Влияние факторов среды на деятельность организации

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Понятие и факторы внешней среды организации
• 1.2 Внутренняя среда организации и ее элементы
• 1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации
• Выводы
• 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ ООО 'ДАВВА
• 2.1 Краткая характеристика ООО 'ДАВВА'
• 2.2 Анализ внешней среды ООО 'ДАВВА'
• 2.3 Анализ внутренней среды ООО 'ДАВВА'
• Выводы
• 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ, ПРОИСХОДЯЩИМИ ВО ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ООО 'ДАВВА'
• 3.1 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внешней среде ООО 'ДАВВА'
• 3.2. Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внутренней среде ООО 'ДАВВА'
• Выводы
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе, поэтому тема анализа внешней и внутренней среды является актуальной на данный момент. Анализ среды организации обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);

2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды организации.

Целью написания дипломной работы является определение современных особенностей внешней и внутренней среды функционирования предприятия городского хозяйства и возможности их использования для достижения целей предприятия.

Задачи написания дипломной работы следующие:

1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.

2. Изучить теоретические основы внутренней среды и ее элементы.

3. Рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации.

4. Дать краткую характеристику ООО 'ДАВВА'.

5. Провести анализ внешней среды ООО 'ДАВВА'.

6. Провести анализ внутренней среды ООО 'ДАВВА'.

7. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами, происходящими во внешней среде ООО 'ДАВВА'.

8. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами, происходящими во внутренней среде ООО 'ДАВВА'.

Предметом исследования выступают современные особенности внешней и внутренней среды функционирования предприятия. Объектом исследования является предприятие городского хозяйства.

Теоретические основы внешней и внутренней среды были изучены такими авторами как: Ансофф И., Бандурин А.В., Люкшинов А.Н., Мескон М., Стрикленд А. и Томпсон А. Методы анализа внешней и внутренней среды изучили Абрютина М.С., Гвозденко А.Н., Грачев А.В., Лайм Фаэй, Шеремет А.Д. и д.р.

Цель и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав (восьми пунктов), заключения и списка литературы. Первая глава раскрывает теоретические основы внешней и внутренней среды предприятия, дает описание методов проведения анализа внешней и внутренней среды. Вторая глава построена на данных ООО 'ДАВВА' и содержит в себе краткую характеристику и анализ внешней и внутренней среды организации. Третья глава является проектной. В ней разрабатываются и обосновываются конкретные предложения (рекомендации) по улучшению эффективности управления процессами, происходящими во внешней и внутренней среде ООО 'ДАВВА'. Анализ основан на данных баланса (форма № 1 по ОКУД) и отчета о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД) Общества с ограниченной ответственностью 'ДАВВА' за 2008-2010 годы.

В качестве источников написания работы послужили нормативные документы, бухгалтерская отчетность ООО 'ДАВВА', а так же специализированные учебные пособия и материалы периодической печати.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и факторы внешней среды организации

Организация - это совокупность людей, чья деятельность сознательно направляется и согласовывается применительно к общей цели. С правовой точки зрения организации выступают в качестве юридических лиц. Юридическим лицом признается организация, обладающая имуществом, имеющая имущественные и неимущественные права, отвечающая имуществом по своим обязательствам и выступающая в качестве истца и ответчика в суде.

Организации - юридические лица создаются в форме предприятий и учреждений. Предприятие - это имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Под предпринимательской деятельностью (или предпринимательством) следует понимать самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Промышленное, торговое или хозяйственное предприятие - юридическое лицо часто называют фирмой (или компанией). Фирме присваивается определенное название. Предприятия - главное поле деятельности менеджеров, работающих в коммерческой сфере. Учреждения - это организации, создающиеся для решения социально-культурных, управленческих или иных некоммерческих задач, например учреждения образования, культуры, здравоохранения, социальной защиты, а также органы государственного и муниципального управления.

Среду организации можно сравнить со Вселенной, состоящей из различных элементов, что подразумевает не только их огромное количество, но и понимание взаимодействия в сложной системе, которой является организация. Степень управляемости компании будет определяться уровнем свободы выбора поступать сообразно определенным приоритетам без нарушения организованности сложной системы. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, то есть готовностью ее внутренней среды.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть 'островом в себе'. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда организации делится на две части. Первая часть - 'ближнее' окружение (микросреда) - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на 'ближнее' окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть - 'дальнее' окружение (макросреда) - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на 'ближнее' организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами 'дальнего' окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Еще сравнительно недавно в ближнем окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился.

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

1. политические и правовые;

2. экономические;

3. социальные и культурные;

4. технологические (рис. 1).

Рис.1. Основные факторы внешней среды

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней среды для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами. Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации.

Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, - социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Влияние технологических факторов на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

1.2 Внутренняя среда организации и ее элементы

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Существует несколько подходов к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды:

1. структуру корпорации, ее культуру и ресурсы;

2. цели, структуру, задачи, технологию и людей;

3. иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия управленческом и производственном, или экономическом.

Таким образом, основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент. Рассмотрим их более подробно:

1. Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

2. Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

3. Персонал. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не 'рабочие', а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 2). Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Рис.2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Торговая организация, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта для отбора людей с наибольшими способностями и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. Если организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.

Рабочая среда - это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

4. Технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка. Например, раньше во многих странах строились заводы по производству соков. Однако рост спроса на эту продукцию в мире поставил новые цели. Чтобы обеспечить высокие темпы роста потребностей, снизить издержки производства и реализации, в южных регионах стали производить концентраты, которые в последующем на заводах, приближенных к потребителю, превращались в соки, напитки, сиропы. Новым этапом технологического решения стало создание сухих концентратов сока. Изменение технологии меняет набор техники, оборудования и даже инструментов.

5. Материальные запасы. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации. Следует отметить, что материалоемкость российской продукции более чем на 30% выше, чем европейской.

6. НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если фирма - лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер. Например; в корпорации Мацубиси (Япония) лидером является фирма 'Panasonic'. Мощные финансовые ресурсы корпорации направляются на развитие НИОКР данной фирмы, обеспечивая ей лидерство в мире.

7. Менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Главное, что хотелось бы отметить, что все семь факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

Так как внутренняя среда фирмы - это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды организации

В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1):

Таблица 1

Матрица СВОТ

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Таблица 2

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).

Таблица 3

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	'легкие ушибы'
Высокая	ПОЛЕ ВР	ВОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, 'легкие ушибы'). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 4).

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: 1. важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

2. влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

3. направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Таблица 4

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D = A * B * C
1.
2.
3.
…

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Выводы

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда организации делится на две части: 'ближнее' окружение и 'дальнее окружение'.

Основные факторы внешней среды: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЛИ ООО 'ДАВВА

2.1 Краткая характеристика ООО 'ДАВВА'

ООО фирма 'ДАВВА' была основана в 1994 году. Основным видом деятельности ООО 'ДАВВА' является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО 'ДАВВА' уверенно и стабильно занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров. Сегодня ООО 'ДАВВА' считает себя бумажно-канцелярской фирмой. Гордостью компании является 'бумажное' направление': это 30 видов бумаги для оргтехники - 'Снегурочка', 'SvetoCopy', 'Гознак' (Краснокамский), 'Canon', 'Data Copy' и другие.

Номенклатура имеющейся продукции насчитывает более 8000 наименований. Доля продукции отечественного производства в настоящее время достигает 40% (наибольшей популярностью среди отечественных товаров пользуются изделия 'Стамм', 'Светоч', 'Полиграфика', 'Маяк' (Пенза), 'Восход' (Бумизделия), 'Луч', 'Гамма', 'Художественные кисти'). Продукция отечественных производителей представлена в основном в среднеценовом сегменте, на котором также присутствует продукция стран Восточной Европы. В высшем ценовом сегменте располагаются канцелярские принадлежности, произведенные в странах Западной Европы и США. Низший ценовой сегмент представлен продукцией из стран Юго-Восточной Азии.

Фирма имеет партнерское соглашение на поставку в г. Тольятти таких известных товарных марок как: Erich Krauze, Office Point, Citizen, Parker и т.д..

Общество с ограниченной ответственностью 'ДАВВА' (далее по тексту Общество) является юридическим лицом - коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью 'ДАВВА'. Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО 'ДАВВА'.

Место нахождения Общества: 445009, Тольятти, ул. Новопромышленная, 22 а.

