Аналіз системи мотивації персонала ТОВ "САПФІР"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

Вступ

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особи працівника. Відповідно і зміняється співвідношення стимулів і потреб, на які може спиратися система стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові, так і не фінансовані методи винагороди. Тим часом, певної картини про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників сьогодні і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не дає.

Проблема мотивації і стимулювання має свою історію в нашій країні. За часів СРСР постійно йшли експерименти в цій області і досвід передових колективів прагнули тиражувати по всій країні, аналізувалася західна і американська класика - Маслоу, Герцберг, Аргиріс, Мак-Грегор і ін. В той же час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм придбали велике значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на російський грунт.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі. Хоча ряд праць присвячених даній тематиці опубліковано. Незважаючи на те, що опубліковано чимало робіт із даної тематики, на практиці питання мотивації вважається достатньо «слабким» містом. Певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть надати соціологічні дослідження, що проводяться, по особливостях і тенденціях розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.

В якості об'єкта дипломної роботи було обрано ТОВ 'Сапфір', яке є одним з найбільших ювелірних підприємств міста Харкова. На підприємстві за період роботи сформувалися своєрідні виробничі принципи, завдяки яким він займає одне з перших місць. Не дивлячись на постійний розвиток системи стимулювання персоналу, ТОВ 'Сапфір', як і багатьом українським підприємствам не вдалося уникнути проблем недостатньо ефективного використання трудових ресурсів.

Метою дипломної роботи є розробка шляхів вдосконалення системи мотивації персоналу в сучасних умовах на прикладі ТОВ 'Сапфір'. Для досягнення поставленої мети в роботі розв'язувалися наступні завдання: вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці і її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства; аналіз організації стимулювання персоналу ТОВ 'Сапфір'; розробка заходів щодо вдосконалення стимулювання персоналу ТОВ 'Сапфір'.

При написанні дипломної роботи були використані законодавчі акти, монографії, наукові і учбові видання по менеджменту і управлінню персоналом, матеріали періодичних видань, присвячені питанням мотивації персоналу, формування систем оплати праці і управління кар'єрою. У роботі були використані дані соціологічних досліджень, опубліковані в журналах 'Управління персоналом', 'Служба кадрів' і 'СОЦІС'.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є система мотивації ТОВ «САПФІР».

Предмет дослідження дипломної роботи - методологічні основи з техніко - економічного аналізу, фінансового аналізу та інші.

Початковою базою аналізу системи мотивації праці на ТОВ 'Сапфір' послужила документація підприємства: посадові інструкції, положення про відділи, положення про преміювання праці працівників, накази і розпорядження керівництва, дані управлінського обліку. Для аналізу економічних показників діяльності підприємства була використана облікова та фінансова звітність ТОВ 'Сапфір' за 2007-2008 роки.

1. Теоретичні основи мотивації персоналу на підприємстві

1.1 Сутність і значення мотивації персоналу

Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особи працівника. Ситуація яка склалася в даний час в нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особи в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує украй високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до управління персоналом, який полягає в наступному:

створення філософії управління персоналом, створення довершених служб управління персоналом, застосування нових технологій в управлінні персоналом,

створення і вироблення сумісних цінностей, соціальних норм, установки поведінки, яка регламентує поведінку окремої особи.

Філософія управління персоналом - це формування поведінки окремих працівників по відношенню до цілей розвитку підприємства. У таких умовах мотивація трудової діяльності співробітників фірми набуває особливо важливого значення. Для того, щоб людина виконувала доручену йому роботу сумлінно і якісно, він повинен бути в цьому зацікавлений або, інакше кажучи, мотивований.

В управлінні персоналом мотивація розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. В зв'язку з цим як синонімічні терміну мотивація використовуються також терміни стимулювання і мотивування [1, с. 355 - 370]. Метою мотивації є формування комплексу умов, спонукаючих людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом.

Уявлення про можливості мотивації праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонуки працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Тейлор, засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, що переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці і його оплатою. Проте експерименти Мейо в Хоторне виявили значний вплив на продуктивність праці інших чинників -- психологічних. З часом з'явилися різні психологічні теорії мотивації, що намагаються з різних позицій розглянути ті, що визначають чинники і структуру мотиваційного процесу. В результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання мотивації працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення [1, с. 228 - 250].

У основі сучасних теоретичних підходів до мотивації лежать уявлення, сформульовані психологічною наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій мотивація визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

Загальну характеристику процесу мотивації можна представити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.

Потреби -- це стан людини, що випробовує потребу в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Мотиви -- це спонуки людини до дії, направлені на результат (мета).

Цілі -- це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яким прагне людина.

Загальна схема мотиваційного процесу, циклічність, що відображає його, і многоступенчатость, а також взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей, представлена на рис. 1.

Рис . 1.1 Схема протікання мотиваційного процесу

Представлена схема є досить умовною і дає лише найзагальніше уявлення про взаємозв'язки потреб і мотивів. Реальний же мотиваційний процес може бути значно складнішим. Мотиви, рушійні людиною, надзвичайно складні, схильні до частих змін і формуються під впливом цілого комплексу зовнішніх і внутрішніх чинників - здібностей, освіти, соціального положення, матеріального добробуту, громадської думки і т.п. Тому прогнозування поведінки членів колективу у відповідь на різні системи мотивації вельми скрутно.

Мотивація як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з погляду задоволення його потреб або досягнення його мети. Вивчення колективу може дозволити керівнику створити мотиваційну структуру, за допомогою якої він здійснить виховання колективу в потрібному напрямі.

В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту.

Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низькою мотивацією персоналу є [1, с. 35 -44]:

висока текучість кадрів, висока конфліктність, низький рівень виконавської дисципліни, неякісна праця (брак),нераціональність мотивів поведінки виконавців, слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення, недбале відношення до праці, відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників, проблеми “суспільної співпраці” в діяльності фірми. Низька ефективність дії керівників на підлеглих, низький рівень між особових комунікацій, збої у виробничому процесі, проблеми при створенні узгодженої команди, слабка перспектива кар'єрного зростання, що відображається на робочому тонусі співробітників ,суперечності у відносинах між підприємцем і працівником, низька ефективність методів нормативного опису праці, незадоволеність роботою співробітників, низький професійний рівень персоналу , безініціативність співробітників, діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом, незадовільний морально психологічний клімат ,недостатнє оснащення робочих місць, організаційна плутанина, недостатня увага до навчання і стажування резерву, нерозвиненість соціальних заходів підприємства, небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію, неналагоджена системи стимулювання праці, невідповідність між реальною поведінкою виконавця і очікуваннями від нього начальником, низький моральний дух в колективі, проблеми в управлінні персоналом, схильних до честолюбства, кар'єрному зростанню і багато інших.

Побудова ефективної системи мотивації вимагає вивчення теоретичних основ мотивації і вживаних в даний час систем стимулювання.

1.2 Методи мотивації персоналу

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядливі (організаційно - адміністративні), економічні і соціально-психологічні, є однією з найбільш широко поширених [1. c. 58 -28]. Дана класифікація заснована на мотиваційній орієнтації методів управління [2. с. 41 -42]. Залежно від орієнтації на дію на ті або інші потреби методи управління діляться на:

1) економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість;

2) організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованій на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і що спирається на можливість примушення. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає вельми істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації і взаємодії, а самі організаційно-розпорядливі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

3) соціально-психологічні методи, вживані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні та інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією і іншими науками, що вивчають людину. До цих методів належать анкетування, тестування, опит, інтерв'ю і т.п. 'Застосування соціально-психологічних методів в менеджменті в торгівлі розглядається в двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговою фірмою, в рекламній діяльності і ін.)' [1, с. 91 - 120].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення мети організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Що відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в Україні зв'язане, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи [1, с. 188 - 197]. В умовах ринку економічні методи управління неминуче одержать подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника і колектив в такі економічні умови, при яких з'явиться можливість як найповніші поєднувати особисті інтереси з робочою метою. Проте, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально - психологічних аспектів мотивації, що визначають внутрішню мотивацію персоналу [2, с. 42 - 86].

Приведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються і інші угрупування методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види..

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).

Успішність їх дії визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок в часі.

2. Управління за цілями. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особи або групи ланцюга цілей, сприяючих рішенню головної задачі організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу і т.п.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

3. Збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів і означає надання людям змістовнішої, перспективнішої роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

4. Система участі в даний час існує в багатообразних формах: від широкого залучення колективу до ухвалення рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

В рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики і системи стимулювання персоналу.

1.3 Системи мотивації персоналу

У сучасному суспільстві мотивація ґрунтується на знаннях і механізмах психології. Першими орієнтуватися на психологічні характеристики діяльності людини почали на змістовні теорії мотивації, що виникли незабаром після теорій 'батога і пряника' і їй подібних. З того часу теорії мотивації прагнуть до як можна більшого ступеню обліку різних потреб і мотивів діяльності людей, постійно намагаючись виявити нові і переважні спонуки, мотиви і потреби.

Сучасні змістовні теорії мотивації основну увагу приділяють визначенню переліку і структурі потреб людей.

Процесуальні теорії мотивації вважаються найбільш сучасними теоріями мотивації, вони так само визнають мотивуючу роль потреб, проте, сама мотивація розглядається в них з погляду того, що примушує людину направляти зусилля на досягнення різної мети.

Найбільш поширеними змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Герцберга. Теорія Маслоу виділяє п'ять основних типів потреб, що становлять ієрархічну структуру.

Теорія Герцберга ґрунтується на аналізі чинників, що діють на людину в процесі роботи і впливаючих на задоволення потреб. Чинники діляться на гігієнічні (розмір оплати праці, між особові відносини, характер контролю - вони лише не дають розвинутися відчуттю незадоволеності роботою) і мотивуючі (відчуття успіху, просування по службі, зростання можливостей, визнання тих, що із сторони оточують, відповідальність). Для мотивації потрібно використовувати саме другий вид чинників.

Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань (основним стимулом людей до діяльності є певне очікування результатів або винагороди, тому мотивацію потрібно здійснювати шляхом створення у людей відповідних очікувань); теорія справедливості (основним мотивом діяльності людей служить оцінка справедливості покладання на них даного виду діяльності і винагороди за нього, саме сприйманий людьми ступінь справедливості визначає зусилля що витрачаються людьми на ту або іншу діяльність), модель мотивації Портеру - Лоуєра (згідно цієї моделі результативність праці і ступінь зусиль, що додаються, залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості, в тому, що його буде одержано).

На формування потреб впливають наступні чинники:

стать; вік; професія; сімейний стан; економічна ситуація; політична ситуація; рівень освіти; воспитание; соціальна приналежність.

Вживані в сучасній господарській практиці системи стимулів достатньо різноманітні і залежать від безлічі умов як об'єктивного характеру (економічний стан в країні, рівень безробіття, ціни, стан соціального страхування і т.п.), так і від більш приватних обставин (кваліфікаційний рівень співробітників, їх чисто людські риси, вік, психологічний клімат).

Тим часом, життя не стоїть на місці і 'тот чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти 'відключенню' тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути що мотивує чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує' [1, с. 145 - 180]. Тому в кадровому менеджменті відбувається постійне дослідження і розвиток різних стимулів трудової діяльності, розробка нових методів і систем організації стимулювання.

Наукові і учбові видання з менеджменту містять досить докладний аналіз і переробку відповідно до сучасних умов класичних теорій мотивації, а так само розробку нових.

Так, широке застосування сьогодні знаходить партисипативний до мотивації персоналу, що реалізовує програми винагороди за працю, направлені на посилення внутрішньої мотивації і зацікавленості працівників в трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень в діяльності фірми [1, с. 195 - 220]. Основні форми: партисипації, це: участь працівників в доходах і прибутках компанії, участь працівників в управлінні.

Особливої уваги заслуговує підхід до управління персоналом, прийнятий в стратегічному управлінні, заснований на рольовому підході до взаємодії людини і організації.

На наш погляд, всі перераховані теорії можна застосовувати в українських умовах, тільки необхідно аналізувати особливості конкретних людей, групи людей, до яких застосовується мотивація, і, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації. При цьому необхідно враховувати, що структура потреб в нашому суспільстві, рівно як і основні чинники діяльності, через кризовий і перехідний стан суспільства мають ряд особливостей (незадоволення у більшої частини первинних потреб, але в той же час здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись або на вторинних потребах або на звичці і т.п.), тому, застосовуючи які-небудь методи мотивації, ґрунтуючись як на змістовних, так і на процесуальних теоріях, необхідно підстроювати їх під конкретну ситуацію і характеристики трудового колективу.

У публіцистичній літературі сьогодні існує безліч розробок, що детально розглядають предмети, процеси і методи стимулювання [2, с. 63 - 45].

Так, наприклад, в статті Верхоглазенко наведений варіант трудової позиційності, який на погляд авторів, є оптимальною основою формування мотиваційно-стимулюючих умов по відношенню до працівника (табл.1.1) [3, с. 28]..

Таблиця 1.1 Система створення мотиваційно-стимулюючих умов праці

Функція привернутої людини	Позиціонер	Що необхідно підтримувати у того, що працює
Працівник (власник робочої сили)	Працедавець (власник грошових коштів і засобів виробництва)	Зацікавленість в результатах своєї праці, в максимальному додатку своїх робочих сил
Фахівець-професіонал	Підприємець (господар справи)	Професійне самовизначення до роботи у фірмі в рамках спеціальності
Співробітник Фірми	Фірма в цілому	Самовизначення до роботи в цій конкретній фірмі, що має свої традиції, корпоративну культуру, умови праці і ін.
Виконавець	Менеджер	Самовизначення до виконавських норм
Колега	Колега(працівник допоміжної служби і т.п.)	Самовизначення до конструктивної взаємодії з колегами
Раціоналізатор	Зацікавлений в нормативній організації праці (НОТ)	Зацікавленість у внесенні раціональних пропозицій
Член колективу	Колектив	Самовизначення до культурних норм спілкування, до підтримки здорового психологічного клімату
Працівник-користувач оргтехнікою, спецобладнанням і т.д.	Технолог	Готовність і здібність до технологічно правильного використання устаткування, оргтехніки і т.п.

Ключовим пунктом в даній методиці є забезпечення позитивного відношення працівника до кола своїх обов'язків і до запропонованих “правил гри”, для чого необхідне культивування і заохочення правильного самовизначення працівника. Самовизначення означає не тільки адекватне розуміння, але і усвідомлене ухвалення працівником нормативних умов його праці і життя в організації.

Велика увага в літературі сьогодні приділяється так само можливим чинникам демотивації. Соціологічні дослідження, що проводяться, дозволяють виявити найбільш ефективні методи мотивації, і чинники що надають демотиваційну дію [6, с. 89].

Проведене журналом 'Управління персоналом' дослідження на тему 'Системи і методи мотивації' серед читачів ділових журналів 'Управління персоналом' і 'Трудове право' [8, с. 138] показало, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад (4,25 балів за 5 бальною шкалою) і індивідуальна надбавка 93,82), а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога (табл. 1.2)

Таблиця 1.2 Оцінка чинників мотивації за даними соціологічного дослідження журналу 'Управління персоналом'

Чинники	Оцінка за 5-балльною шкалою
Оклад	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії за підсумками роботи відділу, фірми	3,53
Кредити	3,53
% від продажів	3,50
Медичне страхування	3,48
Квартальні	3,28
Навчання	3,20
Матеріальна допомога	3,09
Сплачені обіди	3,06
Оплата тимчасової непрацездатності	3,02
Посібник з вагітності і родів	2,90
Посібник з догляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Автомобіль	2,56
Мобільні телефони	2,09

Як достатньо важливі відмічені наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі; гарні умови праці; оплата путівок; соціальні відпустки.

