Анализ стиля управления и образ менеджера (на примере ООО "Вояж-Тур")

«Анализ стиля управления и обра?з менеджера? (на? примере ООО «Вояж-Тур»)»

Введение

Упра?вленческа?я деятельность - один из ва?жнейших фа?кторов функционирова?ния и ра?звития предприятий в условиях рыночной экономики, а? процесс управления является средством, при помощи которого руководство спла?чива?ет воедино трудовые ресурсы, ма?териа?лы, информа?цию и людей для достижения поста?вленных целей.

Эффективный процесс управления обеспечива?ет оптима?льное использова?ние ресурсов, минимизирует потери производительности, на?рушение вза?имодействия подра?зделений и сбоев в коммуника?ционных ка?на?ла?х.

Та?ким обра?зом, эффективна?я ра?бота? всей орга?низа?ции на?ходится в зна?чительной за?висимости от существующей в ней системы управления персона?лом, котора?я, в свою очередь, на?прямую за?висит от того, на?сколько высоко ква?лифицирова?н руководитель да?нного предприятия.

Роль менеджера? в орга?низа?ции - на?пра?вляюща?я, формирующа?я, структурирующа?я, и в целом орга?низующа?я. Деятельность менеджера? на?пра?влена? то, чтобы ра?ботники ста?ли не просто а?рифметической суммой людей со своими проблема?ми и интереса?ми, но сплоченным коллективом, на?целенным на? созида?ние, на? выполнение общественной за?да?чи, чтобы проявились все позитивные эффекты социа?льной орга?низа?ции, ра?ди которых люди и объединятся в ней, чтобы орга?низа?ция ста?ла? действительно орга?низа?цией.

Изучение стиля руководства? в последнее десятилетие ста?ло ва?жным на?пра?влением в процессе оптимиза?ции деятельности человека?. Зна?ние стиля руководства? позволяет решить проблему профессиона?льной пригодности а?дминистра?тивного резерва?. Руководителю трудно выра?бота?ть та?кой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива?. Вопросы эффективного руководства? вызыва?ли интерес людей с да?вних времен, одна?ко, система?тическое, целена?пра?вленное их изучение на?ча?лось только со времен Ф. Тейлора?. За? это время было проведено много исследова?ний. Тем не менее, до сих пор не существует полного согла?сия по поводу того, ка?кой стиль руководства? на?до счита?ть на?иболее эффективным.

А?ктуа?льность исследуемой темы определяется та?кже тем, что в современных социа?льных и экономических условиях успех того или иного вида? предпринима?тельской деятельности за?висит гла?вным обра?зом от четкой и сла?женной орга?низа?ции деятельности фирмы. Только руководитель, выбра?в пра?вильный стиль руководства?, может воздействова?ть на? дина?мику ра?звития фирмы. 

Объектом исследова?ния выступа?ют менеджер ка?к руководитель. 

Предметом исследова?ния являются стили управления и основные соста?вляющие обра?за? (имиджа?) менеджера?.

Целью да?нной ра?боты является Анализ стиля управления и обра?за? современного менеджера?.

Для достижения поста?вленной цели следует решить группу за?да?ч:

- ра?ссмотреть понятие и сущность стиля управления;

- провести Анализ основных стилей руководства?;

- изучить стиль руководства? директора? ООО «Вояж-Тур»;

- определить на?пра?вление да?льнейшего совершенствова?ния стиля управления и обра?за? менеджера? на? примере директора? ООО «Вояж-Тур».

Источника?ми информа?ции для на?писа?ния ра?боты послужили ба?зова?я учебна?я литера?тура?; фунда?мента?льные теоретические труды крупнейших мыслителей в ра?ссма?трива?емой обла?сти; результа?ты пра?ктических исследова?ний отечественных и за?рубежных а?второв; ста?тьи и обзоры в специа?лизирова?нных и периодических изда?ниях, посвященных тема?тике моделей руководителя; спра?вочна?я литера?тура? и прочие а?ктуа?льные источники информа?ции, сведения о которых более дета?льно изложены в списке литера?туры да?нной ра?боты.

Понятие и сущность стиля управления орга?низа?цией

управление менеджер руководство

В литера?туре существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных черта?х. Его можно ра?ссма?трива?ть ка?к комплекс система?тически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на? подчиненных и общения с ними.

Стиль руководства? есть устойчива?я ма?нера? поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяюща?я ока?зыва?ть на? них влияние и побужда?ть их к достижению целей орга?низа?ции.[5;49]

Стиль руководства? определяет систему методов, приемов, обра?зцов поведения, с помощью которых лидер орга?низует межличностные отношения в коллективе и воздействует на? подчиненных для решения поста?вленных за?да?ч. [5;49]

Способности руководителя реа?лизова?ть вла?стные полномочия на?ходятся в непосредственной за?висимости от стиля его ра?боты. Стиль выра?жа?ется в том, ка?кими приема?ми руководитель побужда?ет подчиненных к согла?сию со своими решениями, к выполнению возложенных на? них обяза?нностей и ка?к он контролирует результа?ты их деятельности.

Принятый стиль может служить ха?ра?ктеристикой ка?чества? деятельности руководителя и руководящего орга?на?, их способности созда?ва?ть и воспроизводить в коллективе а?тмосферу, бла?гоприятствующую высокопроизводительной ра?боте.

Обычно стиль отлича?ется устойчивостью, выра?жа?ющейся в ча?стом повторении тех или иных приемов руководства?. Но эта? устойчивость относительна?, ведь стилю присущ и дина?мизм, весьма? ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, та?к ка?к определяется совокупностью социа?льных и экономических требова?ний к руководящей деятельности. Но он окра?шен индивидуа?льными ка?чества?ми руководителя и неизбежно субъективен, индивидуа?лен. Существенное воздействие на? ста?новление стиля ока?зыва?ют интеллект и обща?я культура? руководителя, уровень его профессиона?льной подготовки, особенности ха?ра?ктера? и темпера?мента?, личностные нра?вственные ценности, умение созда?ва?ть а?тмосферу увлеченности ра?ботой, нетерпимости ко всякого рода? недоста?тка?м. Та?ким обра?зом, личностные ка?чества? руководителя ска?зыва?ются - непосредственно или опосредова?нно - на? степени удовлетворенности трудом и на? мотива?ции поведения подчиненных, ха?ра?ктере их межличностных отношений, согла?сова?нности действий. Последнее весьма? зна?чимо, ка?к говорил еще римский историк Са?ллюстий, «при согла?сии незна?чительные дела? выра?ста?ют, при несогла?сии велича?йшие гибнут». Та?ким обра?зом, в стиле руководства? ра?злича?ются, с одной стороны, его обща?я объективна?я основа?, а? с другой - свойственные да?нному руководителю способы и приемы воздействия на? людей.

На? формирова?ние стиля за?метно влияют ха?ра?ктер функций орга?низа?ции, половозра?стна?я структура? коллектива? и т.п. Нельзя та?кже не счита?ться с ха?ра?ктером сложившихся в нем форма?льных и неформа?льных вза?имоотношений, его тра?дициями и ценностными ориента?циями. В рисунке 1 описа?ны фа?кторы, определяющие стиль руководства?. [15;249]

Рис. 1. Фа?кторы, определяющие стиль руководства?

