Анализ стратегии развития предприятия

/

/

Введение

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организация, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является выбор стратегии развития организации ООО «Пансионат «Дубки».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1) определить понятия роста, развития и стратегии организации;

2) уточнить сущность и виды стратегий развития организации;

3) произвести оценку ООО «Пансионат «Дубки» как объекта управления;

4) провести анализ внешней и внутренней среды организации;

5) определить направления в стратегии развития организации;

6) сформулировать предложения по стратегическому развитию организации;

7) произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Пансионат «Дубки».

Предмет исследования - система стратегического управления организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в настоящее время в организации возникла необходимость в выборе стратегии развития в современных экономических условиях.

Научная новизна исследования заключается в применении теоретико-методических положений по разработке стратегии предприятия по отношению к санаторно-курортной отрасли.

Экономическая эффективность. Исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 1050 тыс. руб., при затратах на их внедрение в 597 тыс. руб. Экономический эффект после выполнения предложенной программы ООО «Пансионат «Дубки» составит 453 тыс. руб. в год. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль пансионата.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития организации; отчетная документация ООО «Пансионат «Дубки».

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие и сущность стратегии

Термин «стратегия» (от греческого «stratos» - войско, «ego» - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии в целом. [36]»

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя» и на сегодняшний день существует много трактовок понятия «стратегия»:

- это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. [9]

- это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

- это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития; [24]

- это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. [21]

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

Стратег. К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель. Как и все люди, стратеги различаются по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также по стилю управления. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

Миссия. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм». Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. [41]

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 1.1

Рис. 1.1 Схема составляющих стратегии компании

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Содержание стратегического менеджмента

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

стратегия планирование финансовый среда

1.2 Классификация стратегий

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [36]:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. [31]

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

- фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

- низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Далее рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний ? существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;

- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз;

3. территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности:

- добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром.

- расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегиями интегрированного роста. Это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [36]

1.3 Основы стратегического планирования

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами. [13]

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Рис. 1.3 Процесс стратегического планирования

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. [13]

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

- способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия; [13]

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности. [13]

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

В заключении можно сделать следующий вывод. Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

2. Анализ стратегии развития организации на примере ООО «Дубки»

2.1 Общая характеристика пансионата «Дубки»

ООО «Пансионат «Дубки» принадлежит группе компаний ОАО «Нижегородский металлургический завод».

Общеоздоровительный Пансионат-профилакторий «Дубки» расположен в живописном месте в черте пос. Лукино Балахнинского района в 11 км от г. Нижнего Новгорода (от пос. Дубравный Сормовского р-на).

Юридический адрес: 606427, Нижегородская область, Балахнинский район пос. Лукино, ул. Лесная, д. 57, телефон: (83144) 5-24-57, 5-21-92, 5-23-68, е-Mail: dubki-nn@mail.ru

Деятельность ООО «Пансионат «Дубки», его права и обязанности регулируется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 №14-ФЗ. ООО «Пансионат «Дубки» является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки.

ООО «Пансионат «Дубки» имеет право осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Директор пансионата руководит оперативной деятельностью, утверждает правила внутреннего распорядка, распоряжается имуществом и средствами пансионата, без доверенности представляет организации в отношениях с юридическими лицами и гражданами, органами государственной власти и управления, заключает договоры, контракты от имени организации и выдает доверенности на подписание таких договоров, представляет интересы организации в суде.

Текущее управление осуществляется директором пансионата, который организуют работу пансионата и несут полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Отдыхающие размещаются в 3 этажном кирпичном жилом корпусе, соединенным теплым переходом с Физкультурно-оздоровительным комплексом. Столовая расположена на 2 этаже жилого корпуса. Условия проживания удовлетворят любые вкусы и бюджеты: 2-3-х местные номера с удобствами на блок, 2 комнатные «Люксы». также на территории пансионата расположено 4 коттеджа, в каждом по два 2-хместных номера.

Условия размещения пансионата:

- Двухместные стандартные номера: душ и санузел на два номера. В каждом номере шкаф, стулья, журнальный стол, тумбочка, две полутороспальные кровати, минимальный набор посуды.

- Двухместные улучшенные номера: душ, санузел, холодильник и электрочайник на два номера. В каждом номере телевизор, шкаф, стулья, журнальный стол или тумбочка, минимальный набор посуды.

- Двухместные номера повышенной комфортности: душ, санузел на два номера. В номере телевизор, шкаф, журнальный столик, светильник, зеркало, холодильник.

- Одноместный номер повышенной комфортности. Душ, туалет на два номера. В номере телевизор, холодильник, хороший ремонт.

- Двухместный двухкомнатный «люкс». Гостиная: телевизор, раскладной диван, кресло, торшер, шкаф для посуды. Спальная: двуспальная кровать, телевизор на кронштейне, шкаф, трюмо, светильники. Прихожая: холодильник, чайник, шкаф для верхней одежды, большое зеркало.

Инфраструктура пансионата включает спортивный комплекс с плавательным бассейном, залом для спортивных игр и настольного тенниса, тренажерным залом. А также бар, бильярд, две сауны, видео и танцевальный залы. Здесь очень удобно сочетать корпоративный отдых с обучающими семинарами и тренингами (есть два конференц-зала). А душевная атмосфера, которая царит в пансионате, будет способствовать быстрому восстановлению после трудовых будней. А также:

- прокат спортинвентаря (лыжи).

- каток (проката коньков нет);

- массажный кабинет;

- бильярд;

- конференц-зал;

- видеозал.

Ценовая политика в пансионате складывается из большого количества факторов:

­ аренда номера,

­ оснащение номера,

­ категория номера,

­ соответственно ассортимент услуг,

­ питания, выбранного гостем,

­ сервиса.

Современный комплекс пансионата состоит из спальных корпусов, приемного отделения, административного корпуса, клуба-столовой с одним общим и двумя VIP-залами, прачечной, библиотеки, бильярда, кинозала, тренажерного зала, теннисного корта, волейбольной площадки, камеры хранения. Пансионат имеет собственную котельную. Холодная и горячая вода круглосуточно.

Столовая рассчитана на 250 посадочных мест, на время летнего сезона открывается дополнительно зал - веранда на 50 мест. Питание 4-х разовое, по системе предварительного заказа.

В спальных корпусах имеются апартаменты, люксы, одно и двухместные номера со всеми удобствами. Все номера оборудованы современной мебелью, телевизорами, холодильниками, посудой, междугородними телефонами.

Пансионат «Дубки» пользуется правом оперативного управления, закрепленным за ним имуществом (основными и оборотными фондами).

Пансионат в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, нормативными актами Минздрава России, законодательными актами РФ, внутренними распоряжениями и приказами, а также иными локальными нормативными документами.