Телефон: (8482) 76-72-44, 76-72-27, 22-37-20, 22-34-19.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная) товарами народного потребления.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и на момент учреждения составляет 10000,00 руб. (десять тысяч рублей 00 коп.) и разделен на 1 (одну) долю, что составляет 100 процентов уставного капитала.

Участник - Гражданин Российской Федерации Верховцев Александр Анатольевич, размер доли участника составляет 100% уставного капитала.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества (Верховцевым Александром Анатольевичем).

Генеральный директор Общества осуществляет свои полномочия путем принятия решений в форме Приказов, а так же путем заключения различного рода сделок в форме, установленной гражданским законодательством.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, текущего состояния дел Общества настоящего Устава, Общество вправе по решению общего собрания участников привлекать профессионального аудитора.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание его места нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

ООО 'ДАВВА' имеет филиал в Автозаводском районе г. Тольятти, расположенный по адресу: проспект Степана Разина, 8.

ООО 'ДАВВА' поставляются следующие виды товаров:

1. Бумага и бумажная продукция.

2. Папки, системы архивации документов.

3. Письменные и чертежные принадлежности.

4. Офисные принадлежности.

5. Бизнес-аксессуары.

6. Демонстрационное оборудование.

7. Офисная техника

8. Фотоаппараты.

9. Компьютеры и компьютерные аксессуары.

10. Офисная мебель

11. Продукты питания

12. Бытовая техника

13. Хозяйственные товары для офиса.

Торговая площадь ООО 'ДАВВА' составляет около 200 кв. метров.

Основными конкурентами ООО 'ДАВВА' на рынке канцелярских товаров в г. Тольятти являются: 'ОФИС-Премьер', 'Дипломат', 'Маркер'.

Численность персонала на январь 2011 года составила 52 человека, среднемесячная зарплата 7530 рублей.

Среди партнеров организации - банки (такие как ФиаБанк, ВТБ24, Сбербанк), промышленные предприятия, муниципальные учреждения, строительные компании, ИП, типографии.

Основными потребителями услуг фирмы являются граждане, преимущественно со средним, невысоким доходом (школьники, студенты). А так же мелкий и средний бизнес, желающий приобрести канцелярские товары для работы в офисе.

Для оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей.

Баланс-нетто ООО 'ДАВВА' в динамике за два года представлен в Приложении 1.

На основе данных, приведённых в аналитическом балансе-нетто можно сделать следующие выводы:

1. за отчётный период времени активы предприятия возросли: в 2009 г. на 2706 тыс. руб., в 2010 г. на 1920 тыс. руб. Это произошло за счёт увеличения оборотных средств на 1761 тыс. руб. в 2009 г. и на 2151 тыс. руб. в 2010 г. соответственно;

2. в структуре совокупных активов преобладают оборотные активы, которые составляют 74% от общей суммы активов организации на начало 2009г., наблюдается тенденция к увеличению на 3,5% к концу 2010 г.;

3. в составе оборотных активов, при общем их росте, наблюдается тенденция снижения дебиторской задолженности на 2,2% в 2009 г., и неизменности в 2010 г. Эта тенденция положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия и усиливает его устойчивость;

4. в 2009 г. наметилась тенденция к увеличению запасов организации на 7,4%, однако в 2010 г. произошло сокращение запасов на 3%;

5. пассивная часть характеризуется преобладанием удельного веса источников собственных средств (87,5% от общей суммы пассивной части баланса), их доля в общем объёме уменьшилась на 2,9% за отчетный период;

6. структура заёмных средств за отчётный период претерпела некоторые изменения. Так доля кредиторской задолженности в общем объёме увеличилась на 3,4% в 2009 г. и уменьшилась на 0,4% в 2010 г.

Как положительный момент в использовании заемных средств, можно отметить, неиспользование долгосрочных кредитов за рассматриваемый период.

Данные приложения 1 свидетельствуют о положительной динамике валюты баланса за последние 2 года, что свидетельствует о расширении финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы ООО 'ДАВВА' представлены в таблице Приложения 2.

По сравнению с 2008 г. в 2010 г. наблюдается увеличение выручки от продажи товаров на 41951 тыс. руб., однако чистая прибыль организации уменьшается на 693 тыс. руб. Это связано с увеличением коммерческих и прочих расходов. Следовательно, можно сделать вывод, что в 2008 г. организация более рационально использовала свои ресурсы. Данная таблица показывает, что есть предпосылки к отслеживанию тенденций к спаду деловой активности ООО 'ДАВВА'.

2.2 Анализ внешней среды ООО 'ДАВВА'

Классификация поставщиков ООО 'ДАВВА' представлена в таблице 5. Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО 'Омега', которая поставляет принадлежности для письма от различных производителей. По бумаге основная доля приходится на ООО 'Арион' ('Снегурочка', 'HP' и прочие).

Предприятия-поставщики, поставляющие готовую продукцию для ООО 'ДАВВА', расположены в России. Всего число поставщиков компании 'ДАВВА' составляет 32. Но наиболее крупными и постоянными являются 5 поставщиков, находящиеся в самарской и московской областях. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация. Данные поставщики работают на рынке канцелярских товаров достаточно давно, с ООО 'ДАВВА' сотрудничают в течение последних 6 лет и зарекомендовали себя надежными партнерами.

Таблица 5

Главные поставщики ООО 'ДАВВА'

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, тыс. руб. за 2010 г.
ООО 'Омега'	Принадлежности для письма и творчества	9560
ООО 'Арион'	Бумага	2780
ООО 'Крайзер'	Канцелярские товары	3450
ООО 'Комплект'	Открытки, товары для творчества, ранцы, товары для хранения канцелярских принадлежностей и прочее.	1200
ООО 'Сильверхов'	Канцелярская продукция	6800

Проведем АВС-анализ клиентов ООО 'ДАВВА' (таблица 6).

Таблица 6

АВС анализ клиентов ООО 'ДАВВА'

Клиент	Оборот, тыс.руб., 2010 г.	Доля в обороте	Доля в обороте, Итог	Ранг
ИП Ибрагимова	33 000	23,1%	23,1%	A
Фиа-Банк	29 000	20,9%	44,0%	A
ИП Романова	27 666	20,2%	64,2%	A
ВТБ-24	20 000	16,1%	80,3%	A
ИП Перминова	50 000	8,1%	88,4%	B
ИП Изотова	9 000	5,4%	93,7%	B
'Алькор'	9 000	4,8%	98,6%	B
ИП Роговцева	5 000	0,8%	99,4%	C
ООО 'Стэл'	2 000	0,6%	100,0%	C
Итого	214000	100,0%

Тезис о том, что '20% клиентов приносят 80% прибыли' известен всем. В некоторых случаях определить 20% важнейших клиентов довольно просто. Итоговый оборот взят по материалам бухгалтерского учета - оборотно-сальдовой ведомости по счету 62.1.

Таким образом, видно 20% клиентов приносящих основной доход компании. Это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), Фиа-Банк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %). Поэтому работа с данными клиентами должна вестись на особом уровне.

Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО 'ДАВВА' и сравнить их с предприятиями-конкурентами с помощью методики оценки конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли (таблица 7).

Таблица 7

Конкурентные преимущества ООО 'ДАВВА' и его конкурентов

Фактор	Удельный вес	'Офис-Премьер'	'Дипломат'	'ДАВВА'	'Маркер'
1	2	3	4	5	6
1. Качество обслуживания клиентов	0,2	1,2	1,4	1,6	2,0
2. Цена	0,2	1,2	1, 4	1,4	1,8
3. Состояние материально-технической базы	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
4.Месторасположение	0,1	0,5	0,7	0,7	0,7
5. Имидж	0,1	0,5	0,7	0,8	0,9
6. Маркетинг (реклама)	0,1	0,6	0,7	0,7	0,9
7.Квалифицированность персонала	0,1	0,7	0,8	0,8	0,8
8. Широкий спектр услуг	0,1	0,6	0,7	0,7	0,8
Итого:	1	5,8	7,1	7,5	8,8

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы, месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), квалифицированность персонала, широкий спектр предоставляемых услуг.

Определена весомость факторов конкурентного преимущества:

1. качество обслуживания клиентов - 0,2;

2. цена - 0,2;

3. состояние материально-технической базы - 0,1;

4. месторасположение - 0,1;

5. имидж - 0,1;

6. маркетинг (реклама) - 0,1;

7. квалифицированность персонала - 0,1;

8. широкий спектр услуг - 0,1.

Факторы конкурентного преимущества оценены по баллам: от 1 до 10.