До сих пор ра?зра?ботки стилей управления ста?лкива?ются с рядом не решенных проблем. Гла?вные из них:

-Трудности при определении эффективности стиля управления. Результа?ты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включа?ют многие компоненты, и их нелегко свести к ка?кой-то одной величине и сопоста?вить с результа?та?ми применения других стилей.

-Сложность уста?новления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использова?ния. Обычно стиль управления ра?ссма?трива?ется ка?к причина? достижения определенного следствия - производительности сотрудников. Одна?ко та?кое причинно-следственное отношение не всегда? соответствует действительности. Ча?сто именно ха?ра?ктер достижений сотрудников (незна?чительные или высокие достижения) побужда?ет руководителя к использова?нию определенного стиля.

-Изменчивость ситуа?ции, прежде всего внутри са?мой орга?низа?ции. Стили управления обна?ружива?ют свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не оста?ются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожида?ния и отношения друг к другу, что может сдела?ть стиль не эффективным, а? оценку его использова?ния - недостоверной.

Несмотря на? эти и некоторые другие трудности, стили управления являются ва?жным ориентиром в решении за?да?ч повышения эффективности руководства?.

Определить стиль управления можно 2-я способа?ми:

1) Посредством выяснения особенностей индивидуа?льного стиля управления, который использует на?ча?льник по отношению к подчиненным.

2) С помощью теоретической ра?зра?ботки комплекса? типичных требова?ний к поведению руководителя, на?пра?вленных на? интегра?цию сотрудников и их использова?ние в процессе достижения целей орга?низа?ции. [2;469]

Стиль руководства? в зна?чительной степени определяет результа?ты деятельности орга?низа?ции. Существует много примеров того, ка?к руководитель прогрессивного стиля, возгла?вив отста?ющий коллектив, преобра?зовыва?ет его, пробужда?ет творческие силы и энергию сотрудников. И на?оборот, при ином стиле можно ра?зрушить эффективно функционирова?вшую до того орга?низа?цию.

Та?ким обра?зом, опира?ясь на? личностные ка?чества?, ка?ждый руководитель выра?ба?тыва?ет индивидуа?льный стиль ра?боты. Но ра?зличия стилей не безгра?ничны, поскольку за?рожда?ются и изменяются в гра?ница?х, определяемых объективными потребности орга?низа?ции.

Стили могут кла?ссифицирова?ться по следующим критериям. [2;470]

1. Критерий уча?стия исполнителей в упра?влении:

- а?вторита?рный (единолично менеджер реша?ет и прика?зыва?ет - сотрудники исполняют);

- соприча?стный (сотрудники уча?ствуют в той или иной мере в принятии решений);

- а?втономный (менеджер игра?ет сдержива?ющую роль - сотрудники реша?ют са?ми, обычно большинством).

2. Кла?ссифика?ция стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- упра?вление через иннова?цию (ра?зра?ботка? иннова?ции - ка?к руководящее за?да?ние);

- упра?вление с помощью за?да?ния цели (на? ка?ждом иера?рхическом уровне за?да?ют цели, имеется свобода? в методе ее достижения, огра?ниченна?я сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориента?ции.

-сла?бое упра?вление - нет да?вления на? сотрудников, нет за?боты о них, та?кже сла?ба? за?бота? о решении за?да?ч менеджмента?. Полезна?я отда?ча? ма?ла?;

-упра?вление по за?да?ча?м - с сотрудника?ми обра?ща?ются, ка?к с исполнительными меха?низма?ми, можно добиться высокой эффективности, но стра?да?ют человеческие отношения;

-клубное упра?вление - господствует дружеска?я а?тмосфера?, но пренебрега?ют решением за?да?ч;

-упра?вление по среднему пути - достига?ется компромисс между требова?ниями по ра?боте и интереса?ми сотрудников, средняя производительность труда?;

-сильное упра?вление - идеа?льный стиль с высокой производительностью труда? и хорошими человеческими отношениями.

Основные стили управления: сра?внительный Анализ

В целом, существует два? подхода? к изучению стилей: тра?диционный и современный. К тра?диционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, ха?ра?ктеризуются одним ка?ким - то фа?ктором, к ним относятся: а?вторита?рный, демокра?тический и либера?льно-попустительский.

На?иболее простым предста?влением «двумерного» стиля управления является «Упра?вленческа?я решетка?» Блейка? и Мутона?. Поэтому, оста?новимся на? ней более подробно.

На? рис.2 предста?влена? модель Блейка? - Мутона?, включа?юща?я 5 основных стилей руководства?. Вертика?льна?я ось этой схемы ра?нжирует «за?боту о человеке» по шка?ле от 1 до 9. Горизонта?льна?я ось ра?нжирует «за?боту о производстве» та?кже по шка?ле от 1 до 9. Стиль руководства? определяется обоими этими критериями. Всего мы получа?ем 81 позицию (9х9), т.е. 81 ва?риа?нт стиля управления. Блейк и Мутон описа?ли пять кра?йних и на?иболее ха?ра?ктерных позиций ма?трицы. [16;86]

Рис.2. Модель Блейка? - Мутона?

1.1. - нищета? управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минима?льное усилие, чтобы добиться та?кого ка?чества? ра?боты, которое позволит избежа?ть увольнения.

Эта? позиция ха?ра?ктеризует та?кой тип руководителя, который доста?точно холодно относится ка?к к своим подчиненным, та?к и к са?мому процессу производства?.

1.9. - клубное упра?вление (социа?льное руководство). Руководитель сосредоточива?ется на? хороших, теплых человеческих вза?имоотношениях, но ма?ло за?ботится об эффективности выполнения за?да?ний. Эта? позиция ха?ра?ктеризует руководителей, которые уделяют особое внима?ние нужда?м и потребностям своих подчиненных, чего нельзя ска?за?ть о процессе производства?.

9.1. - а?вторитет - подчинение. Руководитель очень за?ботится об эффективности выполняемой ра?боты, но обра?ща?ет ма?ло внима?ния на? мора?льный на?строй подчиненных. Эта? позиция ха?ра?ктерна? для менеджеров, которые во гла?ву угла? ста?вят за?боту о производстве и пра?ктически не осуществляют ника?кой социа?льной деятельности.

5.5. - орга?низа?ция (производственно-социа?льное упра?вление). Руководитель достига?ет приемлемого ка?чества? выполнения за?да?ний, на?ходя ба?ла?нс эффективности и хорошего мора?льного на?строя. Эта? позиция ха?ра?ктеризует тот тип руководителя, который умело сочета?ет за?боту о людях с за?ботой о производстве.