Основными задачами пансионата «Дубки» является обеспечение реализации права граждан на отдых, организация бытового обслуживания отдыхающих, организация спортивно-массовых мероприятий и культурного досуга отдыхающих, обеспечение безопасности отдыхающих в помещениях и на территории пансионата.

Пансионат продает путевки самостоятельно или по договору с турагентами.

Ценовая политика пансионата традиционна для такого рода предприятий. Цены формируются затратными методами на основании смет затрат на содержание пансионата. Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Стоимость услуг, оказываемых в пансионате «Дубки» представлена в Приложении 1.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Пансионат «Дубки», которая является линейно-функциональной (рис. 2.1).

Директору непосредственно подчиняются:

- старший администратор,

- заведующий хозяйством,

- главный бухгалтер,

- заведующий производством.

- инспектор отдела кадров.

Службу размещения и обслуживания представляют старший администратор, администраторы, горничные, уборщицы, прачки.

Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется директору и бухгалтера-кассира.

/

/

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Пансионат «Дубки»

В хозяйственно-техническую службу входят слесарь-электрик, слесарь КИПиА, слесарь-сантехник, оператор котельной, сторожа, дворник

В производственную службу входят товаровед, повара, бармен, официанты, кухонные работники, медсестра.

Следует отметить, что служба маркетинга как таковая отсутствует, обязанности специалиста отдела маркетинга выполняет старший администратор.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления ООО «Пансионат «Дубки» представляет собой разветвленную структуру должностей.

По структуре управления для ООО «Пансионат «Дубки» характерны следующие особенности:

1. четкая система взаимных связей, функций и подразделений;

2. руководитель фирмы сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. быстрая реакция исполнителей на прямые указания руководства.

Основные проблемы организационной структуры ООО «Пансионат «Дубки»:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (оперативные проблемы доминируют над стратегическими);

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- низкая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- перегрузка руководства, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств руководства фирмы.

Учредители ООО «Пансионат «Дубки» принимают непосредственное участие в деятельности пансионата и решают стратегические вопросы и текущие оперативные дела.

Управление качеством обслуживания клиентов производится руководителями подразделений. При выявленных нарушениях со стороны персонала производится денежное взыскание (весь персонал ООО «Пансионат «Дубки» несет материальную ответственность за невыполнение своих служебных обязанностей, нанесение материального ущерба пансионату). Для повышения качества процесса работы функциональные руководители ежедневно согласовывают свои действия, по необходимости внося изменения в систему работы.

В управлении персоналом ООО «Пансионат «Дубки» применяются административно-организационные и экономические методы управления.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ООО самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

На сегодняшний день работники пансионата получают заработную плату в размере оклада и премий (проценты от продаж).

Прием на работу производится функциональными руководителями (собеседование, решение о приеме) и бухгалтером (оформление по ТК).

Мотивирование персонала проводится с помощью премий по результатам работы, административными взысканиями.

Руководство ООО «Пансионат «Дубки» использует авторитарный стиль руководства, который оказывает неблагоприятное влияние на психологический климат в коллективе, которое выражается в ограничении возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасности принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых руководителем препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Права и ответственность каждого сотрудника указаны в их должностных инструкциях.

Деятельность пансионата сопровождается работой с разными типами документов:

- организационные документы (устав, структурная и штатная
численность, штатное расписание, должностные инструкции);

- распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

- финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии);

- информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

- нормативные документы от вышестоящих органов;

- коммерческие документы (контракты и договора).

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Деятельность пансионата характеризуется такими абсолютными показателями деловой активности, как объем реализации продукции, услуг, товаров, прибыль и величина активов пансионата.

В таблице 2.1 представлены основные показатели экономической деятельности пансионата.

В таблице 2.2 представлена динамика показателей по труду и фонда заработной платы пансионата «Дубки» за 2008-2009 годов.

Таблица 2.1. Основные показатели экономической деятельности ООО «Пансионат «Дубки»

За отчетный период 2009 года производительность труда по сравнению с аналогичным периодом 2008 года увеличилась на 3,8%.

Причиной этого является рост объема реализации составившего 112% при снижении темпа роста среднесписочной численности работников на 1,2%. Темп увеличения фонда оплаты труда - 121,3%. Средняя заработная плата одного работника за отчетный период увеличилась с 9,8 до 11,4 тыс. руб. Основным резервом повышения производительности труда является повышение объемов реализации предоставляемых услуг. Основными фондами являются средства, которые частями переносят свою стоимость на стоимость продукции.

Важнейшим показателем эффективности использования основных фондов пансионата является фондоотдача. Фондоотдача оказывает непосредственное влияние на изменение производительности труда.

Таблица 2.2. Динамика показателей по труду и фонда заработной платы работников

Величина фондоотдачи зависит от стоимости фондов пансионата.

Задачи анализа деловой активности - определить обеспеченность загородного пансионата «Дубки» основными средствами и уровень их использования.

Структура основных фондов пансионата «Дубки» за 2008-2009 годы представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Структура основных фондов

За период с 2008 по 2009 год темп роста основных фондов составил 102,5%, и на конец отчетного периода первоначальная стоимость фондов равна 10255 тыс. руб. здесь нужно отметить, что данный рост основных средств обеспечен, в основном, за счет увеличения пассивной части фондов, причем темп роста сооружений составил 112%, хозяйственного инвентаря -9,4%. Стоимость оборудования (бытовая техника, средства связи и др.) занятых в обслуживании осталась без изменения, также как и стоимость транспортных средств.

Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на прирост себестоимости. В таблице 2.4 представлен анализ уровня и динамики по использованию основных фондов за 2008-2009 годов.

Таблица 2.4. Анализ показателей использования основных фондов пансионата «Дубки»

За отчетный период произошло уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов на 12,5%. При увеличении доходов от основной деятельности на 12% падение основных средств привело к увеличению фондоотдачи на 22,2%. Соответственно, уменьшилась фондоемкость на 24,7%.

Индекс снижения фондовооруженности намного меньше индекса падения фондоотдачи, что свидетельствует о наличии должной работы по улучшению использования основных фондов.

Важным показателем, характеризующим работу комплекса, является себестоимость услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности.

Анализ затрат с наибольшей полнотой дает возможность раскрыть эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, выяснить тенденцию изменения данного показателя, определить влияние факторов на прирост себестоимости.

Рост объема реализации услуг и падение уровня затрат на услуги повлекли за собой увеличение прибыли на 12%.

Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии осуществляется бухгалтерской службой.

В соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» (федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 г. №120-ФЗ):

а) бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного, документального учета всех хозяйственных операциях;

б) объектами бухгалтерского учета являются имущество организации, ее обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые организацией в процессе деятельности;

в) задачами бухгалтерского учета являются:

- формирование полной и достоверной информации хозяйственных процессах и результатах деятельности организации;

- обеспечение контроля за наличием и движением имущества и обязательств;

- использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

- своевременное предупреждение и предотвращение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов обеспечения финансовой устойчивости.

Организация для осуществления постановки бухгалтерского учета, руководствуясь законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов Российской Федерации и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета, самостоятельно формирует свою учетную политику, исходя их своей структуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности. (ПБУ 1/2009 «Учетная политика организации»).

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Руководитель организации может в зависимости от объема учетной работы:

- учредить бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером;

- ввести в штат должность бухгалтера;

- передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета специализированной организации;

- вести бухгалтерский учет лично.

Главный бухгалтер пансионата обеспечивает контроль и отражение на счетах всех хозяйственных операций, предоставление оперативной и результативной информации в установленные сроки.

Принятая организацией согласно Положению по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/2009 учетная политика утверждена приказом руководителя.

В ней отражены:

- рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий применяемые в организации счета, необходимые для ведения синтетического и аналитического учета;

- формы первичных учетных документов;

- методы оценки отдельных видов имущества и обязательств;

- порядок проведения инвентаризации имущества и обязательств;

- правила документооборота и технология обработки учетной информации;

- порядок контроля за хозяйственными операциями.

ООО «Пансионат «Дубки» ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов бухгалтерского учета, который утверждается на основе Плана счетов бухгалтерского учета, утверждаемого Министерством финансов Российской Федерации.

В бухгалтерском учете организации текущие затраты на производство продукции, выполнение работ и оказании услуг и затраты, связанные с капитальными и финансовыми вложениями, учитываются раздельно.

Все хозяйственные операции, проводимые организацией, оформляются оправдательными документами. Эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет.

Хозяйственные операции отражаются в регистрах бухгалтерского учета в хронологической последовательности и группируются по соответствующим счетам бухгалтерского учета.

Амортизируемое имущество отражается в бухгалтерском учете согласно ПБУ 6/01 «Учет основных средств» и ПБУ 14/2000 «Учет нематериальных активов» по остаточной стоимости: фактические затраты на приобретение, изготовление за вычетом суммы начисленной амортизации.

Материально-производственные запасы согласно ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов» принимаются к учету по фактической себестоимости. Фактическая себестоимость материально-производственных запасов, приобретенных за плату, признается сумма фактических затрат организации на приобретение, за исключением налога на добавленную стоимость и иных возмещаемых налогов.

Определение фактической себестоимости материально-производственных запасов, отпускаемых в производство, осуществляется по средней себестоимости.

Расходы будущих периодов списываются на затраты равномерно в течение всего срока.

Затраты пансионата на производство продукции подлежат включению в себестоимость продукции (работ, услуг) того периода, к которому они относятся, независимо от времени их оплаты.

Оценка готовой продукции производится по нормативной производственной себестоимости.

Бухгалтерская отчетность организации формируется в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99.

Доходы и расходы ООО «Пансионат «Дубки» формируются согласно ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации»

Налоговый учет осуществляется бухгалтерией ООО «Пансионат «Дубки».

Для подтверждения данных налогового учета применяются первичные учетные документы (включая бухгалтерские справки), оформленные в соответствии с законодательством РФ.

Регистрами налогового учета являются регистр бухгалтерского учета.

Ежегодно в пансионате проводится инвентаризация товарно-материальных запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и других обязательств пансионата. Инвентаризация основных средств в пансионате проводится один раз в три года.

2.3 Анализ внешней среды организации

Анализ макросреды служит инструментом, при помощи которого контролируется внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Исследование этих факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды пансионата «Дубки».

1. Экономические факторы. Экономический кризис 2008 года не обошел стороной гостиничный бизнес.

По предварительной оценке в 2009 году с туристскими целями область посетили более 521,7 тыс. человек. Таким образом, снижение турпотока составило 37,5% по сравнению с 2008 годом. Въездной турпоток в 2009 году уменьшился только на 7,3% и составил 62 тыс. человек. Выезд граждан РФ за пределы страны сократился на 30%. Вместе с тем приоритетным видом туристической деятельности в области остается внутренний туризм. Следует отметить увеличение объема внутреннего и иностранного делового туризма, рост бизнес-активности внутри области.

Главная задача 2010 года - сохранить отрасль и принять все возможные меры по удержанию доли региона на российском рынке туруслуг. В 2010-2011 гг. в целях обеспечения реализации отдельных положений Закона «О туристской деятельности на территории области» областным руководством планируется подготовка ряда подзаконных актов, регламентирующих порядок проведения мониторинга состояния туриндустрии и туристских ресурсов Нижегородской области, организации социального туризма за счет средств областного бюджета, создания и деятельности зон туристско-экскурсионной деятельности и туристско-рекреационной деятельности и др.

2. Социально - демографические факторы. Такие факторы как повышение рождаемости, мода на активный и семейный отдых, мода на здоровый образ жизни обеспечивает пансионату возможность расширить такое направление своей деятельности как семейный отдых, проведение развлекательных мероприятий для детей. Стремление молодежи повышению уровню образования, стремление к карьерному росту дает руководству пансионата нанимать квалифицированный персонал, воспитывать собственные кадры, соответственно собственным требованиям и специфике деятельности.

3. Научно - технические факторы определяют уровень научно-технического прогресса и позволяют производить новые виды продукции, устанавливать новые стандарты производства и потребления и тем самым повысить эффективность деятельности пансионата.

Развитие прогресса в области производства бытовой техники, информационных технологий дает возможность на повышение уровня обслуживания гостей пансионата, развитие новых возможностей в предоставлении услуг, оперативном управлении предприятием в области снабжения, маркетинга, развития производства и т.д.

4. Политико-правовые факторы. На развитие гостиничного сектора оказывает определяющее воздействие политический фактор и правовая сфера: социально-политический строй, расстановка политических сил и общественных движений, особенности законодательной системы и ее исполнения, влияют на функционирование пансионата «Дубки» на основе Гражданского, Уголовного, Трудового, Налогового кодексов РФ. К ним на сегодняшний день можно отнести меры таможенно-тарифного регулирования импорта отдельных видов товаров, господдержку российских производителей на внутреннем рынке, оптимизация налогового законодательства в сфере туристического бизнеса. Все это в первую очередь отражается на себестоимости услуг, и соответственно на цене.

Таким образом, принятие ряда важных нормативно-правовых актов способствует развитию рынка, а также позволит разрешить большое количество спорных вопросов, существующих в настоящее время в данной сфере.

