка.

2. Улучшение использования ресурсов - издержек обращения.

3. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

4. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

5. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

Анализируя весь изученный материал можно сделать выводы, что ООО «Альбатрос» является одним из стабильно работающих фирм города Уфы.

Система процессного управления в ООО «Альбатрос» состоит из следующих элементов:

Продажа аппаратов сотовой связи.

Подключение.

Продажа аксессуаров.

Прием платежей.

Анализируя стратегическую политику фирмы необходимо сделать вывод, что основной задачей реализации стратегии является изучение конкурентной среды фирмы, выявление слабых и сильных сторон предприятия.

Планируется завоевать еще большую часть сегмента рынков, на которые нацелено предприятие, а также нахождение новых рынков сбыта товаров и услуг и последующее обоснование на этих рынках. Таким образом, перспектива развития ООО «Альбатрос» имеется, и не следует её упускать.

Анализ рынка показал наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса. Рынок является открытым, продаваемая продукция - конкурентоспособной как по качеству, так и по цене.

Основным конкурентом ООО «Альбатрос» является - салон сотовой связи Мобус. Однако в сфере ценообразования ООО «Альбатрос» имеет явные преимущества, в то время как у основного конкурента явные преимущества в значительном опыте работы на рынке (3 года). Продукция ООО «Альбатрос» отличается от продукции своих конкурентов высоким качеством, надежностью в эксплуатации, низкими ценами. Продукция ООО «Альбатрос» находится на стадии роста.

Сильные стороны ООО «Альбатрос», играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ООО «Альбатрос» могут быть исправлены. Возможности могут значительно усилить позиции фирмы.

Сравнивая свои характеристики с характеристиками основных конкурентов, у ООО «Альбатрос» существует возможность использовать следующие стратегии:

1. Расширить ассортимент продукции: например предлагать различные телефонные аксессуары.

2. Освоение открытых сегментов рынка Уфы и близлежащих населенных пунктов.

3. Проникновение с товаром на свободные сегменты рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

На сегодняшний день розничная сеть ООО «Альбатрос» состоит из 12 магазинов, в перспективе планируется открыть дополнительно в 2017 году 4 точки в Уфе.

Основные направления стратегии развития ООО «Альбатрос» отражаются в следующих ключевых пунктах:

- защита стратегически важных центров, приносящих сейчас основную часть выручки;

- повысить вклад внереализационных доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого или задействованного в нерентабельном направлении имущества компании;

- последовательное расширение розничной торговой сети.

Конечным результатом работы по этим пунктам рассматривается создание устойчивой базы, обеспечивающей:

1. Стабильное получение прибыли с безопасным уровнем финансовой прочности по основной деятельности ООО «Альбатрос».

2. Достижение экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать рентабельность собственных средств.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от 29.07.04.)

2. Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. - 2015. - №6 (73). - С.24.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2014. - 523с.

4. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 2012. - №5. - 321с.

5. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 325с.

6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2012. - 526с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2016. - 342с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2016. - 423с.

9. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 2015. - № 3. - С.26.

10. Дронов Р.И., Резник А.И, Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы. - 2014. - №4. - С.19-23.

11. Ефремов В. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2013. - 112с.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2015. - 628с.

13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 2014. - 720с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2012. - 1012с.

15. Маркетинг: Учебник / Под ред. Р.Б. Ноздрева. - М.: Юристъ, 2014. - 365с.

16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. - 320с.

17. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 450с.

18. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 820с.

19. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Юристъ, 2013. - 425с.

20. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. - Н.Новгород, 2014. - 728с.

21. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 524с.

22. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2012. - 328с.

23. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 430с.

24. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 387с.

25. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. - 528с.

26. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. - М.: Фонд «Мир», 2014. - 722с.

27. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. - М., 2014. - 540с.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 476с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2012. - 224с.

30. Уткин Н.Я. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2014. - 512с.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2015. - 312с.

32. Чубинский А.Н. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2015. - №4. - С.45-47.

33. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во «Специальная литература», 2015. - 156с.

34. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие - М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2013. - 221с.

Приложение 1

АНКЕТА

Благодарим Вас за купленный у нас товар. Просим Вас заполнить анкету. Она очень важна для нас.

1.Ваш возраст

моложе 14 лет

от 14 до 25 лет

от 25 лет и старше

2.Ваш пол

мужской

женский

3.Ваш род занятий

предприниматель

домохозяйка

руководитель высшего звена

студент

менеджер/служащий

пенсионер

безработный

рабочий

4. Дата покупки

5. Наименование купленной модели

6. Название магазина

7. Когда Вы обычно принимаете решение о покупке?

до посещения магазина

во время посещения магазина

8.Отметьте, пожалуйста, какие факторы являются для Вас решающими при покупке сотового телефона?

качество

приемлемая цена

качество обслуживания в магазине

дизайн

продолжительность автономной работы аккумулятора

простота и удобство использования

репутация торговой марки

гарантия

9Какой Ваш главный источник информации о мобильных телефонах?

журнал салона

радио

семья/друзья

листовки

телевидение

интернет

Благодарим Вас за помощь! Желаем успехов!

Приложение 2

Основные характеристики и функциональные возможности аппаратов представленных в магазине ООО «Альбатрос»

Приложение 3

Сводная таблица проведенного маркетингового исследования рынка сотовой связи