Влияние управленческих решений на эффективность работы сотрудников

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

1.3 Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации

Глава 2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия на рынке

2.1 Общая характеристика деятельности малого предприятия

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ»

2.3 Анализ показателей экономической деятельности предприятия

2.4 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «СТЭМ»

Глава 3. Разработка основных стратегических направлений по оптимизации управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.1 Анализ стратегических возможностей малого предприятия

3.2 Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью различных моделей и методов.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что разработка эффективных управленческих решений определяет способность руководства формулировать и реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Целью дипломной работы является разработка конкретных стратегических мероприятий по оптимизации управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть экономическую сущность и классификацию управленческих решений;

- изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;

- исследовать стратегические факторы, повышающие эффективность управленческих решений;

- провести анализ конкурентных позиций исследуемого предприятия и дать оценку эффективности действующей системы принятия управленческих решений;

- разработать стратегические направления по совершенствованию управленческих решений исследуемого предприятия и оценить их эффективность.

Объектом исследования является торговое предприятие - общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ». Предмет исследования - эффективность разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили труды зарубежных и отечественных исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, таких как: И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер, В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова, Е.И. Бражко, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский и др.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2005. -с. 58.

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2008. - с. 17..

Управленческое решений - это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. - с. 20.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с. 14..

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - с. 205..

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - с. 6..

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с. 108..

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010.- с. 67.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2008. - с. 52..

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией.

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.

/

/

Рисунок 1 - Взаимодействие элементов управленческого решения Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - с. 31.

Элементами решения являются:

- субъект решения - источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

- объект решения - исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

- предмет решения - процесс разработки, принятия и реализации решения;

- цель разработки решения;

- потребности в разработке, принятии и реализации решения;

- целевая группа - персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер - об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2006.- с. 119..

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

- решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.- с. 86..

По количеству альтернатив выделяют:

- стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто;

- инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив Там же. - с. 87..

По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

- циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное предвидение;

- перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - СПб., 2009. - с. 42..

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

- конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

- незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008. - с. 63..

По прогнозной эффективности выделяют:

- ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер;

- асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

- неэффективные - не позволяющие решить проблему;

- рациональные - позволяющие решить проблему;

- оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008. - с. 65..

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые в течении одного из этапов;

- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.- с. 91..

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008. - с. 77..

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений.

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Требования к процессу принятия управленческих решений можно свести к следующим:

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - с. 254. .

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Общая схема принятия решений, представленная на рисунке 2, предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Рисунок 2 - Этапы процесса принятия решений Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008. - с. 82.

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это - экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2008. - с. 138..

Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное на:

· управление управляемой деятельностью;

· маркетинговое планирование;

· финансовое планирование;

· управление человеческими ресурсами;

· взаимодействие с внутренней и внешней средой Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - с. 44..

Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.

На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий.

Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.

Таблица 1 - Требования к управленческим решениям и условия достижения Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008. - с. 91.

Требования к УР и условиям их подготовки и реализации	Условия достижения требований
1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании	1.Самоконтроль 2.Контроль со стороны юриста, референта
2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для УР	1.Внедрение должностных инструкций 2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах
3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях 2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов.
4. Соответствие формы УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать)	1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации
6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям	1.Самоконтроль 2.Контроль со стороны юриста, референта
7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР	1.Заключение специалистов понимающих проблему 2. Заключение экспертов компании
8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР	1. Оперативный контроль 2.Профессиональный аудит
9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях	1.Заключение внешних экспертов 2.Оценка рисков
10. Наличие возможности обоснованного положительного результата	1. Набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям 2.Оценка истиной стоимости этого управленческого решения 3.Стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения

Итак, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008. - с. 93..

1.3 Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - с. 26..

Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности.

Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - с. 156..

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

· как правило, не принимаются единолично одним управляющим;

· включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

· включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

· подразумевают значительную активность и создание коалиций Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2008. - № 9. - с. 49..

Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

· отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

· призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;

· содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

· включают представление о значительном изменении в системе работы организации;

· включают различные степени неопределенности; они подразумевают;

· требуют всестороннего подхода к управлению предприятием;

· подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

· причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

· серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2009. - с. 178..

Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009. - с. 311..

Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2009.- с. 112..

Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2008. - № 9. - с. 59..

Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Глава 2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия на рынке

2.1 Общая характеристика деятельности малого предприятия

Петербургская фирма «СТЭМ» специализируется на торговле мужской одеждой, а именно мужскими сорочками, трикотажем и брюками под собственной торговой маркой «COTLAND», а также мужским бельем, галстуками, брюками, сорочками и сопутствующими товарами под другими торговыми марками.

Продукция под собственной торговой маркой производится на различных российских и иностранных фабриках, с которыми заключены соответствующие договоры. В настоящее время в сезон фирма предлагает своим клиентам около 40-50 моделей трикотажа, 140-150 моделей сорочек в широкой цветовой гамме и 5 моделей брюк (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура ассортимента продукции ООО «СТЭМ»

Минимальное количество заказа продукции- 24 штуки, т.е. одна коробка со стандартной размерной сеткой: все размеры в определенном соотношении. Размеры продукции соответствуют требованиям ГОСТа.

Ассортимент продукции постоянно обновляется. Постоянный товарный запас на складе фирмы составляет около 30000 единиц продукции. Мужская сорочка производится из тканей с составом 60% хлопок и 40% п/э, 80% хлопок и 20% п/э, 100% хлопок. Представлены как однотонные ткани, так и ткани с различными рисунками и структурами. Трикотаж отвязывается из пряжи с составом 20% шерсть и 80% акрил, производятся модели как классического покроя, так и молодежные. Брюки представлены свободного стиля из 100% льна или 100% хлопка. Выбор данных видов продукции обусловлен постоянным стабильным спросом, отсутствием глобальных изменений в технологии производства и неограниченным сроком продажи товара.

Основными покупателями продукции являются крупные сети гипермаркетов Санкт-Петербурга и Москвы, такие как «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato». Также клиентами фирмы являются «Большой Гостиный двор», «Сезон», «Real», «Глобус», «7 континент», «Гранд Отель «Европа» и другие магазины и торговые фирмы Москвы, Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

ООО «СТЭМ» является малым предприятием. Общая численность персонала в настоящее время составляет 14 человек.

Фирма основана в 2000 году двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Однако вскоре стало понятно, что оборот у маленьких магазинов недостаточно высок и было принято решение выйти на новый уровень - начать работать с сетевыми магазинами, которые начали появляться в это время.

Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 года, когда фирма начала работать с магазином «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 году.

Для того, чтобы получать достаточный размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 года. Название торговой марки - «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера - на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 года, которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». При этом ещё где-то год фирма продолжала работать как с собственной торговой маркой, так и с марками других фирм. Начиная же с 2009 года, доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90% Здесь и далее все данные получены на основе расчетов по данным программы «1С», по данным Приложения 1, а также по информации от сотрудников рассматриваемого предприятия.. Также в 2009 году компания пополнила свой ассортимент мужскими брюками, которые закупались у российского производителя под его торговой маркой. С этого года получен сертификат на брюки под собственной маркой «COTLAND».

Следующим этапом развития можно считать заключение в конце 2009- начале 2010 года договоров на поставку нашей продукции в такие крупные московские сети и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2010 году по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.).

В настоящее время в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников, что позволяет отнести ее к категории микро предприятий (до 15 человек), однако т.к. объем выручки в 2010 году составил 36 млн. руб., то, скорее всего, фирму корректно отнести к группе малых предприятий (от 30 до 40 млн.руб) На основе сайта «Малый бизнес Санкт-Петербурга» http://www.os.bishelp.ru/index.php?page=98 . Сотрудники фирмы занимают следующие должности: генеральный директор (он же является главным бухгалтером), бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера (фактически - помощник начальника отдела продаж), мерчендайзеры (2 человека), начальник склада, рабочие-грузчики (3 человека), водитель-экспедитор, секретарь. По сравнению с 2007 годом штат фирмы увеличился на 6 человек, что вызвано специфическими условиями работы с сетевыми магазинами (необходимость обеспечения услуг по мерчендайзингу, постоянной развозки товара), а также с общим увеличением объема работ (появление помощника менеджера, увеличение числа рабочих-грузчиков).

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. В первую очередь это относится к офис-менеджеру и начальнику отдела продаж, которые, являясь ключевыми сотрудниками, обеспечивают хозяйственную деятельность и развитие фирмы. Например, именно начальник отдела продаж предложил производить одежду под собственной торговой маркой и напрямую контактировать с поставщиками.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации. Рассмотрим их более подробно:

1).Определение товарного ассортимента и работа с поставщиками включает в себя:

а) Формирование коллекции:

· Выбор моделей;

· Выбор тканей;

· Подбор фурнитуры.

б) Размещение заказов на производстве:

· Поиск фабрик-изготовителей мужской одежды;

· Заключение и пролонгация договоров;

· Определение необходимого количества изделий;

· Согласование сроков и стоимости производства.

В данном направлении работает генеральный директор и начальник отдела продаж.

2). Продажи продукции и работа с клиентами включают следующие этапы:

Заключение и пролонгация договоров;

Поиск новых клиентов;

Согласование заказов;

Выполнение заказов;

Контроль выполнения заказов торговых организаций.

В данном направлении работает большинство сотрудников организации: начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера, офис-менеджер, работники склада, водитель-экспедитор, мерчендайзеры.

3).Учет финансовых средств организации включает:

Ведение официального бухгалтерского учета;

Ведение официального налогового учета;

Анализ финансового состояния фирмы;

Данным направлением занимается бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж и генеральный директор.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в организации можно представить следующим образом (рис. 4):

/

/

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «СТЭМ»

При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ»

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

В процессе анализа внутренней среды выявлены следующие трудности и проблемы в основных направлениях деятельности фирмы и их причины:

1. Работа с поставщиками.