Визначальними причинами в ситуаціях несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми названі наступні (табл. 1.3)

Таблиця 1.3 Причини несумлінного (кримінального) відношення персоналу до майна і фінансів фірми

Чинник	Оцінка за 5-балльною шкалою
Безконтрольність	3,81
Походження з відповідного демографічного середовища	3,36
Недолік засобів існування	3,10
Схильність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на компанію	2,39

Серед найбільш можливих чинників демотивації в літературі називаються[9, с. 58 -86]:

1) порушення негласного контракту;

2) невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує;

3) ігнорування ідей і ініціативи;

4) відсутність відчуття причетності до компанії;

5) відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання;

6) відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег;

7) відсутність змін в статусі співробітника.

Розглянемо вказані чинники в приблизному хронологічному порядку їх прояву на новому місці роботи.

1. Порушення негласного 'контракту'

При наймі на роботу кандидат і компанія укладають 'угоду', в якій вільний час, енергія і інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і якесь 'середовище незаселеного'. Особисті мотиви можуть бути найрізноманітнішими: від можливості щодня куди-небудь приходити і спілкуватися з іншими людьми, до можливості активно працювати і бачити результати своєї праці. Часто з боку кандидата в даній операції не є домінуючим чинником, але в ході інтерв'ю прийнято робити акцент саме на компенсаційний пакет. Рекрутери - професіонали не забувають також постаратися обговорити можливості реалізації внутрішніх мотивів кандидата (наскільки це можливо) [19, с. 55 - 97]. А ось реальне 'середовище незаселеного', в яке кандидату належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати боятися ставити питання, а менеджери по персоналу то бережуть нікому не відомі комерційні таємниці, то розписують працедавця тільки в рожевому кольорі. В середу «незаселені» може входити безліч чинників, починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи, до специфіки колективу і завдань, що доручаються співробітнику. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив є закритими групками співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат той же - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося і сліду, тепер це млявий співробітник з вимерлими очима.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: максимум реалістичної інформації в процесі відбору. Формування реалістичних очікувань.

2. Невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, дуже кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових міркувань), через декілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навикам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби 'підсидіти' не більше кваліфіковане чим він, начальство або сунути ніс з своїми радами усюди, гордовите відношення до колег або відкрита непокора 'цим неписьменним дурням' [21, c. 255 - 240]. Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрути знають, що найчастіше як найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатньому ступені), але при цьому володіє якими-небудь не вказаними в описі вакансії навиками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать тих, що знов прийшли (у явній або прихованій формі, тобто 'по ходу справи'), відкладаючи при цьому 'на дальню полицю' навики, що не стали в нагоді. Необачне відкидання таких навиків з часом чревате серйозною демотивацією - якщо туди потрапляють навики, якими сам співробітник дорожить.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість 'протирати пил' з не ключових навиків і знань співробітників. Хай це будуть тимчасові, проектні завдання, хай віднімають небагато часу (а деколи - і зовсім вирішувані в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні уміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.

Наведемо один з найбанальніших прикладів. Сьогодні досить багато фахівців - не лінгвістів, які достатньо добре знають один або декілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а цей навик зараз достатньо високо цінується на ринку. Поставьте тимчасове завдання: знайти яку-небудь інформацію в іншомовному Інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця - і він так часто не замислюватиметься про те, що 'стирчавши в цій дірці', він забуває краще, що знав [12, с. 187 -198].

3. Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно 'фонтанують' новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твору найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовір'я новачкам, частково - від небажання розлучитися із звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Рекомендації по запобіганню даному чиннику демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх утілювати в 'первозданному' вигляді, з них часто можна щось черпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та або інша ідея не підходить для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність відчуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно із-за грошей. Ось і виходить, що промоутер, що працює по терміновому контракту, що не відчуває себе частиною компанії, може 'пускати мильні бульбашки' під час великого напливу покупців в торговому залі.

В даному випадку можуть бути сформульовані наступні рекомендації. Відчуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення мети компанії. Тому привертайте таких співробітників до загально - корпоративних заходів, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може торкатися не тільки нештатних, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання [17, c. 220 -245].

За ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, які не люблять різноманітності. День змінявся за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три назад, в завданнях немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що окрім вчасно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо хворобливо переживають відсутність цікавої роботи, люди творчих професій.

У іншому випадку, демотивацією виявляється робота, яка структурована таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Може пройти декілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не у кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників 'рутинної' сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові завдання, часто в суміжних із спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутину і дозволить їм чому-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на 'відчутні' етапи, активно артикулюйте проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важлива, що ми вирішили винести його в окремий чинник де мотивації [18, с. 22 -38]

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і повинно бути. Як ви думаєте, яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників [4, с. 55 - 70].

Рекомендації: радійте 'перемогам' Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, та зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

7.Відсутність змін в статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і рости. Ситуація типова для крупних компаній з ієрархічної структурою. Наприклад, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що проводять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей за відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. В результаті співробітники йдуть в інші компанії на вищі позиції. Не останнім по значущості демотиватором є суб'єктивізм керівництва при ухваленні рішень про переміщення співробітників. Уявіть собі на місці співробітника, що засидівся на своїй посаді і явно з неї що виріс, в мить, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

Рекомендації: в цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом.

Персональну увагу в сучасних умовах на думку фахівців необхідно приділяти такому чиннику поведінки співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні часто залишається осторонь[14, с. 45 -59]. Така неувага приводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

Індивідуальна і групова мотивація

До цього часу розглядалися методи мотивації трудової діяльності людини.

Передусім слід визначити вид діяльності бригади, колективу підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади, або мотиви, що її об'єднують.

Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. “Керувати без конфліктів” ранжували мотиви активізації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів

Перший ступінь -- найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.

Другий ступінь -- мотиви дещо слабші, ніж на першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.

Третій ступінь -- мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економічну і соціальну стабільність, упевненість.

Четвертий ступінь -- мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.

Групова сила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміцнюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду[22, с. 9 - 15].

У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати Правила такого змісту [11, с. 55 - 74].

Допоможуть колективу (групі) зазнати загального успіху; слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника; піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу; підтримуйте віру в реальність поставлених перед колективом цілей. культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.

У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Спеціальна група співробітників фірми “Райдер Систем” з Майамі розробила для цього такі принципи стосунків керівництва з персоналом:

“Ми будемо з усіх сил намагатися:

забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до розвитку його знань і умінь;

- установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунтовані норми виробітку;

оцінювати внесок співробітників у результати діяльності фірми за регулярним зворотним зв'язком;

створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу;

надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду;

давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім внеском у загальні результати через підвищення оплати праці та премій за результатами року;

визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів”. Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом [10, с. 15]. Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці --'результати, 'результати -- винагорода, валентність (задоволення винагородою). Очікування у відношенні “витрати праці -- результати” (В--Р) -- це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Висновки по розділу

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, спонукаючи людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасної структурі потреб.

Система мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від спрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління і особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на дію на ті або інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядливі (організаційно - адміністративні), економічні і соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі. Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація походу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і інші.

Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат в колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Основні рекомендації по поліпшенню мотиваційного процесу і запобіганню демотивації: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілях, постановка реальних цілей, розділення складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навиків співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

2. Комплексний аналіз діяльності підприємства ТОВ «САПФІР»

2.1 Загальна характеристика підприємства та аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства ТОВ «САПФІР»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Сапфір» (далі ТОВ «Сапфір») засновано в 1992 р., керує компанією генеральний директор О. М. Рак.

На початку діяльності на підприємстві працювали всього 3 людини. У 1996 році число тих, що працюють зросли до 83 чоловік, а сьогодні близько 500 ювелірів створюють вишукані ювелірні вироби із золота і срібла. За ці роки підприємство одержало визнання і завоювало широку популярність як на українському, так і на міжнародному ринках.

Компанія є повним циклом виробництва від дизайну до масового виробництва і реалізації. Нові дизайнерські розробки, що базуються на сучасних ювелірних технологіях і високоякісних матеріалах, дозволяють створювати власний унікальний стиль і займати стабільну позицію на ювелірному ринку.

Асортимент виробів ТОВ « Сапфір» налічує більше 3500 видів і оновлюється щорічно майже на третину. Фахівці підприємства проводять постійні дослідження в галузі створення нових асортиментних груп, включаючи високохудожню продукцію, яка задовольнить найбільш вимогливі смаки сучасних клієнтів.

Підприємство ТOВ «Сапфір» пропонує колекцію ексклюзивного посуду і предметів сервіровки столу, виготовлених із срібла 925 із застосуванням позолоти, черні, емалі, ручного гравіювання, алмазної грані, інкрустованих коштовними каменями і синтетичними вставками.

Одним з напрямів діяльності підприємства є виробництво предметів церковного значення, виготовлених відповідно до православних канонів.

На підприємстві працює ціла плеяда власних художників, талант яких дозволив підприємству ТOВ«Сапфір»' вийти на лідируючі позиції в ювелірній галузі. Серед них заслужений художник України Гусак Григорій Іванович, Міненко Роман Миколайович, завдяки яким завод одержав безліч престижних нагород за виробництво виробів високохудожнього дизайну.

Підприємство співробітничає з Луганським державним національним педагогічним університетом ім. Т. Г. Шевченко і проводить цілеспрямовану роботу з підготовки кадрів. На базі університету за ініціативою ТОВ «Сапфір» була створена кафедра 'Образотворче і декоративно-прикладне мистецтво (художній метал)', де навчаються майбутні ювеліри.

Висока якість продукції з ТОВ «Сапфір» підтверджує безліч престижних нагород. На спеціалізованій міжнародній виставці 'Ювелір Експо Україна' (м. Київ) підприємству чотири рази була вручена нагорода 'Скіфський Олень' - за кращі роботи, представлені на конкурсі (у 2001 році, двічі в 2002 році і в 2005 році). Також підприємству були вручені нагороди на Московській міжнародній виставці 'Ювелір-2004' і на Одеській міжнародній виставці 'Ювелірний Салон' (за зайняті 1 і 3 місце в конкурсі 'Блакитна хвиля'). ТОВ «Сапфір» став володарем багатьох нагород на регіональних ювелірних виставках - в м. Харкові (1998 р., 1999 р.) і в м. Донецьку (1998 р., 1999 р., 2001 р.).

Неодноразово ТОВ «Сапфір» ставало лауреатом престижних Міжнародних європейських нагород. У 2002 році заводу двічі був вручений Сертифікат 'Лідера Року Європейського співтовариства', де підприємству привласнили звання 'Компанія року', а генеральному директору Рак Олександру Миколайовичу вручили Сертифікат за перемогу в номінації 'Керівник року'.

У 2004 р. виробниче ювелірно-комерційне підприємство 'Агат' було нагороджено міжнародною премією 'Бізнес-Олімп' з привласненням звання 'Золота Торгова Марка'.

У цьому ж році Рак А. Н. одержав від Міжнародної добродійної організації 'Фонд суспільного визнання' почесний орденський знак 'Суспільне визнання' III ступеня.

У 2005 році в Оксфорді проводилося нагородження 'Golden Mercury' ('Золотий Меркурій'). Олександру Миколайовичу Рак була вручена нагорода за особистий внесок у економічний розвиток і сприяння міжнародним процесам інтеграції.

Ювелірні вироби наших майстрів добре відомі не тільки в Україні, але і в країнах ближнього і дальнього зарубіжжя.

Колектив підприємства ТОВ«Сапфір» повний планів на майбутнє. Головне завдання ювелірів - при стабільно високій якості продукції - розширення асортименту виробів і нарощування об'ємів виробництва. Але завод динамічністю свого розвитку переконує, що він володіє величезним потенціалом розвиватися і удосконалюватися на ниві ювелірного мистецтва. Адже 15 років - зовсім не термін, а лише сходинка для нових звершень. А це означає, що нові перемоги ТОВ«Сапфіра» ще попереду.

Аналіз динаміки основних техніко-економічних показників і показників ефективності використання ресурсів

На підприємстві ТОВ «Сапфір» був проведений аналіз основних техніко-економічних показників. За 2007-2008 роки розраховувалися такі показники як: рентабельність продукції, продуктивність праці, матеріаловіддача і фондовіддача, об'єм продукції на 1 грн., величину фонду заробітної платні, а також витрати на 1 грн. продукції.

Розрахуємо темпи зростання і приросту цих показників і всі розрахунки зведемо в таблицю 2.4.

Таблиця 2.4 Результати аналізу динаміки основних техніко-економічних показників і показників ефективності використання ресурсів

№	Показник	Од. вим.	Попередній період 2007	Звітний період 2008	Приріст в грн..	Приріст в %	темп зростання
1	Об'єм реалізації продукції	тис.грн	7305,9	6275,5	-1030,4	-14,10%	85,90%
2	Собівартість реалізованої продукції	тис.грн	15674,5	5739,7	-9934,8	-63,38%	36,62%
3	Матеріальні витрати	тис.грн	3427,3	3386,2	-41,1	-1,20%	98,80%
4	Валовий прибуток	тис.грн	3826,6	-414	-4240,6	-110,82%	10,82%
5	Середня чисельність працівників	чол	563	365	-198	-35,17%	64,83%
6	з них робочих	чол	207	131	-76	-36,71%	63,29%
7	Фонд оплати праці	тис грн	3109	2047	-1062	-34,16%	65,84%
8	Середньомісячна зарплата працівників	грн.	709,81	454,88	-254,92	-35,91%	64,09%
9	Середньорічна вартість основних виробничих фондів	тис.грн.	12124,8	12392,8	268,05	2,21%	102,21%
10	Рентабельність продукції	%	24,412	-7,21	-31,62	-129,55%	29,55%
11	Продуктивність праці	тис.грн	12,97	17,19	4,21	32,49%	132,49%
12	Матеріаловіддача		2,13	1,85	-0,278	-13,06%	86,94%
13	Витрати на 1 грн. од. продукції		3,61	6,50	2,89	80,23%	180,23%
14	Об'єм продукції на 1 грн. заробітної платні		2,34	3,065	0,7157	30,46%	130,46%
15	Операційні витрати		2023,3	964,3	-1059	-52,34%	47,66%
Продовження табл. 2.4

Аналіз інтенсивності і ефективності використання ОПФ

Для узагальнювальної характеристики ефективності і інтенсивності використання основних засобів служать наступні показники:

фондовіддача основних виробничих фондів (відношення вартості продукції до середньорічної вартості основних виробничих фондів);

фондовіддача активної частини основних виробничих фондів (відношення вартості продукції до середньорічної вартості активної частини основних коштів);

фондомісткість (відношення середньорічної вартості ОПФ до вартості проведеної продукції за звітний період);

відносна економія основних фондів:[13, с. 11 -28]

Эопф=ОПФ1-ОПФ0*1вп (2.1)

де ОПФо, ОПФ1 -- відповідно середньорічна вартість основних виробничих фондів в базисному і звітному роках; 1вп -- індекс об'єму валового виробництва продукції. При розрахунку середньорічної вартості ОПФ враховуються не тільки власні, але і такі, що орендуються основні засоби і не включаються фонди, що знаходяться на консервації, резервні і здані в оренду.