5. Экологические факторы играют важную роль в деятельности бизнес-центра, который расположен в лесном массиве. Лесные пожары 2010 года, близкое расположение торфяников во многом угрожают благополучию бизнес-центра. Также отражаются на деятельности бизнес-центра проблемы энергии и сырья в виде перебоев в поставках, повышении цен на электроэнергию и топливо, отражаются на качестве и стоимости услуг. Нельзя не сказать про уникальные естественные и климатические ресурсы, историко-культурное наследство. Целебные климатические условия средней полосы области широко используются как основной лечебный и оздоровительный фактор практически на всех курортах. Среди оздоровительных ресурсов, нужно отметить многочисленные месторождения минеральных вод.

6. Международные факторы. Руководство нижегородской области ориентировано на развитие сотрудничества с Всемирной Туристической Организацией (ВТО), что является приоритетным направлением реализации государственной политики в сфере развития международных туристических связей и важной предпосылкой интеграции области в мировое туристическое пространство.

В анализ микросреды пансионата входит анализ его конкурентов, потребителей, поставщиков и контактной аудитории

Как известно, все загородные гостиницы ориентируются на две группы постояльцев - корпоративных клиентов, совмещающих деловое мероприятие и последующий отдых, и частных лиц, приезжающих на выходные и праздники. Однако отельеры все же делают ставку на деловых туристов, которые обеспечивают им более половины годового клиентского потока (в частности, в «Чайке» эта доля составляет 60%, а в «Волге» доходит до 80%).

Корпоративные выезды на семинары, конференции, тим-билдинг сегодня оказались более востребованными, чем обычный отдых, поэтому загородные гостиницы в последнее время активно расширяют спектр бизнес-услуг. Спрос на гостиничные услуги со стороны физических лиц ограничивается выходными и праздничными днями, что не позволяет полностью загрузить объект, как это можно делать при работе с корпоративными клиентами. Поэтому в деятельности многих загородных гостиниц значительно усилилось корпоративное направление.

Корпоративные клиенты чаще пользуются услугами загородных отелей ради большей вовлеченности присутствующих в само мероприятие. Гости как бы рвут социальные связи с городом, полностью погружаются в работу, никто не стремится уйти пораньше, как это часто случается в городских отелях, и в результате конференция или тренинг проходит более эффективно. Впрочем, корпоративные клиенты стремятся за город не только ради дела. Все чаще встречаются примеры, когда компании выезжают в загородный отель отдохнуть, позаниматься спортом или, например, пройти курс SPA-процедур.

Гостей, путешествующих частным образом, тоже привлекает отдых. Нижегородцы выезжают из большого города с единственной целью - приятно провести выходные с друзьями или семьей и быстро вернуться обратно. Отель должен устроить их по местоположению, ценам, концепции отдыха, своему колориту, а поскольку в регионе существует несколько непохожих друг на друга объектов, у клиентов есть возможность выбирать. Но если поездка совершается еще и с познавательной целью, и нижегородцы хотят посмотреть достопримечательности, то большинство загородных гостиниц предложить этого не могут - они создавались для иных задач.

Еще одна цель, которую ставят перед собой нижегородцы, - отдохнуть и полечиться, посетить оздоровительные процедуры. Спрос на такое времяпрепровождение уже существует, однако данная услуга в Нижегородской области развита слабо (хотя ряд отельеров построили SPA-комплексы или оздоровительные центры). Эксперты дают этому простое объяснение: поездки за здоровьем совершаются в отдельные месяцы и дни недели, так что «лечебная» инфраструктура, требующая значительных вложений в строительство, все равно будет восприниматься основным потоком гостей как дополнительная услуга, а значит, не окажет существенного влияния на рост продаж.

Таким образом, в загородном сегменте складывается двоякая ситуация. С одной стороны, организации пока не конкурируют между собой за индивидуальных клиентов, и последние, определившись с целью поездки, могут спокойно выбирать. Принять окончательное решение потенциальным гостям помогает набор дополнительных услуг. Среди них наиболее часто встречаются детские комнаты, оборудованные пляжи, прокат спортивного снаряжения, различные виды бань, а также неизменные развлекательные программы по вечерам. Однако привлекают нижегородцев все-таки особые «фишки», которыми гостиницы стремятся отличаться друг от друга.

С другой стороны, уже развернулась борьба за корпоративных клиентов. В нее вступают как загородные, так и городские отели, пансионаты и базы отдыха, однако связана она не столько с избытком предложения и «переманиванием» клиентов, сколько с потребностью людей пробовать что-то новое. Лояльность гостей все равно имеет свои пределы. Более трех раз подряд они редко приезжают в один и тот же загородный отель или пансионат. И если с точки зрения отельеров предложение сбалансировано со спросом, то для корпоративных клиентов, предпочитающих сменить обстановку, а потом вернуться снова, существует проблема нехватки объектов размещения.

Пансионаты Нижегородской области принимают гостей круглый год. Сюда приезжают, и отдохнуть с семьей, и отметить корпоративный праздник, и провести семинар или конференцию.

Конкуренты. Пожалуй, один из самых популярных нижегородских пансионатов - «Буревестник». Расположенный на берегу Горьковского моря, пансионат «Буревестник» пользуется заслуженной любовью и у молодежи, и у людей постарше. Одним нравится здешняя природа - это один из лучших лесопарков в Нижегородской области, другим - предлагаемая программа отдыха: к услугам гостей здесь ресторан, бильярдный и танцевальный залы, дом культуры с киноконцертным залом на 500 мест, залом настольных игр и детской игровой комнатой. Для любителей активных игр - футбол, волейбол, настольный и большой теннис. А летом здесь даже можно попытаться освоить виндсерфинг и кайтсерфинг, а также прокатиться на водных лыжах, катамаранах, лодках и яхтах. Для проведения корпоративных мероприятий есть конференц-зал на 150 мест с мультимедиапроектором и компьютерный зал. В декабре 2010 г. НБД-Банк назвал лучшие компании среди предприятий малого и среднего бизнеса в различных отраслях на торжественной церемонии «Люди Х. Прозрение» 9 декабря в клубе Premio. Среди мест для загородного отдыха пансионат «Буревестник» - безоговорочный лидер.

Для проведения деловых мероприятий как нельзя лучше подойдет загородный пансионат бизнес-центр «Волга», расположенный на берегу Волги, в лесном массиве в Балахнинском районе в 14 км от Нижнего Новгорода. Это идеальное место для проведения конференций, семинаров, деловых и торжественных встреч, презентаций, фуршетов, корпоративных вечеринок и банкетов. Кроме того, тут можно хорошо провести выходные с семьей или друзьями. В пансионате к услугам отдыхающих конференц-залы на 200 и 90 мест, два учебных зала, ресторан, банкетный зал. А также русская и турецкая баня, финская сауна, оздоровительный центр, бассейн, бильярдная, тренажерный зал, волейбольная площадка, площадка для бадминтона. И, разумеется, дискотека и караоке.