Цикл 'заказ-производство-доставка' для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, т.к. доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочки, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного 'срочного' заказа, т.к. это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, т.к. может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде и т.д. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит 'связывание' оборотных средств в складских запасах, которые имеют очень низкую ликвидность, т.к. не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся 'лидерами продаж' также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, т.к. их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, т.к. приведет к увеличению продажной цены до уровня 400-500 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 200-500 руб.

недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа.

отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды.

отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров с покупателями.

Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, т.к. это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации.

уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «СТЭМ» это компания 'Лента', в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки).

при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении.

появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами данной проблемы являются:

отсутствие личной заинтересованности (в т.ч. материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции.

нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад нашего представительства - фирмы 'РБ-Контракт'. После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, т.к. зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является:

отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург.

ошибки в работе склада 'РБ-Контракт'.

4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе.

составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов.

неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), т.к. в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами.

существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников.

некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид).

штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов.

недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:

плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).

нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.

отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).

отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции в магазинах.

Трудности и проблемы:

неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах 'Лента' и 'Карусель'.

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся:

отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе.

нерациональный график работы мерчендайзеров.

отсутствие должностных инструкций.

В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» были выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.

двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.

отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.

недостаточная загрузка сотрудников.

отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.

недостаток информации о деятельности фирмы.

При существующих недостатках можно также выделить и ряд положительных тенденций, наметившихся во внутренней среде компании в последнее время:

повышение заработной платы позволило временно снизить риск массового увольнения сотрудников.

получение от сетевых гипермаркетов предварительных заказов на продукцию позволило несколько снизить неопределенность при заказе продукции у поставщиков.

решена существовавшая ранее проблема постоянной смены водителей-экспедиторов: он официально зачислен в штат фирмы и с ним полностью согласован график оплаты.

в связи с приходом нового начальника склада улучшилась координация между ним и офис-менеджером, что позволило повысить качество и скорость выполнения заказов покупателей.

заключение договора на проведение мерчендайзинга в части торговых комплексов сторонней компанией, что позволило снизить денежные затраты на выкладку товара, а также сократить до минимума риск увольнения мерчендайзеров.

Факторы внешней среды предприятия принято разделять на:

микросреда (факторы, оказывающее прямое воздействие) - это поставщики, покупатели и конкуренты фирмы.

макросреда (факторы, оказывающее косвенное воздействие) - это изменения в системе нормативного регулирования ведения бухгалтерского и налогового учета, таможенное законодательство, уровень благосостояния населения и др.

Для изучения микросреды предприятия проведем отраслевой и конкурентный анализ, который позволит ответить на следующие вопросы:

· Каковы главные экономические характеристики отрасли?

· Какие факторы направляют изменения в отрасли и какое влияние они будут иметь в перспективе?

· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

· Какие компании занимают сильнейшие позиции в отрасли?

· Какие действия со стороны конкурентов возможны в будущем?

· Существующие ключевые факторы успеха в отрасли.

· Насколько данная отрасль привлекательна в будущем?

Хозяйственную отрасль, в которой действует ООО «СТЭМ», можно охарактеризовать как производство и продажа мужской одежды. Особенностями данной отрасли являются:

· Производство продукции осуществляется сторонними предприятиями, т.е. фирмы не обладают собственными производственными мощностями.

· Продукция фирм отрасли относится к «эконом»-классу, является аналогичной и включает в себя классическую мужскую сорочку, мужской верхний трикотаж, галстуки, брюки, а также детскую сорочку.

· Фирмы отрасли осуществляют оптовую торговлю продукцией. Основными потребителями являются крупные сети гипермаркетов, Москвы и Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет также торговые комплексы в регионах России.

К экономическим характеристикам отрасли можно отнести следующие:

· Отрасль находится на стадии зрелости, т.к. большинство фирм работают в ней уже более 15 лет, и при этом происходит постоянное увеличение объема реализуемой продукции.

· В отрасли существует несколько крупных фирм, каждая из которых не предпринимает активных действий по улучшению своей конкурентной позиции. Стабильная рыночная ситуация.

· Фирмы отрасли имеют возможность существенно снижать свои издержки за счет закупки продукции непосредственно у фирм-производителей.

· В отрасли существует несколько крупных покупателей (сети гипермаркетов), а также большое количество отдельных магазинов.

· В отрасли присутствуют барьеры входа для работы с крупными сбытовыми сетями (бонусы за вход в сеть, большое количество скидок и выплат), в результате чего приход новых фирм в отрасль затруднен.

Наибольшее влияние на изменения в данной отрасли оказывают следующие движущие силы:

· обновление продукции (расширение ассортимента предлагаемой продукции, производство новых товарных групп - футболки, фуфайки и т.д.)

· изменения в издержках и эффективности (более выгодные условия сотрудничества с фабриками-изготовителями)

· появление покупательских предпочтений дифференцированного товара (желание приобретать продукцию более высокого класса в специализированных магазинах).

Оценка влияния движущих сил отрасли (по 3х балльной шкале) на организацию приведена в таблице 2 . В оценке принимали участие начальник отдела продаж, офис-менеджер и помощник менеджера.

Таблица 2 - Оценка влияния движущих сил

Движущая сила	Важность для отрасли	Степень влияния на организацию	Направление воздействия	Интегральная оценка
Обновление продукции	2	2	+1	4
Изменение в издержках и эффективности	3	3	+1	9
Появление покупательских предпочтений дифференцированных товаров	2	1	- 1	-2

Таким образом, наибольшее положительное влияние на отрасль оказывает снижение издержек и, соответственно, повышение эффективности деятельности отдельных фирм, а также расширение предлагаемого ассортимента. Потенциальное отрицательное влияние может нанести желание покупателей приобретать продукцию более высокого класса.

Для анализа конкуренции в отрасли воспользуемся моделью 5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие которых и определяет прибыльность отрасли, т.к. влияет на цены, которые может диктовать фирма; на расходы, которые приходиться ей нести; на размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой области. Схематично взаимодействие конкурентных сил представлено на рис. 5.

/

/

Рисунок 5 - Взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру

Рассмотрим более подробно данные конкурентные силы:

а) Основным прямым конкурентом нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга являются санкт-петербургская фирма «Тис-Текс», которая работает с гипермаркетами «Лента», «Карусель», «Plato», также и московские фирмы «Дефиле-Люкс»( «Лента») и «ЛегкПромТорг»( «Карусель», «7 континент») . На рынке Москвы и регионов (гипермаркеты «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Marktkauf») прямыми конкурентами являются московские фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые являются лидерами на данном рынке, имеют налаженную систему планирования продаж и производства и в случае необходимости могут предложить клиентам более низкие цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация на рынке является стабильной, то нашей компании не приходится нести дополнительных расходов по удержанию своего конкурентного положения на рынке, однако необходимо постоянно отслеживать поведение конкурентов в отношении ценовой и ассортиментной политики, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка.

б) К потенциальным конкурентам можно отнести санкт-петербургские фирмы - производители мужской одежды «ФОСП» и «НордБлюм». Фирма «ФОСП» является производителем мужских костюмов, сорочек, галстуков под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP fashion», владеет собственной сетью фирменных магазинов и имеет широкую известность среди потребителей. Фирма «НордБлюм» является производителем верхней одежды (куртки, пальто) и мужских брюк и реализует свою продукцию через специализированные магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Угроза прихода их на рынок гипермаркетов практически отсутствует, т.к. данные фирмы позиционируют свою продукцию как одежду более высокого класса и приход на рынок «эконом»-класса может только повредить их репутации. К тому же существуют барьеры входа в виде отсутствия доступа к сбытовым сетям и более высокой стоимости их продукции. Таким образом, в ближайшее время вероятность прихода новых прямых конкурентов отсутствует.

в) К товарам-заменителям можно отнести мужскую одежду, реализуемую на вещевых рынках по более низким ценам, такую как сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные товары создают постоянную угрозу, т.к. всегда возможно замещение более дорогой продукции в гипермаркетах на более дешевую на вещевых рынках. Однако в связи с повышением уровня жизни населения страны использованы материалы сайта федеральной службы государственной статистики http://www.gks.ru/bgd/free/B06_00/IssWWW.exe/Stg/d11/06-0.htm, а также с ужесточением правил организации торговли на рынках и, соответственно, увеличением цениспользованы материалы сайтов:

http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=379438 Постановление ГД ФС РФ от 06.12.2008 №3847-4 ГД «О проекте федерального закона №357580-4 «Об организации деятельности розничных рынков»

http://www.bishelp.ru/ekoot/detail.php?ID=14413&phrase_id=110820, http://spb.mmnews.ru/b2b/1339.html, вероятность перехода покупателей к данной группе товаров в настоящее время уменьшается.

г) Основными поставщиками нашей фирмы является китайская фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская сорочка, и российская фабрика «Астраханский трикотаж», которая выпускает мужской верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж производятся под собственной торговой маркой ООО «СТЭМ» - «COTLAND». В качестве дополнительных поставщиков выступают фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые одновременно являются нашими конкурентами. У фирмы «ЛегкПромТорг» мы закупаем мужские галстуки и детскую сорочку под их торговыми марками, а также периодически размещаем заказы на пошив сорочки из специфических тканей (например, микровельвет) под нашей торговой маркой, которые не может выполнить «BERKHAM». У фирмы «Еврогалант» мы закупаем детскую сорочку, а также берем на реализацию в санкт-петербургские магазины мужскую сорочку под их торговой маркой. Данное мероприятие является эффективным, т.к. специализированные магазины одежды, в том числе «Plato», предпочитают торговать продукцией, отличной от той, которая представлена в сетевых гипермаркетах, т.к. позиционируют себя как магазины качественной фирменной и, следовательно, более дорогой одежды.