Приватні показники застосовуються для характеристики використання окремих видів машин, устаткування, виробничої площі, наприклад, середній випуск продукції в натуральному виразі на одиницю устаткування за зміну, випуск продукції на 1 м2 виробничій площі і т.д.

В процесі аналізу вивчаються: динаміка перерахованих показників, виконання плану по їх рівню, проводяться міжгосподарські порівняння. Після цього вивчають чинники, що впливають на зміну їх величини.

Найбільш узагальнювальним показником ефективності використання основних фондів є фондорентабельність. Її рівень залежить не тільки від фондовіддачі, але і від рентабельності продукції. Взаємозв'язок цих показників можна представити таким чином:

Rопф = ФОопф*Rвп (2.2)

У таблиці 2.5 наведені розрахунки показників інтенсивності і ефективності використання ОПФ. Ці показники показують, що фактичний рівень рентабельності основних виробничих фондів нижче за попередній період на 18 пунктів. Щоб визначити, як він змінився за рахунок фондовіддачі і рентабельності продукції, можна скористатися прийомом абсолютних різниць.

Таблиця 2.5 Початкова інформація для аналізу фондорентабельності і фондовіддачі

Показник	Попередній період 2007	Звітний період 2008	відхилення
Прибуток від реалізації продукції, грн	3826,6	-414	-4240,6
Об'єм випуску продукції	7305,9	6275,5	-1030,4
Середньорічна вартість, грн:			0
ОПФ	12124,8	12392,85	268,05
активної їх частини(ОПФ а)	6010,9	5813,9	-197
машин і устаткування (ОПФм)	4493,4	4352,1	-141,3
одиниці устаткування (Ц ср)	115,4742857	120,6997809	5,225495
Питома вага активної частини ОПФ (Уд а)	0,495752507	0,469133412	-0,02662
Питома вага машин і устаткування (Уд м):
у активній частині ОПФ	0,747541965	0,748568087	0,001026
загальній сумі ОПФ	0,370595804	0,3511783	-0,01942
Фондорентабельність %	14,71019775	-3,652483716	-18,3627
Рентабельність продукції %	24,41289993	-7,212920536	-31,6258
Фондовіддача ОПФ, грн	0,602558393	0,506380695	-0,09618
Фондовіддача активної частини фондів	1,215441947	1,07939593	-0,13605
Фондовіддача машин і устаткування	1,625918013	1,441947566	-0,18397
Собівартість	15674,5	5739,7	-9934,8

Отже, вирахуємо за допомогою методу абсолютних різниць, за приведеними нижче формулами зміну фондорентабельності за рахунок:

Фондовіддачі ОПФ: ?RОПФ = ?ФО* RВПпл Рентабельності продукції:

?R ОПФ = ФО ф * ? R вп (2.3)

Зміна фондорентабельності за рахунок:
фондовіддачі основних виробничих фондів:	-2,34798
рентабельності продукції:	-16,0147

Після цього потрібно вивчити чинники зміни фондовіддачі ОПФ: зміна частки активної частини фондів в загальній сумі ОПФ, питомої ваги діючих машин і устаткування в активній частині фондів і фондовіддачі технологічного устаткування:

ФОопф = Уда * Удм * Хоми (2.4)

За даними таблиці 2.5 способом абсолютних різниць розраховуємо зміну фондовіддачі за рахунок:

Зміна фондовіддачі ОПФ за рахунок:
питомої ваги активної частини ОПФ	-0,032
питомої ваги діючого устаткування в активній частині	0,0007
фондовіддачі діючого устаткування:	-0,064
Разом	-0,096

Зміна валової продукції за рахунок:
збільшення середньорічної вартості ОПФ			161,5158
зміни пит. вага активної частини ОПФ в загальній їх сумі		-400,958
зміни пит. .вага діючого устаткування в активній частині ОПФ	9,699848
зміни фондовіддачі діючого устаткування		-800,658
Разом	-1030,4

Вплив даних чинників на об'єм виробництва продукції встановлюється множенням зміни фондовіддачі ОПФ за рахунок кожного чинника на фактичні середньорічні залишки ОПФ, а зміна середньорічної вартості ОПФ - на плановий

Вплив чинників зміни фондовіддачі на рівень рентабельності фондів визначається множенням абсолютного приросту фондовіддачі за рахунок і-фактора на плановий рівень рентабельності продукції.(таблиця 2.6)

Таблиця 2.6 Результати аналізу, чинника фондорентабельності

Чинник
1.Частка активної частини фондів	-0,032	-0,032 *24,4	-0,789
2.Частка устаткування в активній частині фондів	0,0007	0,0007 * 24,4	0,019
3.Отдача машин и оборудования	-0,064	-0,064 * 24,4	-1,57

Як бачимо із табл. 2. 7 чинники зробили негативний вплив на фондорентабельність, на основі цих цифр виявимо резерви збільшення фондорентабельністи.

2.2 Фінансовий аналіз діяльності підприємства

На підприємстві ТОВ «САПФІР» був також проведений аналіз фінансового стану , для цього були використані такі фінансові документи, як баланс, звіт та інші.

Провівши горизонтальний і вертикальний аналіз балансу, можна зробити висновок, що в цілому фінансовий стан підприємства погіршав.

Так, кількість готової продукції збільшилася з 428,6 тис. грн. до 1466,4 тис. грн. (на 2361,2 тис. грн. або на 550,91%). Вона є низько ліквідними активами, а значить «заморожує» вкладені в неї грошові кошти, які при цьому витягуються з обороту.

Також збільшилася дебіторська заборгованість за продукцію, роботи і послуги на 21,6 тис. грн. (на 42,02%), а інша дебіторська заборгованість на 909,3 тис. грн. (на 9374,23%). Вона більш ліквідна, ніж готова продукція, але існує великий ризик того, що дебітори не повернуть свої борги.

Незавершене будівництво, навпаки, скоротилося з 114,8 тис. грн. до 39,1 тис. грн. (на 75,7тыс. грн. або на 66%). При цьому збільшилася вартість основних засобів на 1298,5 тис. грн. (на 40,66%). Таким чином, можна припустити, що частину недобудованих будівель або споруд підприємство здало в експлуатацію.

Грошові кошти і їх еквіваленти в національній валюті скоротилися на 3604,1 тис. грн. (на 81%). А оскільки вони є абсолютно ліквідними активами, то їх різке скорочення на 81% загрожує фінансовій стійкості підприємства.

У свою чергу збільшилася кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги з 422,8 тис. грн. до 1160,2 тис. грн. (на 737,4 тис. грн. або на 174,41%) і підприємство узяло кредит на 100 тис. грн.

Також збільшилася сума поточних зобов'язань по оплаті праці (на 44,4 тис. грн. або на 76,95%), по страхуванню (на 30,9 тис. грн. або на 190,74%), з бюджетом (на 21,2 тис. грн. або на 92,17%).

Таким чином, якщо підприємство найближчим часом не реалізує готову продукцію, то йому буде важко розплачуватися за значно збільшеними поточними зобов'язаннями і кредитами.

Результати вертикального аналізу балансу показують, що частка власного капіталу на підприємстві (93, 3573% на початок року і 84,9237% -на кінець року) значно перевищує частку позикового. Це не дуже добре позначається на фінансовій стійкості підприємства, оскільки таке співвідношення повинне бути приблизно 50% на 50%.

Також в питомій вазі балансу збільшилася частка кредиторської заборгованості і поточних зобов'язань.

Частка оборотних активів (60,6874% на почало роки і 52,249%на кінця) приблизно рівна довше необоротних активів (39,216% на почало роки і 47,6197% на кінець). Це також не дуже добре для підприємства, оскільки оборотні активи більш ліквідні, ніж необоротні.

Після проведення вертикального і горизонтального аналізу балансу можна стверджувати, що підприємству загрожує настання кризових ситуацій і необхідно розробляти комплекс антикризових заходів.

Аналіз фінансової стійкості підприємства

Фінансова стійкість характеризує співвідношення між власним і позиковим капіталом підприємством. Аналіз фінансової стійкості включає: аналіз абсолютних показників фінансової стійкості і аналіз відносних показників фінансової стійкості.

Абсолютними показниками фінансової стійкості є показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів і витрат підприємства джерелами їх формування. До абсолютних показників фінансової стійкості відносяться:[9, с. 48 -55]

1. Наявність власних джерел формування запасів і витрат (СОС):

де

РСК - реальний власний капітал підприємства;

И1РАБ - підсумок 1-го розділу активу балансу;

Реальний власний капітал підприємства розраховується як сума підсумків першого, другого і п'ятого розділів пасиву балансу:

(2.5)

РСКнач=8602,5+47,5+0=8650 (тис. грн.)

РСКкон=8603,7+16,6+0=8620,3 (тис. грн.)

СОСнач=8650 - 3613,6=5036,4 (тис. грн.)

СОСкон=8620,3 - 4824,4=3795,9 (тис. грн.)

2. Наявність власних і довгострокових джерел формування запасів і витрат (СД):

(2.6)

де

И3РПБ - підсумок третього розділу пасиву балансу

СДнач=5036,4+11,7=5048,1 (тис. грн.)

СДкон=3795,9+11,7=3807,6 (тис. грн.)

3. Наявність загальної величини джерела формування запасів і витрат (ОИ):

ОИ=СД+ Короткострокові пасиви підприємства

де

Короткострокові пасиви підприємства - сума рядків 500 і 510 балансу.

ОИнач=5048,1+0=5048,1 (тис. грн.)

ОИкон=3807,6+100=3907,6 (тис. грн.)

Цим показникам відповідає три показники надлишку (+), недоліку (-) відповідних засобів формування запасів:

(2.7)

?СД=СД - Запаси

?ОИ=ОИ - Запаси

Величина запасів і витрат є сумою рядків 100, 110, 120, 130, 140.

Запасынач=1299,4+6+428,6+2,6=1736,6 (тис. грн.)

Запасыкон=1466,4+2789,8+1,1=4257,3 (тис. грн.)

?СОСнач=5036,4 - 1736,6=3299,8 (тис. грн.)

?ОСкон=3795,9 - 4257,3= -461,4 (тис. грн.)

?СДнач=5048,1 - 1736,6=3311,5 (тис. грн.)

?СДкон=3807,6 - 4257,3= -449,7 (тис. грн.)

?ОИнач=5048,1 - 1736,6=3311,5 (тис. грн.)

?ОИкон=3907,6 - 4257,3= -349,7 (тис. грн.)

Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості доцільно звести в таблицю 2.7

Таблиця 2.7 Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості

Показники	На початок Звітного періоду	На кінець Звітного періоду	Зміна тис. грн.
1. Реальний власний капітал	8650	8620,3	-29,7
2. Необоротні активи	3613,6	4824,4	1210,8
3. Наявність СОС	5036,4	3795,9	-1240,5
4. Довгострокові пасиви	11,7	11,7	0
5. Наявність СД	5048,1	3807,6	-1240,5
6. Короткострокові позикові засоби	0	100	100
7. Наявність ОИ	5048,1	3907,6	-1140,5
8. Загальна величина запасів	1736,6	4257,3	2520,7
Надлишок або недолік СОС	3299,8	-461,4	-3761.2
Надлишок або недолік СД	3311,5	-449,7	-3761,2
Надлишок або недолік ОИ	3311,5	-349,7	-3661,2

Для характеристики фінансової стійкості підприємства виділяють чотири типа фінансової стійкості, яким відповідають наступні умови.

До відносних показників фінансової стійкості відносяться:

1. Коефіцієнт автономії - відношення реального власного капіталу до загального розміру капіталу підприємства:

, (2.8)

де

ИБ - підсумок пасиву балансу;

2. Коефіцієнт фінансової стійкості підприємства:

(2.9)

3. Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними джерелами формування:

(2.10)

4. Коефіцієнт забезпеченості запасів власними джерелами їх формування:

5. Коефіцієнт маневреності власного капіталу підприємства:

(2.11)

6. Коефіцієнт реальної вартості майна:

(2.12)

7. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів:

(2.13)

Всі коефіцієнти, розраховані на початок і на кінець звітного періоду, заносяться в таблицю 2.8 визначається їх зміна, і порівнюються одержані коефіцієнти з рекомендованими значеннями [7, с. 67 -58]

Таблиця 2.8 Аналіз відносних показників фінансової стійкості

Кманевр, коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,58	0,44	-0,14	>0,5
Креал.ст, коефіцієнт реальної вартості майна	0,53	0,86	0,33	< 0,5
Кавт, коефіцієнт автономії підприємства	0,939	0,85	-0,089	> 0,5
Ксзс, коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів	0,065	0,175	0,11	< 1
Кфін, коефіцієнт фінансової стійкості	0,94	0,852	-0,088	> 0,6

Виконавши аналіз відносних показників фінансової стійкості підприємства можна стверджувати, що в цілому фінансова ситуація стабільна. Хоча при цьому спостерігається зниження значень коефіцієнтів, але вони ще не виходять за рамки рекомендованих значень.

Підприємство практично повністю забезпечує оборотні активи власним капіталом, цілком забезпечує запаси власними джерелами їх формування (хоча до кінця звітного періоду коефіцієнт забезпеченості запасів власними джерелами їх формування знизився до 0,89), практично незалежно від зовнішніх джерел фінансування і має досить високі показники фінансової стійкості підприємства (0,94 на почало роки і 0,852 на кінець).

Аналіз ліквідності підприємства

Аналіз ліквідності підприємства включає аналіз ліквідності балансу і аналіз відносних показників ліквідності.

Ліквідність підприємства - це його здатність вчасно розраховуватися за своїми зобов'язаннями.

Ліквідність активу - це його здатність в мінімальні терміни бути перетвореним на гроші.

Ліквідність балансу - це ступінь покриття активами відповідного ступеня ліквідності пасивів, відповідного терміну погашення зобов'язань.

Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні активів підприємства, згрупованих по ступеню ліквідності і розташованих у порядку убування останньої з пасивами, згрупованими по ступеню їх терміновості і розташованими у порядку зростання цих термінів.

По ступеню ліквідності активи підприємства групуються таким чином:

А1 - найбільш ліквідні активи (грошові кошти, а також поточні фінансові інвестиції - сума рядків 220, 230, 240);

А2 - швидко реалізовувані активи (дебіторська заборгованість, а також інші оборотні активи - сума рядків 150, 160, 170, 180, 190, 200, 250);

А3 - поволі реалізовувані активи (запаси - сума рядків 100, 110, 120, 130, 140);

А4 - важкореалізовані активи (необоротні активи - И1РАБ)

А1нач=0+3633,4 (тис. грн.)

А1кон=0+29,3 (тис. грн.)

А2нач=0+51,4+16,7+142+9,7+2,3=222,1 (тис. грн.)

А2кон=73+10,7+919+4,1=1006,8 (тис. грн.)

А3нач=1299,4+6+428,6+2,6=1736,6 (тис. грн.)

А3кон=1466,4+2789,8+1,1=4257,3 (тис. грн.)

А4нач=3613,6 (тис. грн.)

А4кон=4824,4 (тис. грн.)