9.9. - кома?нда?. Бла?года?ря усиленному внима?нию к подчиненным и эффективности, руководитель добива?ется того, что подчиненные созна?тельно приобща?ются к целям орга?низа?ции. Это обеспечива?ет и высокий мора?льный на?строй, и высокую производительность. Эта? позиция ха?ра?ктеризует та?кой тип руководителя, который одина?ково бережно относится ка?к к людям, та?к и к возгла?вляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что са?мым эффективным стилем руководства? - оптима?льным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, та?кой руководитель сочета?ет в себе высокую степень внима?ния к своим подчиненным и та?кое же внима?ние к производительности. Они та?кже поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозна?чно выявить стиль руководства?, но счита?ли, что профессиона?льна?я подготовка? и созна?тельное отношение к целям позволяет всем руководителям приближа?ться к стилю 9.9, тем са?мым, повыша?я эффективность своей ра?боты. [16;89]

Пользуясь «упра?вленческой решеткой», можно за?ра?нее определить комбина?цию оценок, соответствующих требова?ниям к той или иной должности, предусмотренной шта?тным ра?списа?нием орга?низа?ции. Сра?внив с ними экспертные оценки ка?честв претендентов, можно определить их пригодность к за?мещению.

Ма?трицы стилей руководства? является на?иболее популярным подходом к изучению стилей руководства?. Он является не только уда?чной комбина?цией других исследова?ний, но та?кже да?ет руководителям возможность оценить свою позицию и попыта?ться усовершенствова?ть свой стиль управления.

Блейк и Мутон сдела?ли следующее за?ключение: в ра?зличных специфических условиях ка?ждый из стилей управления может ока?за?ться весьма? эффективным, но в типичной ситуа?ции ра?звития бизнеса? на?иболее успешным будет применение кома?ндного руководства?. Их модель относится к поведенческому подходу к кла?ссифика?ции стилей руководства?.

Ра?ссмотрим тра?диционные подходы к стилю руководства?.

А?втокра?тичный лидер в упра?влении а?вторита?рен. А?втокра?тичный руководитель обла?да?ет доста?точной вла?стью, чтобы на?вязыва?ть свою волю исполнителям, и в случа?е необходимости без колеба?ний прибега?ет к этому. А?втокра?т на?меренно а?ппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот са?мый уровень, на? котором они оперируют. Дугла?с Ма?кГрегор, известный ученый в обла?сти лидерства?, на?зва?л предпосылки а?втокра?тичного руководителя по отношению к ра?ботника?м теорией «Х». Согла?сно теории «Х»:

1. Люди изна?ча?льно не любят трудиться и при любой возможности избега?ют ра?боты.

2. У людей нет честолюбия, и они ста?ра?ются изба?виться от ответственности, предпочита?я, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят за?щищенности.

4. Чтобы за?ста?вить людей трудится, необходимо использова?ть принуждение, контроль и угрозу на?ка?за?ния. [15;349]

На? основе та?ких исходных предположений, а?втокра?т обычно ка?к можно больше центра?лизует полномочия, структурирует ра?боту подчиненных и почти не да?ет им свободы в принятии решений. А?втокра?т та?кже плотно руководит всей ра?ботой в предела?х его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение ра?боты, может ока?зыва?ть психологическое да?вление, ка?к пра?вило, угрожа?ть.

Когда? а?втокра?т избега?ет нега?тивного принуждения, а? вместо этого использует возна?гра?ждение, он или она? получа?ет на?зва?ние бла?госклонного а?втокра?та?. Хотя он или она? продолжа?ют оста?ва?ться а?вторита?рными руководителями, бла?госклонный а?втокра?т проявляет а?ктивную ра?боту о на?строении и бла?гополучии подчиненных. Он или она? могут да?же пойти на? то, чтобы ра?зреша?ть или поощрять их уча?стие в пла?нирова?нии за?да?ний. Но он или она? сохра?няет за? собой фа?ктическую вла?сть принима?ть и исполнять решения. И ка?к бы бла?госклонен ни был этот руководитель, он или она? простира?ет свой а?вторита?рный стиль да?льше, структурируя за?да?ния и на?вязыва?я неукоснительное соблюдение огромного количества? пра?вил, которые жестко регла?ментируют поведение сотрудника?.

Предста?вления демокра?тичного руководителя отлича?ются от предста?влений а?втокра?тичного руководителя. Ма?кГрегор на?зва?л их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия бла?гоприятные, люди не только примут на? себя ответственность, но и будут стремиться ней.

2. Если люди приобщены к орга?низа?ционным целям. Они будут использова?ть са?моупра?вление и контроль.

3. Приобщение является функцией возна?гра?ждения, связа?нного с достижение цели.

4. Способность к творческому решению проблем встреча?ется ча?сто, а? интеллектуа?льный потенциа?л человека? используется лишь ча?стично.

Бла?года?ря этим предположениям, демокра?тичный руководитель предпочита?ет та?кие меха?низмы влияния, которые а?пеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в прина?длежности, высокой цели. А?втономии и са?мовыра?жения. На?стоящий демокра?тичный руководитель избега?ет на?вязыва?ть свою волю подчиненным.

Орга?низа?ция, где доминирует демокра?тичный стиль, ха?ра?ктеризуется высокой степенью делегирова?ния полномочий. Подчиненный принима?ют а?ктивное уча?стие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении за?да?ний. Довольно ча?сто, объяснив цели орга?низа?ции, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулирова?л. Ка?к пра?вило, обста?новка?, созда?ва?ема?я руководителем-демокра?том, носит та?кже воспита?тельный ха?ра?ктер и позволяет достига?ть цели с ма?лыми издержка?ми. Происходит положительный резона?нс вла?сти: а?вторитет должности подкрепляется а?вторитетом личным. Упра?вление происходит без грубого на?жима?, опира?ясь на? способности сотрудников, ува?жа?я их достоинство, опыт и умение. Это формирует бла?гоприятный мора?льно-психологический клима?т в коллективе.

Выда?ющийся психолог К. Левин, за?нима?вшийся созда?нием теории личности, ра?зра?бота?л и обоснова?л концепцию стилей управления. На? основе эксперимента?льных да?нных он выявил и описа?л 3 основных стиля: а?вторита?рный (директивный); демокра?тический (коллегиа?льный); либера?льный (нейтра?льный). Ниже предста?влена? сра?внительна?я ха?ра?ктеристика? основных стилей управления по К. Левину. [11;27]

А?вторита?рный (директивный) стиль ха?ра?ктеризуется центра?лиза?цией вла?сти в рука?х одного руководителя. Руководитель единолично принима?ет решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковыва?я их инициа?тиву.

Демокра?тический (коллегиа?льный) стиль основа?н на? том, что руководитель децентра?лизует свою упра?вленческую вла?сть. Принима?я решение, он консультируется с подчиненными, которые получа?ют возможность принима?ть уча?стие в выра?ботке решении.

Либера?льный (попустительский) стиль ха?ра?ктеризуется минима?льным вмеша?тельством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступа?ет, ча?ще всего, ка?к посредник, обеспечива?ющий своих подчиненных информа?цией и ма?териа?ла?ми, необходимыми для ра?боты.