Основной проблемой в работе с поставщиками является постоянная просрочка оплат со стороны нашей компании. В результате чего поставщики для «стимуляции оплаты» в ответ на неплатежи задерживают поставку нового товара, отказываются поставлять определенные группы товаров, ограничивают размер партии для заказа, что негативно влияет на отношения нашей компании с покупателями, т.к. не позволяет ей выполнять свои обязательства в полном объеме. Также данная ситуация может при определенных условиях может перерасти в отказ поставщика от работы с нашей компанией, что негативно скажется на всей деятельности ООО «СТЭМ». В случае же, если от работы с нами откажется «BERKHAM», то это может привести к закрытию фирмы и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM», в обороте компании составляет примерно 70 %). Однако поскольку фирма работает с данными поставщиками уже более 5 лет, а с «ЛегкПромТоргом» более 10 лет, то вероятность прекращения взаимоотношений между нашими компаниями довольно мала.

Также особенностью работы с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является длительный срок выполнения заказов (не менее двух-трех месяцев) и, следовательно, невозможность «быстрого» дозаказа необходимых артикулов продукции, в результате чего для эффективного функционирования нашей компании необходимо осуществлять долгосрочное планирование продаж.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставщики имеют большую торговую силу в отношении нашей компании и могут существенно повлиять на ее деятельность.

д) Основными покупателями продукции ООО «СТЭМ» являются сетевые гипермаркеты «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf». Распределение отгрузки основным покупателям показано на рис. 6.

Рисунок 6 - Отгрузка продукции основным покупателям

Главными преимуществами работы с крупными сетями являются:

доступ к большой части конечных потребителей ( 90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)

постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).

стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции

К основным недостаткам можно отнести:

навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)

увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга

сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «METRO» - 20%)

высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью).

Для смягчения этих негативных сторон, необходимо, во-первых, расширять количество сбытовых сетей, что сейчас активно происходит в нашей компании (за последний год фирма начала работать с 5 новыми сетями гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать сотрудничество с более мелкими розничными магазинами, в том числе сток-центрами, т.к. они работают на наших условиях и у нас есть возможность получать денежные средства за поставленный товар с минимальной отсрочкой платежа, а также реализовывать остатки продукции, которые уже нельзя продать через крупные магазины.

Таким образом, сетевые покупатели обладают большой торговой силой и могут существенно влиять на эффективность деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря на существующие недостатки, работа с сетями на данном этапе является самым эффективным способом увеличения товарооборота и получения прибыли.

Рассмотрим более подробно основных конкурентов ООО «СТЭМ». Наиболее типичными признаками для сравнения фирм в данной отрасли являются:

· сбытовые организации («Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», несетевые магазины)

· ассортимент (мужская сорочка, мужской трикотаж, мужские брюки, детские сорочки, галстуки).

Оценку рыночных позиций фирм-конкурентов удобно произвести с помощью таблицы 3 .

Таблица 3 - Распределение сбытовых организаций и ассортимента между фирмами-конкурентами

Сбытовые организации	Ассортимент
	мужские сорочки	мужские джемпера	мужские брюки	детская сорочка	галстуки
Лента	'Тис-Текс' ,»СТЭМ», 'Дефиле-Люкс'	«СТЭМ»	«СТЭМ»	«СТЭМ»
Plato	'Тис-Текс' ,»СТЭМ», 'Дефиле-Люкс'
Карусель	'Тис-Текс' ,»СТЭМ», 'ЛегкПромТорг'
7 континент	'Тис-Текс' ,»СТЭМ», 'ЛегкПромТорг'
Ашан	'ЛегкПромТорг', 'Еврогалант', «СТЭМ»			'Еврогалант'
Мосмарт	«СТЭМ», 'ЛегкПромТорг'	«СТЭМ»
Маркткауф	«СТЭМ»,'Еврогалант''ЛегкПромТорг',	«СТЭМ»
METRO	«СТЭМ»,	'ЛегкПромТорг'		'ЛегкПромТорг'	'ЛегкПромТорг'
несетевые магазины	'Еврогалант' 'ЛегкПромТорг'			'Еврогалант'

Из данной таблицы видно, что наиболее сильно фирмы конкурируют на рынке мужской сорочки. Данный факт можно объяснить тем, что этот рынок является наиболее развитым, стабильным и распространенным (присутствует практически во всех гипермаркетах и магазинах одежды). При этом основными конкурентами ООО «СТЭМ» можно назвать:

'Тис-Текс', т.к. его продукция присутствует во всех санкт-петербургских магазинах и, в том числе, у нашего основного покупателя - сети 'Лента'.

'ЛегкПромТорг', т.к. его продукция поставляется практически во все основные сети. При этом после входа данной компании в такие сети как 'Карусель' и '7 континент', продажи нашей продукции в них заметно сократились.

На рынках мужского трикотажа, мужских брюк, детской сорочки и галстуков конкуренция среди фирм данной отрасли значительно меньше, присутствует разделение рынка между фирмами. Это дает возможность для дальнейшего развития продуктового портфеля нашей компании в данных направлениях.

Для анализа позиций основных конкурентов ООО «СТЭМ» - компаний «Тис-Текс» и «ЛегкПромТорг», рассмотрим основные характеристики их деятельности, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «СТЭМ»

Признак	ООО «СТЭМ»	«Тис-Текс»	«ЛегкПромТорг»
Основные покупатели	«Лента»,«Карусель» «METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Plato» «Marktkauf», «7континент»	«Лента», «О'Кей» «Карусель», «Plato»	«METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Marktkauf» «Карусель», «REAL» «7континент»
Реализуемая продукция	Мужская сорочка, мужской верхний трикотаж, мужские брюки, детская сорочка	Мужская сорочка	Мужская сорочка, мужской верхний трикотаж, детская сорочка, галстуки
Ассортимент мужской сорочки	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), смесовые ткани	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет
Торговые марки	COTLAND	HOFFMAN Fortunato	Maestro, Giac Rene Maestro Jeans&Casual CASTELLO,Cesar,FORTUNA
Качество продукции	Среднее	Среднее	Выше среднего
Развитие продукции	Выбор тканей и моделей осуществляется только директором, приоритетом является низкая цена материалов	Нет информации	Существует отдел развития, модели и ткани разрабатываются и отбираются дизайнером с учетом и модных тенденций
Цена продукции	Средняя Выше среднего	Средняя Ниже среднего	Выше среднего Средняя
Масштаб конкурента	Национальный	Локальный	Национальный
Стратегические намерения	Сохранить и улучшить позиции	Сохранить позиции	Быть лидером
Цели относительно доли рынка	Удержание и расширение доли рынка	Удержать существующую долю рынка	Расширение доли рынка
Конкурентная позиция	Последователь	Последователь	Лидер
Стратегические действия	Комбинированные: наступление+оборона	Комбиниро-ванные:наступление+оборона	Главным образом наступательные
Конкурентная стратегия	Руководством не определена	Низкоценовое лидерство	Фокусирование на основе дифференциации

На основании анализа основных характеристик деятельности составим профиль конкурентов:

«Тис-Текс»:

· Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.

· Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.

· Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.

· Наиболее сильную реакцию может вызвать - создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок - «О'Кей»

«ЛегкПромТорг»:

· Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.

· Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.

· У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»

· Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.

К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:

· Местоположение производства, дающее низкие издержки

· Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей

· Широта продуктовой линии

· Способность быстро реагировать на изменения рынка

· Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании.

управленческий решение менеджмент

Таким образом, можно сделать следующие выводы об общей привлекательности данной отрасли для нашей компании:

1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.

2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.

3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.

4. Спрос в отрасли является стабильным.

5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.

6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.

7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.

8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.

2.3 Анализ показателей экономической деятельности предприятия

Анализ основных технико-экономических показателей начнем с анализа финансовых показателей хозяйственной деятельности ООО «СТЭМ». Поскольку данные официальной бухгалтерской отчетности не отражают реальную ситуацию на предприятии, то все расчеты будут проводиться с использованием следующей информации:

· отгрузка товара покупателям (данные программы 1.СПредприятие, счета-фактуры и товарные накладные на отгрузку).

· оплата покупателями (данные о приходе денег на расчетный счет организации).

· возвраты продукции, вычеты, бонусы, штрафы, компенсация транспортных расходов, мерчендайзинга (данные из актов, счетов-фактур, заключенных договоров).

· условия работы с магазинами и сетями, перспективы работы (информация, полученная от начальник отдела продаж, информация на официальных сайтах сбытовых сетей).

· расходы организации (информация, полученная у сотрудников компании - начальника отдела продаж, офис-менеджера).

· для удобства расчетов и анализа была составлена сводная таблица, содержащая сведения об условиях работы с основными покупателями в 2010 году (Приложение 1).

Для определения уровня и стадии развития рынка фирмы рассмотрим динамику двух основных показателей деятельности, суммы отгрузки и суммы оплаты, начиная с 2008 года, когда фирмы стала работать с продукцией под собственной торговой маркой. Необходимые данные приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	Темпы прироста отгрузки, %	Темпы прироста оплаты, %
			цепные	базовые	цепные	базовые
2008 год	14369175,24	13024399,64	-	-	-	-
2009 год	17903458,05	13530125,88	24,60	24,60	3,88	3,88
2010 год	36124063,44	23713921,46	101,77	151,40	75,27	82,07

Графически динамика данных показателей представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

Таким образом, начиная с 2008 года общий оборот ООО «СТЭМ» увеличился в 2,5 раза, причем особенно быстрый рост, в 2,1 раза, произошел в 2010 году за счет резкого увеличения количества крупных сетевых покупателей и их торговых комплексов. В 2009 году фирма работала с сетями «Лента», «Карусель», «METRO» (всего обслуживалось 26 торговых комплексов), в 2010 году были также заключены договоры с сетями «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», «7континент» (всего обслуживалось 78 торговых комплексов) , при этом доля отгрузки продукции крупным сетевым клиентам составила 90%.. В результате можно сделать вывод, что в настоящий момент рынок сбыта ООО «СТЭМ» находится на стадии быстрого роста. Однако данная стадия может подойти к своему завершению, поскольку в ближайшей перспективе руководство фирмы не планирует заключения договоров с новыми сетями, т.к. со всеми «доступными» сетевыми магазинами уже установлены отношения, а также количество открываемых в действующих сетях торговых комплексов в ближайший год составит 35 магазинов, причем поставки нашей продукции в некоторые из них может быть заблокирована.