Анализ конкурентов составлен на основании проводимого анализа в компании 'ДАВВА'.

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО 'ДАВВА' значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО 'Офис-Премьер' и ООО 'ДИПЛОМАТ', однако, он значительно меньше, чем у ООО 'Маркер'.

Состояние материально-технической базы ООО 'ДАВВА' намного лучше, чем у ООО 'ДИПЛОМАТ', и наравне с ООО 'Офис-Премьер. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы ООО 'Маркер'.

Общий вес конкурентных преимуществ ООО 'ДАВВА' составляет 7,5, тогда как у его конкурентов ООО 'ДИПЛОМАТ' - 5,8, ООО 'Офис-Премьер' - 7,1. Однако наибольший вес у ООО 'Маркер' - 8,8.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний - выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

На данный момент принята следующие направления развития компании: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата (от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м.). Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирования на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (Приложение 3), поскольку для достижения поставленных целей руководству магазина важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны.

Сильные и слабые стороны ООО 'ДАВВА' приведены в таблице 8.

Таблица 8

Сильные и слабые стороны ООО 'ДАВВА'

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Средний уровень цен	Ассортимент предлагаемых продуктов не выделяет компанию из числа конкурентов
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Ассортимент обновляется только в существующих группах товаров
7	Высокая квалификация персонала	Новые товары разрабатываются на базе уже существующих
8	Хорошая мотивация персонала	-
9	Достаточная известность	-

К сильным сторонам организации можно отнести: достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, средний уровень цен, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала и мотивация, достаточная известность.

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

Для компании ООО 'ДАВВА' после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Так же следует иметь ввиду появление новых конкурентов, изменение вкусов потребителей.

Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для ООО 'ДАВВА'.

Во всем многообразии факторов внешней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Качественный и количественный анализ ООО 'ДАВВА' представлен в таблицах Приложения 4 соответственно.

Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 -умеренное значение, 1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние

Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ООО 'ДАВВА' представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2.3 Анализ внутренней среды ООО 'ДАВВА'

Характеристика внутренней среды организации не может обойтись без анализа такого показателя как структура управления предприятием.

Ниже, на рисунке 3 представлена организационная структура фирмы ООО 'ДАВВА'. Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в ООО 'ДАВВА показал, что она наиболее эффективна, так как аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет всей организацией, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы.

Т.к. в состав фирмы входит несколько служб, генеральный директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам:

1. заведующий складом;

2. администратор магазина (2 человека);

3. главный бухгалтер;

4. маркетолог.

Рис.3. Организационная структура управления ООО 'ДАВВА'

ООО 'ДАВВА' имеет вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Сфера контроля организации узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей. В организации имеется 3 уровня управления.

Для анализа качества работы с персоналом и характеристики движения рабочей силы используется ряд показателей. Источником информации для проведения такой проверки служит форма статистической отчетности №1-труд 'Отчет по труду и движению работников'. Информация о движении работников за 2009-2010гг. представлена в Приложении 5.

При проведении анализа было установлено, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства кадров за анализируемый период снизились. Отрицательное значение коэффициента замещения возникает, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Следовательно, в организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Снижение коэффициента постоянства кадров свидетельствует о падении эффективности использования рабочей силы в производстве, поскольку вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников организация несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на их обучение. Увеличились коэффициенты текучести кадров, по выбытию персонала и по приему персонала, что не очень хорошо для стабильности организации.

Благодаря анкете социологического опроса (Приложение 6) можно сделать некоторые выводы по работе с персоналом.

Половая структура персонала организации на 2010 г. следующая: женщины - 45 чел. (88%), мужчины - 7 чел. (12%).

Образовательная структура персонала рассматривается в таблице 9.

Из таблицы видно, что 58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Таблица 9

Образовательная структура персонала

Уровень образования	Кол-во, чел.	%
Высшее образование	31	60
Средне специальное образование	19	36
Среднее образование	2	4
Всего	52	100

Возрастная структура персонала: основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод, что конфликтные ситуации возникают очень редко. В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.

По результатам опроса за последний год к работникам организации применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 25%, повышение должности - 5%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в организации необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству организации необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Большая часть работников организации не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство организации подавляет инициативу работников, а также психологически 'убивает' желание работников искать новые методы улучшения рабочего процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству организации необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Так же необходимо провести оценку производственного потенциала предприятия - таблица 9. Основным выводом из таблицы является тот, что компания имеет все шансы стать лидером на рынке, и основные факторы производственного потенциала говорят об этом.

Таблица 9

Оценка производственного потенциала ООО 'ДАВВА'

Факторы потенциала	Характеристика
Широта и полнота ассортимента	Предлагает широчайший ассортимент
Тип и состояние основных фондов	Основные фонды предприятия обновляются, а новинки появляются достаточно часто
Контроль качества	Все услуги сертифицированы
Основные поставщики и их надежность	Поставщиками являются только проверенные фирмы - официальные и авторизированные компанией производителей
Организация обслуживания	Обслуживание посетителей происходит на высоком уровне
Состояние безопасности	Безопасность поддерживается службой охраны, нанятой при помощи аутсорсинга
Производительность	Производительность труда растет

Тем не менее, сфера услуг относится к той сфере деятельности, в которой инновационные технологии используются достаточно часто, и скорость в освоении инноваций является залогом успеха - таблица 10.

Из таблицы видно, что компания насколько это возможно старается внедрять инновации в деятельность, насколько это позволяют средства и возможности, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.

Таблица 10

Оценка потенциала НИОКР организации

Факторы потенциала НИОКР	Характеристика
Уровень знания и опыта работников	Работники организации имеют достаточную квалификацию
Уровень технологической компетенции	Уровень технологической компетенции на должном уровне
Прогрессивность организации	Организация является прогрессивной - всегда следит за новинками рынка
Успехи и неудачи в области НИОКР	Компания не имеет возможности вести собственные разработки и приобретать высокотехнологичное оборудование

В принципе потенциал НИОКР для компании не так важен, как потенциал его персонала. Тем не менее, можно предположить, что со временем будут применяться инновационные методы обучения персонала. Персонал организации обязательно перед нововведением будет проходить тренинги и получать разрешение на использование данных технологий для предоставления услуг клиентам.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Продаваемая организацией продукция является товаром широкого пользования, т. к. канцелярские принадлежности необходимы всегда. Обслуживая широкий круг потребителей, предприятие работает на различных сегментах рынка.

ООО 'ДАВВА' выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

Оно должно находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производится и реализуется товар широкого пользования и когда предприятие располагает сильными распределительными цепочками.

Предприятие, лидирующее в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что оно должно:

1. делать инвестиции в современное торговое оборудование;

2. безжалостно заменять устаревшие средства;

3. следить за новинками на рынке.

В ассортименте товаров компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых), анализ которых представляет интерес для организации.

Исходные данные рассчитаны и приведены в таблице 11 (удельный вес находится как отношение объема продаж определенного товара к общему объему реализации, умноженному на 100%).

Таблица 11

Динамика продаж ООО 'ДАВВА'

№ п/п	Товар	Объем продаж, тыс. руб.	Удельный вес, %
		2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
1	Бумага и бумажная продукция	10293	8021	85	46,9
2	Офисная техника	124	36	1,02	0,21
3	Письменные и чертежные принадлежности	704	5523	5,8	32,3
4	Бизнес-аксессуары	156	609	1,29	3,5
5	Офисные принадлежности	369	1914	3,05	11,2
6	Папки, системы архивации документов	280	548	2,3	3,2
7	Демонстрационное оборудование	187	456	1,54	2,69
	Сумма:	12113	17107	100	100

Как видно из таблицы, бумага и бумажная продукция является лидером продаж ООО 'ДАВВА'. ООО 'ДАВВА' занимается продажей офисной бумаги с 1994 г. Не зря 'ДАВВА' считает себя бумажно-канцелярской фирмой. Гордостью компании является 'бумажное' направление: это 30 видов бумаги для оргтехники - 'Снегурочка', 'SvetoCopy', 'Гознак' (Краснокамский), 'Canon', 'Data Copy' и другие. Однако объем продаж бумаги в 2010 г. значительно сократился (на 38,1%), зато письменные и чертежные принадлежности стали продаваться намного лучше (их объем продаж увеличился на 26,5%).