Пасиви підприємства по термінах їх погашення групуються таким чином:

П1 - найбільш термінові зобов'язання (кредиторська заборгованість і позики не погашені в строк - сума рядків 520, 530, 540, 550, 560, 570, 580, 590, 600, 610);

П2 - короткострокові пасиви підприємства (короткострокові кредити і позики - сума термін 500, 510);

П3 - довгострокові пасиви підприємства (довгострокові кредити і позики - И3РПБ);

П4 - стійкі пасиви (реальний власний капітал підприємства).

П1нач=422,8+12,9+23+16,2+57,7+20,3=552,9 (тис. грн.)

П1кон=1160,2+44,2+47,1+102,1+45,5=1399,1 (тис. грн.)

П2нач=0 (тис. грн.)

П2кон=100 (тис. грн.)

П3нач=11,7 (тис. грн.)

П3кон=11,7 (тис. грн.)

П4нач=8650 (тис. грн.)

П4кон=8620,3 (тис. грн.)

Баланс підприємства є абсолютно ліквідним, якщо виконуються наступні умови:

Таким чином, баланс є абсолютно ліквідним, якщо оборотні активи відповідного ступеня ліквідності покривають пасиви відповідного терміну погашення. Аналіз ліквідності балансу доцільно представити в таблиці 2.9

Таблиця 2.9 Аналіз ліквідності балансу

Ступінь Ліквідності	Актив	Пасив	Надлишок/недолік платіжних засобів
	Значення	На початок	На кінець	Значення	На початок	На кінець	На початок	На кінець
1	А1	3633,4	29,3	П1	552,9	1399,1	3080,5	-1369,8
2	А2	222,1	1006,8	П2	0	100	222,1	906,8
3	А3	1736,6	4257,3	П3	11,7	11,7	1724,9	4245,6
4	А4	3613,6	4824,4	П4	8650	8620,3	-5036,4	-3795,9

Після проведення аналізу балансу можна стверджувати, що на початок звітного періоду баланс є достатньо ліквідним. Наприкінці звітного періоду сума найбільш термінових зобов'язань також перевищує суму найбільш ліквідних активів, що значно погіршує фінансовий стан підприємства.

До відносних показників ліквідності відносяться наступні коефіцієнти:

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризується рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, термін перетворення яких на гроші відповідає терміну погашення зобов'язань.

(2.14)

2. Коефіцієнт поточного покриття характеризує рівень покриття активами підприємства своїх зобов'язань.

(2.15)

3. Коефіцієнт загального покриття

(2.16)

4. Коефіцієнт відношення дебіторської заборгованості до кредиторської

(2.17)

Доцільно розрахунок відносних показників ліквідності балансу занести в таблицю 2.10

Таблиця 2.10 Коефіцієнти ліквідності

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна	Нормативні значення
Кабс. ликв	6,57	0,019	-6,551	0,2-0,5
Ктек. покр	6,97	0,69	-6,28	0,7-0,8
Кобщ. покр	9,71	2,85	-6,89	2-2,5
Котн	0,52	0,86	0,34	1

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності на початок звітного періоду є достатнім, щоб підприємство своєчасно розрахувалося із своїми боргами з кредиторами, але до кінця звітного періоду ситуація значно погіршала і створилася загроза кризи на підприємстві.

Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних активів доводиться на кожну грошову одиницю поточних зобов'язань. Якщо цей коефіцієнт перевищує одиницю, то підприємство вважається платоспроможним, його фінансовий стан вважається стійким, і воно може своєчасно погасити свої платіжні зобов'язання. Коефіцієнт загального покриття відповідає рекомендованим значенням на початок і на кінець звітного періоду, а коефіцієнт поточного покриття на кінець звітного періоду менше рекомендованих значень, що свідчить про кризову ситуацію, що склалася на підприємстві.

Суми кредиторської і дебіторської заборгованостей повинні бути приблизно однаковими. Але, виходячи з розрахованих коефіцієнтів співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості, на підприємстві складається така ситуація, що на початок звітного періоду сума кредиторської заборгованості складає приблизно половину дебіторської. До кінця звітного періоду це співвідношення вирівнюється.

Аналіз рентабельності підприємства

Рентабельність - це відносний показник інтенсивності виробництва, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складених процесу або сукупних витрат підприємства.

Аналіз рентабельності діяльності підприємства проводиться за допомогою наступних показників:

1. Рентабельність активів підприємства

, (2.18)

ПР - прибуток підприємства;

ВБср - середня величина валюти балансу;

2. Рентабельність власного капіталу

, (2.19)

РСКср - середня величина реального власного капіталу підприємства;

3. Рентабельність продукції

(2.20)

4. Рентабельність виробництва

, (2.21)

ОПФ - основні виробничі фонди;

НІС - нормовані оборотні кошти;

5. Рентабельність продажів

, (2.22)

ВР - виручка від реалізації

Результати проведення аналізу рентабельності занесені в таблицю 2.11

Таблиця 2.11 Аналіз рентабельності балансу

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
Рентабельність активів, Ра	15,2%	1,68%
Рентабельність власного капіталу, Рськ	17%	1,88%
Рентабельність продукції, Рпр	37,28%	28,42%
Рентабельність виробництва, Рвір	16,7%	1,7%
Рентабельність продажів, Рпродаж	22,6%	18,4%

2.3 Аналіз системи мотивації персоналу на ТОВ 'Сапфір'

Система мотивація персоналу на підприємстві ТОВ'САПФІР' є достатньо складною, тому що складається із окремих напрямків.

Мотивація персоналу та його управління передполагає застосування наступних груп методів мотивації.

1.Адміністративно- організаційні :

а) регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадові інструкції

б) використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

2. Економічні методи:

а) матеріальне стимулювання праці працівників це преміальні за наслідками праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

3. Соціально - психологічні методи :

а) розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом і т.п.

б) стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги і т.п.), організації організаційних свят для співробітників і їх дітей.

Основний акцент в системі стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗоТ підприємство самостійно встановлює формулу, систему оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці і преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ТОВ 'Сапфір', затверджуваним наказом Генерального директора. Всіх співробітників, що знов приймаються на роботу, у обов'язковому порядку знайомлять з даним Положенням.

Підприємство веде політику гарантування стабільності системи оплати праці, це означає забезпечення гарантованого законом мінімального розміру оплати праці; при введенні нових і зміни встановлених умов оплати праці працівники підприємства сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання добросовісної роботи. Індивідуальні заробітки працівників комбінату визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності комбінату і максимальним розміром не обмежуються. В якості бази використовується тарифна система оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з посадового окладу, премії і виплачується у відповідні терміни - 4 числа кожного місяця.

Тарифна частина заробітної плати формується таким чином. Посадові оклади керівникам, працівникам бухгалтерії, інженерно-технічним працівникам, працівникам відділу збуту, загальновиробничому персоналу а також працівникам основного виробництва (майстри - ювеліри) встановлюються генеральним директором і відображаються в штатному розкладі. При оплаті праці робочих основного виробництва застосовується комбінована форма оплати праці: ставка у розмірі мінімальної заробітної плати і відрядна плата за фактично вироблену продукцію.

До посадових окладів працівників підприємства встановлені наступні премії:

за шкідливі і важкі умови праці - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

за поєднання професій (посад), розширення зони обслуговування, збільшення об'єму виконуваних робіт в розмірі, що встановлюється за угодою між адміністрацією і працівником;

- премії за роботу у вечірній і нічний годинник - в розмірах і порядку, передбачених законодавством про працю;

за керівництво бригадою;

за наднормову роботу;

за вихідні і святкові дні.

Розміри доплат встановлюються адміністрацією підприємства залежно від конкретних умов (ступеня тяжкості робіт і дії несприятливих чинників, об'єму роботи, її важливості для комбінату, рівня професіоналізму працівника і ін.)

Преміювання працівників здійснюється щомісячно і має на своїй меті заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів з випуску продукції в натуральних показниках і її реалізації для відділу збуту. Основною умовою нарахування премій працівникам є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, своєчасне виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища, строге дотримання санітарного режиму цехів і територій.

Розмір премії складає:

1)для робочих - 30% від окладу і відрядного заробітку;

2)для службовців - 30% посадового окладу;

3)для керівників вищої ланки управління - до35% посадового окладу, згідно з укладеними угодами.

Розглянемо випадки часткового позбавлення премії, що відбуваються в наступних випадках:

невиконання або неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими або технічними інструкціями; дисциплінарна провина; зпричинення матеріального збитку комбінату або нанесення шкоди його ділової репутації; порушення технологічної дисципліни; випуск бракованої продукції; порушення правил техніки безпеки і охорони праці, а також правил протипожежної безпеки; не виконання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці 'задовільно'.

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором ТОВ 'Сапфір', (відносно робочих - начальниками цехів) і залежить від тяжкості провини або характеру виробничого упущення а також їх наслідків.

Працівники повністю позбавляються премії в наступних випадках:

здійснення прогулу; поява на роботі в нетверезому стані, а також в стані наркотичного або токсичного сп'яніння; розпивання спиртних напоїв на території підприємства; здійснення розкрадання майна підприємства.

Повне або часткове позбавлення премії проводиться за той період, в якому було здійснене упущення по роботі.

Преміювання робочих здійснюється згідно відпрацьованому в поточному місяці часу за табелем і за розпорядженнями начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і службовців проводиться авансом в поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директора комбінату, у разі наявних зауважень і порушень проводяться утримання. Працівникам, не відпрацьованим повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, окрім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - премія за даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлений в залежність від результатів їх трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни і технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частини.

У таблиці 2.12 наведені дані ТОВ 'Сапфір' аналізу фонду оплати праці за період з 2007 по 2008 роки.

Таблиця 2.12 Аналіз фонду оплати праці ТОВ 'Сапфір' в 2007-2008 рр.

Показник	2007 р., тис. грн.	2008 р., тис. грн	Абсолют. відх. (+,-)	Темп зрісту %	Структура %
					2007 р	2008 р
Оклади	1060	1330	270	25,47	76,93	76,93
Преміальна частина оплати праці	318	399	81	25,47	23,07	23,07
Всього	1378	1729	351	50,94	100,0	100,0

Серед методів соціально-психологічного стимулювання працівників підприємства слід назвати оптимізацію організації робочих місць, створення кімнат відпочинку, організацію загальновиробничих свят і ін.

Таким чином, мотивація управління персоналу підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів стимулювання. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно - технічних методів, які оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ТОВ 'Сапфір' соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі і відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів управління, як участь працівників в прибутку організації, участь працівників в управлінні.

Проблеми стимулювання високопродуктивної праці на ТОВ 'Сапфір'

Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві слабо проводяться заходи, пов'язані з поліпшенням існуючого положення про стимулювання і пошуком внутрішньовиробничих ресурсів. Зокрема застосовуються не продумані і не довершені методи економічного стимулювання . Основними недоліками в існуючому положенні є недосконалі методи, які слабо націлюють на економічного стимулювання в повному використанні фактично наявних резервів у працівників. Крім цього, низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що ініціатива і завзятливість коллективів цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; в цехах не утворюються окремі фонди економічного стимулювання, а гроші виділяються їм із централізованих джерел за остаточним принципом; цеха не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

Ці слабі сторони існуючої системи стимулювання праці працівників ТОВ 'Сапфір' виявляються в наступному. При визначенні розміру окладу і преміальних практично не обліковується додатково відпрацьований персоналом час, що значно знижує його зацікавленість і продуктивність. В деяких випадках використовується почасова оплата праці яка сама по собі не націлена на виробництво необхідної кількості продукції, і це також призводить до значного зниження стимулів (у відмінності від відрядної форми оплати праці). Розробками питань, пов'язаних з мотивацією праці займаються люди, що не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.

Крім того, на підприємстві слабо застосовується достатньо ефективна багатоступінчата форма оплати праці яка могла б ефективно стимулювати робітників в отриманні більш високих результатів.

Описана вище економічна ситуація склалася в цілому з результатів неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівників і одержуваної ними матеріальної винагороди за труд.

Висновки по розділу

На основі проведеного дослідження системи мотивації стимулювання персоналу ТОВ 'Сапфір' можна зробити висновки, що система стимулювання персоналу на підприємстві потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту. Треба зробити більш вдосконалену сучасну форму оплати праці яка змогла би зацікавити робітників робити більш продуктивніше та якісніше свою продукцію. Це стає дуже актуально тому, що під час фінансової кризи робітники головну свою увагу приділяють розміру отриманої їми заробітної плати та кількості праці яка була витрачена при цьому. Соціально - психологічні методи та методи морального стимулювання під час кризи мають значно меншого значення, тому що це дуже слабкий мотив для того щоб робітники працювали краще та були зацікавлені в більш якісній та сучасній продукції.

Тому метою управління економічною ситуацією, що склалася, повинно стати, перш за все, підвищення зацікавленості персоналу в результативності свого труда, а значить, в функціонуванні підприємства для отримання максимального прибутку, особливо в періоди підвищеного попиту на продукцію підприємства. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити систему мотивації персоналу шляхом розвитку і впровадженню нових прогресивних форм морального і матеріального стимулювання і завдяки використанню адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів.

3. Напрямки удосконалення мотивації персоналу на ТОВ «САПФІР»

3.1 Заходи для удосконалення мотивації праці на ТОВ'Сапфір'

Аналіз проведений в другому розділі дипломної роботи виявив цілий ряд істотних недоліків в системі мотивації працівників ТОВ«САПФІР». На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні:

1. Розробку більш сучасної контрактної системи найму працівників - спеціалістів. При введенні контрактної системи найму працівників дуже важливо визначити методику розрахунку і перелік показників, за якими оцінюються і оплачуються результати праці робітників.

2. Розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

3. Систему участі працівників в більш справедливому та обґрунтованому розподілі загальногосподарського результату, капіталі підприємства та розвитку співпраці. В цьому випадку досягаються такі цілі, як: установка на комунікативність в поведінці, орієнтація на співвідношення витрат і результатів, готовність до ризику.

4. Заходи направлені на стимулювання кар'єрного росту персоналу - спеціалістів підприємства.

Розглянемо більш детально запропоновані заходи.

Сутність нової контрактної системи буде складатися в наступному. Всіх учасників контракту будуть знайомити з методикою розрахунку заробітної плати, до якої включається цілий перелік показників різного рівня. Всі умови виконання показників обов'язково внесені в контракти. За допомогою таких показників (вони перелічені далі) система заробітної плати становиться більш гнучкою, ефективною, справедливою, оскільки напряму пов'язана з якістю і кількістю отриманих результатів робітників. Формула для розрахунку заробітної плати працюючих за контрактом (Зк) в загальному вигляді буде мати вигляд:

Зк=О*Кв+П (3.1)

де О - базовий посадовий оклад, розмір якого переглядається раз на рік відповідно до колективного договору, грн.;

Кв - коефіцієнт виконання завдання;

П - премія працівника.

Одним з найважливіших показників запропонованої системи є показник виконання виробничого завдання, який оцінюється з урахуванням напруженості роботи виконавця, тобто це дозволить не просто оцінити ступінь виконання кількісних показників, але і оцінити напруженість праці кожного виконавця. Оцінка і подальше стимулювання високої напруженості інженерів має велике значення для підвищення інтенсивності роботи всіх виконавців.

Напруженість роботи визначається, як відношення об'єму виконаних робіт до відпрацьованого виконавцем календарного часу (поза табельним обліком).