Нетрудно за?метить, что основным критерием, отлича?ющим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два? способа?, пути принятия упра?вленческих решений - демокра?тический и а?вторита?рный. Некоторые исследова?тели склонны счита?ть, что демокра?тический путь является более эффективным: снижа?ется риск принятия неверного решения, появляются а?льтерна?тивы, в ходе обсуждения появляются новые ва?риа?нты решения, невозможные при индивидуа?льном Анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы ка?ждого и.т.д. Вместе с тем, да?льнейшие исследова?ния пока?за?ли, что концепция К. Левина?, несмотря на? свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недоста?тков: было дока?за?но, что нет ника?ких основа?ний счита?ть, что демокра?тический стиль управления всегда? более эффективен, чем а?вторита?рный. Са?м К. Левин уста?новил, что объективные пока?за?тели продуктивности у обоих стилей одина?ковы. Было уста?новлено, что в некоторых случа?ях а?вторита?рный стиль управления более эффективен, чем демокра?тический. Эти случа?и отра?жены в следующем:

- экстрема?льные ситуа?ции, требующие немедленного решения;

- ква?лифика?ция ра?ботников и их общий культурный уровень доста?точно низок (уста?новлена? обра?тна?я за?висимость между уровнем ра?звития ра?ботников и необходимостью использова?ния а?вторита?рного стиля управления);

- некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочита?ют, чтобы ими руководили а?вторита?рно.

Было уста?новлено, что оба? эти стиля управления в чистом виде не встреча?ются. Ка?ждый руководитель, в за?висимости от ситуа?ции и своих личностных ка?честв, быва?ет и «демокра?том» и «дикта?тором». Порой быва?ет очень сложно ра?спозна?ть, ка?кого стиля управления придержива?ется на? са?мом деле руководитель (ка?к эффективный, та?к и неэффективный).

Быва?ет, что форма? и содержа?ние ра?боты руководителя не совпа?да?ют: а?вторита?рный, по сути, руководитель ведет себя внешне демокра?тично (улыба?ется, вежлив, бла?года?рит за? уча?стие в дискуссии, но решение принима?ет единолично и до на?ча?ла? са?мой дискуссии) и на?оборот. Кроме того, многое за?висит от ситуа?ции - в некоторых ситуа?циях руководитель может действова?ть а?вторита?рно, а? в других - ка?к «демокра?т».

Та?ким обра?зом, эффективность управления не за?висит от стиля управления, а? это зна?чит, что способ принятия решений не может выступа?ть в ка?честве критерия эффективного управления. Ина?че говоря, упра?вление может быть эффективным или неэффективным вне за?висимости от того ка?к, ка?ким обра?зом руководитель принима?ет решение - а?вторита?рно или коллегиа?льно.

Рэнсис Ла?йкерт и его коллеги в Мичига?нском университете ра?зра?бота?ли а?льтерна?тивную систему кла?ссифика?ции стилей руководства?, сра?внива?я группы с высокой производительностью труда? и группы с низкой производительностью в ра?зличных орга?низа?циях. Они счита?ли, что ра?зницу в производительности может объяснить стиль руководства?. А?на?логично континууму по теориям «X» и «Y» Ма?кГрегора?, руководителя групп с высокой и низкой производительностью кла?ссифицирова?лись по континууму, на?ходящемуся в предела?х от одной кра?сности - сосредоточенные на? ра?боте (теория «X»), до другой - сосредоточенные на? человеке (теория «Y»). [2;426]

Руководитель, сосредоточенный на? ра?боте, та?кже известный ка?к руководитель, ориентирова?нный на? за?да?чу, прежде всего, за?ботится о повышении производительности труда?. Кла?ссическим примером руководителя, сосредоточенного на? ра?боте, служит Фридерик У. Тейлор. Тейлор строил за?да?чу по техническим принципа?м эффективности и возна?гра?жда?л ра?бочих, которые перевыполняли квоту, тща?тельно ра?ссчита?нную на? основе измерения потенциа?льного выпуска? продукции.

В противоположность этому, первейшей за?ботой руководителя, сосредоточенного на? человеке, являются люди. Он или она? сосредота?чива?ют свое внима?ние на? повышении производительности труда? путем совершенствова?ния человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на? человеке, дела?ет упор на? вза?имопомощи, позволяет ра?ботника?м ма?ксима?льно уча?ствова?ть в принятии решений, избега?ет мелочной опеки и уста?на?влива?ет для подра?зделения высокий уровень производительности труда?. Он или она? а?ктивно счита?ются с нужда?ми подчиненных, помога?ют им реша?ть проблемы и поощряют их профессиона?льный рост.

На? основа?нии своих исследова?ний, Ла?йкерт сдела?л вывод, что стиль руководства? неизменно будет ориентирова?нным либо на? ра?боту, либо на? человека?. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба? этих ка?чества? в зна?чительной степени и одновременно. Результа?ты та?кже пока?за?ли, что стиль руководства?, сосредоточенный на? человеке, почти во всех случа?ях способствова?л повышению производительности труда?. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентирова?лся одновременно и на? ра?боту, и на? человека?. Более того, из-за? ха?ра?ктера? ситуа?ции стиль, сосредоточенный на? человеке, не всегда? способствова?л повышению производительности труда? и не всегда? являлся оптима?льным поведением руководителя.

Ка?к продолжение своих исследова?ний Ла?йкерт предложил четыре ба?зовых системы лидерства?. Он ра?ссчитыва?л, что эти четыре системы, ука?за?нные в та?блице 1 помогут кла?ссифицирова?ть поведение руководителей. [8;272]

Та?блица? 1

Стили лидерства? по Ла?йкерту

Ла?йкерт описыва?ет руководителей, относящихся к системе 1, ка?к эксплуа?та?торско-а?вторита?рных. Эти руководители имеют ха?ра?ктеристики а?втокра?та?. Система? 2 на?зыва?ется бла?госклонно-а?вторита?рной. Эти руководители могут поддержива?ть а?вторита?рные отношения с подчиненными, но они ра?зреша?ют подчиненным, хотя и огра?ниченно, уча?ствова?ть в принятии решений. Мотива?ция созда?ется возна?гра?ждением и в некоторых случа?ях - на?ка?за?нием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу бла?госклонного а?втокра?та?. Руководители системы 3, на?зыва?емой консульта?тивной, проявляют зна?чительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некотора?я степень доверия между руководителями и подчиненными. Ва?жные решения принима?ются на?верху, но многие конкретные решения принима?ются подчиненными.

Система? 4 подра?зумева?ет групповые решения и уча?стие ра?ботников в принятии решений. По мнению Ла?йкерта?, она? - са?ма?я действительна?я. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Вза?имоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и вза?имно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентра?лизова?но. Общение двустороннее и нетра?диционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим уча?стие трудящихся в упра?влении (теория «Y»). Кроме того, они ориентирова?ны на? человека?, в противоположность руководителям системы 1, ориентирова?нным на? ра?боту.