Пансионат «Мечта» (Нижегородская область, Арзамасский район, село Криуша) также приглашает на отдых и для деловых встреч. Пансионат располагает корпусами различного уровня комфортности и на любой кошелек. Здесь можно не только хорошо отдохнуть, но и провести семинары, конференции, корпоративные вечера или сыграть веселую свадьбу.

Пансионат «Русский лес» (Нижегородская область, Ковернинский р-н) расположен в березовой роще и является прекрасным местом для отдыха с детьми. На территории пансионата работают аттракционы для взрослых и детей. К услугам отдыхающих - прокат спортивного инвентаря и электромобилей, бильярдный зал, дискотека. Есть сауна с бассейном и русская баня. Пансионат также приглашает организации для проведения в конференц-зале пансионата семинаров, конференций, брифингов, бизнес-ланчей и деловых встреч.

Таблица 2.5. Анализ конкурентной среды ООО «Пансионат «Дубки»

Пансионат «Татинец» расположен на границе Кстовского и Лысковского районов на берегу реки Волги в 60 км от Нижнего Новгорода. Здесь можно отдохнуть и подлечиться: в пансионате предлагают физиолечение и массаж. Для поклонников спорта есть бассейн, бильярд, тренажерный зал, а также пункт проката спортивного снаряжения. Кроме того, тут имеются танцевальный и банкетный залы и конференц-зал. Пансионат с лечением «Лесной курорт» (Краснобаковский район) расположен на берегу реки Ветлуги в сосновом бору. Пансионат предлагает широкую программу оздоровления и обширную спортивно-развлекательную программу. Здесь есть своя лыжная база, каток, теннисные корты, волейбольная и футбольная площадки. Имеется даже лодочная станция. Для праздников - банкетный зал. В 7 км от г. Арзамаса на берегу чистого лесного озера находится пансионат «Морозовский». А в Кстовском районе (с. Работки) - пансионат «Янтарь». Они также предлагают отдохнуть и приятно провести праздники или выходные.

На основе анализа Агентства Бизнес Мониторинга, общей информации предоставляемой конкурентами, и отзывов потребителей в глобальной сети автором была проведена оценка конкурентов пансионата. Как видно из оценки конкурентов приведенной в таблице 2.5 пансионат занимает последнюю позицию на Балахнинском рынке загородных гостиничных комплексов. Однако необходимо отметить, что каждый из рассмотренных конкурентов, имеют свои особенности и отличительные черты, которые позволяют им занимать свою нишу на данном рыночном сегменте.

Потребители. У компаний сейчас формируется культура посещения загородных мест отдыха, и корпоративные клиенты все чаще останавливают свой выбор на этих объектах. То же самое происходит и в отношении индивидуального отдыха. Еще 2-3 года назад визиты в загородные гостиницы носили событийный характер - туда отправлялись, чтобы отметить день рождения, провести романтическое свидание. И если раньше нижегородцы должны были иметь побудительную причину для поездки, то сейчас проводить выходные за городом входит в привычку.

Согласно исследованиям Агентства Бизнес мониторинга проблема разграничения целевых групп стоит перед отельерами очень остро, каждый из них пытается более четко заявить о направленности предоставляемой услуги. Дело в том, что при полном объединении этих потоков происходят различного рода накладки: к примеру, прибывшим частным образом гостям после 23 часов требуется спокойный отдых, а в это время в зале ресторана проходит крупный банкет компании, которая тоже приехала отдохнуть и весело провести время. Одним нужна тишина, а другим - шумная вечеринка.

Однако разграничение клиентских групп происходит не за счет отказа от работы с одной из них - никто из отельеров не свернул ни «индивидуальное» направление, ни корпоративное, делающее продажи более стабильными. Участники рынка принимают гостей в разное время, отводя первым выходные и праздники, а вторым - будни. Некоторые же представители загородного формата идут еще дальше и стараются развести эти потоки даже территориально.

Основными клиентами пансионата «Дубки» являются семьи и частные лица, желающие хорошо и активно провести выходные, праздники, а также просто отдохнуть, наслаждаясь природой, а также предприятия, государственные и некоммерческие организации для проведения корпоративных мероприятий, семинаров, брифингов и т.д.

Рис. 2.2 Характеристика потребителей ООО «Пансионат «Дубки»

Основными поставщиками пансионата являются Водоканал, Нижновэнерго, предприятия Нижегородской области, и Балахнинского района в частности, предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

К контактной аудитории пансионата относятся областные и городские административные структуры, регулирующие деятельность гостиничных организаций, подведомственные учреждения, пожарные и санитарные службы, комитеты по охране труда, окружающей среды и защите прав потребителя, налоговая инспекция, региональные средства массовой информации и др.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны пансионата «Дубки», а также потенциальные возможности и угрозы.

В таблице 2.6 автором проведена оценка сильных и слабых сторон пансионат. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что слабые стороны пансионата преобладают над сильными и на сегодняшний день пансионат занимает неустойчивую позицию на рынке. В дальнейшем существует угроза наибольшего ухудшения ситуации по причине:

- снижения уровня конкурентоспособности пансионата и усиление позиции конкурентов,

- низкой репутации в вопросах качества обслуживания,

- неэффективного маркетинга,

- низкого уровня квалификации персонала.

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таблица 2.6. Анализ факторов внутренней среды ООО «Пансионат «Дубки»

Таблица 2.7. Анализ факторов внешней среды ООО «Пансионат «Дубки»

Таблица 2.8. SWOT-анализ ООО «Пансионат «Дубки»

Таким образом следует, что в пансионате длительное время используется стратегия «сбора урожая» что подтверждает отказ руководства пансионата от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, низкие затраты на закупки, рабочую силу, стремление к максимальному получению дохода от реализации услуг пансионата.

Поэтому пансионату «Дубки» в современных условиях необходимо разработать долгосрочный стратегический курс, включающий совершенствование, как системы планирования, так и организации производства, не забывая при этом о постоянных взаимосвязи и взаимодействии данных систем.

На сегодняшний день рекомендуется стратегия фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий пансионата на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае следует стремиться к снижению издержек, проводить политику специализации в производстве продукта, строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

В дальнейшем рекомендуется рассмотреть стратегию усиления позиции на рынке, при которой главной задачей является завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке. Это потребует больших маркетинговых усилий.

Следует помнить, что стратегическое планирование не является самоцелью и подлежит постоянной корректировке в зависимости от состояния рынка.