При цьому, якщо працівник знаходиться у відгулах, то відпрацьований час слід враховувати з обліком цього часу. При відверненнях на весь місяць, напруженість роботи виконавця проставляється за розсудом начальника відділу. мотивація персонал стимулювання майно

Коефіцієнт виконання виробничого завдання визначає начальник відділу на підставі звіту виробничого завдання. Коефіцієнт виконання виробничого завдання (Кв) пропонується оцінювати по одному з трьох рівнів: високому, нормальному і низькому. Визначення показника виконання виробничого завдання (Кв) представлене в табл. 3.13, де визначаються всі умови виконання.

До високого рівня відноситься виконання роботи в заданому об'ємі встановлення економічних стимулів. З метою підвищення ефективності інженерної праці слід підвищити дієвість премії, як стимулюючого чинника інтенсифікації виробництва. А це можливо у такому разі, якщо премія виплачується за конкретні результати праці кожного працівника.

Досвід показує, що найбільш ефективними є динамічні, рухомі системи преміювання, які передбачають заохочення за виконання конкретного завдання виконавцем у кожному окремому випадку за допомогою обліку коефіцієнта ефективності праці.

Таблиця 3.13 Визначення коефіцієнта виконання виробничого завдання (Кв)

Показник	Характеристика і вагомість показника за рівнями
	Високий	Нормальний	Низький
Коеф. виконання виробничого завдання Кв при напруженості:	У заданому об'ємі у встановлений термін	У заданому об'ємі за наявності окремих випадків невиконання встановлених термінів	При невиконанні завдання
1,00 1,05 1,10 1,15 1,2 1,25 1,3 1,35 1,40 і вище	0,10 0,13 0,16 0,19 0,24 0,29 0,35 0,42 0,50	0,05 0,07 0,09 0,11 0,14 0,18 0,23 0,28 0,35	0 0 0 0 0 0 0 0 0

Коефіцієнт інтегральної ефективності праці (Ке) слід визначати на основі системи показників, які повинні відображати найважливіші сторони діяльності підприємства і особистий внесок кожного працівника в їх досягнення [27, c. 74 - 82].

Виходячи із завдань і вимог, пред'явлених до фахівців, показники, від рівня виконання яких залежить розмір матеріального заохочення, повинні включати наступні складові, які сформульовані і визначені, як:

1) якість роботи (Ке 1);

2) ступінь новизни (Ке 2);

3) зниження собівартості (Ке 3);

4) складність роботи (Ке 4).

Розглянемо кожну із перелічених складових більш детально.

Якість виконаної роботи повинна відображати значну кількість окремих характеристик і відповідностей тим вимогам, що пред'являються згідно стандартам, сертифікатам і т. д. Для конструкторських і технологічних спеціальностей працівників і при умові специфіки роботи даних підрозділів представляється основним підвищення ступеня новизни розробок, це може бути, наприклад, питома вага робіт, що містять оригінальні технологічні рішення.

Важливий показник «зниження собівартості», націлює працівників підрозділів на удосконалення багатьох напрямків, від яких вона залежить, у т. ч. - придбання нової техніки, застосування нових технологій і які сприяють зменшенню витрат при виробництві продукції.

Складність роботи характеризує зміст операцій, склад робіт за групами складності, що виконуються. Очевидно, що застосування цього показника в якості стимулюючого вплине на виконання більш складної, кваліфікованої роботи, з використанням робітниками для цього свого інтелектуального потенціалу, професійних навичок, знань.

Оцінка ефективності праці виконавців здійснюється при умові виконання кожного із напрямків, які в свою чергу розбити умовно на три рівня: високий, нормальний, низький. В залежності від того, якому з перелічених рівнів відповідає робота виконавців в конкретному періоді часу, наприклад, місяць, йому нараховується визначена кількість балів і встановлюється бальна оцінка. Сума балів за всіма оцінками показує величину Ке для кожного виконавця у відповідному періоді. Величина коефіцієнта ефективності праці повинна безпосередньо впливати на розмір премії виконавця у відповідному періоді . Конкретний розмір премії за прийнятою системою оцінки якості і інтенсивності праці кожного працівника повинен визначатися керівником підрозділу.

Величини показників для розрахунку ефективності праці представлені в табл. 3.14

Таблиця 3.14 Показники для розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності праці

Показники	Високий рівень	Нормальний рівень	Низький рівень
1. Якість виконаної роботи (Ке)	Спочатку кварталу всі роботи здані з 1 - го пред'явлення(2%) 0,3	Мають випадки здачі робіт з 2 -го пред'явлення(2%) 0,10 - 0,15	Припускається помилки і переробок 0
2. Ступінь новизни (Кэ2)	Робота на рівні винаходів 0,3 - 0,4	Застосовує передові методи, уніфікацію, вдалі технологічні рішення 0,20 - 2,5	Не застосовує прогресивних методів в роботі 0,10
3. Зниження понад планової собівартості (Кез) 4Складність робіт (Кэ4)	Досягнуто понад планове завдання по зниженню собівартості, в.т.трудомісткості і металоємності 0,30 питома вага робіт 3 групи в складності не менше 50% питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Виконання завдання за зниженням трудомісткості, зокрема і трудомісткості металоємності 0,20 питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)	не виконав завдання по зниженню собівартості 0 питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)
4Складність робіт (Кэ4)	питома вага робіт 3 групи в складності не менше 50%	питома вага ра-бот 2 і 3 групи в складності не менше (50%)	питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)
	питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кэ4 0,40 0,37 0,34 0,31 0,28 0,25	питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кэ4 0,25 0,23 0,19 0,16 0,13 0,10	0,1

Складність роботи повинна визначатися за розробленими нормативами у тому числі , питома вага робіт будь якої групи складності до загального обсягу робіт.

Всі показники, що визначають коефіцієнт інтегральної ефективності праці, вносяться в табл. 3.15, підсумовуються за місяць і таким чином отримуємо величину загальної ефективності праці по кожному виконавцю.

Розглянемо докладніше формулу за якою розрахуємо заробітну плату фахівців при контрактній системі оплати праці.

Як було вже показано, заробітну плату фахівців можна представити, як суму основної заробітної з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії і тоді загальну суму можна представити як:

Зі = Оі* Кві+ Пі (3.24)

де - і - заробітна плата конкретного виконавця, Оі- базовий оклад, Кві - коефіцієнт виробничого завдання;

Пі - премія виконавця.

Розмір премії виконавця (Пі) визначається так:

(3.25)

де Р - значущість одиниці коефіцієнто - зарплати;

Уі - коеффіциенто - зарплата виконавця.

Значущість одиниці коеффіциенто - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коеффіциенто - зарплати всіх працівників:

(3.26)

де m- кількість працівників підрозділу.

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, як множення фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3. 27)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

(3.28)

Повернемося до формули (3.24) З=Оі*Кві+Пі, підставимо в неї значення Пі (Пі=Р*Уі), тоді формула (3.29) прийме вигляд:

(3.29)

Підставивши значення (Р) одержимо:

, (3.30)

Підставивши значення коефіцієнту - заробітної плати (Уі ), одержимо:

(3.31)

, (3.32)

Таким чином, використовуючи контрактну форму оплати праці спеціалістів, можливо досягти більш об'єктивної величини нарахованої заробітної плати [11, с. 67 - 84].

Досягненню цієї мети буде сприяти також і запропонована нами багатокомпонентна (ступінчата) система оплати праці робітників ТОВ «САПФІР», яка складається із таких напрямків, як:

1.ціни робочого місця;

2.ціни робочої сили і бонуса;

3.соціальних пільг і морального стимулювання

Ціна робочого місця (посадовий оклад) є єдиною для підприємства, по суті нормативною. Наприклад, вартість робочої сили менеджерів одного рівня стоїть однаково, теж саме можна сказати про економістів, секретарів. Іншими словами, вартість робочого місця -більш менш стабільний норматив і не залежить від якості і ефективності праці. Але при цьому існують різні категорії посадових окладів, які обумовлені структурою компанії. До першої категорії відносять - місцевих представників; до другої - регіональні управління зарубіжних представництв, до третьої - апарат управління.

Величина цього нормативу відображає: призначення, роль робочого місця в структурі підрозділу; об'єм і зміст робіт; технічне і матеріальне забезпечення; вимоги до працівника; професійні, соціально - психологічні, мінімально і максимально допустимі коефіцієнти якості виконання робіт.

Можна сказати, що ціна робочої сили показує матеріальний вираз здатності, якості і відношення до праці кожного працівника. Вона визначається по рівню підготовленості фахівця і оцінки якості виконання посадових обов'язків.

Рівень професійної підготовки визначає атестаційна комісія. Для цього використовується методика, в основу якої покладено практичне виконання конкретних робіт, завдань і їх організації або ухвалення управлінських рішень.

Якість виконання посадових обов'язків оцінює безпосередній начальник. Методика оплати якості роботи ґрунтується на диференційованих підходах і передбачає дотримання наступних принципів:

- оплата за якість не залежить від результату роботи всього підрозділу. Основний критерій - відношення конкретного співробітника до своєї роботи і обов'язків;

- оплата здійснюється у вигляді нарахувань підрозділу певного фонду і персоналізується тільки при видачі засобів безпосередньо одержувачем. Рішення про величину винагороди кожного конкретного працівника ухвалюється керівником підрозділу. При цьому частина фонду може резервуватися для використання тільки на випадок стимулювання праці і поліпшення умов роботи. Повністю виключається рівномірний розподіл виплат між співробітниками підрозділу. Для диференційованого стимулювання встановлюється нижня і верхня межі - 5% - 25% ціни робочого місця. А стосовно повного позбавлення оплати, це повинно узгоджуватися з вищестоящим керівництвом.

3. Виплати за якість роботи і підвищення кваліфікації здійснюється у вигляді надбавок до посадового окладу (до ціни робочого місця і ціни робочої сили), але вони в сумі не перевищують 35% - 40% вартості робочого місця.

Таким чином, розмір заробітної плати працівників на 90% залежить від якості роботи.

Розглянемо окремо питання стимулювання праці. Даний напрямок складається із щомісячної матеріальної винагороди, пакету соціальних пільг і різних заходів морального заохочення.

Щомісячна матеріальна винагорода; основна умова її виплати - наявність прибутку на підприємстві відповідно до коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку. Тут є два показники: постійний - значущість і роль підрозділу в діяльності компанії; змінний - ступінь участі в конкретних операціях, що проводяться фірмою протягом місяця, і формуванні прибутку. Перший показник незначний за величиною, і максимальна різниця між підрозділами в його розмірі не перевищує 5%.

Показник постійного коефіцієнта розробляється експертним шляхом за допомогою спеціально підібраної групи респондентів із всієї компанії.

Наприклад, ухвалено рішення про виплату місячної винагороди персоналу підприємства за липень 2008 року у розмірі 50% ціни робочого місця. Наприклад, стосовно відділу збуту це виглядатиме таким чином.

Загальна величина винагороди буде становить:

(3.33)

де Вм. - розмір винагороди за липень 2008 р.;

Цр.м. - ціна робочого місця;

0,5 - загальний розмір винагороди;

0,035 - постійний показник коефіцієнта для даного підрозділу.

Припустимо, що ціна робочого місця становить 1012 гр., тоді

Вм=(1012*0,5)+(1012*0,035)=506+35,42=541,42 грн.

Величина показнику коефіцієнта є змінною і залежить від питомої ваги вкладу в отримання прибутку кожного підрозділу. Наприклад, керівництво вважає, що прибуток від реалізації продукції (1 млн. грн.), який підприємство отримало за липень 2008 р. приблизно на 40 % припадає на участь відділу збуту в у цьому процесі, а 60% - отримано за рахунок інших видів робіт, наприклад, від надання послуг - 18%, від операцій із цінними паперами -12 і т. д.

Тоді , розмір винагороди відділу збуту буде розраховуватися як:

, (3.34)

де 0,4 - частка участі у формуванні загального об'єму прибутку відділом збуту. Тоді розмір винагороди відділу збуту буде складати:

Вм =(1012*0,5)+(1012*0,035)+(1012*0,4)=506+35,42+404,8= =946,22 грн.

Умовами виплати винагороди є, з одного боку наявність прибутку на підприємстві взагалі, з іншого - наявність прибутку вище певної норми. У першому випадку розмір фонду винагороди визначається керівництвом залежно від розміру доходів і необхідних витрат. У - другому, збільшення величини фонду винагороди прямо пропорційно зростанню прибутку вище певної норми. Наприклад, встановлено додаткове стимулювання роботи співробітників за збільшення прибутку понад 30%. За липень 2008 р. одержаний підприємством прибуток склав 50%. В цьому випадку додаткова величина фонду винагороди складе 20% загального об'єму ціни робочих місць фірми.

Диференційований підхід застосовується також у формах винагороди - готівкою, шляхом придбання акцій компанії, переліком на депозитні внески у банку. При цьому, конкретну форму винагороди (виплат) визначає сам працівник компанії.

Річна матеріальна винагорода проводиться за наслідками роботи всього підприємства, виплачується тільки начальникам підрозділів і його керівництву.

Запропонована нами методика виплат буде «діяти» наступним чином. За підсумками роботи визначається рейтинг підрозділів і залежно від нього і показників роботи підприємства в цілому встановлюється загальний і диференційований фонд річної матеріальної винагороди і норми персональної винагороди.

Пакет соціальних пільг. Їх перелік досить широкий, а надаються вони залежно від зобов'язань підприємства перед працівниками і на підставі їх праці співробітників. Наприклад, у табл. 3.15 представлений варіант розрахунку коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку .

Таблиця 3.15 Варіант розрахунку показника коефіцієнта участі (постійний рівень) підрозділів компанії у формуванні її прибутку.

Підрозділи	Оцінка респондентів (0 - 5)	Місцеза важл
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7	Рср
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Відділ постачань	3	2	3	5	2	5	4	3,5	1
Відділ збуту	3	2	3	4	3	4	4	3,5	1
1				2					3
Відділ маркетингу	2	4	2	2	2	3	3	2,6	2
Відділ кадрів	1,5	1	1,5	1	2	1,5	2	1,6	4
Бухгалтерія	2	2	1,5	1,5	1	2	1,5	1,75	3
Технічний відділ	1	1	1,5	1,5	1	2	1,5	1,4	5

За допомогою наведеної таблиці 3. 15 розглянемо вищеозначене на конкретному прикладі.

Розрахунок заробітної плати фахівців можна представити, як суму основної заробітної плати з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії:

. (3.35)

Розмір премії виконавця (Пі) визначимо таким чином:

. (3.36)

Значущість одиниці коефіцієнт - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коефіцієнто - зарплати всіх працівників:

. (3.37)

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, множенням фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.38)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

. (3.39)

Інформація про привласнені коефіцієнти виконання виробничого завдання (Кві) і бали для оцінки ефективності будемо розміщати в табл.3.16

Таблиця 3.16 Виконання виробничого завдання (Кві)

Показник	Значення коефіцієнта (Кві) за місяцями (кварталами)
	1	2	3	I	4	5	6	II	7	8	9	III	10	11	12	IV

Таблиця 3.17 Розрахунок заробітної плати за контрактною системою оплати праці. Загальна сума премії до розподілу по підрозділу

Ф.І.П	Базовий оклад працівника, грн.	коефіцієнт виконання виробничого завдання	коеф-нт ефективності праці	Коефіцієнто- зарплата виконавця	Фактична заробітна плата виконавця грн.	Сума премії виконавця, грн	Заробітна плата виконавця
1	2	3	4	5	6	7	8
1	1012,4	1,0	0,83	840,29	678,308	303,72	1316,12
2	1012,7	1,1	0,44	445,58	1126,67	111,39	1124,09
3	1025,0	0,7	0,47	481,75	717,5	123	1148,00
4	1006,7	1,1	0,83	835,56	1107,37	332,11	1338,91
5	1000,0	1,3	0,54	540	1150	260	1260
6	1006,7	0,8	0,7	704,69	895	201,00	1208,04
Разом:	3847,87		1331

Система участі працівників в прибутку підприємства

Аналіз зроблений на підприємстві показав необхідність підвищення рівня участі працівників в його роботі . Мова йде, зокрема про безпосередню свідомість працівників в питанні нарахування і розподілу прибутку.