Объем продаж офисных принадлежностей в 2010 г. тоже увеличился, это связано с увеличением количества юридических лиц, сотрудничающих с ООО 'ДАВВА', однако офисная техника не пользуется таким большим спросом у потребителей, скорее всего покупатели приобретают ее в специализированных магазинах. Следует иметь ввиду, что хорошая реклама магазина, а так же продаваемых товаров, будет способствовать увеличению продаж и притоку новых покупателей.

Выводы

ООО фирма 'ДАВВА' была основана в 1994 году. Основным видом деятельности ООО 'ДАВВА' является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО 'ДАВВА' уверенно и стабильно занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров.

В 2010 г. есть предпосылки к отслеживанию тенденций к спаду деловой активности ООО 'ДАВВА'.

Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО 'Омега', которая поставляет принадлежности для письма от различных производителей. По бумаге основная доля приходится на ООО 'Арион'.

20% клиентов приносящих основной доход компании - это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), Фиа-Банк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %).

Общий вес конкурентных преимуществ ООО 'ДАВВА' составляет 7,5, тогда как у его конкурентов ООО 'ДИПЛОМАТ' - 5,8, ООО 'Офис-Премьер' - 7,1. Однако наибольший вес у ООО 'Маркер' - 8,8.

На рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления.

При проведении анализа персонала организации было установлено, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства кадров за анализируемый период снизились. Увеличились коэффициенты текучести кадров, по выбытию персонала и по приему персонала.

Компания насколько это возможно старается внедрять инновации в деятельность, насколько это позволяют средства и возможности.

ООО 'ДАВВА' выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ, ПРОИСХОДЯЩИМИ ВО ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ООО 'ДАВВА'

3.1 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внешней среде ООО 'ДАВВА'

ООО 'ДАВВА' использует для продвижения своих услуг активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивному следованию за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

На разные марки канцелярских товаров устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы клиенты видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что 'между товарами нет различий'.

Важнейшие функции продвижения с точки зрения комплекса маркетинга:

1. создание образа престижности фирмы, ее услуг;

2. формирование образа инновационности для фирмы и ее услуг;

3. информирование о характеристиках товаров;

4. обоснование цены;

5. внедрение в сознание клиентов отличительных черт товаров представленной в магазине;

6. информирование о том, что магазин выгодно отличается от конкурентов.

ООО 'ДАВВА' может использовать один вид или сочетание шести основных видов продвижения рис. 4.

Реклама - это эффективный способ коммуникаций с многочисленными покупателями из разных регионов.

ООО 'ДАВВА' прибегают к такому средству стимулирования как дисконтные карточки.

Клиенты 'ДАВВА' могут приобрести подарочный сертификат на любую сумму. Купив подарочный сертификат в ООО 'ДАВВА', можно сделать уникальный подарок близким, друзьям и любимым.

Рис. 4. Виды продвижения

В комплекс средств по стимулированию реализации продукции 'ДАВВА' также включает использование рекламных сувениров, в качестве таковых используются рекламные календари, с товарным знаком и реквизитами и выдаются клиентам бесплатно.

Кроме этого в магазине клиенты при необходимости имеют возможности получить квалифицированную консультацию, а также приобрести бесплатно буклет предприятия и различные рекламные материалы. Эти бесплатные рекламные материалы позволяют обеспечить ООО 'ДАВВА' напоминание о себе.

В ООО 'ДАВВА' в целях измерения эффективности проведенных мероприятий по стимулированию реализации услуг, применяются различные методы, в зависимости от выбранного средства стимулирования. Данному процессу в компании предают повышенное внимание.

Для успешной реализации продукции ООО 'ДАВВА' можно посоветовать использовать рекламу в больших объемах. В первую очередь должна регулярно присутствовать реклама в средствах массовой информации (газеты, радио, телевидение).

С целью информирования покупателей о новых товарах и поддержания положительного имиджа ООО 'ДАВВА' может выпускать брошюры, проспекты, листовки, в которых будут содержаться полезные советы, и рассказы о мировых новинках в этой области.

Так же ООО 'ДАВВА' можно посоветовать устанавливать скидки лишь на некоторые товары, это позволит в свою очередь получить более высокие показатели реализации товаров, чем установление скидок на весь ассортимент товаров. Но все же не следует увлекаться скидками, так как в большинстве случаев после распродажи наступает период снижения реализации.

Можно порекомендовать 'ДАВВА' провести акцию 'День знаний', сопряженную с лотереей. В данном случае проведение акции позволит пригласить людей в 'гости'. И даже если некоторые посетители не станут сразу клиентами, все равно при необходимости они вспомнят о ООО 'ДАВВА', когда встанет вопрос о приобретении канцелярских товаров для школьника или в офис.

Время от времени следует проводить образовательные мероприятия в форме консультаций, главная цель которых обеспечить информацией о товарах клиентов. Можно рассказать о том, как именно производится тот или иной товар, как его разрабатывают.

Благодаря отлично поставленной системе реализации услуг, ООО 'ДАВВА' должно занимать прочное положение на рынке канцелярских товаров.

Предлагается так же использовать возможности сотовой связи для продвижения 'ДАВВА'.

PR-специалисты будут работать над созданием проекта электронного 'ДАВВА'. Это не просто сайт в Интернете. Это WAP-сайт. Ведь большинство будущих клиентов 'ДАВВА' очень занятые люди. А сайт в мобильном телефоне не только поможет им выбрать необходимые товары, но и провести с пользой свое время. Целевой группой является аудитория, использующая современные мобильные телефоны и коммуникаторы, оператором которых является компания Мегафон.

Компания Мегафон и центр 'ДАВВА' заключают договор, согласно которому на wap-странице Мегафон - стартовой странице, будет размещен баннер 'ДАВВА', перейдя по которому, потребитель - абонент сети Мегафон, сможет узнать информацию о компании, проходящих акциях, услугах.

Так же на этой странице через мобильный телефон, потребитель сможет связаться с консультантом-специалистом 'ДАВВА'.

Конечно же, на wap-странице 'ДАВВА' будет дана ссылка на официальный сайт компании в Интернете.

Результат - увеличение посещений сайта компании в Интернете, увеличение продаж.

Цели воздействия - повысить рейтинг 'ДАВВА' в предоставлении услуг для населения.

Считаю необходимым создание wap-страницы как минимум на 6 месяцев для того, чтобы понять и определить эффективность данного мероприятия. Разработчиком wap-версии сайта 'ДАВВА' будет является компания-разработчик официального сайта компании в сети Интернет.

В таблице 12 представлена смета затрат на данное мероприятие. Сайт должен постоянно обновляться, быть интересным для клиентов 'ДАВВА'. В связи с реализацией данного плана маркетинга предполагается, что объем посещений должен увеличится на 25%.

Реклама посредствам мобильной связи позволяет повысить объем посещений и покупок в 'ДАВВА' в среднем на 23%. Таким образом, проведение PR мероприятий в среднем позволяет увеличить объем реализации товаров на 17- 30%.

Наиболее эффективной составляющей продвижения данного товара оказалась реклама, а именно реклама в целях расширения сбыта. Она реализуется различными средствами рекламы.

Фирма ООО 'ДАВВА' использовала такие средства рекламы, как газеты, радио, печатная реклама, каталоги.

Таблица 12

Реклама (собственная wap-страница)

№ п/п	Сроки	Фирма-исполнитель, мероприятие	Бюджет рекламы, руб.
1	Март 2011 г.	Разработка wap-версии сайта 'ДАВВА' - ООО 'Интеллектуальные технологии'	23000
2	Апрель 2011 г.	Заключение договора с компанией Мегафон о размещении баннера на стартовой странице	15000
3	Май 2011 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	15000
4	Июнь 2011 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	13000
5	Июль 2011 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	13000
6	Август 2011 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	10000
7	Сентябрь 2011 г.	Размещение баннера на стартовой странице Мегафон	10000
Итого:	99000

План рекламных мероприятий и их стоимость представлены в таблице 13.

Таблица 13

План рекламных мероприятий

№ п/п	Наименование	Бюджет рекламы ООО 'ДАВВА', руб.
1	Реклама на радио	45000
2	Реклама в транспорте	18000
3	Реклама в газетах	18000
4	Итого	81000

Следует рассмотреть подробнее план рекламных мероприятий:

1. Реклама на радио - стоимость 1 дня эфира составляет 1500 рублей, планируется запустить рекламу на радио сроком на один месяц. Таким образом, первоначально реклама на радио будет транслироваться в эфире 30 дней.

2. Реклама на транспорте. Стоимость размещения рекламы на выбранном транспорте (автобусах) составляет 2000 рублей в месяц. Таким образом, в городе будет ездить шесть автобусов с рекламой ООО 'ДАВВА'.