3. Разработка новой стратегии развития ООО «Пансионат «Дубки»

3.1 Рекомендации по реализации выбранной стратегии развития ООО «Пансионат «Дубки»

Представленная в этом разделе информация позволяет сделать вывод о недостаточно эффективной деятельности пансионата.

1. Прежде всего, обращает на себя внимание несовершенство использования функций менеджмента. Несомненно, на предприятии санаторно-курортного профиля не требуется воплощение в полной степени всех методов и механизмов менеджмента, однако основные принципы и функции значительно повысили бы эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Ниже изложена система управления, которую рекомендуется внедрить на предприятии.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

В современных быстроменяющихся условиях пансионата должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Миссию пансионата «Дубки» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга отдыхающих в санаторно-курортных услугах путем предоставления полноценного лечения и отдыха, отвечающих требованиям безопасности и комфорта, а также оказание консультационных медицинских услуг в данной области, за счет индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных работников к каждому отдыхающему и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Основная общая цель организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

? расширение круга предоставляемых услуг;

? установление приемлемых цен на все виды услуг;

? повышение квалификации сотрудников;

? изучение потребностей отдыхающих.

С учетом выявленных проблем для пансионата «Дубки» сформулируем следующие цели:

? увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида предоставляемых услуг ежегодно на 50%;

? разработать вопросы комплекса маркетинга;

? проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей отдыхающих в пансионате в новых видах услугах в течение 3 лет;

? изменить структуру управления предприятием;

? увеличивать премиальные выплаты сотрудникам на 50% ежегодно в течение 3 лет.

? Внедрение широкого спектра анимационных технологий;

2. Жизненно важной проблемой для пансионата является разработка грамотной маркетинговой программы, которая не только бы решила вопрос увеличения рынка сбыта, но и продвинула предприятие в глазах потребителей услуг пансионата.

При организации совместной ассоциации турфирм и пансионата, которая будет заинтересована в получении прибыли, можно добиться круглогодичной загрузки пансионата при выработке гибкой ценовой политики: в зимний сезон снижать цену лечебно-курортных услуг до себестоимости и даже ниже, а в «пиковый» продавать их по более высоким ценам. Такая политика будет способствовать и решению социальной задачи - лечению на курортах всех слоев населения. Тандем «пансионат - турфирма» может обеспечить и большие отчисления на обновление и расширение материальной базы пансионата, что привлечет в него дополнительное количество отдыхающих и, соответственно, повысит прибыли обоих партнеров.

В то же время организационно структура пансионата имеет ряд недостатков, а именно:

? отказ от принципа делегирования полномочий ввиду жесткой централизации управления;

? слабая эффективность работы отдельных структурных подразделений;

? отсутствие на предприятии отдела маркетинга и рекламы.

При этом следует помнить, что если предприятие, останавливается в своем развитии, не адаптируется к изменениям происходящем на рынке, если руководство не принимает никаких мер, направленных на активизацию роста, такая компания начинает сдавать позиции и проигрывать своим конкурентам.

Во второй главе были выявлены проблемы стратегии развития пансионата. В этой связи предлагается провести следующие мероприятия:

1. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций;

2. Введение должности менеджера по маркетингу и аниматора;

3. Создание сайта в глобальной сети Интернет;

4. Создание детской игровой комнаты.

Представим характеристику сформулированных предложений.

1. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.

Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:

1. Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;

2. Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;

3. Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;

4. Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в различных ситуациях;

5. Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста пансионата.

Персонал, непосредственно работающий с гостями, должен обладать такими чертами, как:

- компетентность;

- вежливость;

- умение вызвать доверие клиентов;

- чуткость;

- коммуникабельность.

Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей пансионата чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели бы вернуться именно в этот пансионат.

Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности пансионата, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.

Предложив услуги более высокого качества, пансионат ООО «Пансионат «Дубки» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.

2. Введение должности менеджера по маркетингу и аниматора.

1). Ввести в штат должность менеджера по маркетингу с окладом 10 000 рублей плюс проценты в зависимости о заполняемости номерного фонда и продаж дополнительных услуг. Возложить на менеджера по маркетингу следующие обязанности:

- Комплексное изучение и анализ гостинично-туристического бизнеса, перспектив его развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровне цен на туристские услуги, возможных заказах, развитии предприятий-конкурентов, стратегии и тактике их деятельности, реакции на появление новой услуги.

- Разработку стратегии маркетинговой деятельности, ориентируя руководство на выполнение требований потребителей в отношении предоставляемых услуг.

- Исследование потребительского свойства услуг и факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услугу пансионата, рыночной конъюнктуры.

- Разработать рекомендации по усовершенствованию ассортимента и качества предлагаемых услуг, обоснованности и целесообразности разработки новой услуги, ориентированной на удовлетворение потребностей потребителей.

- Определить стратегию и тактику продвижения и продажи услуг пансионата.

- Организовать работы по анализу эффективности использования каналов сбыта, наиболее эффективных форм и методов реализации услуг, услуг посредников.

- Внести соответствующие коррективы деятельности пансионата в случае изменения внешней среды или сталкивания с определенными проблемами, в разработке мероприятий защиты от конкурентов.

- Организовать сбыта услуг в соответствии с плановыми задачами и заключенными договорами.

- Обеспечить изучение спроса на услуги пансионата, получить заказы, согласовать условия и заключение договоров.

- Осуществить разработку и внедрение стандартов качества предоставления услуг.

- Принять меры по обеспечению своевременного поступления средств за предоставленные услуги.

- Рассмотреть претензий клиентов, поступающих на предприятие, а также претензий за нарушение договоров.

2). Ввести в штат должность аниматора с окладом 9 000 руб. Основными задачами работы аниматора в пансионате определить организацию досуга гостей пансионата: организовывать активные игры днем, проводить занимательные шоу, вечеринки, конкурсы и дискотеки вечером, проводить разнообразные развлекательные программы для детей.

3. Создание сайта в сети Интернет.

Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество - интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами - от 5 до 10% в месяц.

Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.

Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия:

- Возможность вводить большой объем информации - наибольший среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участии в выставках, предлагаемых услугах;

- Возможность выбора графика обновления информации, удобного для фирмы и потребителей;

- Интерактивность, выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;

- Автоматическое определение количества посетителей сайта;

- Наличие информации о качестве посетителей сайта, т.е. выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых потребителей;

- Выявление «глубинного интереса», т.е. количество просмотренных материалов и определение информации, пользующейся наибольшим интересом, по количеству пользователей.

Интернет имеет дополнительную возможность формировать привлекательный образ пансионата за счет суммарного воздействия информации об истории, особенностях, уровне сервиса предприятия.