Для впровадження системи участі працівників в прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера рахування преміального фонду, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок проведений на базі даних підприємства наведений в табл. 3.19.

Таблиця 3.19 Показники для розрахунку частки оплати праці в прибутку ТОВ 'Сапфір'

Показник	2007 рік	2008 рік	Відхилення
Загальний об'єм продажів (виручка нетто), тис. грн.	529769	555150	25381
Витрати на оплату праці, тис. грн.	2950	3900	950
Частка витрат на оплату праці, у вартості продукції %	0,56	0,70	0,15

Як свідчать дані проведеного аналізу, частка витрат на оплату праці у виручці підприємства досить мала, і це обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва. При використанні сформованого преміального фонду як джерела преміальної ставки в 0,5-0,7 % від виручки, стимулююча дія системи буде украй низькою. В той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з підвищеним розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників в прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе за даними рентабельності виробництва ТОВ 'Сапфір' за 2007-2008 рр. (15,61 %) складе 4,68 % від виручки підприємства (нетто) (табл. 3.20).

Таблиця 3.20 Розрахунок нормативу відрахувань за системою участі працівників в прибутку ТОВ 'Сапфір'

Показник	Значення %
Рентабельність реалізованої продукції за даними 2007-2008 рр.	9,37
Встановлюваний норматив відрахувань від приросту прибутку організації (додаткового прибутку)	30,00
Норматив відрахувань від приросту виручки нетто	4,68

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37 % від приросту об'єму реалізованої продукції. Для впровадження запропонованої системи матеріального стимулювання і підвищення професійного рівня середньої і нижчої управлінської ланки ТОВ 'Сапфір' на первинний період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася, необхідно доручити керівнику, позначеному в новій структурі як 'керівник проекту'. У круг його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами і управлінцями вищого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань і організації роботи відповідальних осіб. Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці -- це продуктивність персоналу впродовж цілісного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників в періоди збільшення місткості попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити об'єми виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання полягатимуть у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників в прибутку підприємства. Запланований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту об'єму реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ТОВ 'САПФІР', тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.

Окремим заходом з покращення стимулювання запропонуємо розробку системи управління діловою кар'єрою - як важливий чинник стимулювання персоналу

Кар'єрне стимулювання сьогодні все більш привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє використовувати внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти к проектуванню системи управління кар'єрою ТОВ 'Сапфір', розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу. Кар'єра (від фр. сariera) - 'успішне просування вперед в тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності'. Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поведінки людини у області трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру -- траєкторію свого руху -- людина будує сама, погодившись з особливостями свого виховання, життєвої позиції, власної мети, бажаннями і установками. Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які приведуть до різних типів кар'єри:[14, с. 15 - 24]

1. Професійна кар'єра -- зростання знань, умінь, навиків. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, вибраної на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

2. Внутрішня організація кар'єри -- пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії: вертикальної кар'єри -- посадове зростання; горизонтальної кар'єри -- просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії; доцентрової кар'єри -- просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри -- один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.[15, с. 68 - 78]

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, що, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, , формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але і об'єктивними умовами, зокрема такими, як: [16, с. 43 - 54]

вища точка кар'єри -- вищий пост, що існує в конкретній даній організації; довжина кар'єри -- кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки; показник рівня позиції -- відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри; показник потенційної мобільності -- відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 3.18 [20, 18 - 21]

Таблиця 3.18 Перелік заходів націлених на планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер по персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір в резерв Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції по стимулюванню Пропозиції по зростанню

Залежно від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою -- у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань у області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення мети.

Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації [23, с. 54 -95]. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним чином позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозв'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою [24, с. 45 - 67]. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні витікати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації у області управління людськими ресурсами. Крім того, цілі системи управління кар'єрним процесом ТОВ 'САПФІР' можуть включати: формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому; забезпечення спадкоємності професійного досвіду і культури організації; досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування; створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору і ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ТОВ 'САПФІР' відповідно цілям будуть: дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах; планування професійного розвитку (навчання, стажування і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротація) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, зокрема, розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостей підприємства, потреб і здібностей персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням), а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ТОВ 'Сапфір' може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких разом з такими універсальними технологіями персоналу, як управління по цілях, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні - робота з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмм.

Управління за цілями такими, як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, ухваленню адекватніших рішень по кар'єрі.

Досягнення мети, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ТОВ 'Сапфір' повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність в ухваленні рішень по кар'єрі;

поєднання цілей організації і індивідуальних інтересів менеджера;

безперервність розвитку і просування менеджерів;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критерії відбору); економічність розвитку, відбору і просування (наприклад, навчання в діяльності, “нові знання - під нову посаду”).

Рішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинно включати два основні моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути безпосередньо - менеджери, а також їх керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, головними дійовими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями у області управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення мети, завдань і виконання функцій по управлінню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в ухваленні рішень по посадових і інших просуваннях.

Механізм управління кар'єрою на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів дії на розвиток і просування співробітника. В рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксація умов, вимог до розвитку і просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і осуджуючої кар'єризм як орієнтацію на просування ради отримання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілею) за всяку ціну, аж до знехтування етичних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як “сукупність засобів дії і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії” [25, с. 198 - 217] . Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму і включати послідовність дій, направлених на досягнення мети розвитку, відбору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і реалізацію заходів по їх конструктивному рішенню.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронізувати всю решту елементів (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, званим в сучасній теорії управління 'принципом піраміди', згідно якому за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

3.2 Технологічний процес виробництва ювелірних виробів на ТОВ “Сапфір”та запропоноване нововведення - Процес литва виробів з каменями

Виробництво є одним з найважливіших чинників, що впливають на формування споживчих властивостей і якість ювелірних виробів. Одна з особливостей виробництва ювелірних виробів полягає в тому, що при їх виготовленні майстер-ювелір прагне максимально виявити і показати своєрідну красу і декоративні властивості використовуваних матеріалів. Так, золото значно програє в товстих масивних деталях і, навпаки, красиво виглядає в тонких ажурних роботах. Вироби з срібла звичайно оксидують, щоб підкреслити малюнок і додати красу закріпленому в оправі каменю. Велике значення має поєднання оправи з каменем. Аметист і перли, наприклад, добре поєднуються із золотою оправою, а для Бірюзи краще срібна оксидована оправа. Діамант виграє в оправі з білого золота і платини.

За способом виробництва ювелірні вироби бувають індивідуального і масового (серійного) виробництва.

При індивідуальному виготовленні майстер-ювелір виконує всі роботи від початку до кінця уручну, використовуючи устаткування тільки для отримання первинної заготівки або необхідного профілю металу. Цей спосіб застосовується при створенні окремих зразків або дорогих ювелірних виробів з складною і тонкою художньою обробкою, а також при використанні нестандартних за розмірами і формами коштовних і напівкоштовних каменів.

При масовому виготовленні виробу створюються механічною обробкою і точним литвом по моделях, що виплавляються. Кращі ювелірні вироби виготовляють малими серіями.

Основними процесами виробництва ювелірних виробів на ТОВ Сапфір є наступні: заготівка матеріалів, створення форм виробів, філігранні і обробні роботи, декорування і закріплення каменів.

1) Заготівка матеріалів. Заготівку матеріалів здійснюють шляхом складання лігатури і її плавки, вальцювання, волочіння, кування і різання.

Плавку дорогоцінних металів проводять в графітових тиглях в електропечах (більш довершений спосіб), а також в газових, нафтових і коксових печах. Спочатку плавлять тугоплавкі метали, потім вводять легкоплавкі. Для отримання відповідних заготовок (у вигляді смуг або дроту) розплавлений метал розливають в підігріті сталеві або чавунні виливниці.

Вальцювання проводять на спеціальному стані, при цьому одержують листи, смуги або прутки металу бажаної товщини і форми. Одержані в результаті вальцювання смуги або листи металу розмічають і розкроюють на заготовки потрібних розмірів для використання в подальших операціях по виготовленню виробів.

Волочіння проводять шляхом простягання злитка круглого перетину до певного розміру через дротяні вальці. Потім одержаний дріт протягують через отвори волочильних дощок до бажаного діаметру.

Кування - це зміна поперечного перетину заготівки в гарячому або холодному стані без зняття стружки.

2) Створення форм виробів. Форми виробів створюють шляхом штампування, збірки деталей і паяння, литвом по моделях, що виплавляються.

Штампування на пресах деталей або цілих виробів - це один з основних процесів. Для штампування застосовують сталеві штампи, що складаються з двох робочих частин (нижня частина називається матрицею, верхня - пуансоном).

Паяння проводять спеціальними припоями, які складаються із сплавів металів, відповідних пробі виробів, що виготовляються, але менш термостійкими. Припій за кольором не повинен відрізнятися від кольору виробу.

Литво по моделях, що виплавляються, є найбільш прогресивним способом виготовлення тонкостінних і складних по конфігурації виробів. Характерною особливістю є використання спеціальних прес-форм, допоміжних матеріалів і примусове заповнення порожнини, ливарні форм, рідким металом під дією відцентрових сил або вакуумного всмоктування. Цей метод дає можливість значно розширити асортимент, збільшити випуск виробів і підвищити їх якість.

Після збірки і паяння виробу піддають подальшій обробці - обпилювання, очищенню, шліфовці, поліровці, при необхідності відпалу і ін.

3). Обробні операції. До обробних операцій відносять операції, пов'язані з обробкою поверхні виробів: піскоструминну обробку, крацовку, шліфовку і поліровку.

Шліфовка - це очищення поверхні виробів шляхом обертання їх в барабанах, завантажених сталевими кульками, шкіряними обрізаннями, піском і іншими абразивними матеріалами.

Піскоструминну обробку ведуть сухим піском, який під тиском з сопла направляють на виріб. В результаті такої обробки виробу набувають шорсткої поверхні.

Крацовку проводять круглими щітками з тонкого латунного або сталевого дроту на обертальному верстаті, щоб додати виробу необхідну поверхню.

Шліфовку виробів застосовують для створення рівної поверхні за допомогою шліфувальних повстяних, фетрових або кругів, що обертаються, і порошків - пемзи, наждаку.

Поліровка додає виробам глянець і дзеркальний блиск. Уручну вироби полірують гладилами із сталі (мінерал - окисел заліза). Вироби, що мають форму тіл обертання, полірують на полірувальних верстатах за допомогою кругів з бавовняної тканини із застосуванням порошків - крокусу, трепела. Широко застосовують електролітичне полірування і обробку поверхні золотих і срібних виробів алмазними різцями.

4) Декорування. Ювелірні вироби декорують різними способами - золоченням і срібленням, оксидуванням, анодуванням, гравіюванням, нанесенням художньої емалі, інкрустацією, чеканкою.

Запропоноване нововведення - Процес литва виробів з каменями

На сучасному етапі розвитку ювелірних технологій процес литва ювелірних виробів зі встановленими каменями перетворився з 'ноу-хау' доступного лише небагатьом ювелірним виробництвам, в широко використовувану і рентабельну технологію. Тому моїм рішенням було запропонувати використовувати даний процес на ТОВ ”Сапфир”.

Але для того, щоб цей процес був максимально ефективним, необхідно дотримувати ряд вимог.

1) Вимоги до ювелірних вставок: точні розміри, висока якість машинного ограновування, відсутність дефектів і включень, стійкість до високих температур.

Недотримання цих вимог може привести до необоротних змін: вставки можуть порепатися, помутніти або поміняти колір.

Найбільш відповідними для цього процесу є діаманти, сапфіри, рубіни, гранати і більшість синтетичних каменів. Можливо використання різних форм ограновування і розмірів. Але при використанні ювелірних вставок огранованих з гострими кутами, такими, як: маркіз, багет і принцеса, слід дотримуватися підвищеної обережності, щоб камені не ушкодилися унаслідок усадки металу при охолоджуванні. Якщо у вас ще недостатньо досвіду, не варто експериментувати на дорогих каменях. Це може привести до їх необоротного пошкодження. Найбільш відповідним в даному випадку буде використання кубічного окислу цирконію.

2) Вимоги до дизайну моделей ідеальна якість поверхні моделі, особливо в місцях кріплення каменів строге дотримання коефіцієнтів усадки (воску, гуми, металу) при розробці надійне кріплення ювелірних вставок.

Виготовлення моделей майстра в масовому виробництві ювелірних виробів один з найвідповідальніших процесів. Помилки, допущені на цьому етапі, можуть привести до серйозних дефектів виробів, які зведуть нанівець рентабельність виробництва за даною технологією.

Кріплення каменя повинне бути добре продумано, і забезпечувати його опору на метал, як мінімум, в двох місцях, згодом оточених формувальною масою. Кріплення повинне забезпечувати надійне утримання каменя спочатку воском, а потім формувальною масою, як мінімум, в двох крапках, що б він міг витримати усадку при прожаренні опоки і литво без розхитування і зсуву. З іншого боку, якщо камінь кріпиться більш ніж в двох місцях і сидить дуже щільно, є ризик його руйнування. Крім того, конструкція кріплення повинна забезпечувати рівномірне і швидке відведення тепла від металу через камені по формо вазі. Крупні камені іноді розтріскуються тому, що нагрівається швидше за майданчик каменя.

3) Вимоги до воскових моделей: ідеальна поверхня воскової моделі. точна і надійна закріпка ювелірних вставок. Є два варіанти отримання воскових моделей для литва із закріпленими каменями.

I. Установка каменів в готову воскову модель, одержану інжекцією воску в гумову прес-форму. На цьому етапі необхідно проводити ретельний контроль якості воскових моделей на відсутність дефектів. Перед установкою ювелірних вставок у воскову модель потрібно ретельно перевірити оправу каменя. Ці ділянки практично неможливо буде обробити після заливки металу.

Віск для моделей повинен володіти хорошою 'пам'яттю', бути достатньо жорстким. Застосування звичайного воску, що не володіє достатньою пам'яттю, часто приводить до нещільної посадки каменів і проблем литва.

При установці каменів в готову воскову модель необхідно дотримуватися обережності: навіть невеликий дефект буде непоправний після відливання в металі. Для установки можливо використання ручних пінцетів і загострених шпателів. Він нагріває камінь і злегка розм'якшує віск, полегшуючи установку в оправу. Ідеальним інструментом для цього процесу може послужити апарат для моделювання по воску повітряним струменем Daisy AP02.

При установці каменів може потрібно невелика додаткова корекція їх положення по висоті і зазорів між ними, приблизно 0,1-0,5 мм. Особливе це важливо при рейковій закріпці.