3. Реклама в журнале. Стоимость размещения рекламы в журнале 'Я выбираю' составляет 4500 рублей в неделю, таким образом, в течение четырех недель информация о 'ДАВВА' будет печататься в весьма популярной издании.

4. Реклама в журнале позволяет воздействовать на потенциального клиента определенной целевой аудитории, ведь специализированные журналы читают конкретные группы людей.

При ее изготовлении используется специальная мелованная бумага и качественная печать. Кроме визуального воздействия, такой вид рекламы влияет на воображение.

Планируется, что применение рекламных мероприятий увеличит продажи канцелярской продукции ООО 'ДАВВА' на 15 - 20 %.

Представим в обобщенном виде бюджет маркетинга ООО 'ДАВВА' (таблица 14).

Таблица 14

Бюджет маркетинга

Мероприятие	Бюджет (тыс. руб.)
Реклама на сайте	99000
Реклама на радио	45000
Реклама на транспорте	18000
Реклама в газетах и журналах	18000
Всего	180000

Таким образом, бюджет маркетинга за год составляет 180000 руб.

Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1),

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2),

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы можно рассчитать с помощью прогнозов экспертов.

Экспертами выступали: директор ООО 'ДАВВА', главный бухгалтер, администратор, менеджер по маркетингу, специалист по рекламе.

Возможный рост притока клиентов рассчитывается, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min)/5 (3),

где ВР - возможный приток клиентов.

Целесообразно рассмотрение притока юридических и физических лиц отдельно.

Возможный приток юридических лиц представлен в таблице 15.

Таблица 15

Возможный приток юридических лиц под воздействием рекламы

Значение возможного роста Эксперты	5 чел.	8 чел.	10 чел.	15 чел.	20 чел.
1			+
2					+
3				+
4		+
5				+

Следовательно, возможный приток юридических лиц будет равен:

ВР = (3*20+2*8)/5 = 15 человек

Один корпоративный клиент в среднем приносит предприятию 50000 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 15 клиентов * 50000 руб. = 750000 руб.

Теперь следует рассмотреть возможный приток физических лиц (таблица 16).

Таблица 16

Возможный приток физических лиц под воздействием рекламы

Значение Возможного роста Эксперты	100 чел.	200 чел.	300 чел.	400 чел.	500 чел.
1					+
2			+
3				+
4				+
5		+

Следовательно, ВР = (3*500+2*200)/5 = 380 человек

Одно физическое лицо в среднем приносит предприятию 550 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 380 клиентов * 550 руб. = 209000 руб. Общий объем планируемой выручки составит 959000 руб. или 1,56%. Тогда Прв = 1,56%.

Планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием будет равен:

Пв = 61517000 + (61517000 * (1,56/100))) = 62476000 руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий равен:

Э = (62476000 - 180000) - 61517000 = 779000 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть:

1. положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;

2. отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;

3. нейтральным - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в 180000 рублей увеличили товарооборот на 779000 рублей.

Можно посчитать за какое время окупятся предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр/Э (4),

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

Следовательно затраты на поддержание и внедрение маркетинговой стратегии очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.

Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

Предложенные мероприятия помогут организации стимулировать спрос на продукцию, привлекут новых клиентов и позволят удержать постоянных покупателей, а также увеличат прибыль.

3.2 Повышение эффективности управления процессами, происходящими во внутренней среде ООО 'ДАВВА'

В качестве мероприятий по совершенствованию внутренней среды организации ООО 'ДАВВА' можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

Процесс внедрения новых информационных технологий в управлении кадрами включает в себя несколько этапов:

1. определение цели;

2. проведение экспресс-анализа;

3. выбор инструментов разработки системы;

4.выбор разработчика системы;

5. разработка технического задания;

6. разработка и внедрение системы;

7. обучение пользователей работы с системой.

В рамках данной работы организацию интересуют первые пять этапов процесса внедрения новых информационных технологий в управлении кадрами ООО 'ДАВВА', так как этапы разработки и внедрения системы и обучение пользователей работы с системой являются следствием первых этапов.

1. Определение цели.

На сегодняшний день, в своей повседневной работе кадровая служба (бухгалтерия) ООО 'ДАВВА' использует лишь стандартный программный пакет Microsoft Office, а именно программы Microsoft Word и Microsoft Excel для ведения документооборота.

В современных условиях, эти средства являются недостаточными для работы с персоналом, поэтому на сегодняшний день очень остро стоит вопрос автоматизации процесса управления персоналом.

Требуемое программное обеспечение предназначено для хранения, контроля, учета и анализа данных о сотрудниках компании и кандидатах на вакантные места.

Цели, критерии и ограничения создаваемой автоматизированной системы (АС):

1. обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;

2. обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;

3. своевременное оформление всей первичной документации;

4. повышение надежности и безопасности обработки информации.

Функции и задачи создаваемой АС:

1. позволить сотруднику кадровой службы вносить данные о кандидатах;

2. выбирать по заданным параметрам всех подходящих для той или иной должности кандидатов;

3. хранить информацию о всех сотрудниках когда-либо работавших в компании и информацию о кандидатах;

4. отслеживать процесс и причины текучести кадров, считать процент текучести;

5. составление статистической отчетности для руководства организации;

6. учет затрат на персонал в различных аналитических разрезах: обучение, мотивация и т. д.;

7. планирование и учет проведения аттестаций;

8. ведение развернутого штатного расписания и работа со штатной расстановкой сотрудников;

9. планирование и учет мероприятий по оценке профессиональных и личностных характеристик персонала;

10. планирование и управление программами повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;

2. Проведение экспресс-анализа. Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие - результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен. Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

1. приказ о проведении аттестации;

2. бланк самооценки;

3. бланк предварительной оценки;

4. аттестационный лист;

5. лист оценки.

На выходе - те же документы.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Далее идет процесс найма, на выходе которого, приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках.

Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением - приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике. Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документальное оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная - если имело место кадровое перемещение.

3. Выбор инструмента разработки АС.

Уже имеющееся в ООО 'ДАВВА' программное обеспечение, позволяет практически без затрат автоматизировать процесс управления персоналом, используя типовую конфигурацию, входящую в состав программных продуктов системы '1С: Предприятие', которая может быть взята как образец для создания уникальной конфигурации, полностью ориентированной на особенности рассматриваемой организации.

Создание оригинальных конфигураций позволяет решать с помощью '1С: Предприятие' самые разнообразные задачи по автоматизации экономической деятельности.

Программные продукты системы '1С: Предприятие' содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами.

Конфигуратор, входящий в состав программных продуктов системы '1С: Предприятие', обеспечивает:

1. настройку системы на различные виды учета;

2. реализацию любой методологии учета;

3. организацию любых справочников и документов произвольной структуры;

4. настройку поведения и алгоритмов работы системы в различных ситуациях с помощью встроенного объектно-ориентированного языка;

5. широкие оформительские возможности создания печатных форм документов и отчетов с использованием различных шрифтов, рамок, цветов, рисунков;

6. возможность наглядного представления информации в виде диаграмм;

7. быстрое изменение конфигурации с помощью 'конструкторов'.

Создание оригинальных конфигураций позволяет решать с помощью '1С: Предприятие' самые разнообразные задачи по автоматизации экономической деятельности. Программные продукты системы '1С: Предприятие' содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами:

1. средства импорта и экспорта информации через текстовые файлы, файлы формата DBF и XML позволяют легко организовать обмен данными с любыми системами;

2. сохранение печатных форм в форматах Microsoft Excel и HTML (для этого необходимы MS Office Excel и Internet Explorer).

Таким образом, наиболее удобное и выгодное в финансовом плане решение - создание модуля на платформе 1С.

2.3. Выбор разработчика системы.

Существует два способа разработки АС:

1. использование внутренних ресурсов ООО 'ДАВВА'. В данной случае, имеется ввиду разработка системы путем введения штатного программиста.

2. использование услуг аутсорсинговой компании. В данном случае разработка системы ложится на плечи компании, которая профессионально занимается разработками программного обеспечения на базе '1С: Предприятие'.

Для получения гарантированного результат следует использовать аутсорсинговую компанию. Так как, это связано с тем, что компания уже имеет опят по разработке разнообразных систем и знает все тонкости этого процесса. Введение в работу штатного программиста тоже не дает гарантированного результата.