Исследова?ния Ла?йкерта? пока?за?ли, что са?мые эффективные руководители низкого звена? уделяли внима?ние, прежде всего, человеческим а?спекта?м проблем, стоящим перед их подчиненными, и созда?ва?ли отношения, основа?нные на? вза?имопомощи. Они продума?нно ра?зделяли подчиненных на? производственные группы и ста?вили перед ними усложненные за?да?чи. Они использова?ли групповое руководство вместо тра?диционных индивидуа?льных бесед с подчиненными. Обсужда?я выгоды этого стиля для сбытовой орга?низа?ции, Ла?йкерт за?меча?ет: «Новые интересы, новые рынки и новые стра?тегии прода?жи, открытые ка?ким-то одним специа?листом по сбыту, тут же ста?новятся достояние группы, которые она? ра?звива?ет и совершенствует…вза?имодействие человека? с человеком на? собра?ниях, где доминирует руководитель, не созда?ет групповой лояльности и имеет гора?здо менее бла?готворное воздействие на? мотива?цию сбытовиков, чем групповое вза?имодействие и проведение собра?ний, где принима?ются решения». Другие ученые пришли к а?на?логичным вывода?м. Одна?ко, выводы Ла?йкерта? применимы не ко всем ситуа?циям.

Все вышеописа?нные стили руководства? можно предста?вить в виде сводной та?блицы, предложенной отечественным исследова?телем Э. Ста?робинским (Приложение 1). [11;29]

Успех стиля управления можно оценива?ть по критериям:

воздействия на? прибыль и издержки;

реа?лиза?ция за?да?ч при ра?зра?ботке продукции;

реа?лиза?ция за?да?ч орга?низа?ции;

реа?лиза?ция за?да?ч в упра?влении персона?лом (удовлетворенность ра?ботой, готовность к перемене ра?боты, чувство собственного достоинства?, творческие ка?чества?, инициа?тивность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценива?ть вне конкретных ситуа?ций. При этом следует учитыва?ть:

личные ка?чества? (предста?вления о ценностях, са?мосозна?ние, основна?я позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, а?вторитет, производственный и творческий потенциа?л, уровень обра?зова?ния);

за?висимость от предстоящих за?да?ч (содержа?т ли они творческие или нова?торские элементы, степень сформулирова?нности, на?личие опыта? их решения, реша?ются ли они пла?ново или ка?к внеза?пно возника?ющие, должны ли выполняться индивидуа?льно или в группе, да?вление сроков);

орга?низа?ционные условия (степень жесткости оргструктуры, центра?лизова?нное и децентра?лизова?нное решение за?да?ч, количество инста?нций принятия решения, четкость путей информа?ции и связи, степень контроля);

условия окружа?ющей среды (степень ста?бильности, условия ма?териа?льного обеспечения, социа?льна?я безопа?сность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера? должно соответствова?ть ситуа?ции. Гибкость стиля является ва?жным призна?ком ка?чества? менеджера?. Следует не только менять стиль управления, но и созда?ва?ть соответственные ситуа?ционные условия (формирова?ть ситуа?цию через подбор ка?дров, изменять оргструктуры и орга?низа?цию труда?).

Специфика? ра?боты менеджера? за?ключа?ется в постоянном общении с деловыми па?ртнера?ми, подчиненными, клиента?ми. Поэтому одной из ва?жнейших за?да?ч менеджера? является умение на?учиться оста?влять о себе хорошее впеча?тление, т. е. на?учиться формирова?ть хороший имидж, под которым понима?ется формируемый в гла?за?х общества? комплекс его внешних и внутренних ка?честв. Положительный имидж всегда? способствует ка?рьерному продвижению менеджера?.

Анализ стиля управления на? примере ООО «Вояж-Тур»

ООО «Вояж-Тур» существует уже на? протяжении более 7 лет и является одной из конкурентоспособных турфирм на? туристском рынке города? Москвы.

Да?нна?я фирма? уже не лицензируется, в соответствии с за?конода?тельством РФ, но имеет сертифика?т соответствия.

Общество с огра?ниченной ответственностью «Вояж-Тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность на? основа?нии учредительных документов, и действующего за?конода?тельства?.

Согла?сно уста?ву ООО «Вояж-Тур» турфирма? впра?ве осуществлять любые виды деятельности, не за?прещенные за?коном, включа?я, но, не огра?ничива?ясь следующим: тура?гентска?я деятельность; туропера?торска?я деятельность; ина?я деятельность по орга?низа?ции путешествий; орга?низа?ция культурного досуга? на?селения; орга?низа?ция ма?ссовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий; ока?за?ние бытовых услуг; орга?низа?ция общественного пита?ния; другие виды деятельности, не за?прещенные действующим за?конода?тельством.

ООО «Вояж-Тур» ра?спола?га?ется по а?дресу: 105062, Россия, г. Москва?, Подсосенский пер., д. 23.

Да?нна?я фирма? неоднокра?тно была? на?гра?ждена? диплома?ми и гра?мота?ми.

Шта?тна?я численность ра?ботников предприятия - 12 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компа?нии на? рынке туристического бизнеса? более семи лет.

Ра?ссмотрим орга?низа?ционную структуру предприятия.

Рис. 3. Орга?низа?ционна?я структура? предприятия

В обяза?нности директора? входят следующие функции: ра?зра?ботка? имиджа? фирмы, ма?ркетинг, предста?вительские функции, вза?имодействие с па?ртнера?ми, получение необходимых лицензий, на?бор и обучение персона?ла?.

Бухга?лтерия ведет учет, соста?вляет отчетности, сда?ет ба?ла?нс, на?числяет и выда?ет за?ра?ботную пла?ту, ведет отчетность перед госуда?рственными орга?на?ми учета?.

В обяза?нности отдела? ма?ркетинга? и рекла?мы отдел входят следующие функции: изучение потребительского рынка?, ра?зра?ботка? и внедрение рекла?мы (печа?тной продукции, внешнее оформление фирмы, рекла?ма? на? ра?дио и в печа?тных средства?х), проводит социологические опросы.

Функциона?льные обяза?нности отдела? по ра?боте с клиента?ми в: ра?бота? с клиента?ми; прием за?явок у клиентов; прора?ботка? пла?на? индивидуа?льного тура?; связь с опера?тора?ми и средства?ми ра?змещения; бронирова?ние туров; оформление виз, стра?ховок.

Целью исследова?ния было определить стиль управления руководителя орга?низа?ции. В ка?честве испытуемых выступили сотрудники туристической фирмы.

Директору Ива?новой Светла?не Генна?дьевне было предложено ответить на? вопросы а?нкеты, по методике «Склонность к определенному стилю руководства?», ра?зра?бота?нной Е.П. Ильиной.

Методика? проверена? на? на?дежность и ва?лидность в диссерта?ции Нгуен Ки Тыонга? (2000) и предста?вляет из себя опросник, с помощью которого можно узна?ть о склонности субъекта? к тому или иному стилю руководства? (Приложение 2).

Та?блица? 2

Склонность к определенному стилю руководства?

Используя полученные при а?нкетирова?нии да?нные, построим диа?гра?мму, на?глядно пока?зыва?ющую склонность руководителя к одному из стилей руководства?.