II. Установка ювелірних вставок в гумову прес-форму. Цей спосіб має на увазі виготовлення гумових прес-форм з моделей майстра зі встановленими каменями. Згодом в таку гумову прес-форму вставляються камені, і инжектируется віск. Основними недоліками цього способу є: дуже високі вимоги до центровке каменів на камені може утворитися практично невидима плівка воску, яка надалі перетвориться на дуже тонкий шар металу, який, практично, неможливо буде видалити.

Для того, щоб звести до мінімуму кількість бракованих воскових моделей рекомендується застосовувати сучасні вакуумні інжектори. У таких інжекторах, як Yasui D-VWI, використовується передова технологія подвійного уприскування воску. Вона запобігає появі такого дефекту моделі, що часто зустрічається, як усадка. Висока точність температури інжекції забезпечує стабільне заповнення гумової прес-форми воском.

До процесу формування опок для литва з каменями пред'являються наступні вимоги: точне проходження інструкціям виробника формувальної суміші ідеальна чистота ялинки, обробка спеціальними розчинами коректне підведення каналів, літників, при збірці воскової ялинки. При збірці воскової ялинки слід враховувати, що закріплені ювелірні вставки краще проводять тепло, ніж навколишня формувальна маса, що викликає швидшу кристалізацію металу виробу в частині оправи каменя. Відповідно, ця область найбільш схильна до дефектів, пов'язаних з усадкою металу. Але цю проблему можна вирішити, змінивши систему каналів, літників, до виробу і збільшивши їх діаметр. Перед заповненням опок формувальною масою слід обов'язково обробити воскову ялинку спеціальним розчином для очищення поверхні і зняття статичної напруги воску.

При використанні формувальної маси, спеціально розробленої для литва з каменями, потрібне особливо чітке дотримання інструкцій і рекомендацій виробника по роботі з нею. Окрім цього, вибір формувальної маси залежить від типу вживаних ювелірних вставок.

Під час проведення самого процесу змішування і заповнення опок формувальною масою необхідно провести якісну дегазацію суміші вакуумом, для видалення навіть малих бульбашок повітря з поверхні воскових моделей і особливо - з ділянок оправи каменів. Ці місця практично не піддаються обробці після литва.

Найбільш оптимальним рішенням в даному випадку є використання вакуумних змішувачів формувальної маси. Ці машини дозволяють провести весь процес змішування компонентів і розливання готової суміші по опоках у вакуумі. Якнайповніші цим вимогам задовольняють вакуумні змішувачі формувальної маси виробництва німецької фірми Vetter Technik. Ці змішувачі дозволяють якісно промісити і ідеально дегазувати формувальну суміш. Модельний ряд змішувачів цього виробника дозволяє задовольнити потреби виробництва будь-якого масштабу: від невеликої майстерні до заводу.

5) Прожарення опок зі встановленими каменями. Витримавши необхідний час після формування опок можна переходити до циклу прожарення. Цикли прожарення опок безпосередньо залежать від використовуваної формувальної маси. Для видалення воску з опок можливо застосування спеціальної установки, де віск розплавляється і витікає з опоки під дією водяної пари, але в даному випадку необхідно дотримуватися підвищеної обережності, оскільки навіть невелика передержка опок може привести до ерозії формувальної маси. Так само можливо використання 'сухого' процесу видалення воску в муфельной печі. Єдиною умовою є те, що розплавлений віск повинен покидати робочу камеру печі і не забруднювати її продуктами горіння. Графік прожарення опок може бути різним залежно від марки формувальної маси. У будь-якому випадку, кращим рішенням буде якомога чіткіше виконання рекомендацій виробника формувальної маси. Саме при прожаренні опок зі встановленими ювелірними вставками слід дуже уважно стежити за точністю температури в муфельной печі. При литві з фіанітами невелика погрішність може не позначитися на якості кінцевого виробу, але при використанні кольорових або природних каменів це може привести до їх обезбарвлення або руйнування.

Під час нагріву опок не рекомендується відкривати двері, оскільки це може стати причиною , яка може зруйнувати камені і пошкодити самі опоки. Те ж саме торкається і моменту, коли ви витягуєте опоки для литва. Найбільш оптимальним в цьому випадку буде використання муфельной печі з поворотним столом для рівномірного нагріву опок і з вузькими дверцями для мінімальних втрат тепла при відкритті. У печі повинна бути передбачена система видалення воску з робочої камери перед основним циклом прожарення опок, оскільки це може привести до вуглецевого засмічення опок при горінні воску і подальшим дефектам відливань. Якнайповніші ці вимоги враховані при створенні муфельних печей з поворотним столом виробництва фірми Yasui. Модельний ряд представлений трьома печами серії RBF. Одна для прожарення опок для литва платини і дві печі різного об'єму - для прожарення 'золотих' опок. Ці печі, крім технологічних переваг, мають ще ряд експлуатаційних. Наприклад, автоматичні двері, які легко відчиняються - зачиняються натисненням педалі, а так само камера до жига газів, що запобігає викидам шкідливих газів в атмосферу.

6) Цикл литва для опок зі встановленими каменями. Найбільш оптимальним є устаткування для донного литва під дією вакууму і надмірного тиску. Звичайно, можливо використання машин і з відцентровим способом розливання, але ці машини не забезпечують рівномірного потоку металу, і викликана їм турбулентність може змістити і завдати встановленим каменям непоправного збитку. Окрім цього, в більшості відцентрових машин для визначення температури використовується оптичний пірометр з достатньо великою погрішністю.

Не менш важливу роль грає вживаний метал, не залежно від того яку л машину ви використовуєте. Бажано, щоб це був вже готовий гранульований сплав. Це дозволить очистити його від зайвих оксидів і залишків хімреактивів, забезпечить якісне перемішування його компонентів і дозволить залити його в опоку при нижчих температурах.

Якнайкращі результати литва були отримані на сучасних машинах з точним температурним контролем і якісним вакуумом. В даний час існують машини, які дозволяють добитися різниці тиску потрібного рівня. Деякі моделі характеризуються подачею надмірного тиску, який забезпечує відмінне заповнення при литві на низьких температурах.

Машини Yasui VPC-K2 дозволяють створити різницю тиску до 4 атмосфер. Спеціальна запатентована форма тигля дозволяє розплавленому металу потрапити в опоку на 40% швидше, ніж при використанні стандартної форми тигля машин донного литва. Функція слабкого вакуумування розплаву, що прибирає газ, розчинений за об'ємом розплавленого металу, і подальша подача тиску аргону, забезпечують щільнішу структуру відлитих виробів. Ці особливості дають можливість відлити метав при мінімальних температурах, а оператор може повністю контролювати заповнення опоки. Також заповнення металом тонких деталей оправи каменя, наприклад крапанов, значно спрощене за рахунок застосування легкого інертного газу гелію. Він же забезпечує ідеальний захист металу і графітового тигля.

У будь-якому випадку краще заздалегідь провести декілька пробних відливань для визначення стійкості ваших ювелірних вставок до обезбарвлення і розтріскування при роботі на устаткуванні, що є у вас.

7) Охолоджування і розмивання опок зі встановленими каменями. Відлиті опоки у жодному випадку не можна піддавати розмиванню раніше, чим через 2-3часа, до повного охолодження, інакше можливо повне руйнування каменів .

Проте, такий тривалий період охолоджування опок, використовуваних для відливання з каменями у восковій формі, може викликати підвищену твердість в сплавах білого золота. Якщо метал дуже довго знаходиться при температурі від 260 до 426°С. Тому має сенс використовувати сплави білого золота з невеликим змістом нікелю.

Очищення відлитих ялиночок одна з найважчих операцій процесу литва з каменями. Основну частину формувальної маси можна відбити, постукуючи молотком по прибутку центрального літника. Остаточне очищення можна провести струменем води під високим тиском, використовуючи водоструминну камеру і після промити в ультразвуковій ванні. Так само можливо застосування спеціальних розчинів для видалення вогнетривкої суміші. Але перш ніж поміщати в них відливання, завжди заздалегідь перевіряйте хімічну стійкість ювелірних вставок до цих розчинів.

Після очищення ялиночки і перед початком процесу кінцевої обробки необхідно добре перевірити відливання на предмет погано закріплених каменів або їх зсуву. Якщо ви відмітили відсутність яких-небудь каменів, перевірте контейнер, в якому була розбита опока, саме там можуть опинитися бракуючи камені.

Після відділення виробів від центрального літника і обпилювання можна переходити до завершального етапу - фінішній обробці.

8) Фінішна обробка виробів зі встановленими каменями. Для прискорення процесу і підвищення якості шліфовки і поліровки, а так само для збільшення продуктивності, в першу чергу, необхідно використовувати машини, для яких слід підбирати оптимальний комплект абразивних наповнювачів з урахуванням твердості використовуваних для литва ювелірних вставок. Також необхідно відстежувати стан оправи каменів, щоб не допустити їх надмірного зносу і пошкодження.

Заздалегідь може потрібно обробка труднодоступних місць виробу, особливо оправи каменя, електрохімічним способом або магнітними голками. Магнітна галтовка переважніша, оскільки використання хімполіровки може надати агресивну дію на тонкі ділянки відливання, крапаны, за рахунок чого кріплення каменів може бути ослаблено.

Проблеми, які в основному виникають при литві з каменями - очевидні:

1. Вибір каменів, придатних для даної технології;

2. Тривале і небезпечна для каменів дія високої температури і кисню на камені в процесі прожарення опок;

3. Правильний підбір матеріалів (формувальна маса, віск, модельна гума) для литва;

4. Гідродинамічний і термічний удар, що доводиться на камені при заливці металу в опоку;

5. Особливості виготовлення моделей майстра;

6. Очищення відлитого блоку від формувальної маси;

7. Фінішна обробка.

В даний час всі ці проблеми в основному знайшли своє рішення і литво з каменями стало однією з найпоширеніших в США технологій для масового виробництва виробів з діамантами, рубінами, сапфірами і ін. Виставка 'Базель-2001' показала істотно збільшений інтерес до цієї технології в Європі. Вибір каменів. Камені, відібрані для роботи за даною технологією, повинні бути високої якості, без тріщин і включень, а також мати точні геометричні розміри (без істотних відхилень). Штучні камені - циркони, фіаніти витримують прожарення при температурах опок до 730оС і можуть відлити в опоках, заформованных з використанням універсальних формувальних мас високої якості, наприклад SRS Classic.

3.3 Економічна ефективність від впровадження запропонованих заходів

Запропонована система оплати праці може бути розрахована із точки зору економічної ефективності її введення в практику роботи [26, с. 22 -42]. Розрахунок економічної ефективності буде проводитися наступним чином.

(3.40)

де Рt - вартість оцінки результатів отриманих при здійсненні запропонованого заходу, грн.;

Зt - вартісна оцінка витрат на здійснення заходів за регламентний період, грн.

, (3.41)

де Gчел. - годинна тарифна ставка фахівця;

Эtдн. - економія робочого часу за один день, годину;

N - кількість робочих днів.

( 3.42 )

де n - кількість робочих днів в місяці;

Зn.ср. - середня заробітна плата;

t - тривалість робочого дня, година;

Розрахуємо годинну тарифну ставку фахівця.

( 3.43)

Таким чином контрактна система дозволила підвищити продуктивність праці фахівця на 10%, що дозволить зменшити чисельність робочих на 1 людину. Таким чином економія робочого часу за один день складе для фахівця 0,2 години.

Проведемо розрахунок результатів введення контрактної форми оплати праці:

(3.44)

. ( 3.45)

Таблиця 3.21 Дані для розрахунку витрат на здійснення заходу

Показник	Одиниці виміру	Умовне позначення	Чисельне значення
Розробка заходів
Кількість службовців зайнятих розробкою методики	чол	Ч1	2
Час розробки методики	міс.	T1	1
Середньомісячна зарплата службовців тих, що займаються розробкою методики	грн.	ЗП1	1000,0
Реалізація методики
Періодичність розрахунків		n1	2 дні в міс.
Число зайнятих проведенням розрахунків, що служать	чол.	Ч2	2
Число робочих днів в місяці		К	21

( 3.46)

де К1 - капітальні вкладення, К1=0

Розрахуємо поточні витрати на реалізацію заходу:

1) витрати на розробку заходу складуть:

(3.47)

2) витрати на реалізацію методики за рік дорівнюють:

( 3.48)

. (3.49)

Таким чином економічна ефективність пропонованого заходу складе:

Э=9963,57 - 4400=556,57 грн.

Економічна ефективність від системи участі працівників в прибутку підприємства.

Реалізація запропонованої програми з досягненні приросту об'єму збуту на 3 % від рівня 2008 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ТОВ 'Сапфір' в 3 рази, одержавши при цьому приріст валового прибутку у розмірі 18 млн. грн. (21 % від рівня 2008 роки) (табл. 3.22).

Таблиця 3.22 Прогноз ефективності введення системи участі працівників в прибутку на ТОВ 'Сапфір'

Показники	План, тис. грн.	Відсоток від рівня 2008 р.
Планований приріст об'ємів збуту в результаті зростання об'ємів виробництва	166545	3
1	2	3
Норматив відрахувань за системою участі співробітників в прибутку % від виручки	4,684	-
Приріст фонду оплати праці за рахунок сформованого преміального фонду	7614	-
Загальний фонд оплати праці	11514	2,95
Плановий рівень рентабельності	15,61	0
Приріст об'ємів валового прибутку	18201,12	21,0

Для досягнення запропонованою системою матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.

Економічний ефект від упровадженої технології

Дана технологія дозволить скоротити нам час на виготовлення ювелірних виробів різного типа. Таким чином у нас вийде економія робочого часу і менша витрата матеріалу. Використовуючи це ми зможемо збільшити об'єм виробів, що виготовляються нами. Також збільшиться якість виробів.

На ТОВ «САПФІР» працює 30 майстрів які виготовляють ювелірні вироби різного типа із срібла і золота. Робочі працюють в 1 зміну по вісім годин в день з перервою на обід на 1 годину. Для розрахунку економічного ефекту від запропонованого нами нововведення «Литва з каменями» обираємо такий вид ювелірних виробів як кільця, а, зокрема, каблучки які мають найбільший попит серед покупців продукції ТОВ «САПИР» Назва даної каблучки «Перлина Нила». Працівники ТОВ «САПФІР» в середньому виготовляють по 10 каблучок даного типа, що складає на одного працівника 70 каблучок за зміну. Ці каблучки по ступеню якості можна віднести до класу «середні». Виходячи з цього можна порахувати яку кількість виробів майстри роблять за зміну.

70*30=2100 виробів (каблучок) далі можна розрахувати собівартість 1 каблучки для того, щоб визначити ефективність роботи підприємства, що вивчається нами .

Кількість матеріалу для виготовлення 1 одиниці виробу продукції складе в грошовому еквіваленті 90 грн. Зарплата майстра, який безпосередньо виготовляє дані вироби, складе 50 грн на одиницю продукції. Разом одержуємо 90+50=140 грн.; також потрібно врахувати інші витрати такі, як: електроенергія і витрати на збут - вони складають 10 грн на одиницю виробу і це разом виходить загальна вартість виготовлення 1 одиниці продукції 140+10=150 грн. Ціна за якою продають даний вид виробів рівна 200 грн . Разом очікуваний прибуток складе 50 грн від одиниці виробу.

