Анализ состоянии системы мотивации на предприятии

/

/

Введение

В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

С началом реформ, предусматривающих переход от планово-централизованной экономики к рыночной, происходят существенные изменения в содержании знакомых экономических категорий и понятий. В первую очередь это относится к трудовой сфере, где на смену государственной регулируемой системе включения работника в процесс производства приходит рынок труда, на котором предприниматели и работники свободно договариваются по вопросу найма, исходя из собственных интересов, потребностей и законодательных правил.

Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики, - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В настоящее время в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем.

Во-первых, переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости.

Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами.

В-третьих, заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия ликвидации кризиса. То есть тема совершенствования мотивации персонала в настоящее время является очень актуальной.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Волгин А.П., В.П. Галенко, М.В. Грачев, Старобинский Э.Е., Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и др.

1 Проблемы и пути совершенствования мотивации трудовой деятельности организации

1.1 Сущность: понятие и виды мотивации трудовой деятельности

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотивация работников к выполнению работы состоит из побуждений, влияний и стимулов - сознательных и бессознательных, которые вызывают у работника стремление добиться определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Менеджеры должны иметь представления о факторах, которые создают мотивацию, чтобы побуждать своих сотрудников работать больше, быстрее, эффективнее и с большим энтузиазмом.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Частично работники мотивированы потребностью зарабатывать на жизнь, а частичной - человеческой потребностью получать удовлетворение от работы, чувство безопасности от того, что они устроены в жизни и занимают определенную должность, чувствовать уважение коллег по работе. Первый мотив можно удовлетворить с помощью системы вознаграждения в организации (уровень оплаты труда, дополнительные льготы), а второй - уверенностью в завтрашнем дне, возможностями карьерного продвижения, целью работы и т.д.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1) Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2) Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе и т.д.).

3) Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решений и т.п.).

4) Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные потребности - потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности - потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планирования карьеры и т.д. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимула:

а) Принуждение - выражается в форме замечания, выговора, перевода на другую должность, строгого выговора, переноса отпуска, увольнения с работы.

б) Материальное поощрение - стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

в) Моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворении духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

г) Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Взаимосвязь указанных понятий мотиваций представлена на рисунке 1.1 [11, с. 587].

Рис. 1.1 - Взаимосвязь понятий мотиваций

мотивация стимулирование система

Сущность мотивации трудовой деятельности рассмотрена в научных трудах ряда отечественных ученых в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента и психологии. Хотя у них были различные определения мотивации, они все сводились к единому мнению, что мотивация - это, по сути, заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду, к соответствующей активности.

Методологическое значение исследования мотивации для целей социального управления состоит в том, что такой подход позволяет представить обобщенную модель мотивации в единстве ее объективной и субъективной обусловленности, показать ее место в структуре общественной деятельности, вычленить материальные и идеальные факторы, посредством которых субъект управления может воздействовать на механизм формирования мотивов.

Базовыми понятиями исследования мотива трудового поведения работника служат: уровень общественного разделения труда, перспектива научно-технического прогресса, степень развития частной формы собственности (отношения людей в сфере присвоения благ и отношения между людьми в процессе производства).

К основным базовым понятиям мотивации трудовой деятельности относят:

1) Мотивы человека - определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы (потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, идеалы).

2) Стимулы труда - побуждение к действию или причина поведения человека в процессе труда. (принуждение, материальное и моральное поощрения, самоутверждение).

3) Потребности - нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развитии организма, личности и отдельной группы (материальные, биологические духовные, социальные, самовыражения, безопасности, властвования, достижения успеха, коммуникации, вознаграждения).

4) Теории мотивации - концептуальные научные подходы к объяснению мотивации человека в трудовой деятельности (первоначальные, содержательные, процессуальные).

5) Труд - процесс соединения живого труда, предметов и средств труда с целью получения продуктов труда (интеллектуальный, производственный, прибавочный, прошлый, непроизводительный).

6) Трудовой потенциал - уровень использования человеческого капитала в общественном производстве материальных и духовных благ (здоровье, работоспособность, физическая сила, знания и творчество, профессионализм).

7) Типы личностей человека - характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сфер деятельности (организаторский, аналитический, инженерный, творческий, интуитивный, исполнительский).