Поскольку процветание организации сферы туризма во многом зависит от эффективной рекламы, то в этой связи для повышения эффективности деятельности пансионата ООО «Пансионат «Дубки» целесообразно обновление собственного сайта в Интернете с размещением на нем фотографий номеров пансионата, перечнем предлагаемых услуг. Это может дать пансионату конкурентное преимущество, поскольку реклама является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителем.

Реклама должна быть направлена на создание положительного имиджа пансионата. Имидж - образ услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, складывающихся в сознании людей.

Для повышения конкурентоспособности пансионата необходимо увеличить заполняемость пансионата в периоды несезона. Это можно осуществить путем проведения в киноконцертном зале пансионата различных и всевозможных выставок, конференций, семинаров, ярмарок и др. Также для увеличения заполняемости целесообразно прибегнуть к массовым рекламным компаниям, заниматься поиском географически новых рынков или новых групп потребителей в территориальных пределах существующих рынков.

Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности гостей пансионата.

4. Создание игровой комнаты для детей.

Для улучшения отдыха родителей целесообразным является создание игровой комнаты для детей. Для этого необходимо купить телевизор, DVD-проигрыватель, диски с детскими фильмами, мультфильмами, развивающими программами, различные мягкие детские игрушки, настольные и развивающие игры. И в этой связи необходимо ввести в штат должность воспитателя с окладом 7 0000 руб. Данное проектное мероприятие позволит родителям в это время пройти курс массажа и другие оздоровительные процедуры, а также просто отдохнуть.

Предложенные проектные мероприятия позволят четко и эффективно сформулировать политику продвижения пансионата на областном туристском рынке.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию пансионата ООО «Пансионат «Дубки» будут способствовать более эффективному функционированию данного предприятия. Однако все предложенные мероприятия требуют экономического обоснования.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенной стратегии ООО «Пансионат «Дубки»

Исходя из предложенных проектных мероприятий, проведем экономическое обоснование для каждого мероприятия и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.

1. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций

Курсы повышения квалификации руководящего состава на предмет общего управления предприятием предполагается проводить для 5 человек, при этом расходы на одного сотрудника составляют 10 000 рублей., которые включают 18 академических часов обучения в «Института профессионального образования БАЗИС» (550 руб./ак. ч)

Курсы повышения квалификации для ключевого персонала также предполагается проводить на территории пансионата для 8 человек: администраторов, бармена, официантов и горничных, которые ежедневно находятся в контакте с гостями пансионата, при этом затраты составят 11 770 руб. в месяц

Стоимость всего курса обучения, рассчитанного на 4 месяца (4 раза в год) по расценкам Учебного Центра «А.Ф. Конто» с учетом скидок составит 40 000 руб.

2. Введение должности менеджера по маркетингу и аниматора.

Затраты на внедрение данного мероприятия будут в себя включать:

- покупку двух персональных компьютеров, по цене 20 тыс. руб. за каждый,

- покупку офисной мебели, на которую потребуется 10 тыс. руб.,

- на установку телефона, факса и подключение интернета, канцтоваров (5 тыс. руб.),

- покупку необходимого оборудования для проведения анимационных мероприятий - 15 тыс. руб.

Годовой фонд оплаты труда составит 228 000 руб., при должностном окладе аниматора в 9 000 рублей и менеджера по маркетингу в 10 000 руб.

3. Создание сайта в Интернете включает:

- оплату домена и хостинга - 1000 руб. (по ценам компании WebXL Company),

- оплату услуг на создание и техническую поддержку - 24 000 руб. (по ценам Студии интернет-решений «Веб Логика»).

Таким образом, расходы на создание сайта в глобальной сети Интернет составят 25 000 рублей

4. Создание детской игровой комнаты

При создании детской игровой комнаты расходы будут включать в себя:

1) ремонт помещения - 50 000 руб.;

2) покупка телевизора, DVD-проигрывателя и видеотеки с мультфильмами - 25 000 рублей;

3) покупка различных мягких игрушек, различных настольных и развивающих игр - 15 000 руб.

4) оснащение комнаты оборудованием - 10 000 руб.

5) введение в штат должности воспитателя с окладом 7 000 руб. при этом годовой фонд оплаты труда составит 84 000 руб.

В целом расходы составят - 184 тыс. руб.,

В таблице 3.1 представлен обобщенный анализ затрат на реализацию предложенных мероприятий.

Реализацию проектных мероприятий планируется в следующей последовательности:

1) введение должности менеджера по маркетингу и аниматора;

2) проведение курсов повышения квалификации, аттестаций;

3) создание сайта в сети Интернет;

4) создание детской игровой комнаты;

Таблица 3.1. Затраты на реализацию предложенной программы мероприятий

Проведем прогноз изменения показателей пансионата в результате реализации предложенных мероприятий. Основная цель прогноза показателей организации - определить тенденции факторов, влияющих на конъюнктуру рынка. Прогнозирование является важной составной частью стратегического планирования, которое позволяет количественно и качественно обосновать будущее состояние организации.

Таблица 3.2. Прогноз показателей ООО «Пансионат «Дубки» в результате реализации предложенных мероприятий

Прогноз на 2011 г. показывает, что в результате проведения предложенных мероприятий планируется увеличение объема реализации услуг пансионата до 23 857 тыс. руб. Численность персонала увеличится в 2011 г. на 3 человек по сравнению с 2009 г. Производительность труда увеличится с 134 тыс. руб./ чел. в 2009 г. до 142 тыс. руб./чел. в 2011 г. Планируется увеличение балансовой прибыли с 11 708,5 тыс. руб. в 2008 г. до 12 787 тыс. руб. в 2011 г. Текучесть персонала будет невысокой, т. к. планируется увеличение роста среднегодовой заработной платы за год с 117,6 тыс. руб. на одного работника в 2008 г. до 145,4 тыс. руб. в 2011 г. Удельный вес регионального рынка продаж увеличится к 2011 г. и составит 4,7%. Это на 6% больше, чем в 2008 г. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов вырастет с 6 283 тыс. руб. в 2009 г. до 7 017 тыс. руб. в 2011 г.

В результате анализа финансового состояния пансионата и в связи с этим внедрение предложенных проектных мероприятий планируется финансировать за счет собственных средств.

Таким образом прибыль пансионата в результате реализации предложенных мероприятий увеличится на 1050 тыс. руб., при затратах на их внедрение в 597 тыс. руб. Экономический эффект после выполнения предложенной программы ООО «Пансионат «Дубки» составит 453 тыс. руб. в год. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль пансионата.

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.

Е = 453 / 597 = 0,8 = 80%

Таким образом, предлагаемая программа мероприятий по развитию ООО «Пансионат «Дубки» будет экономически оправдана.