Далі нами буде розглянута модель виготовлення каблучок з технологією під назвою «Литво з каменями».

При литві з каменями в середньому можна виготовляти до 20 каблучок за годину одним майстром при цьому ефективність випуску збільшується в два рази. При цьому також присутня істотна економія в матеріалі для виготовлення виробів, що розглядаються нами. Це все досягається завдяки новому передовому устаткуванню. Також полегшується праця майстра, тому що процес виготовлення стає не таким трудомістким, більшість операцій автоматизовані. В такому випадку ми понижуємо заробітну плату майстру за виготовлення одного вироба з 50 грн на 40 грн. Разом із тим, майстер не відчує різниці в загальній заробітній платі, оскільки продуктивність праці його підвищеться (за рахунок зниження трудомісткості при роботі на новому устаткуванні) на 10 виробів більш ніж при старому устаткуванні. Зміняться також інші витрати, оскільки нове устаткування є більш економним і таким, що зберігає електроенергію, вартість якої складе 7 грн на одиницю продукції. Кажучи про економію і наводячи показники поліпшення продуктивності і собівартості, не можна не сказати про те, що збільшиться і якість випускаємої продукції, і це в свою чергу приведе до підвищення попиту на вироби нашого підприємства. Ціна на вироби, де використана нова технологія литва з каменя може буде підвищена з умовою більш високої якості і в такому випадку складе 250 грн за одиницю, що на 50 грн дорожче старої ціни.

Для здійснення запропонованих пропозицій щодо нашого проекту потрібне нове спеціалізоване устаткування, ціна якого складе 300000 грн. При цьому можна продати старе устаткування, яке оцінюється в 200000 грн. Проведемо розрахунки для підтвердження ефективності даного нововведення.

Собівартість знижується таким чином.

Витрати на сировину та матеріали на одиницю виробу - каблучку складають при старому варіанті 90 грн, після нововведення 75 грн.; витрати на заробітну плату майстрів при старому варіанті 50 грн за одиницю виробу, після нововведення 40 грн; інші витрати при старому варіанті - 10грн, після нововведення 7 грн.

Сумарна собівартість одного виробу каблучки становить - 75+40+7=137 грн. після нововведення. При ціні 250 грн за одиницю очікуваний прибуток складе 113 грн за одиницю. Порівнюючи з поточним прибутком 50 грн за одиницю виробу при старому варіанті, можна порахувати наскільки збільшився прибуток 113-50=63 грн. Після нововведення працівник за зміну може робити 140 каблучок, при старому варіанті він робив 70 одиниць виробів. Виходячи із цього, порахуємо скільки буде зроблено виробів за зміну 140*30=4200 виробів порівнюючи з поточними об'ємом виробництва зараз. Сумарна різниця в обсягу буде становити = 4200-2100=2100 виробів, в вартісному виразі це становить = 52500 грн.

Висновки по розділу

В даному розділі були розглянуті заходи, що запропоновані для удосконалення мотивації персоналу підприємства. Так, для формування системи управління кар'єрою необхідно провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання і управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висунення, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування хорошої комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі. На основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використання методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання що існує на ТОВ 'Сапфір' сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників в прибутку організації і побудовою управління персоналом по цілях, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі працівників в прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68 % від виручки підприємства. Розділення ж створюваного преміального фонду повинне здійснюватися за нормативами, що розробляються з участю працівників. Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ТОВ 'Сапфір' можуть стати: сплачені святкові дні; сплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні освіти, профпідготовці і перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорювати за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливо закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

4. Охорона праці

4.1 Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці у в приміщенні планового відділу ТОВ «Сапфір»

Відділ знаходиться на першому поверсі цегляної будівлі. Загальна площа складає 35 м2, висота приміщення 3,5 м. Кількість працюючих у відділі 7 осіб, таким чином на кожного працівника припадає 5 м2 площі і відповідно 17,5 м3 об'єму, що не відповідає встановленим нормам і стандартам. Згідно з існуючими нормами на кожного працівника повинно бути 4,5 м2 площі і 15 м3 об'єму у відповідності з СНиП 2.09.04-87* і ДсанПіН 3.3.2.007-98.

На стінах світлі шпалери, стеля підвісна, підлога - світлий ламінат. На вікнах вертикальні жалюзі.

Стан повітря у виробничому приміщенні називають мікрокліматом приміщення або метеорологічними умовами. Мікроклімат або метеорологічні умови в приміщенні визначаються такими параметрами: температура повітря в приміщенні, С; відносна вологість повітря, %; рухливість повітря, м/с. Усі ці параметри поодинці, а також в комплексі впливають на фізіологічні функції організму, його терморегуляцію і визначають самопочуття.

Опалення приміщення в холодний період року здійснюється за допомогою централізованої системи опалення.

Приміщення відділу вентилюється природним шляхом ? повітря надходить через кватирки, двері, вікна. Встановлено один кондиціонер.

Результати вимірювання метеорологічних параметрів показали, що температура повітря складає 20 С у холодний період, відносна вологість повітря дорівнює 60% і швидкість руху повітря ? 0,12 м/с, що цілком відповідає сучасним санітарним нормам по ГОСТ 12.005-88.

Значення параметрів, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці і їх відповідність стандартам і норма, представлені в табл. 4.23

Таблиця 4.23 Параметри санітарно-гігієнічного стана праці в приміщенні відділу

Параметр	Фактичне значення	Норматив по ГОСТ 12.1.00588 і іншим державним нормативам	Відповідність фактичного значення державному нормативу
Рівень шуму, дБА	40-55	50-65	Відповідає
Освітленість, лк	326	300-400	Відповідає
Температура повітря у перехідний період, С	20-22	18-22	Відповідає
Відносна вологість, %	40-60	40-60	Відповідає
Швидкість повітря, м/с	0,1	0,1	Відповідає

Основним джерелом шуму у відділі є робота 7 комп'ютерів і 2 принтера. Рівень шуму у відділі не перевищує 50 дБА.

Правильно виконане раціональне освітлення має важливе значення для виконання всіх видів робіт. Світло є важливим стимулятором всього організму в цілому.

Джерелом природного освітлення є два вікна розміром (1,5х3)м2, фактична площа вікон дорівнює 9 м2.

Визначимо достатність природного освітлення приміщення.

(4.50)

де площа вікон, м2;

площа підлоги приміщення, м2.

Для даного приміщення = 9 м2, = 35 м2, тоді маємо

.

Отже, на підставі даного розрахунку можна зробити висновок, що природного освітлення для даного приміщення достатньо.

Створення оптимального освітлення у приміщенні має основне значення для зорової роботи і активної діяльності організму людини в цілому. За видом джерела світла, що використовується, освітлення може бути природним (сонячним), штучним (лампи розжарювання або газорозрядні) та суміщеним, тобто коли світлі години доби використовують обидва джерела світла одночасно.

Для штучного освітлення приміщення використовують чотири світильника, в кожному з них знаходиться по три люмінесцентні лампи типу ЛД, потужність 40 Вт, світловий потік яких дорівнює 2340 лм.

Головним джерелом світла є лампи розжарювання та газорозрядні лампи різноманітних типів. Газорозрядні (люмінесцентні) лампи мають світло близьке до природного і дозволяють створити високу освітленість.

Сучасні норми штучного освітлення встановлюються за характеристикою зорової роботи. Всі роботи за зоровими параметрами розподіляються на декілька розрядів. Нормована освітленість на робочих поверхнях при штучному освітленні за зоровими параметрами для даного приміщення має складати 300-400 лк.

Зробимо розрахунок числа ламп для створення в приміщенні нормативної освітленості. Відомо, що при роботі з комп'ютером і документами нормативна величина освітленості Ен = 300 лк.

Джерелом штучного освітлення є 4 світильника, в яких знаходиться по 4 люмінесцентні лампи типу ЛД, світовий потік дорівнює F = 2340 лм.

Для розрахунку необхідної кількості ламп використаємо формулу розрахунку мінімального потоку однієї лампи:

, тоді (4.51)

, (4.52)

де F - світовий потік 2340 лм;

S - освітлювана площа 35 м2,

z - коефіцієнт нерівномірності освітлення 1,5;

k - коефіцієнт запасу 1,1;

N - кількість світильників, 4 шт.;

з - коефіцієнт використання світлового потоку, який залежить від коефіцієнту відбиття стель, стін і підлоги та індексу приміщення і дорівнює 0,65.

сстін = 70%; сстелі = 50%; спідлоги = 30%.

Індекс приміщення визначається по формулі:

, (4.53)

де А і В - відповідно довжина приміщення - 7 м, ширина - 5 м;

hп - висота від світильника до освітлюваної поверхні, яка дорівнює 2,8 м

.

Відповідно таблиці з = 0,5.

Фактична кількість ламп у одному світильнику дорівнює 3 шт. Таким чином освітлення в приміщенні знаходиться в межах (300-400) лк.

Таким чином, штучної освітленості у приміщенні достатньо.

Щоденно в приміщенні відділу здійснюється вологе прибирання. У відповідності з діючими нормами повинні бути передбачені загальні побутові приміщення (туалет, умивальні кімнати та ін.).

На кожному поверсі є жіночі та чоловічі туалети, також є умивальні кімнати з системою гарячої та холодної води.

Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці показав, що приміщення відділу знаходиться в задовільному стані. Це свідчить про те, що керівництво приділяє увагу забезпеченню належних умов праці.

4.2 Техніка безпеки

Приміщення за ступенем небезпеки враження людини електричним струмом та залежно від стану виробничого середовища за «Правилами улаштування електроустановок» (ПУЕ) діляться на:

приміщення з підвищеною небезпекою;

особливо небезпечні приміщення;

приміщення без підвищеною небезпеки.

Приміщення без підвищеної небезпеки характеризується відсутністю таких особливо небезпечних факторів:

відносна вологість тривалий час перевищує 75 %;

наявність струмоведучого пилу, струмопровідної підлоги;

висока температура (постійна або тривалий час більш 35 С).

Даний відділ відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки. Однак варто дотримуватись вимог електронебезпечності при експлуатації приладів, світильників, ПК.

Все обладнання, серед якого 7 комп'ютерів і 2 принтера, та електроосвітлення працюють під напругою 220 В.

Монітори стоять на робочих столах на відстані 1,5 м від стіни, системні блоки сховані у столи, принтери стоять на спеціальній тумбі. Ширина проходу між робочими місцями понад 1,5 м, що відповідає санітарним нормам.

Забезпечення електробезпеки залежить від конструкції електрообладнання, використання технічних засобів захисту. Для того, щоб захистити людину від ураження електричним струмом при пошкодженні ізоляції, передбачене захисне заземлення. Крім захисного заземлення в даному приміщенні застосовують захисне відключення. Захисне відключення рекомендують застосовувати як допоміжний засіб, коли нема впевненості у надійності заземлення. Цей прилад дозволяє миттєво (протягом 0,1-0,2 с) автоматично відключати дільницю електромережі при виникненні небезпеки ураження людини струмом.

Електрична проводка виконана під штукатуркою. У приміщенні встановлені 8 розеток, які розташовані на відстані 1 м від підлоги. Розетки підключені до групових щитків через трипроводову мережу, а сама проводка схована в подвійній ізоляції.

Працівники відділу при прийнятті на роботу проходять первинний інструктаж по техніці безпеки.

4.3 Пожежна безпека

Будинок, у якому знаходиться приміщення відділу відноситься до 1 ступеня по вогнестійкості, відділ відноситься до категорії Д пожежонебезпеки, тому що відсутні легкозаймисті речовини.

Пожежна профілактика передбачає наявність ефективних заходів, які попереджують загорання, або, у разі пожежі, забезпечення швидкого його гасіння.

Для успішного проведення протипожежної профілактики необхідно основні причини пожеж. Основними причинами пожеж можуть бути:

1) незадовільний стан обчислювальної та іншої оргтехніки, електротехнічних приладів та порушення правил їхньої експлуатації;

2) несправність електропроводки та опалювальних приладів та порушення правил їхньої експлуатації;

3) невиконання вимог нормативних документів по питаннях пожежної безпеки.

Для забезпечення пожежної безпеки підприємства необхідно проводити профілактичні заходи:

1) вибір та експлуатація обладнання з урахуванням пожежобезпечності;

2) відповідний вибір та будова систем опалення та кондиціювання;

3) застосування електрообладнання та світильників, які відповідають класу пожежо-, вибухонебезпезпеці приміщень.

У приміщенні є 2 хімічних вогнегасника ВХП-10. Також є протипожежний водопровід, який обєднаний із господарсько-питним. Для гасіння пожеж у середині будівлі встановлений внутрішній пожежний кран з приєднаним до нього рукавом, який знаходиться у спеціальній ніші з надписом “ПК”. Кран знаходиться у коридорі та розташований на висоті 1,35 м від підлоги.

Приміщення обладнано такими засобами пожежної сигналізації та звязку, як телефон загального призначення та пожежний оповісник ручної дії, який вмикається натиском кнопки у разі виникнення пожежі.

Для інформування людей про місця установки вогнегасників вивішуються спеціальні вказівні знаки. На кожному поверсі є схема евакуації у разі виникнення пожежі.

Засоби, які застосовуються для попередження і ліквідації пожеж, відповідають правилам протипожежної безпеки, схвалені і дозволені службою пожежної охорони.

Аналіз санітарно-гігієнічних умов праці, техніки безпеки та пожежної безпеки показав, що приміщення відділу знаходиться в задовільному стані.

Висновки

За наслідками проведеного в дипломній роботі дослідження можна зробити наступні висновки:

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонуки до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, спонукаючи людину до здійснення дій, направлених на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів. Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка та інш.

Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже слідують різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат в колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед найбільш можливих чинників демотивації виділяються: порушення негласного контракту; невикористання яких-небудь навиків співробітника, які він сам цінує; ігнорування ідей і ініціативи; відсутність відчуття причетності до компанії; відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання; відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег; відсутність змін в статусі співробітника.

До основних рекомендацій з поліпшення мотиваційного процесу і запобіганню де мотивації можливо вважати: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілях, постановка реальних цілей, розділення складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навиків співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою. Проведений в роботі аналіз ТОВ «CАПФІР» показав, що підприємство є одним з найбільших підприємств ювелірного виробництва Харківської області. ТОВ «САПФІР» успішно розвивається, володіє високим технічним потенціалом. Підприємство займає досить велику частку на ринку ювелірних виробів, що дозволяє продукції вільно і легко конкурувати з продукцією інших підприємств. Для формування системи управління кар'єрою на підприємстві необхідно здійснити наступні заходи:

1) провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління за цілями, навчання і управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висунення, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування хорошої комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.

2) На основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичної мотивуючої дії повинні регулярно пропонуватися; бути відкритими для всіх працівників; модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

В цілому, добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри усередині підприємства і поєднувати потребі і меті працівника з метою організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству. Крім того, система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Для підвищення економічного стимулювання що існує на ТОВ «САПФІР» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників в прибутку організації і побудовою управління персоналом по цілях, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника.

Для впровадження системи участі працівників в прибутку підприємства можна запропонувати норматив відрахувань до фонду участі працівників в прибутках у розмірі 4,68 % від виручки підприємства. Розділення створюваного преміального фонду повинне здійснюватися за нормативами, що розробляються з участю працівників, щоб бути зрозумілими їм. В цілому можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів в поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.