При этом увеличение объемов оплаты с 2008 по 2010 произошло только в 1,8 раза. Данный факт объясняется следующими особенностями работы с сетями, обозначающими выгодные для них условия сотрудничества, которые практически не поддаются корректировке. К таким условиям можно отнести:

· длительный период отсрочки (от 45 до 90 календарных дней).

· маркетинговые скидки в размере от 1 до 9% от суммы поставленного товара.

· транспортные расходы до 5% от суммы поставленного товара.

· оказание услуг по мерчендайзингу самой сетью или фирмой-поставщиком (в среднем 1-3% от суммы поставленного товара).

· уценка товара в конце сезона на 10-15% от стоимости непроданного товара.

· возврат непроданного товара после окончания сезона (примерно 20% от общего размера поставок).

· штрафы за несоблюдение условий поставки (недопоставка продукции, некорректно оформленные документы, неправильная маркировка) достигают в некоторых сетях 35% от суммы поставки.

В соответствии с данными условиями, общая сумма вычетов в 2010 году составила 8 607 348,86 руб., т.е. 26% от общего объема отгрузки крупным сетевым клиентам, а средний период отсрочки платежа - 70 календарный дней. Данная ситуация требует пристального внимания со стороны руководства фирмы для того, чтобы просчитать эффективность сотрудничества с каждой конкретной сетью и, по возможности, ее повысить, или отказаться от невыгодного сотрудничества с организациями.

Фактическая эффективность сотрудничества с наиболее крупными покупателями будет просчитана ниже.

Ещё одной особенностью деятельности фирмы, влияющей на поступление денежных средств, является фактор сезонности в поставках. Для выявления «пиков» и «спадов» проанализируем ежемесячные отгрузки и оплаты за период с января 2008 года по февраль 2011 года (Приложение 2):

Для удобства представим данную информацию графически (рис. 8).

Рисунок 8 - Ежемесячная динамика отгрузок продукции и поступления денежных средств за период с января 2008 года по февраль 2011 года

Из графика видно, что «пики» отгрузок приходятся на:

· май-июнь - основные поставки летнего ассортимента одежды (сорочка с коротким рукавом, летние брюки).

· август - поставки детской сорочки к школьному базару.

· октябрь - поставка зимнего ассортимента одежды (сорочка с длинным рукавом, джемпера).

· декабрь, февраль - магазины заказывают продукцию перед праздниками, Новым годом и 23 февраля.

При этом общепринятый период поставки продукции нового сезона составляет: апрель - для летнего ассортимента, август-сентябрь - для зимнего ассортимента. Наша же компания, из-за постоянных задержек платежей поставщикам, получающая продукцию с опозданием, соответственно задерживает отгрузки своим покупателям. В результате чего сокращается число отгружаемой продукции (теряется часть конечных покупателей, приобретающих продукцию компаний-конкурентов), а также ООО «СТЭМ» приобретает имидж ненадежного поставщика в глазах покупателей - крупных сбытовых сетей.

Уменьшение размера оплат зависит не только от соответствующих спадов отгрузок в марте-апреле и августе - это спады в мае и октябре, но в том числе и от возвратов продукции по окончании сезона, такие спады можно наблюдать в мае (возврат зимнего ассортимента) и в сентябре-октябре (возврат летнего ассортимента). Таким образом, эти два фактора накладываются, и возникает ситуация минимального прихода денежных средств на расчетный счет фирмы.

Одним из путей смягчения ситуации нехватки свободных денежных средств для оплаты задолженностей и приобретения новой продукции мог бы стать краткосрочный банковский кредит. Однако данный вариант не представляется возможным для нашей организации по причине того, что в официальной бухгалтерской отчетности за 2010 год уставный капитал предприятия составляет 7595 руб. а прибыль от реализации продукции в 2010 году - всего 21 359 руб.

Таким образом, расчеты основных финансовых показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, таких как рентабельность, финансовая устойчивость, платежеспособность и деловая активность, не отражают реального финансового состояния ООО «СТЭМ». Расчеты основных финансовых показателей по данным бухгалтерской отчетности, в том числе на основании которых банк принимает решение о выдаче кредита, на начало и конец 2010 года представлены в Приложении 3.

Проанализировав данные показатели, которые говорят о практически полной неплатежеспособности фирмы и ее финансовой неустойчивости, становится вполне понятным, почему фирма не может получить банковский кредит. Выходом из сложившейся ситуации мог бы стать переход на 'белую' бухгалтерию, однако, учитывая все особенности деятельности фирмы и отношение к этому вопросу высшего руководства, сделать это в ближайшей и даже среднесрочной перспективе не представляется возможным. К тому же переход на 'белую' бухгалтерию существенно увеличит налоговые отчисления, что крайне негативно воспринимается руководителем фирмы даже несмотря на возможные преимущества такого перехода.

Таким образом, в результате анализа общих финансовых показателей деятельности ООО «СТЭМ» можно сделать следующие выводы: условия сотрудничества с сетевыми магазинами и сезонность поставок продукции являются объективными факторами и не могут быть кардинально изменены работниками фирмы. Однако их можно и необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, ее выплат поставщикам и подрядчикам, составлении прайс-листов. К сожалению, генеральный директор не считает нужным просчитывать соотношения сумм отгрузок, обязательных выплат, возвратов, оплаты товара, соотносить периоды получения денежных средств от покупателей со сроками обязательных платежей, заниматься каким-либо финансовым планированием. В ходе применения такого подхода указанные выше «издержки» работы с крупными сетями не учитываются в отпускной цене продукции, что позволило бы нивелировать их негативное влияние, а каждый возврат продукции из сети «Лента» воспринимается как форс-мажорная ситуация. В результате чего у фирмы постоянно возникают проблемы с просрочкой на несколько месяцев и более выплат поставщикам за приобретенный товар, директором же распространяется информация о «хищнических» действиях со стороны сетевых покупателей.

2.4 Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «СТЭМ»

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2010 году, исходя из того, что:

1. Среднемесячная выручка составляет 3 010 340 руб.

2. Средняя продажная цена единицы мужской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк - 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.

3. Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.

4. Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Среднемесячные постоянные издержки ООО «СТЭМ»

Статья	Ежемесячная сумма, руб.
Заработная плата:
генеральный директор	40 000
бухгалтер	40 000
начальник отдела продаж	23 000
офис-менеджер	15 000
менеджер	8 000
помощник менеджера	10 000
начальник склада	15 000
рабочий-грузчик	27 000
водитель	18 000
повар	5 500
уборщица	1 500
Прочие затраты:
компенсация расходов на топливо	3 000
аренда офиса и склада	40 000
коммунальные платежи	12 000
услуги связи (телефон и интернет)	6 500
упаковка	3 000
канцелярия	350
ризография	200
заправка картриджа	125
услуги электронный документооборот	700
обслуживание орг.техники	1 300
обслуживание 1.С	2 500
обслуживание сайта	500
пропуска для сотрудников	670
въезд машин	2 580
вход посетителей	400
обеды	1 920
командировочные расходы	5 667
прочие расходы	1 000
Общие вычеты покупателей
мерчендайзинг	20 641
открытие магазинов	71 825
ИТОГО	377 878

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 - 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить следующим образом (рис. 9).

Рисунок 9 - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении - отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «СТЭМ» с двумя основными (по объему отгрузок в 2010 году) клиентами - крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (табл. 7).

Таблица 7 - Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2008-2010 гг.

Показатель	Период
	2008 год	2009 год	2010 год
Общая сумма отгрузки, руб.	14 369 175,24	17 903 458,05	36 124 063,44
Сумма отгрузки в 'Ленту', руб.	5 315 440,76	6 954 090,40	11 782 694,00
Сумма отгрузки в 'METRO', руб.	2 030 352,89	5 431 769,12	7 681 336,27
Доля отгрузки в 'Ленту', %	36,99	38,84	32,62
Доля отгрузки в 'METRO', %	14,13	30,34	21,26
Темпы прироста общей отгрузки (цепные), %	-	24,60	101,77
Темпы прироста отгрузки в 'Ленту' (цепные), %	-	30,83	69,44
Темпы прироста отгрузки в 'METRO' (цепные), %	-	167,53	41,41

Графически динамика отгрузки продукции представлена на рис. 10.

Рисунок 10 - Динамика отгрузки продукции за 2008-2010 гг. в сети «Лента» и «METRO»

Исходя из приведенных выше данных, а также используя Приложение 1 и информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «СТЭМ». К тому же перспектива развития сети в 2011 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 - в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2010 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2011 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

· Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2010 году - 9% от оборота, в 2011 - 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.

· Возврат непроданной продукции в 2010 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2008-2009 год.

· Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2010 год у этих компаний практически одинакова - 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 8.