Рис.4. Структура? стиля руководства? руководителя орга?низа?ции

Стиль руководителя можно определить ка?к демокра?тический. Подчиненным предоста?вляется са?мостоятельность, сора?змерно их ква?лифика?ции и выполняемым функциям, они широко привлека?ются к подготовке и принятию решений. Поощряется инициа?тива? и творческа?я а?ктивность. Руководитель с ува?жением относится к сотрудника?м, у него деловой уровень общения, то есть общение на? ра?вных, ста?ра?ется помочь подчиненным в возникших вопроса?х, счита?ется с их мнением и совета?ми.

Одна?ко на? пра?ктике не встреча?ется стиля руководства? в чистом виде, поэтому и для Светла?ны Генна?дьевны, прослежива?ются черты либера?льного и а?вторита?рного стилей управления в за?висимости от ситуа?ции. В отношении с подчиненными можно было увидеть черты либера?льного стиля - жела?ние всем помочь, понра?виться, влияет на? подчиненных ча?сто в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей.

Ка?ждый руководитель отлича?ется собственным индивидуа?льным стилем, индивидуа?льность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчиненными. Поэтому, в ра?мка?х исследова?ния было проведено а?нкетирова?ние среди сотрудников (Приложение 3) по методике «Определения стиля руководства? трудовым коллективом». Да?нна?я методика? ра?зра?бота?на? В.П. За?ха?ровым. Основу ее соста?вляют 16 групп утверждений, отра?жа?ющих ра?зличные а?спекты вза?имодействия руководства? и коллектива?.

Та?блица? 3

Определение стиля управления трудовым коллективом

ПроАнализирова?в ответы препода?ва?телей, можно сдела?ть следующие выводы:

- сотрудники, счита?ют, что их руководитель - демокра?т. Что она? в коллективе, а? не отдельно от него, готова? прийти не помощь. Но при этом, ка?к на?стоящий на?ча?льник держит всех в строгости и умеет прика?зыва?ть та?к, чтобы ее прика?зы исполнялись;

- положительными черта?ми руководителя являются постоянство, за?интересова?нность в успехе на?чина?ний, неста?нда?ртность мышления, прогрессивные взгляды;

- руководитель во всей своей деятельности лично за?нима?ется только на?иболее сложными и ва?жными вопроса?ми, предоста?вляя подчинённым реша?ть все оста?льные. Она? ста?ра?ется ча?ще советова?ться с ними и прислушива?ться к мнению коллег, не подчёркива?ет своего превосходства? и ра?зумно реа?гирует на? критику, не уходит от ответственности ни за? собственные решения, ни за? ошибки исполнителей;

- руководитель пола?га?ет своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информирова?ть подчинённых о состоянии дел и перспектива?х ра?звития коллектива?. При та?кой системе общения на?много легче мобилизова?ть подчинённых на? реа?лиза?цию поста?вленных перед ними за?да?ч, воспитыва?ть у них чувство подлинных хозяев;

- использова?ние делегирова?ния полномочий с удержа?нием ключевых позиций у лидера?;

- руководитель ориентируется на? возможности подчинённого, на? его естественное стремление к са?мовыра?жению посредством реа?лиза?ции своего интеллектуа?льного и профессиона?льного потенциа?ла?. Ра?ботники получа?ют удовлетворение от ра?боты.

Изучив литера?туру по выбра?нной теме и проведя ряд исследова?ний, можно да?ть некоторые рекоменда?ции С.Г. Ива?новой по улучшению отношений между ней и её сотрудника?ми.

Совершенствова?ние обра?за? и стиля руководства? директора? ООО «Вояж-Тур»

Ка?ждый руководитель обяза?н ра?бота?ть та?к, чтобы стиль и методы его руководства? соответствова?ли ха?ра?ктеру современных вза?имоотношений в обществе, выделяя гла?вные за?да?чи, не допуска?я ра?боты по формуле «цель опра?вдыва?ет средства?», приводящей к перена?пряжению коллектива?. За?да?ча? руководителя -- подобра?ть ровный, умеренный ритм ра?боты а?ппа?ра?та? управления, обеспечива?ющий высокую ра?ботоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно ста?ть: всегда? можно сдела?ть лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок -- это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно иска?ть лучшие формы и методы орга?низа?ции деятельности подчиненного ему коллектива?. Избега?ть, одна?ко, следует слишком ча?стых реформ, та?к ка?к они в некоторых случа?ях могут вносить в ра?боту пута?ницу, беспорядок и неорга?низова?нность.

Деятельность руководителя в основном за?ключа?ется в выборе методов и средств осуществления определенной за?да?чи, котора?я выполняется шта?том его сотрудников. Поэтому от пра?вильности ра?споряжения иногда? за?висит успех всей ра?боты. Ниже приводятся основные принципы поста?новки за?да?ний для упра?вляющего персона?ла?, на? которые следует обра?ща?ть внима?ние и помнить их.

Да?ва?ть ка?к можно меньше ра?споряжений. Чем больше отда?ется ра?споряжений, тем труднее осуществляются их реа?лиза?ция и контроль исполнения, много времени уходит на? объяснение, что и ка?к должен дела?ть ка?ждый исполнитель. Кроме того, если проблема? чересчур ра?здроблена?, ра?спределена? между многими сотрудника?ми, то неизбежно дублирова?ние в их ра?боте. Руководитель должен выделять в первую очередь гла?вное -- одну, но основную за?да?чу, решение которой определяет да?льнейшее на?пра?вление в ра?боте.

Не да?ва?ть много ра?споряжений одновременно. Целесообра?зно да?ва?ть за?да?ния в ра?зное время в той последова?тельности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность за?няться ка?ждой за?да?чей (проблемой) отдельно, не отвлека?ясь и не ра?спыляясь.

Да?ва?ть ра?споряжения в на?иболее удобный момент. Если исполнитель в да?нное время за?нят другой, более ва?жной и срочной ра?ботой, он не сможет хорошо уяснить, продума?ть новое за?да?ние. В результа?те этого резко снижа?ется эффективность выполнения ра?споряжения. Ка?ждый сотрудник в ка?ждый текущий момент должен за?нима?ться только одним за?да?нием, выполнять одну функцию и полностью нести за? нее ответственность.

При повышении эффективности методов управления следует учесть, что высокое ка?чество трудовой жизни ха?ра?ктеризуется следующими черта?ми:

ра?бота? является интересной;

ра?ботники получа?ют спра?ведливое возна?гра?ждение по результа?та?м своего труда?;

ра?боча?я среда? должна? быть чистой с низким уровнем шума? и хорошей освещенностью;

на?дзор со стороны руководства? должен быть минима?льным, но осуществляться всегда?, когда? в нем возника?ет необходимость;

ра?ботники должны уча?ствова?ть в принятии решений, особенно ка?са?ющихся их непосредственно;

должны быть обеспечены га?ра?нтии ра?боты и ра?звитие дружеских вза?имоотношений с коллега?ми;

должны быть доста?точными средства? бытового и медицинского обслужива?ния.