При этом, затраты на сопровождения работы '1С: Предприятие' не будут прекращены, потому что помимо требуемой функции, эта системы используется и другими подразделениями учреждения. Поэтому, в качестве аутсорсинговой компании целесообразно использовать компанию, которая занимается поддержкой программы '1С: Предприятие'.

В данном случае, главный бухгалтер будет назначен ответственным за реализацию данного проекта, и на него следует возложить обязанности по обеспечению аутсорсинговой компании всей необходимой информации.

5. Постановка технического задания.

Автоматизируемый объект - кадровая служба.

Система должна автоматизировать:

1. внесение данных по кандидатам;

2. хранение информации о сотрудниках;

4. предоставление данных о наличии кадрового резерва;

5. обеспечение менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;

6. формирование статистической отчетности для руководства организации.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии программирования, предусматривающей: инспекцию исходных текстов программы; автономное тестирование модулей (методов) программы; тестирование сопряжении модулей (методов) программы; комплексное тестирование программы. АС должна быть оснащена системой защиты доступа для изменения информации. Ответственный за защиту информации - администратор, который:

1. осуществляет охрану объекта;

2. проводит регулярные проверки правильности работы программного обеспечения;

3. регулярно меняет пароли и делает их нестандартными;

4. устанавливает дисплеи так, чтобы исключить просмотр посторонними лицами;

5. использует криптографическое закрытие при передачи информации по линиям связи;

6. регистрирует все операции при работе с информацией.

Для бесперебойной работы система будет обслуживаться разработчиком. Требования к информационному обеспечению: информация в систему поступает путём наложения на нее кодировки. Требования к техническому обеспечению:

1. операционная система Windows 98/МЕ/2000/XP;

2. процессор Pentium II 450Мгц и выше;

3. оперативная память 128Мб;

4. место на диске не менее 60Мб.

Процесс управления персоналом состоит из таких ключевых моментов, как:

1. планирование кадрового состава и учет кадров;

2. анализ кадрового состава и его развитие и оценка.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция.

После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний. При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из внешней среды в виде резюме и анкет, которые в свою очередь фиксируются в программе. Когда процесс подбора завершен, стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность.

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТК РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем, и вторичная - если имело место кадровое перемещение.

Система состоит из четырех функциональных блоков - главное меню, которое в свою очередь содержит блоки Справочники, Документы и Отчеты.

Блок 'Справочники' предназначен для автоматизации сбора и хранения данных о сотрудниках, торговых точках, учебных курсах, статьях затрат на персонал и т.д.

Блок 'Документы' предназначен для автоматизации ввода групповых изменений в справочниках.

К примеру, документ 'Проведение аттестации' отвечает за изменение в справочнике 'Аттестация' таких параметров, как 'дата аттестации' и 'оклад' (при успешном прохождении аттестации, оклад увеличивается на определенную сумму).

Данный справочник является подчиненным для справочника 'Сотрудники', таким образом, у сотрудников, внесенных в этот документ, изменятся вышеуказанные параметры. Точно так же работает и документ 'Окончание стажировки' - изменяются поля 'статус' и 'оклад'.

Блок 'Отчеты' использует данные блоков 'Справочники' и 'Документы', предназначен для вывода результирующих данных.

Блок 'Справочники' включает:

1. 'Справочник сотрудников' - диалоговое окно, содержащее персональную информацию о сотруднике, дату приема на работу, дату окончания стажировки, оклад и дату увольнения;

2. 'Справочник параметров листа оценки' - диалоговое окно, содержащее наименования параметров;

3. 'Справочник анкет' - диалоговое окно, содержащее персональные данные о кандидатах на вакантные должности;

4. 'Справочник статей затрат' - диалоговое окно, содержащее наименования статей затрат;

5. 'Справочник должностей' - диалоговое окно, содержащее наименование должности;

6. 'Справочник штатное расписание' - диалоговое окно, содержащее информацию о должностях в организации (справочник должностей), ставках, количестве мест на данную должность и оклад.

Блок 'Документы' включает следующие документы:

1. 'Наем' - диалоговое окно, содержащее информацию о принимаемом на работу кандидате: ФИО (из справочника 'Анкеты'), должность (справочник 'Должности') и дату принятия;

2. 'График работы' - диалоговое окно, включающее ФИО сотрудника (справочник 'Сотрудники') и отмечаются рабочие и выходные дни сотрудника;

3. 'Затраты' - диалоговое окно, позволяющее зафиксировать имеющие место затраты на персонал: статьи затрат берутся из соответствующего справочника, сумма и дата проставляются менеджером;

4. 'Лист контроля' - диалоговое окно, позволяющее внести данные о контроле точки. Содержит ФИО продавца (справочник 'Сотрудники'), параметры оценки (справочник 'Параметры') и дату проверки. Баллы по каждому параметру проставляются менеджером;

5. 'Аттестация' - диалоговое окно, содержащее информацию о сотруднике (справочник 'Сотрудники') и дату проведения аттестации;

6. 'Увольнение' - диалоговое окно, содержащее информацию о сотруднике (справочник 'Сотрудники'), причину и дату увольнения.

Блок 'Отчеты' состоит из следующих отчетов:

1. 'Статистика граждан обратившихся по вопросу трудоустройства' - диалоговое окно, где пользователем указывается период, за который будет формироваться отчет, данные в отчет поступают из справочника 'Анкеты'; 2. 'Результаты контроля' - диалоговое окно, где пользователем указывается период, торговая точка и ФИО сотрудника, данные в отчет поступают из документа 'Лист контроля'; 3. 'Текучесть кадров' - диалоговое окно, где пользователем указывается период, за который будет формироваться отчет, данные в отчет поступают из документа 'Увольнение'; 4. 'Затраты по статьям' - диалоговое окно, где пользователем указывается период, за который будет формироваться отчет, данные в отчет поступают из документа 'Затраты'; 5. 'Результаты аттестаций сотрудников' - диалоговое окно, где пользователем указывается период, за который будет формироваться отчет и ФИО сотрудника. Данные в отчет поступают из документа 'Аттестация'; 6. 'Потребность в кадрах' - диалоговое окно, где пользователем указывается должность, по которой будет формироваться отчет, если не указывается - отчет формируется по всему списку должностей. Данные в отчет поступают из справочника 'Штатное расписание'; 7. 'Наиболее подходящие кандидаты' - диалоговое окно, в котором менеджер может задать интересующие его параметры, которые содержат элементы справочника 'Анкеты'. Из данного справочника поступает информация о кандидатах, соответствующих заданным параметрам; 8. 'Экстренная подмена' - предназначен для формирования отчета, содержащего информацию о сотрудниках, находящихся на выходных днях. Представляет собой диалоговое окно, в котором указывается интересующий период. Результаты отчета формируются из документа 'График работы'.

Для оценки эффективности внедрения автоматизированных систем документооборота факторами эффективности выступают: снижение трудоёмкости и себестоимости подготовки, обработки и использования документов.

К основным показателям эффективности внедрения автоматизированной системы управления (АСУ) относятся следующие:

годовой экономический эффект от внедрения АСУ;

эффективность единовременных затрат на создание АСУ;

срок окупаемости единовременных затрат на создание АСУ.

Необходимо рассчитать годовой экономический эффект от внедрения мероприятий. Он определяется как разность между годовой экономией (или годовым приростом) и нормативной прибылью. Система считается эффективной, если Э > 0.

Э = П - К * Ен (5),

где Э - годовой экономический эффект (руб.);

П - годовая экономия (или годовой прирост) (руб.);

К - единовременные затраты (руб.);

Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ен - представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которой они не целесообразны. Значение Ен принимается равным 0.2). Размеры нормативного коэффициента эффективности единовременных затрат тесно связаны со сроком их окупаемости: при Ен = 0,2 срок окупаемости 5 лет.

Произведение К*Ен следует рассматривать как нормативную прибыль, которая должна быть получена от внедрения системы.

При внедрении автоматизированной системы управления персоналом, количество бухгалтеров сократится на 1 человека, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника:

П = 12000руб.*12мес. = 144000руб.

Единовременные затраты будут равны оплате услуг аутсорсинговой компании за реализацию проекта. Дальнейшее сопровождение будет производиться в рамках текущего сопровождения программы '1С: Предприятие', поэтому расходы на дальнейшее сопровождение системы не учитываются.

К = 60000руб.

Следовательно, Э = 144000 - 60000 = 84000руб.

Коэффициент эффективности капитальных затрат - представляет собой отношение годовой экономии (годового прироста прибыли) к капитальным затратам на разработку и внедрение автоматизированной системы.