Таблица 8 - Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2010 год

Показатель	'Лента'	'METRO'
Отгрузка, руб.	11 782 694,00	7 681 336,27
Сумма вычетов, руб.	2 948 913,18	2 818 992,76
Отгрузка минус вычеты, руб	8 833 780,82	4 862 343,51
Отгрузка, шт.	51 229,10	33 397,11
Средняя цена отгрузки по прайсу, руб	230,00	230,00
Средняя цена отгрузки фактическая, руб	172,44	145,59
Средние переменные издержки, руб.	120,00	120,00
Условно-постоянные издержки на 1 ед., руб.	24,00	24,00
Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	28,44	1,59
Прибыль за 2010 год, руб.	1 456 789,79	53 159,06
Рентабельность продаж, %	12,36	0,69
Доля в общем объеме прибыли, %	23,12	0,84

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли. Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (табл. 9).

Таблица 9 - Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2010 год

Покупатель	Показатель
	Средняя цена отгрузки фактическая, руб	Прибыль с 1 ед. продукции, руб.	Прибыль за 2010 год, руб.	Рентабельность продаж, %	Доля в общем объеме прибыли, %
Карусель	126.55	-17.45	-164 875.57	-7.59	-2.62
Мосмарт	176.27	32.27	351 110.45	14.03	5.57
Маркткауф	192.04	48.04	499 278.92	20.89	7.92
Ашан	216.20	72.20	540 247.32	31.39	8.57
7 континент	185.58	41.58	63 253.85	18.08	1.00
Гиперглобус	205.87	61.87	179 456.28	26.90	2.85
Plato	188.43	44.43	686 677.49	19.32	10.90
Другие	224.18	80.18	1 001 122.39	30.31	15.89

По итогам расчетов, в результате сотрудничества с сетью «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать закрытие двух торговых комплексов, которое повлекло очень большой возврат продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2010 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Ашан» и «Гиперглобус», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2010 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО «СТЭМ» можно назвать отсутствие какой-либо логически обоснованной и просчитанной системы ценоообразования в компании, отсутствия учета и контроля объемов поставок, сумм вычетов, корректирования отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены назначаются генеральным директором практически «из головы», основным фактором для сотрудничества является приход какого-то количества денег на расчетный счет фирмы, фактическая эффективность сотрудничества не анализируется им в принципе.

Можно сделать следующий вывод: рентабельность работы с различными покупателями варьируется очень сильно и зависит от большого количества факторов. Для повышения эффективности деятельности в ООО «СТЭМ» необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату, наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «СТЭМ», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.

Для анализа работы персонала предприятия рассмотрим занятость сотрудников отдела продаж (табл. 10), с учетов того, что в месяце 168 рабочих часов.

Таблица 10 - Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц

Должность	Выполняемые в течение месяца функции	Фактическое время выполнения функций, ч	% от рабочего времени
Начальник отдела продаж	получение и обработка заказов от всех крупных гипермаркетов и магазинов	18	10,71
	заключение договоров с покупателями	16	9,52
	презентации новых моделей для покупателей	10	5,95
	решение спорных вопросов с покупателями	17	10,12
	контроль оплаты поставленного товара	12	7,14
	анализ финансового положения фирмы	4	2,38
	анализ складских остатков	2	1,19
	формирование заказов на поставку продукции	11	6,55
Итого		88	52,38
Офис-менеджер	выписка накладных и счет-фактур на отгрузку продукции	34,5	20,54
	отприходование полученного от поставщиков товара	6	3,57
	составление графика доставки продукции в магазины	2	1,19
	найм персонала ( при необходимости)	4,5	2,68
	руководство обслуживающим персоналом ( повар, уборщица,ремонтные службы)	1,5	0,89
	заполнение договоров и других документов	12	7,14
	выполнение заданий Генерального директора ( звонки, письма и т.д.)	8	4,76
Итого		68,5	40,77
Менеджер	получение и обработка заказов от небольших магазинов	24	14,29
	контроль оплаты поставленного товара	4	2,38
Итого		28	16,67
Помощник менеджера (количество рабочих часов в месяц - 128)	Координация работы мерчендайзеров	5	3,91
	Контроль выкладки продукции в ТК	8	6,25
	Составление документов для бухгалтера	8	6,25
	Получение и обработка заказов от небольших магазинов	8	6,25
	Заполнение различной документации по поручению начальника отдела	18	14,06
	Расчет суммы отгрузки по наиболее крупным клиентам	8	6,25
Итого		55	42,97

Из таблицы 10 видно, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно за половину рабочего времени. Исключение составляет менеджер, фактическое время работы которого составляет чуть более 15%, причина этого - низкая загрузка, т.к. в его ведении находится примерно 20 небольших магазинов, из которых 15 расположены в Ленинградской области, соответственно, заказы от них приходят не чаще 1 раза в 2 месяца. Конечно, данная загрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это объясняется тем, что у работников нет стимула к повышению качества своей работы или просто нет работы, которую нужно выполнить, так как:

1. Отсутствует отрегулированная организационная структура предприятия;

2. Отсутствует должностные инструкции и, следовательно, четкое распределение ответственности работников за результат их деятельности, их обязанностей и прав;

3. Отсутствует критерии оценки эффективности деятельности работников, и, следовательно, материальное стимулирование работников (премии по результатам деятельности);

4. Отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.

Таким образом, должна быть разработана стратегия ООО «СТЭМ», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Глава 3. Разработка основных стратегических направлений по оптимизации управленческих решений в ООО «СТЭМ»

3.1 Анализ стратегических возможностей малого предприятия

У любой организации, в том числе и у малого предприятия, должна быть цель или цели, ради которой она существует и развивается. В соответствии с этой целью руководители компании выстраивают всю ее деятельность, используя ту или иную стратегию, на нее ориентируются при оценке эффективности. Термин «стратегия» в данной работе будет трактоваться как:

Стратегия - это способ использования ресурсов экономического субъекта для достижения целей, существенно влияющих на его существование или параметры ее функционирования.

Под стратегией также понимается генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - с. 19..

На основе анализа, проведенного во второй главе, а также информации от начальника отдела продаж, можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается:

· Фирма существует уже 11 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.

· Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла - отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.

· Директор фирмы распространяет информацию, что «денег постоянно не хватает», хотя средняя рентабельность продаж продукции превышает 15 %, что является неплохим показателем, так как в том числе превышает среднюю ставку дисконтирования - 10% годовых.

· Директор фирмы принципиально не оплачивает вовремя счета поставщикам за поставленную продукцию, делая это только перед необходимостью заказа новых партий. У предприятия есть неоплаченные кредиторские задолженности перед поставщиками, начиная с 2008 года. По мнению начальника продаж, при целенаправленном использовании получаемых от покупателей денежных средств все долги ООО «СТЭМ» можно было бы погасить в течение полугода.

На основе данных предпосылок можно выделить следующие основные цели существования ООО «СТЭМ»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;

2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:

· несистематические действия по поиску новых клиентов;

· отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;

· решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;

· отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;

· отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный счет и без этих мероприятий;

· отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;

· выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;

· постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования фирмы и применяемая в настоящий момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «СТЭМ».

Для устранения данных проблем и повышения эффективности управленческих решений в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «СТЭМ», включающая в себя программу действий, касающихся:

· определения целей и направления развития фирмы;

· определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;

· разработка системы мероприятий по совершенствованию управленческих решений в ООО «СТЭМ» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии фирмы будет осуществляться с ориентацией на основные ключевые факторы успеха данной отрасли, определенные в предыдущей главе.

Для повышения эффективности функционирования ООО «СТЭМ» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия необходимо выбрать одну из стратегий развития фирмы. Принято выделять следующие основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного роста - используется в сложившихся отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются при изменении условий.

2. Стратегии роста - применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 11).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется разработать ряд мер, внедрение которых позволит нейтрализовать влияние слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

	Внешняя среда
	Возможности: 1.Широкая сбытовая база 2.Стабильная рыночная ситуация 3.Повышение благосостояния населения 4.Расширение сбытовой базы, особенно в регионах	Угрозы: 1.Наличие сильных конкурентов 2.Сильная зависимость от сбытовых организаций и поставщиков 3.Вероятность замедления темпов роста рынков гипермаркетов в среднесрочной перспективе
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1.Опытные ключевые сотрудники 2.Достаточно низкая цена закупки продукции у поставщиков 3.Долгосрочные связи с партнерами	1.Стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке)	1.Стратегия концентрированного роста (развитие продукта) 2.Стратегия концентрированного роста (развитие рынка)
	Слабые стороны: 1.Нет стремления к более высоким результатам у всех сотрудников фирмы 2.Наличие просроченной задолженности перед поставщиками 3.Отсутствие рациональных систем планирования и регулирования деятельности	1.Стратегия концентрированного роста (развитие рынка) 2.Стратегия ограниченного роста	1.Стратегия ограниченного роста

Рисунок 11 - SWOT-анализ ООО «СТЭМ»

Стратегия ООО «СТЭМ» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

· Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.

· Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.

· Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.

· Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О'Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.

2. Развитие рынка:

· Проведение переговоров с сетью «О'Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.

· Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.

· Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.

· Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.

· Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в формировании стратегии малого предприятия является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка - использование всех стратегий одновременно - это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «СТЭМ» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «СТЭМ» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «СТЭМ», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

· логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);

· маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);

· логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.

2. Обеспечивающая деятельность:

· инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;

· работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных выше стратегий развития фирмы и ее конкурентной стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

В соответствие с новой общей целью деятельности и стратегиями развития ООО «СТЭМ», сформируем цели функциональных областей на 2011-2012 годы:

1) Организационная структура ООО «СТЭМ».

Организационная структура предприятия должна быть четкой и сбалансированной. Не должно быть двойной подчиненности. У каждого работника должна быть актуальная должностная инструкция, обязательно отражающая сферу его ответственности.

2) Работа с поставщиками (развитие продукции).

Получение скидок в размере 5-10% на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив сорочки и трикотажа у текущих поставщиков.

Производство под собственной торговой маркой мужских брюк (в т.ч. из зимней коллекции) и детской сорочки.