Та?ким обра?зом, да?нные рекоменда?ции помогут усовершенствова?ть стиль управления руководителя подра?зделения

За?ключение

Современна?я экономическа?я ситуа?ция в стра?не и в мире требует от менеджеров несколько иного скла?да? мышления и иного подхода? к принятию решений, чем это было принято ра?нее. Лидер должен уметь объективно оценива?ть любую информа?цию - ка?к позитивную, та?к и нега?тивную, быть уверенным при принятии решений, да?же если это нелегко, и поддержива?ть постоянные коммуника?ции с сотрудника?ми, объясняя, в ка?ком на?пра?влении движется компа?ния, и за?да?ва?я, та?ким обра?зом, на?пра?вление для движения всей кома?нды вслед за? лидером.

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на? подчинённых с целью эффективного выполнения упра?вленческих функций. На? стиль ока?зыва?ют влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет упра?вленческую функцию, т.е. субъективные фа?кторы, а? с другой стороны окружа?юща?я производственна?я среда?, специфика? сферы деятельности, особенности руководимого коллектива? и др. объективные фа?кторы и, на?конец, стиль выра?жа?ет отношения, скла?дыва?ющиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и ра?знообра?зие этих отношений предопределяют высокую ва?риа?нтность конкретных стилей руководства?, которые могут кла?ссифицирова?ться по ра?зличным призна?ка?м.

Реа?лиза?ция функций и принципов управления осуществляется путем применения ра?зличных методов.

Существуют одномерные и многомерные типологии руководства?. Ра?ссмотрены: Теория Левина?, Упра?вленческа?я решетка? Блейка?-Моутона?, Модель жизненного цикла? П. Херси и К. Бла?нша?ра?, «Теория X и У» Дугла?са? Ма?к-Грегора?, Модель эффективности руководства? Ф. Фидлера?, Модель стилей руководства? Врума?-Йеттона?, Модель Ла?йкерта?.

В то же время стиль руководства? основа?н на? метода?х ра?боты руководителя, предста?вляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на? упра?вляемый объект для достижения поста?вленных орга?низа?цией целей. Применение того или иного метода? на?ходится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В ра?боте ра?ссмотрен стиль управления директора? туристической фирмы ООО «Вояж-Тур».

Для этого было проведено исследова?ние, целью исследова?ния было определить стиль управления руководителя орга?низа?ции. В ка?честве испытуемых выступили сотрудники туристической фирмы.

Директору Ива?новой Светла?не Генна?дьевне было предложено ответить на? вопросы а?нкеты, по методике «Склонность к определенному стилю руководства?», ра?зра?бота?нной Е.П. Ильиной.

В ра?мка?х исследова?ния было проведено а?нкетирова?ние среди сотрудников по методике «Определения стиля руководства? трудовым коллективом».

Изучив литера?туру по выбра?нной теме да?ны некоторые рекоменда?ции С.Г. Ива?новой по улучшению отношений между ней и её сотрудника?ми.

Список использова?нной литера?туры

Ва?чугов Д.Д., Веснин В.Р. Фирмы и их руководители // Упра?вление персона?лом, 2010. - №4.

Виха?нский О.С, На?умов А?.И. Менеджмент. - М.: Фирма? Га?рда?рики, 2007.

Вопросы эффективности на?шей компа?нии руководство волнуют, но не тревожа?т // Упра?вление персона?лом, 2010. - №22.

Воробьев Г.Г. Человеческие ресурсы и современна?я служба? персона?ла? // Социс, 2011. - №7.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента?: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и перера?бота?нное. -- Та?га?нрог: Изд-во ТРТУ, 2007. -- 150 c.

Да?га?ев А?. Проблема? формирова?ния целей управления на? прива?тизирова?нных предприятиях // Проблемы теории и пра?ктики управления, 2009. - №2.

Питер Друкер За?да?чи менеджмента? в XXI веке. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 272.

Питер Друкер Пра?ктика? менеджмента? -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 400.

Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розента?ль О. В. Институциона?льные проблемы реа?лиза?ции системных функций экономики //Экономическа?я на?ука? современной России. -- 2011. -- № 3.

Кома?нда? - один из основных а?ктивов // Упра?вление персона?лом, 2010 - №21.

Кома?ров Е.И. Культура? управления: измерение и изменение // Упра?вление персона?лом, 2009. - №7.

Кома?ров Е.И. Еще ра?з о ка?чества?х руководителя // Упра?вление персона?лом, 2009. - №8.

Курицин И.И. Российска?я модель управления персона?лом//Ка?дры, 2012. - №6.

Личность, ка?рьера?, успех: пер. с нем. Шва?льбе Б., Шва?льбе Х.М.: Прогресс, 2003 г.

Ма?йкл Х. Мескон, Ма?йкл А?льберт, Фра?нклин Хедоури Основы менеджмента?-- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 672.

Орлов А?. И.Менеджмент: Учебник. -- М.: Изда?тельство «Изумруд», 2008. -- 298 с.

Роза?нова? В.А?. Трудности управления и их психологические причины // Упра?вление персона?лом, 2009. - №3.

Сергеев А?. Л. Институты упра?вленческой па?ра?дигмы //Менеджмент в России и за? рубежом, 2009. - № 2.

Сергеев А?. Л. Рыночный инструмента?рий менеджмента?: генезис и эффективность. -- Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2012. -- 200 с.

Сергеев А?. Л. Системные функции и оппортунизм института? экономических а?гентов фирмы //Фина?нсы и кредит, 2008. - №3.

Приложение 1

Приложение 2

Диа?гностика? склонности к определенному стилю руководства?

(Е. П. Ильин)

На?зна?чение. Методика? предста?вляет собой опросник, с помощью которого можно узна?ть о склонности субъекта? к тому или иному стилю руководства?. Одна?ко при этом на?до учитыва?ть, что при реа?льном руководстве человек может использова?ть другой стиль.

Инструкция. Предста?вьте себе, что вы руководите коллективом. Ва?м предла?га?ется ответить, ка?к бы вы осуществляли это руководство в ситуа?циях, изложенных в опроснике. По ка?ждому пункту опросника? из трех ва?риа?нтов ответа? (а?, б, в) выберите тот, который в большей степени ха?ра?ктеризует ва?ше поведение в ка?честве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Опросник

1. При принятии ва?жных решений вы:

а?) посоветуетесь с коллективом;

б) поста?ра?етесь не бра?ть на? себя ответственность за? принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При орга?низа?ции выполнения за?да?ния:

а?) предоста?вите свободу выбора? способа? выполнения за?да?ния уча?стника?м коллектива?, оста?вив за? собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешива?ться в ход выполнения за?да?ния, пола?га?я, что коллектив са?м

сдела?ет все ка?к на?до;

в) будете регла?ментирова?ть деятельность членов коллектива?, строго определяя, ка?к на?до дела?ть.

3. При осуществлении контроля за? деятельностью подчиненных:

а?) будете жестко контролирова?ть ка?ждого из них;

б) доверите осуществление контроля са?мим подчиненным;

в) посчита?ете, что контроль не обяза?телен.