Социальный эффект предлагаемых мероприятий заключается в том, что клиенты ООО «Пансионат «Дубки» смогут более качественно и в полном объеме удовлетворять свои потребности в комфортном отдыхе, а также значительно облегчит доступ к ним.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные проектные мероприятия дадут пансионату возможность занять устойчивую позицию на рынке туристических услуг, что значительно повысит уровень его конкурентоспособности, увеличит заполняемость пансионата, а также повысит уровень прибыли.

Заключение

Цель работы заключалась в разработке стратегии развития организации ООО «Пансионат «Дубки».

Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи:

1. Дать определение понятия стратегии, рассмотреть виды стратегий развития организации. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, на сегодняшний день существует много трактовок понятия «стратегия»:

- это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста;

- это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации;

- это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития;

- это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

2. Проведена оценка ООО «Пансионат «Дубки» как объекта управления. При оценке ООО «Пансионат «Дубки» как объекта управления обращает на себя внимание несовершенство использования функций менеджмента. Несомненно, на предприятии санаторно-курортного профиля не требуется воплощение в полной степени всех методов и механизмов менеджмента, однако основные принципы и функции значительно повысили бы эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

3. Проведен анализ внешней и внутренней среды пансионата Анализ внешней и внутренней среды пансионата показал, что слабые стороны пансионата преобладают над сильными и на сегодняшний день пансионат занимает неустойчивую позицию на рынке. В дальнейшем существует угроза наибольшего ухудшения ситуации по причине:

- снижения уровня конкурентоспособности пансионата и усиление позиции конкурентов,

- низкой репутации в вопросах качества обслуживания,

- неэффективного маркетинга,

- низкого уровня квалификации персонала.

Жизненно важной проблемой для пансионата является разработка грамотной маркетинговой программы, которая не только бы решила вопрос увеличения рынка сбыта, но и продвинула предприятие в глазах потребителей услуг пансионата. Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

4. Определено направление в стратегии развития пансионата. В пансионате длительное время используется стратегия «сбора урожая» что подтверждает отказ руководства пансионата от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, низкие затраты на закупки, рабочую силу, стремление к максимальному получению дохода от реализации услуг пансионата.

Поэтому пансионату «Дубки» в современных условиях необходимо разработать долгосрочный стратегический курс, включающий совершенствование как системы планирования, так и организации производства, не забывая при этом о постоянных взаимосвязи и взаимодействии данных систем.

На сегодняшний день рекомендуется стратегия фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий пансионата на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае следует стремиться к снижению издержек, проводить политику специализации в производстве продукта, строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

В дальнейшем рекомендуется рассмотреть стратегию усиления позиции на рынке, при которой главной задачей является завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке. Это потребует больших маркетинговых усилий.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

5. Сформулированы предложения по стратегическому развитию организации, которые заключаются в следующем:

- провести курсы повышения квалификации персонала;

- ввести в штат должности менеджера по маркетингу и аниматора;

- создать сайт в Интернете;

- создать детскую игровую комнату,

6. Проведена оценка экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития организации. Предполагаемая прибыль от реализации предложенных мероприятий составит 1050 тыс. руб., при затратах на их внедрение в 597 тыс. руб. Экономический эффект после выполнения предложенной программы ООО «Пансионат «Дубки» составит 453 тыс. руб. в год. Коэффициент экономической эффективности составит 0,8. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль пансионата.

Список использованных источников

стратегия планирование финансовый среда

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст с изменениями и дополнениями на 15 февраля 2003.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Комментарий (часть 1), Юринформцентр, М - 2004, отв. редактор - проф. Садиков О.Н.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1,2. - СП-б: «Издательский дом Герда», 2000. 384 с.

4. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ от 21 ноября 1996 года.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:Центр экономики и маркетинга, 2005. - 208 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2008 - 519 с.

5. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2007. -354.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 160 с.

7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2006.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2003. - 344 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Издательство МГУ, 2005 - 252 с.

10. Глисин Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках: (Стат. исслед.) // Вопросы статистики. - 2005. - 3. - С. 35-39.

11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

12. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, 2002. - 544 с.

14. Дарьин Е.М., Трофимов А.В., Трофимова Т.Е., Хавин Д.В. Экономика предприятий. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2006. - 103 с.

15. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия №1, 1998, http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/default.asp.htm

16. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М: Информационно внедренческий центр Маркетинг, 2007 - 195 с.

17. Захаров В.Я. Стратегический маркетинг: учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2005. - 91 с.

18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2005. - 415 с.

19. Индивидуальный предприниматель: учет и налогообложение разных видов деятельности. Серия: Практическая бухгалтерия. М.: Омега-Л, 2009 - 200 с.

20. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.:Экономика, 2005. - 239 с.

21. Карпов А., Стратегия: от разработки до реализации. Часть 2., журнал Управление компанией http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17

22. Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2005. - 186 с.

23. Лозгачева Т.М., Завалишин Ю.К. Исследование систем управления: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2004. - 102 с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., Дело, 2004. - 679 с.

25. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. - 588 с.

26. Носов А.Н., Куделин А.Е. Управление персоналом: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2004. - 103 с.

27. Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2006. - 224 с.

28. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2005. - 132 с.

29. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2005. - 132 с.

30. Портер Майкл, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Издательство: Альпина Бизнес Букс. 2005 - 454 с.

31. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М 2004., Экономика. 454 с.

32. Рассел Л. Акофф Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. В.А. Бирюкова, М.М. Крейсберг. М.: Издательство: Сирин. 2005. - 256 с.

33. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика: основы стратегического менеджмента. С-Пб.; 2003. 344 с.

34. Синцов А.Н., Зюзин Ю.А. Менеджмент. Часть 2: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2004. - 96 с.

35. Соснаускене О.И., Сергеева Т.Ю., Пименова Е.В. Малые предприятия. Регистрация, учет, налогообложение. М.: Омега-Л, 2009 - 256 с.

36. Стратегический менеджмент организации. Курс лекций. / автор-составитель курса лекций к. э. н. Чуб Б.А. - Электронный ресурс: www.eup.ru

37. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. 12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. - 928 с

38. Таркановский Е. Антикризисное управление. Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №1.С. 27

39. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 511 с.

40. Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. /Пер.с. 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. 543 с.

41. Управление на предприятии, миссии и цели, под ред. Новикова Н.Ю., М., 2003; ИНФРА. 312 с.

42. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2006.-516 с.

43. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003.-263 с.

44. Чуплыгин Г.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2006. - 99 с.

45. Шахматов Б.Ю. Анализ финансовой, хозяйственной и производственной деятельности; Воронеж, ИНФРА, 2004 - 487 с.