Продукция отвечает требованиям и предпочтениям клиентов, постоянным спросом пользуется 70-80% артикулов продукции.

3) Работа с покупателями (сбыт продукции).

Прирост суммы прибыли на 25-30%, в том числе за счет увеличения ассортиментного ряда продукции в гипермаркетах за счет введения в продажу мужского трикотажа, детской сорочки, мужских брюк.

Заключение контрактов на поставку продукции на выгодных для ООО 'СТЭМ' условиях с новыми гипермаркетами и магазинами.

Продолжение работы со всеми имеющимися клиентами при сохранении выгодных условий для ООО 'СТЭМ'.

Отсутствие штрафов за некорректное исполнение заказов от гипермаркетов.

Наличие в торговых залах всех наименований имеющейся в магазинах продукции.

4) Управление финансами.

Повышение общей рентабельности продаж до 20 % (прирост на 2,5%) за счет повышения рентабельности работы с «METRO» до 10%, с «Каруселью» до 5%.

Отсутствие просроченной задолженности поставщикам за полученную продукцию.

Наличие актуальной информации о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы.

5) Управление персоналом.

Все сотрудники фирмы мотивированы на повышение эффективности своей работы и достижение целей фирмы.

Срок работы сотрудников составляет не менее 1 года.

Система целей должна быть известна всем сотрудникам организации. В своей работе они должны ориентироваться на достижение этих целей. По степени достижения этих целей должна оцениваться результативность их работы.

3.2 Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «СТЭМ»

По итогам анализа, проделанного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие стратегические мероприятия:

1.Изменение организационной структуры фирмы.

Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Новая организационная структура ООО 'СТЭМ'

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Менеджер выходит на пенсию через 3 месяца, поэтому его будущее увольнение и передача его функций позволит увеличить фактическое время работы помощника менеджера, который займет его должность, т.е. повысить эффективность его работы.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

2. Составление адекватных и актуальных должностных инструкций.

Для всех работников организации должны быть составлены должностные инструкции, которые должны стать основой выполняемой в компании работы.

Должностные инструкции должны содержать в себе максимально конкретизированные общие положения, обязанности, права, ответственность и критерии оценки сотрудника. Особое внимание следует обратить на:

необходимость закрепить за сотрудниками отдела продаж такие 'плавающие' функции, как мониторинг рынка с целью выявления новых сбытовых организаций, поддержание работы с конкретными старыми партнерами, проведение постоянного учета и анализа продаж продукции, составление прогнозов продаж на следующий сезон и т.д.

необходимость четкого распределения ответственности между всеми сотрудниками, каждый сотрудник должен отвечать за конкретные результаты своей работы, например: работник склада - за правильную сборку заказа, водитель - за своевременную доставку, офис-менеджер - за правильно оформленные документы, мерчендайзер - за выкладку продукции в своем магазине, помощник менеджера - за соблюдение мерчендайзерами всех правил и требований фирмы, за результаты работы с его клиентами; начальник отдела продаж - за достижение поставленных перед отделом целей.

при формировании критериев оценки следует соотносить их с целями организации.

В результате введения должностных инструкций появится инструмент административного воздействия на сотрудника в случае невыполнения им функций, прописанных в его должностной инструкции. Также каждый сотрудник будет ответственным за определенные результаты работы и по этим результатам можно будет проводить оценку эффективности работы каждого работника.

3. Погашение задолженности перед поставщиками.

По результатам проведенного анализа был выявлен потенциальный спрос со стороны сетевых магазинов на несколько новых товарных групп.

Для возможности дальнейшей взаимовыгодной работы со всеми поставщиками необходимо погасить всю накопившуюся за время сотрудничества задолженность. По мнению начальника отдела продаж, всю сумму задолженности можно погасить в течение примерно полугода из средств, поступающих от покупателей на расчетный счет организации в счет оплаты отгруженной продукции. При этом денежных средств также будет хватать и на оплаты текущих платежей.

В дальнейшем ООО «СТЭМ» необходимо постоянно соблюдать сроки оплаты. Это даст возможность своевременно получать необходимый товар в необходимом количестве, а также может станет предпосылкой для получения скидок.

4. Получение скидок и бонусов на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков.

В связи с постоянным увеличением объема продаж, у фирмы появилась возможность увеличить размер заказываемых партий ткани, пряжи и фурнитуры, и соответственно, объемы отшиваемой продукции. Данный факт является предпосылкой для проведения переговоров с фабриками-изготовителями на получение дополнительных скидок за размер заказываемой партии.

5. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции.

При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

6. Корректировка сроков поставки продукции.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «СТЭМ» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

7. Разработка новой торговой марки.

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, т.к. она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

8. Использование услуг дизайнера.

Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «СТЭМ», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через сток-магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. Для корректировки этой ситуации необходимо применить опыт многих фирм, в том числе и нашего самого сильного конкурента «ЛегкПромТорг» и пользоваться услугами дизайнера для разработки ассортимента новых коллекций. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства, т.к. работу по отбору и разработке коллекции необходимо производить 2 раза в год по зимнему и летнему ассортименту.

9. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).

Данное мероприятие позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).

10. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.

Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение/частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов, периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности, первое место займет сеть «Лента». В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента и т.д. Данный список удобно создать в программе «1.С» или «Excel», т.к. это позволит оперативно корректировать необходимые данные.

11. Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О'Кей».

В связи с запуском на производство новой торговой марки мужской сорочки, необходимо провести переговоры с сетью гипермаркетов «О'Кей» на предмет поставки данной продукции. Этому мероприятию следует уделить большое внимание, т.к. помимо достаточного количества ТК данная сеть ориентирована людей с более высоким достатком, чем сеть «Лента», что позволит привлечь новых конечных покупателей. Для этого необходимо провести исследование ассортимента мужской одежды, представленной в данной сети, в том числе обратить особое внимание на:

· наиболее востребованные покупателями группы продукции;

· не представленные в данной сети группы продукции;

· диапазон цен на продукцию.

На основе этих данных можно будет составить специализированное предложение, направленное на удовлетворение существующих потребностей сети.

12. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

Для успешности данного мероприятия также необходимо провести исследование текущего ассортимента гипермаркетов и определить незанятые другими поставщиками ниши, или ниши, в которых наша продукция может успешно конкурировать с представленной, например, по цене. Данное мероприятие с большой долей вероятности повлечет за собой увеличение объемов поставки в сети, т.к. многие из них напрямую изъявляют свои желания о поставке тех или иных товарных групп. Выполнению данных пожеланий (т.е. поставке необходимого количества товара) будет способствовать производство новых групп одежды под собственной торговой маркой, а также увеличение объемов производства уже существующих групп (например, трикотажа).

13. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

· закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;

· личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен и т.п.;

· постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;

· при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;

· контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;

· контроль своевременности оплат продукции;

· ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.

Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

14. Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов.

Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.

В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:

· название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;

· ответственный сотрудник ООО «СТЭМ»;

· номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;

· бонусы и штрафные санкции;

· оплата продукции;

· индивидуальные особенности клиента;

· обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).

15. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:

· участие в специализированных выставках, например, «Индустрия моды» и «Осенняя неделя моды» в Санкт-Петербурге, «ТекстильЛегкПром» в Москве и др.;

· опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;

· продвижение интернет-сайта компании;

· отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;

· поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.

Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «СТЭМ», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.

16. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл.11):

Таблица 11 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «СТЭМ»

Состав сегмента	Компании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы)	Фирмы по производству и продаже спец. одежды	Индивидуальные предприниматели, торгующие в торговых центрах	Магазины, расположенные в регионах России
Особенности продукции	Классическая однотонная костюмная сорочка и трикотаж	Весь ассортимент продукции
Объемы и периодичность закупок	1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудников	В зависимости от конкретной компании	3-4 коробки в 2 месяца	10 коробок в 3 месяца
Отличительные особенности	Заказ продукции по размерам, не совпадающим со стандартной размерной сеткой	Возможны частные возвраты и замены продукции	Необходимость привлечения транспортной компании

В соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.

17. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.

Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя в том числе информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».

18. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.

На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база '1С: Склад'. В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

19. Изменение организации мерчендайзинга.

Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

20. Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж.

Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

21. Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности.

Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий.

Для планирования будущих финансовых показателей в первую очередь необходимо просчитать показатели предыдущей и текущей деятельности фирмы. Особое внимание следует уделить следующим значениям и категориям:

суммы и динамика выручки компании за последние 4 года в целом и по наиболее крупным клиентам;

постоянные и переменные издержки фирмы и их динамика (стоимость закупки продукции у поставщиков, издержки на содержание офиса, коммерческие издержки);

оценка эффективности деятельности фирмы в целом и по отдельным клиентам;

анализ денежных потоков и финансового цикла фирмы;

проведение сверки со всеми поставщиками и покупателями фирмы и выявление просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.

На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.

22. Разработка системы управленческого учета.

Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Данная система должна помочь руководству фирмы:

· получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;

· следить за финансовыми последствиями управленческих решений;

· наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и отдельных его операций.

При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):

· рентабельность работы с каждым клиентом;

· рентабельность отдельных категорий товара;

· сроки оборачиваемости товара;

· период пребывания товара в пути;

· период нахождения товара на складах;

· накладные расходы, связанные с перемещением товара;

· постоянные издержки;

· себестоимость товара;

· размеры отгрузок, возвратов, бонусов;

· финансовый результат деятельности.

Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.

23. Разработка системы ценообразования.

После оценки текущей эффективности деятельности руководство компании скорее всего примет решение о необходимости пересмотра системы ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли, а используемой стратегией - дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «СТЭМ» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.

При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «METRO»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.

24. Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.