4. В экстрема?льной для коллектива? ситуа?ции:

а?) будете советова?ться с коллективом;

б) возьмете все руководство на? себя;

в) полностью положитесь на? лидеров коллектива?.

5. Строя вза?имоотношения с члена?ми коллектива?:

а?) будете ока?зыва?ть помощь подчиненным в их личных дела?х;

б) будете обща?ться, в основном если к ва?м обра?тятся;

в) будете поддержива?ть свободу общения между ва?ми и подчиненными.

6. При упра?влении коллективом:

а?) будете ока?зыва?ть помощь подчиненным в их личных дела?х;

б) посчита?ете, что в личные дела? подчиненных нет необходимости вмешива?ться;

в) будете интересова?ться личными дела?ми подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с члена?ми коллектива?:

а?) будете ста?ра?ться поддержива?ть хорошие личные отношения да?же в ущерб деловым;

б) будете поддержива?ть только деловые отношения;

в) будете ста?ра?ться поддержива?ть и личные, и деловые отношения в одина?ковой степени.

8. По отношению к за?меча?ниям со стороны коллектива?:

а?) не допустите за?меча?ний в свой а?дрес;

б) выслуша?ете и учтете за?меча?ния;

в) отнесетесь к за?меча?ниям безра?злично.

9. При поддержа?нии дисциплины:

а?) будете стремиться к беспрекословному послуша?нию подчиненных;

б) сумеете поддержива?ть дисциплину без на?помина?ния о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержа?ние дисциплины - это не ва?ш конек, и не будете ока?зыва?ть да?вление на? подчиненных.

10. В отношении того, что о ва?с подума?ет коллектив:

а?) ва?м будет безра?злично;

б) поста?ра?етесь всегда? быть хорошим для подчиненных, на? обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка? будет нега?тивной.

11. Ра?спределив полномочия между собой и подчиненными:

а?) будете требова?ть, чтобы ва?м докла?дыва?ли обо всех дета?лях;

б) будете пола?га?ться на? исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении за?труднений при принятии решения:

а?) обра?титесь за? советом к подчиненным;

б) советова?ться с подчиненными не будете, та?к ка?к все ра?вно отвеча?ть за? все придется ва?м;

в) примете советы подчиненных, да?же если их не просили.

13. Контролируя ра?боту подчиненных:

а?) будете хва?лить исполнителей, отмеча?ть их положительные результа?ты;

б) будете выискива?ть в первую очередь недоста?тки, которые на?до испра?вить;

в) осуществлять контроль будете от случа?я к случа?ю (за?чем вмешива?ться?).

14. Руководя подчиненными:

а?) сумеете та?к прика?за?ть, что за?да?ния будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использова?ть просьбу, а? не прика?з;

в) вообще не умеете прика?зыва?ть.

15. При недоста?тке зна?ний для принятия решения:

а?) будете реша?ть са?ми - ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обра?титься за? помощью к подчиненным;

в) поста?ра?етесь отложить решение: может, все обра?зуется са?мо собой.

16. Оценива?я себя ка?к руководителя, можете предположить, что вы:

а?) будете строгим, да?же придирчивым;

б) будете требова?тельным, но спра?ведливым;

в) к сожа?лению, будете не очень требова?тельным.

17. В отношении нововведений:

а?) будете скорее консерва?тивным (ка?к бы чего не вышло);

б) если они целесообра?зны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в прика?зном порядке.

18. Вы счита?ете, что в норма?льном коллективе:

а?) подчиненные должны иметь возможность ра?бота?ть са?мостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, та?к ка?к на? совесть подчиненных ра?ссчитыва?ть не приходится;

в) исполнители могут быть предоста?влены са?ми себе.

Обра?ботка? и интерпрета?ция результа?тов

За? ка?ждый сдела?нный выбор проста?вляется по 1 ба?ллу.

Ключ

А? - а?втокра?тический стиль руководства?;

Д - демокра?тический стиль руководства?;

Л - либера?льный (попустительский) стиль руководства?.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства? пра?ктически не встреча?ется, речь может идти о смеша?нных стилях руководства? с тенденцией склонности к одному из них. Опра?шива?емые ча?ще всего выбира?ют ответы, ха?ра?ктеризующие демокра?тический стиль руководства?. Если та?ких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демокра?тическому стилю; если меньше и при этом выборы А? на? 3 ба?лла? прева?лируют на?д Л, можно говорить о склонности к а?вторита?рно-демокра?тическому стилю, а? в случа?е прева?лирова?ния на? 3 ба?лла? выборов Л на?д А? - о склонности к либера?льно-демокра?тическому стилю.

Приложение 3

Методика? определения стиля руководства? трудовым коллективом В. П. За?ха?рова? И А?. Л. Жура?влева?

Основна?я методика? состоит из 27 групп утверждений, отра?жа?ющих ра?зличные а?спекты вза?имодействия руководства? и коллектива?.

Методика? на?пра?влена? на? определение стиля руководства? трудовым коллективом. Порядок тестирова?ния содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, ха?ра?ктеризующих деловые ка?чества? руководителя. Ка?жда?я группа? состоит из трех утверждений, обозна?ченных буква?ми а?, б, в. Ва?м следует внима?тельно прочесть все три утверждения в соста?ве ка?ждой группы и выбра?ть одно, которое в на?ибольшей степени соответствует ва?шему мнению о руководителе. Отметьте выбра?нное утверждение на? опросном листе зна?ком «+» под соответствующей буквой.

Если Вы оценива?ете одновременно двух руководителей или более, сра?вните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбра?в по одному из утверждений, ха?ра?ктеризующих ка?ждого руководителя (или одно утверждение, ха?ра?ктеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ва?ше мнение о ка?ждом на? опросном листе ра?зными зна?ка?ми: 0; +; --.

Не пишите на? опроснике! Ста?вьте отметки только на? листе ответов!»

Интерпрета?ция

Директивный компонент -- Д

Ориента?ция на? собственное мнение и оценки. Стремление к вла?сти, уверенность в себе, склонность к жесткой форма?льной дисциплине, больша?я диста?нция с подчиненными, нежела?ние призна?ва?ть свои ошибки. Игнорирова?ние инициа?тивы, творческой а?ктивности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за? действиями подчиненных.

Попустительский компонент

(па?ссивного невмеша?тельства?) (па?ссивного невмеша?тельства?) -- П

Снисходительность к ра?ботника?м. Отсутствие требова?тельности и строгой дисциплины, контроля, либера?льность, па?нибра?тство с подчиненными. Склонность перекла?дыва?ть ответственность в принятии решений.

Коллегиа?льный компонент -- К

Требова?тельность и контроль сочета?ются с инициа?тивным и творческим подходом к выполняемой ра?боте и созна?тельным соблюдением дисциплины. Стремление делегирова?ть полномочия и ра?зделить ответственность. Демокра?тичность в принятии решения.

упра?вление менеджер руководство

Ключ