Внедрение новой системы можно считать эффективным, если Ер > 0,2, то есть если фактическая эффективность больше нормативной.

Ер = П / К (6),

где Ер - коэффициент эффективности капитальных затрат.

Ер = 144000/60000 = 2,4.

В данном случае, Ер > 0,2, следовательно, внедрение новой системы можно считать эффективным. Большое значение имеет определение времени, в течение которого полностью окупятся все единовременные затраты, связанные с созданием того или иного варианта АСУ. Срок окупаемости является обратной величиной коэффициента эффективности.

Размеры нормативного коэффициента эффективности (Ен) тесно связаны со сроком окупаемости единовременных затрат. При Ен = 0,2 срок окупаемости 5 лет (1/0,2). Таким образом, по предлагаемой методике если срок окупаемости АСУ окажется меньше 5 лет, то этот вариант внедрения АСУ следует считать эффективным.

Срок окупаемости затрат на внедрение модернизируемого проекта машинной обработки информации представляет собой отношение капитальных затрат на разработку и внедрение автоматизированной системы к годовой экономии (годовому приросту прибыли):

Т = К / П (7),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат на внедрение автоматизированной системы (годы).

Т = 60000 / 144000 = 0,42 года (около 5 мес.).

В данном случае, срок окупаемости капитальных затрат значительно меньше 5 лет (около 5 месяцев), следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом в ООО 'ДАВВА'.

Выводы

Реклама - это эффективный способ увеличения реализации продукции, поэтому ООО 'ДАВВА' можно посоветовать использовать рекламу в больших объемах (газеты, радио, транспорт).

Благодаря отлично поставленной системе реализации услуг, ООО 'ДАВВА' должно занимать прочное положение на рынке канцелярских товаров.

Так же необходимо создать wap-сайт компании. Для этого компания Мегафон и центр 'ДАВВА' заключают договор, согласно которому на wap-странице Мегафон - стартовой странице, будет размещен баннер 'ДАВВА', перейдя по которому, потребитель - абонент сети Мегафон, сможет узнать информацию о компании, проходящих акциях, услугах.

Бюджет маркетинга составит 180000 руб. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, так как затраты на мероприятия в 180000 рублей увеличили товарооборот на 779000 рублей. Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

В качестве мероприятий по совершенствованию внутренней среды организации ООО 'ДАВВА' можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

При внедрении автоматизированной системы управления персоналом, количество бухгалтеров сократится на 1 человека, таким образом, годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника: 144000руб. Единовременные затраты будут равны 60000 рублей. Годовой экономический эффект будет равен 84000 руб. В данном случае, капитальные затраты окупятся за 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом в ООО 'ДАВВА'.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

внешний среда swot угроза возможность

В заключении дипломной работы необходимо сделать основные выводы:

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и воздействуют на нее. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Основные факторы внешней среды, можно разделить на четыре крупные группы: политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию (такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов и т.д.).

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход и т.д.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации и играет очень важную роль в достижении целей организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация

Применяемый для анализа среды метод SWОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Для анализа среды может быть применен так же метод составления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

ООО 'ДАВВА' была основана в 1994 году. Основным видом ее деятельности является оптовая и розничная продажа канцелярских товаров в г. Тольятти. В настоящее время ООО 'ДАВВА' занимает около 30 % тольяттинского рынка канцелярских товаров. Основные конкуренты ООО 'ДАВВА': 'ОФИС-Премьер', 'Дипломат', 'Маркер'.

Для оценки уровня финансового состояния организации был проведен финансовый анализ: за отчётный период времени активы предприятия возросли, в составе оборотных активов, при общем их росте, наблюдается тенденция снижения дебиторской задолженности, пассивная часть характеризуется преобладанием удельного веса источников собственных средств.

Основными поставщиками компании являются предприятия - дилеры производителей канцелярских товаров. Большая доля оборота с поставщиками приходится на ООО 'Омега'.

20% клиентов приносящих основной доход компании: это ИП Ибрагимова (доля в обороте 23,1 %), ФиаБанк (20,9 %), ИП Романова (20,2 %) и банк ВТБ-24 (16,1 %).

Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широты ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО 'ДАВВА' значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО 'Офис-Премьер' и ООО 'ДИПЛОМАТ', однако, он значительно меньше, чем у ООО 'Маркер'.

Для ООО 'ДАВВА' после проведенного SWOT - анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, увеличение ассортимента и добавление сопутствующих товаров и услуг. Наибольшую угрозу для ООО 'ДАВВА' представляют экономические факторы.

В ООО 'ДАВВА' используется линейно-функциональная структура управления.

В организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. 58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% средне - специальное.

Компания старается внедрять инновации в свою деятельность, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.

ООО 'ДАВВА' выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.

Бумага и бумажная продукция является лидером продаж ООО 'ДАВВА'.

Реклама для любой организации необходима, т.к. это эффективный способ увеличения продаж, поэтому ООО 'ДАВВА' было предложено использовать рекламу в больших объемах (газеты, радио, транспорт).

Так же можно предложить создание wap-сайта компании. Для этого необходимо заключить договор, согласно которому на wap-странице Мегафон будет размещен баннер 'ДАВВА', перейдя по которому, покупатель, сможет узнать информацию о компании, проходящих акциях, услугах.

Бюджет маркетинга будет составлять 180000 руб. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий будет положительный, так как затраты на мероприятия увеличат товарооборот на 779000 рублей. Осуществляемые затраты окупятся примерно за два месяца.

В качестве мероприятий по увеличению эффективности процессов, происходящих во внутренней среде ООО 'ДАВВА' можно предложить внедрение автоматизированной системы управления персоналом (АСУ).

При внедрении АСУ, сократится штатная единица бухгалтера, поэтому годовая экономия будет равна заработной плате за год одного сотрудника: 144000руб. Единовременные затраты будут равны 60000 рублей. Годовой экономический эффект будет равен 84000 руб. В данном случае, затраты окупятся за 5 месяцев, следовательно, можно говорить об эффективном внедрении автоматизированной системы управления персоналом в ООО 'ДАВВА'.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Неопубликованные

1. Устав ООО 'ДАВВА'. - Тольятти, 1994. - 12 с.

Литература

2. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. - М.: Эксмо, 2009. - 976 с.

3. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина М, А.В. Грачев. - М.: Изд-во 'Дело и сервис', 2008. - 345 с.

4. Абчук В. А. Менеджмент. - СПб.: Союз, 2008. - 463 с.

5. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М.: ОАО Типография 'Новости', 2008. - 256 с.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 321с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008. - 564 с.

8. Антикризисный менеджмент / под ред. А.Г. Грязновой. - М.: ЭКСМОС, 2009. - 387 с.

9. Бабич Т. Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2007. - 336 с.

10. Багиев Г. Л. Основы маркетинговых исследований / Г.Л. Бигиев, И.А. Аренков. - СПб.: СПбУЭФ, 2007. - 310 с.

11. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. - 287 с.

12. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП 'Итем' ЛТД, 2009. - 324 с.

13. Богатин Ю. В. Экономическое управление бизнесом / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 391 с.

14. Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток. - СПб: 'Корвус', 2009. - 334 с.

15. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 319с.

16. Виханский О.С. Стратегическое планирование. М.: Гардарики, 2008. - 296 с.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2008. - 324с.

18. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2007. - 181 с.

19. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - № 4. - С. 37

20. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. - Минск: Олимп-Бизнес, 2008. - 416 с.

21. Гольдштейн Г.Л. Стратегический менеджмент. Т.: ТРУТУ, 2008. - 125с.

22. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М.: Филинъ, 2008. - 324с.

23. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. СПб.: Питер, 2007. - 295с.

24. Забелин П.В. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. М: Информационно-внедренческий центр 'Маркетинг', 2009. - 132 с.

25. Зайцев Л.Т. Стратегический менеджмент / Л.Т. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2009. - 416 с.

26. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 415 с.

27. Казанцев А.К. Основы менеджмента: Практикум / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 544 с.

28. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента. - М.: Доброе слово, 2007. - 64 с.

29. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: Издательство РДЛ, 2008. - 464 с.

30. Курский В. А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А. Курский, Л. А. Васин // Финансы и кредит. - 2008. - № 14. - С. 29-32.

31. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М.: Издательство 'Корпоративные стратегии', 2007. - 496 с.

32. Лайм Фаэй. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. - М.: Альпина Паблишер, 2009. - 608 с.

33. Липсиц И.В. Экономика. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

34. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 375 с.