Для погашения просроченной задолженности перед поставщиками, а также для предоплаты производства новых видов продукции ООО «СТЭМ» понадобится существенная сумма денежных средств. Руководству фирмы необходимо просчитать, какие суммы и когда необходимо выплатить контрагентам, при этом постараться максимально разнести их по времени.

Так как собственных текущих средству компании хватит только на погашение существующей задолженности в течение полугода, то необходимо найти способы привлечения заемных средств. Поскольку в силу ряда причин фирма не может воспользоваться банковским кредитом, наиболее приемлемым для нее будет воспользоваться услугами факторинга в части дебиторской задолженности наиболее крупных покупателей, таких как «Лента», «Ашан», «METRO». При этом для снижения затрат по факторингу, его можно применять не ко всей сумме задолженности, а только к ее части и в те периоды, в которые необходимо производить расчеты с поставщиками.

25. Создание корпоративной культуры ООО «СТЭМ».

На малом предприятии именно персонал во многом определяет эффективность его деятельности. Поэтому руководство фирмы должно уделять большое внимание данной области и стремиться к повышению эффективности работы всех сотрудников организации. Первым шагом к этому является создание логичной организационной структуры и введение актуальных должностных инструкций, которые станут инструментом воздействия на сотрудников, документально закрепят области ответственности и критерии оценки работников.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса.

Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:

подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;

проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;

цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.

26. Введение системы материального стимулирования труда работников.

Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.

Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.

В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 12).

Таблица 12 - Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж

Должность	Превышение пессимистического уровня (1,5-3 млн. руб.)	Превышение наиболее вероятного уровня (3-6 млн.руб)	Превышение оптимистического уровня (6-8 млн. руб.)
Начальник отдела продаж	0,4% от суммы отгрузки за месяц	0,35% от суммы отгрузки за месяц	0,3% от суммы отгрузки за месяц
Офис-менеджер	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Менеджер	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,18% от суммы отгрузки за месяц	0,14% от суммы отгрузки за месяц
Начальник склада	0,25% от суммы отгрузки за месяц	0,2% от суммы отгрузки за месяц	0,15% от суммы отгрузки за месяц
Рабочие грузчики	0,15% от суммы отгрузки за месяц	0,12% от суммы отгрузки за месяц	0,1% от суммы отгрузки за месяц

Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.

Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «СТЭМ» на 2011-2012 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.3 Оценка эффективности предлагаемой стратегии

Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «СТЭМ» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:

· социальное, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками

· экономическое, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.

Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.

Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие - это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.

В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:

1. Изменение организационной структуры - поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых сотрудников.

2. Введение должностных инструкций - позволит сотрудникам четко осознавать свои зоны ответственности и стремиться к достижению максимального положительного результата в этих зонах.

3. Внедрение системы материального стимулирования - даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.

4. Внедрение корпоративной культуры - позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет неметериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.

5. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. На обеспечение данных изменений направлены следующие действия:

6. Погашение существующей просроченной задолженности и принятие мер для предотвращения ее появления - позволит создать положительную репутацию компании, зарекомендовать ее как надежного и исполнительного партнера, что даст возможность получения дополнительных скидок и сотрудничества на более выгодных условиях.

7. Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов - позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.

Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.

Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.

Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 13). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 13 - Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решений

Название мероприятия	Затраты, руб.	Примечания
1.Изменение организационной структуры фирмы.	0
2.Составление адекватных и актуальных должностных инструкций.	0
3.Погашение задолженности перед поставщиками.	5 000 000	точную сумму может определить только генеральный директор
4. Получение скидок на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков.	30 000	затраты на проведение переговоров
5. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.	150 000	затраты на служебные командировки для проведения переговоров
6. Корректировка сроков поставки продукции.	0	в случае более раннего заказа
7. Разработка новой торговой марки.	25 000	оформление необходимых документов
8. Использование услуг дизайнера.	60 000	оплата услуг дизайнера в год
9. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).	0
10. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.	0
11.Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О'Кей».	0
12. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).	0
13.Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.	12 000	транспортные затраты и оплата связи в год
14.Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов.	0
15.Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.	130 000	затраты на участие в выставках, размещение информации в платных каталогах, обслуживание сайта
16. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.	100 000	затраты на участие в региональных выставках
17. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.	0
18. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.	0
19. Изменение организации мерчендайзинга.	7 000	транспортные расходы в год
20.Контроль результатов и регулирование работы отдела.	0
21. Оценка текущего финансового состояния фирмы и эффективности ее деятельности.	0
22.Разработка системы управленческого учета.	0
23.Разработка системы ценообразования.	0
24.Оценка необходимого количества денежных средств, сроков и способов их привлечения.	1 000 000	проценты при использовании факторинга для одной трети отгрузок в год
25. Создание корпоративной культуры ООО «СТЭМ».	35000	проведение тим-билдинга
26. Введение системы материального стимулирования труда работников.	550 000	увеличение заработной платы в год
ИТОГО	7 099 000
из них:
постоянные затраты руб./мес.	159 083
разовые затраты, руб.	5 190 000

В течение первого года общие постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование фирмы составят примерно 11636 000 руб.

Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж, а также после анализа динамики продаж за 2008-2010 годы, принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 41580 000 руб.

Таким образом, общие затраты за год составят 53216 000 руб.

Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 59400 000 руб. Тогда прибыль будет равна 6184 000 руб. Данное значение практически совпадает с прибылью, полученной в предыдущем году. Однако данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий. В последующем году, когда необходимые единоразовые затраты уже будут осуществлены, при увеличении продаж за два года на 100%, прибыль составит 72000 000-(6444 000+50400000)= =15156 000 руб., а рентабельность продаж 21,1%, что почти на 25% превосходит текущий уровень рентабельности.

Рентабельность себестоимости на второй год составит 26,9%, что на 28% превосходит уровень текущего года.

По итогам проведенных выше расчетов можно сделать следующие выводы:

· За первый год следования предложенной стратегии годовая прибыль фирмы останется на том же уровне, при этом будет погашен долг компании, накопленный почти за 10 лет, а также заложены основы для дальнейшего развития фирмы.

· За второй год использования разработанной стратегии прибыль увеличится в 2,5 раза, а рентабельность продаж возрастет на 25% по сравнению с текущим годом.

Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «СТЭМ» является экономически эффективной.

Заключение

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Под стратегией понимается генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения ее стратегических целей.

Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.

Отрасль и сегмент рынка, в котором работает ООО «СТЭМ», являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.

ООО «СТЭМ» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.

Средняя рентабельность продаж ООО «СТЭМ» в 2010 году составила 17,4%. Однако назначаемые генеральным директором отпускные цены на продукцию не являются экономически обоснованными, что часто приводит к недополучению значительной прибыли. Введение рациональной системы управленческого учета, финансового планирования и ценообразования позволит компании повысить эффективность своей деятельности.

Для обеспечения безубыточного производства предприятию необходимо отгружать продукции на 945 000 руб. в месяц. Запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 2 млн. руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры ООО «СТЭМ» для принятия обоснованных управленческих решений в процессе текущей деятельности, а также при разработке стратегии развития предприятия могут воздействовать на отдельные показатели, анализируя происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО «СТЭМ», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

На основе мирового опыта, а также практического опыта компаний-партнеров, в дипломной работе был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «СТЭМ». Данный комплекс включает как стратегию развития малого предприятия в целом, так и конкретные предложения по изменениям системы управления фирмой и методов ее работы.

Для повышения эффективности деятельности ООО «СТЭМ» была предложена новая основная цель ее деятельности: «Получение максимального размера прибыли от реализации в долгосрочной перспективе». Для достижения данной цели на 2011-2012 гг. была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Для каждой из выбранных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплекс управленческих решений по развитию и повышению эффективности работы ООО «СТЭМ». Для каждого из мероприятий были разработаны способы их внедрения в деятельность рассматриваемой организации, а также предусмотрены меры, позволяющие снизить негативную реакцию сотрудников на будущие преобразования. Основой успешного внедрения предложенной стратегии является поддержка данных изменений генеральным директором и его заинтересованность в их проведении.

Оценка эффективности предложенной стратегии повышения эффективности управленческих решений проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «СТЭМ», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов. Оценка необходимых на реализацию стратегии затрат и будущей прибыли показала, что в первый год реализации стратегии прибыль останется на том же уровне, а на второй год - возрастет в 2,5 раза, при этом рентабельность продаж увеличится на 25%.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «СТЭМ» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.

Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем рассматриваемое в дипломной работе малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

Список используемой литературы

1. Федеральный Закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ.

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2010. - 288 с.

3. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2. - с. 103 - 107.

4. Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

5. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дело, 2010. - 223 с.

6. Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2009.-167 с.

7. Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2006.-281 с.

8. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.

9. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 216 с.

10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей 'Тандем', 2006. - 189 с.

11. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. - М.: «Ось-89», 2008. -.336 с.

12. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126с.

13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 160 с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

15. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие -Ростов н/Д: Феникс, 2008.-284с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.

17. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008. - 456 с.

18. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: ИКЦ 'Маркетинг', 2006. - 417 с.

19. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.

20. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, 2008. - 276 с.

21. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2010. - 175 с.

22. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 455 с.

23. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Издательство КноРус, 2008. - 168с.

24. Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2007.

25. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 236 с.

26. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2008. - № 9. - с. 46-65.

27. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: Изд.-во «Проспект», 2007.- 139 с.

28. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 456 с.

29. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2010. - 287 с.

30. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 413 с.

31. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2009. - 758 с.

32. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник, / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М : ООО 'Проспект'.2007.

33. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2008.

34. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.-383 с.

35. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.

36. Любушин Н.П., Лещева В.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 471 с.

37. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 9-го изд. - М.: ИНФРА - М, 2009.

38. Максимов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2008. - 704 с.

40. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2008.

41. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. - 519 с.

42. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.

43. Перчникова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржа, 2007.

44. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 164с.

45. Попоков В.П., Нвикова Ю.В. Экономика предприятия: Учебное пособие - СПб., 2008.-243 с.

46. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.

47. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - СПб., 2009.

48. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. - с. 14-18.

49. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2005.

50. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008. -264с.

51. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2008.

52. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 376 с.

53. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386 с.

54. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.

55. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - 412 с.

56. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 4-е изд. - М.: ИНФРА - М , 2010.

57. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2008. - 247 с.

58. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2008. - 368 с.

59. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 320 с.

60. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -4-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2009. - 309 с.

61. Портал «Малый бизнес Санкт-Петербурга»: http://www.os.bishelp.ru/.

Приложение 1

Сводная таблица данных по основным покупателям ООО «СТЭМ»

Характеристика	Наименование покупателя
	Лента	Карусель	METRO	Мосмарт	Маркткауф	Ашан	7 континент	Глобус	Plato	Другие	ИТОГО
Количество магазинов общее, шт	13	16	30	7	1	14	1	1	7	-	-
Количество магазинов, в которые поставляется продукция, шт.	8+3	6,00	3+7+20	1+4+2	1	2+10+2	1	1	7	18	96
Расположение магазинов (Спб- Санкт-Петербург, М - Москва, Р - регионы России)	СПб+Р	СПб+Р	СПб+М+Р	СПб+М+Р	М	СПб+М+Р	СПб	М	СПб	СПб+область	-
Перспективы по открытию магазинов	2011:3+9	2011: 13	2011: 5	2011 :1	нет	2011 :2	нет	2011 :1	1		35
Отгрузка, руб.	11782694,00	2172738,83	7681336,27	2502126,67	2390254,87	1721009,47	349894,14	667140,48	3554464,38	3302404,33	36124063,44
Оплата, руб.	7324551,90	1644450,54	5873667,11	772282,99	2153835,56	847101,00	284313,00	502678,00	1246999,50	3064041,86	23713921,46
Период отсрочки (календ.дни)	70,00	70,00	70,00	90,00	45,00	70,00	84,00	60,00	реализация	-	-
Возвраты, руб.	1819903,64	709506,63	1406592,50	60632,11	284698,36	0,00	8931,96	0,00	642383,10	503375,61	5436023,91
% возврата к отгрузке ТК	15,45	32,65	18,31	2,42	11,91	0,00	2,55	0,00	18,07	15,24	15,05
Плата РЦ (транспорт) 2010	28050,00	0,00	360000,00	51503,37	0,00	68840,38	0,00	0,00	0,00	0,00	508393,75
Плата за открытие магазинов, руб.	35400,00	17500,00	40120,00	35400,00	нет	45000 с 2011 года	35400,00	59322,00	нет	нет	-
Открытие магазинов, руб.	177000,00	87500,00	361080,00	141600,00	0,00	0,00	35400,00	59322,00	0,00	0,00	861902,00
Наличие мерчендайзинга	стэм	стэм	нет	есть	нет	нет	стэм	есть	нет	нет	-
Плата за мерчендайзинг, руб.	125800,00	49920,00	0,00	67968,00	0,00	0,00	4000,00	10007,11	0,00	0,00	257695,11
% мерчендайзинга от суммы отгрузки	0,01	0,02	0,00	0,03	0,00	0,00	0,01	0,02	0,00	0,00	0,01
Скидки (бонусы и т.п.)	6 %+ уценка+штрафы	6 %+ уценка+штрафы	9%+уценка+штрафы	7%+ввод товара	1180р/месяц+4%	2 %+ уценка+штрафы	5,5%	1%+уценка+штрафы	нет	нет	-
Размер скидок, руб.	798159,54	130364,33	691320,26	262763,87	109770,19	34420,19	19244,18	667,14	0,00	0,00	2046709,70
Сумма вычетов, руб.	2948913,18	977290,96	2818992,76	584467,35	394468,55	103260,57	67576,14	69996,25	642383,10	503375,61	9110724,47
Отгрузка минус вычеты	8833780,82	1195447,87	4862343,51	1917659,32	1995786,32	1617748,90	282318,00	597144,23	2912081,28	2799028,72	27013338,97
Доля ТК в общем объеме отгрузки, %	32,62	6,01	21,26	6,93	6,62	4,76	0,97	1,85	9,84	9,14	100,00
Доля ТК в общем объеме оплаты, %	30,89	6,93	24,77	3,26	9,08	3,57	1,20	2,12	5,26	12,92	100,00
Доля вычетов ТК в отгрузке в ТК, %	25,03	44,98	36,70	23,36	16,50	6,00	19,31	10,49	18,07	15,24	25,22
Доля ТК в общем объеме отгрузки-вычеты, %	32,70	4,43	18,00	7,10	7,39	5,99	1,05	2,21	10,78	10,36	100,00
Доля вычетов ТК в общих вычетах, %	32,37	10,73	30,94	6,42	4,33	1,13	0,74	0,77	7,05	5,53	100,00

Приложение 2

Ежемесячная динамика отгрузок продукции и поступления денежных средств за период с января 2008 года по февраль 2011 года

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.
январь 2008	1 171 561,40	1 304 914,90
февраль 2008	1 678 151,75	1 175 482,66
март 2008	865 208,85	1 285 268,52
апрель 2008	1 545 980,80	868 545,60
май 2008	1 799 180,68	1 362 895,86
июнь 2008	890 877,53	1 602 185,97
июль 2008	1 500 700,59	705 468,73
август 2008	1 282 068,60	1 482 272,28
сентябрь 2008	656 895,90	1 045 162,52
октябрь 2008	829 406,00	879 890,10
ноябрь 2008	686 522,50	702 823,00
декабрь 2008	1 462 620,64	609 489,50
январь 2009	588 237,00	331 072,67
февраль 2009	961 944,06	1 267 209,50
март 2009	228 665,00	1 695 803,64
апрель 2009	1 144 471,80	357 939,69
май 2009	1 504 842,47	416 451,22
июнь 2009	1 720 488,72	717 223,54
июль 2009	798 504,62	1 557 074,60
август 2009	3 303 348,86	1 756 439,10
сентябрь 2009	1 220 205,98	1 122 680,48
октябрь 2009	1 789 515,93	1 209 386,00
ноябрь 2009	1 665 761,63	1 634 797,60
декабрь 2009	2 977 471,98	1 464 047,84
январь 2010	1 597 536,56	2 036 090,00
февраль 2010	1 746 809,46	2 036 275,58
март 2010	825 992,75	2 278 181,00
апрель 2010	2 633 068,93	1 182 751,35
май 2010	4 543 443,02	600 024,00
июнь 2010	3 868 565,01	1 031 180,59
июль 2010	2 412 384,26	1 580 039,20
август 2010	1 463 137,61	4 043 848,00
сентябрь 2010	5 077 242,10	2 966 491,80
октябрь 2010	2 999 099,78	978 322,44
ноябрь 2010	4 777 268,36	2 291 805,50
декабрь 2010	4 179 515,60	2 688 912,00
январь 2011	3 588 496,77	2 559 569,36
февраль 2011	2 236 136,43	2 663 492,57

Приложение 3

Расчет основных финансовых показателей ООО «СТЭМ»

Наименование показателя	Экономический смысл, способ расчета показателя и норматив (если существует).	На начало 2010 г.	На конец 2010 г.	Вывод по показателю
1.Показатели рентабельности
Рентабельность продаж	Определяет эффективность основной деятельности, показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на 1 единицу денежных средств выручки от реализации. Рассчитывается как отношение прибыли от реализации к выручке от реализации.	29777/2704410*100%=1,1%	21359/1156424*100%=1,8%	На 1 руб. выручки от реализации фирма получила 1,1 и 1,8 коп. прибыли соответственно. Динамика положительная.
2.Коэффициенты платежеспособности.
Коэффициент абсолютной ликвидности	Показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств и их эквивалентов. Рассчитывается как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным кредитам и займам. Норма больше или равно 0,1.	(330+65100)/3657995=0,018	34278/10159058=0,003	За счет денежных средств и их эквивалентов фирма может погасить 1,8% и 0,3% краткосрочной задолженности соответственно. Динамика отрицательная. Показатель в разы ниже нормы.
Коэффициент текущей ликвидности	Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам предприятие может погасить, мобилизовав все оборотные средства. Рассчитывается как отношение суммы оборотных средств к краткосрочным кредитам и займам. Норма больше или равно 2.	3678884/3657995=1,006	10035033/10159058=0,988	За счет мобилизации всех оборотных средств фирма может погасить 100% и 99% краткосрочной задолженности соответственно. Динамика отрицательная.
3.Коэффициенты финансовой устойчивости.
Коэффициент капитаизации	Показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. Рассчитывается как отношение заемных средств к собственному капиталу. Норматив меньше или равно 1,5.	3657995/35838=102,07	(106487+10159058)/44639=229,97	На конец года на 1 руб. собственных средств, вложенных в активы, предприятие привлекло 102 руб. и 229 руб. заемных средств соответственно. Динамика отрицательная.
Коэффициент финансовой независмости	Определяет удельный вес собственного капитала в общей сумме источников финансирования. Рассчитывается как отношение собственного капитала к валюте баланса. Норматив больше или равно 0,4.	35838/3693833=0,0097	44639/10097210=0,0044	Удельный вес собственного капитала в общей сумме источников финансирования 0,9% и 0,4%. Динамика отрицательная. Показатель ниже нормы
Коэффициент финансовой устойчивости	Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников финансирования. Рассчитывается как отношение суммы собственных и долгосрочных заемных средств к валюте баланса (сумме всех активов). Норматив больше или равно 0,6.	35838/3693833=0,0097	(44639+106487)/10097210=0,015	0,9% и 1,5% актива соответственно финансируется за счет устойчивых источников финансирования. Динамика положительная. Показатель ниже нормы.