35. Ляшко Ф.Е. Стратегический менеджмент в авиастроении / Е.Ф. Ляшко, В.И. Приходько, Г.С. Тютюшкина. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 123 с.

36. Мазур И. И. Эффективный менеджмент / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: Высшая Школа, 2008. - 555 с.

37. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

38. Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. - М.: Сирин, 2008. - 251 с.

39. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2008. - 676 с.

40. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ,2008. - 143 с.

41. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - 432 с.

42. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М.: КНОРУС, 2009. - 240 с.

43. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2008. - 421с.

44. Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2008. - 298с.

45. Райченко А.В. Административный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 415 с.

46. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.

47. Сергеев И.В. Налоговое планирование / И.В. Сергеев, А.Ф. Галкин, О. М. Воронцова. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 167 с.

48. Синяева И.М. Маркетинг в малом бизнесе / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 287 с.

49. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 624 с.

50. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - Спб.: Питер, 2008. - 496 с.

51. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2007. - 319 с.

52. Теория организации / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2007. - 431 с.

53. Томпсон - мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон - мл., А.Дж. Стрикленд III. - М.: Вильямс, 2010. - 928 с.

54. Чуева Л.Н. Экономика фирмы. - М.: Дашков и К, 2008. - 415 с.

55. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. - с. 283.

56. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009. - с. 354.

57. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). - М.: ИПУ РАН, 2007. - 80 с.

Справочные и информационные издания

58. Большой экономический словарь: профессиональный справочник / гл. ред. А.Б. Борисов. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Книжный мир, 2011. - 864 с.

59. Большой экономический словарь: словарь-справочник / гл. ред. А.Н. Азрилиян. - Изд. 7-е, доп. - М.: Институт новой экономики, 2009. - 1376 с.

60. Современный экономический словарь: словарь-справочник / гл. ред. Б.А. Райзберг. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 495 с.

Адреса Интернет-ресурсов

Официальный сайт ООО 'ДАВВА' [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - [Тольятти, 2011]. - Режим доступа: http://www.dava.ru, свободный

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Баланс-нетто ООО 'ДАВВА' в динамике за период с 2009 по 2010 гг., тыс. руб.

Показатели	Код стр.	2009 год	2010 год
		начало	конец	начало	конец
1	2	3	4	5	6
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Основные средства	120	2405	3350	3350	3119
Итого по разделу 1	190	2405	3350	3350	3119
2. Оборотные активы
Запасы, в том числе:	210	3342	5203	5203	5622
сырье и материалы	211	31	152	152	148
затраты в незавершенном строительстве	213	3	2	2	97
готовая продукция и товары для перепродажи	214	3308	4986	4986	5364
расходы будущих периодов	216	-	64	64	13
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	13	-	-	-
Дебиторская задолженность (платежи в течение года)	240	2734	3267	3267	3790
в том числе: покупатели и заказчики	241	2406	2798	2798	2610
Денежные средства	260	728	108	108	1318
Итого по разделу 2	290	6817	8578	8578	10729
БАЛАНС (190+290)	300	9222	11928	11928	13848
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	10	10	10	10
Нераспределенная прибыль	470	8064	10027	10027	11707
Итого по разделу 3	490	8074	10037	10037	11717
4. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу 4	590	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	166	1	1	-
Кредиторская задолженность, в том числе:	620	983	1890	1890	2131
поставщики и подрядчики	621	161	1396	1396	167
задолженность перед персоналом организации	622	-	8	8	-
задолженность по налогам и сборам	624	450	113	113	839
прочие кредиторы	625	372	372	372	1124
Итого по разделу 5	690	1149	1891	1891	2131
БАЛАНС (490+590+690)	700	9222	11928	11928	13848

Приложение 2

Основные технико-экономические показатели работы ООО 'ДАВВА', 2008-2010 гг., тыс. руб.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Наименование	код
1	2	3	4	5
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	49566	57399	61517
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(38826)	(45494)	(50122)
Валовая прибыль	029	10740	11905	11395
Коммерческие расходы	030	(7517)	(8830)	(9128)
Прибыль (убыток) от продаж	050	3223	3075	2267
Прочие доходы и расходы:
Прочие доходы	090	-	223	335
Прочие расходы	100	(101)	(598)	(468)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	3122	2700	2134
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	180	(749)	(708)	(454)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	2373	1992	1680

Приложение 3

Матрица SWOT-анализа ООО 'ДАВВА'

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	'Сила и возможности'	'Сила и угрозы'
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	'Слабость и возможность'	'Слабость и угрозы'
Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавления дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Приложение 4

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Изменение правил ввоза.	Несовершенство политики в области инвестирования. Фрагментарность законодательства.
Экономические факторы	Замедление темпов инфляции. Рост покупательской способности рубля. Снижение ставки рефинансирования Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. Рост экспорта. Рост благосостояния населения.	Повышение цен на энергоносители. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (увеличение ставок по налогам).
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Применение зарубежного опыта и использование методов управления человеческими ресурсами.	Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Изменение моды.	Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров и т.п. Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организациюY	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2

Приложение 5

Анализ персонала организации за 2009-2010гг.

Наименование показателя	2009	2010	Изменение 2009/2010
I. Среднесписочная численность персонала, чел.	50	52	0,96
II. Количество принятого на работу персонала, чел.	5	7	0,71
III. Количество уволенного персонала, чел.:	7	9	0,77
- по собственному желанию	7	9	0,77
IV. Количество работников, проработавших весь год, чел.	38	36	1,05
Коэффициент оборота по приему персонала, II/I	0,1	0,13	0,77
Коэффициент оборота по выбытию персонала, III/I	0,14	0,17	0,82
Коэффициент текучести персонала, III/I	0,14	0,17	0,82
Коэффициент постоянства персонала, IV/I	0,76	0,69	1,1
Коэффициент замещения, II-III/I	-0,04	-0,038	1,05

Приложение 6

Анкета социологического опроса

Уважаемый работник!

Администрация вашего коллектива приглашает Вас принять участие в исследовании, посвященному вопросам изучения формирования трудовых отношений в Вашем трудовом коллективе.

Ваше мнение для нас особенно важно и поможет совершенствованию работы организации. Пожалуйста, внимательно прочтите предложенные вопросы и варианты ответов к ним. Обведите номер того варианта ответа, который совпадает с Вашим мнением, в свободной строке Вы можете написать свой вариант ответа.

Подписывать анкету не нужно, данные исследования будут использоваться в обобщенном виде.

Надеемся на Ваши искренние ответы.

Заранее Вам признательны за помощь в работе по исследованию!

1. Сколько лет Вы работаете в своей организации?

01. до года

02. от года до трех лет

03. от трех до пяти лет

04. от пяти до десяти лет

05. свыше десяти лет

2. Какие проблемы Вас сегодня беспокоят больше всего (можно выбрать 2-3 варианта ответа)?

01. материальное положение

02. возможность оказаться безработным

03. невозможность приобрести товары первой необходимости

04. организация досуга

05. что еще, пожалуйста, напишите __________________________

3. Какие отношения складываются в Вашем коллективе?

01. деловые

02. дружеские

03. доброжелательные

04. напряженные

05. какие еще, пожалуйста, напишите _________________________

3. Наблюдается ли в Вашем трудовом коллективе конфликтные ситуации?

01. да, довольно часто

02. иногда

03. нет, не бывает

04. затрудняюсь ответить

4. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

5. Какие виды оценки деятельности работников применяются на Вашем предприятии?

01. прямые (оценка результатов труда)

02. косвенные (оценка по качествам, влияющим на достижения результатов)

03. что еще, пожалуйста, напишите _________________________

6. Какие виды воздействия на подчиненных Вы считаете наиболее эффективным?

01. наказание

02. поощрение

03. делегирование полномочий

04. самостоятельность в работе

05. что еще, пожалуйста, напишите __________________________

7. Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности на предприятии?

02.да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

8. Если 'нет', то каковы причины?

01. плохие условия труда

02. напряженные отношения в коллективе

03. нет заинтересованности

04. другое (Ваш вариант ответа)____________________

Расскажите немного о себе

1. Ваш пол?

01. мужской

02. женский

2. Ваш возраст?

03. до 20 лет

04. от 20 до 30 лет

05. от 30 до 40 лет

06. от 40 до 50 лет

07. от 50 до 55 лет

08. от 55 до 60 лет

09. свыше 60 лет

3. Ваше образование?

10. среднее

11. среднее полное

12. среднее специальное

13. незаконченное высшее

14. высшее