8) Человеческий капитал - совокупность природных и накопленных качеств, способных быть источником дохода для человека в определяющих стоимость рабочей силы и производительность труда (природные способности, воспитание, образование, интеллект, жизненный опыт).

9) Методы воздействия - способы воздействия на людей, побуждающие их к труду и позволяющие достигать поставленных целей управления (административные, экономические, социологические, психологические).

Понимание мотивации очень важно и с точки зрения эффективности организации. Менеджеры должны добиваться того, чтобы сотрудники выбирали такие действия, которые помогают организации достичь ее цели, и наоборот, избегали бы действий, задерживающих достижение организаций цели или наносящих ей ущерб.

1.2 Модели мотивации

В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными - управленцами мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приведены мотивационные модели управления, разработанные учеными зарубежных стран (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума).

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Его теория психологии управления включает следующие основные идеи и предпосылки:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

- обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребность, находящиеся, ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

1) Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, жилище и т.п. - те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

2) Потребность безопасности - связаны со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

3) Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится участвовать в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в определенных мероприятиях и т.п.

4) Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.

5) Потребности самовыражения - потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотиваций. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России: В. Зигерт, Дж. Шоннеси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие.

Каждая из перечисленных работ указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет полное право для детального изучения и использования на практике. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы при правильной организации управления найти согласие интересов. Наличие большого количества мотивационных моделей приводит к необходимости рассмотрения лишь некоторых из них.

В частности, в практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая управленческая решетка Блейка-Моутона. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.

2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения ними.

3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются «помехи», обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.

4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников.

5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов:

а) «гигиенические факторы»: заработная плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам;

б) «мотивационные факторы», которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации.

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.

М. Мескон в работе «Основы менеджмента» со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е.отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Содержание Кодекса трудовой этики свидетельствует о том, что если руководители будут его придерживаться, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления.

Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов.

По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», - так говорят там, где управление не на высоте.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно, если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результат»?

В. Зигерт и М. Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Отличительными особенностями систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран являются:

1) В производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

2) Модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

3) Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

4) Трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

5) Мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

6) Социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

7) Ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

8) Стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

1.3 Виды, формы и методы стимулирования

Стимулирование труда - материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемая со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Стимулирование выполняет следующие функции:

1) Экономическая функция - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

2) Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

3) Социальная функция - обеспечивается формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что:

- с одной стороны, с позиции администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и т.д.);

- с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).

В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Виды стимулирования представлены на рисунке 1.2.

Рис. 2 - Виды стимулирования

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизма поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимоотношения.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

1) Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2) Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

3) Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, приходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование труда базируется на основных принципах. К ним относятся:

а) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

б) Ощутимость. Существует некий порог действенности, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимулов.

в) Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

г) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, переход на еженедельную оплату труда). Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор».

д) Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, им другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

е) Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный минимум, позволяя удовлетворять их базовые потребности, потребности в еде, крыше над головой, безопасности. Деньги являются мерилом справедливости, показателем оценки вклада работника; это самое универсальное подкрепление, способное помочь в формировании желательного поведения.

Множественность задач, решаемых при помощи денег, приводит даже к тому, что многие руководители начинают считать их единственным стимулом, позволяющим поднять трудовую мотивацию работников: «Есть деньги - есть - мотивация. Нет денег - нет мотивации».

Существуют следующие виды материального стимулирования:

1) Базовый оклад и надбавки.

· Заработная плата. Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты труда зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др.

Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт работы, может быть установлен более высокий начальный уровень заработной плата.

Повышения зарплаты могут производиться согласно принятой в компании практике, до тех пор, пока зарплата не достигнет максимума для данной должности. Работники, оплачиваемые по максимуму, не имеют перспектив повышения заработной платы в рамках данной должности. Дальнейшее повышение зарплаты возможно только в рамках более высокой должностной позиции или за счет переменное части заработной платы, увязанной с профессиональной успешностью сотрудника.

Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др. Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, обычно учитывают также образование, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общую экономическую ситуацию.

- Образование дает работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице; хорошее образование влияет на размер зарплаты. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться намного более важным условием. чем образование. Эта тенденция появляется уже сейчас.

- Масштаб бизнеса. Как правило, крупные стабильно работающие предприятия имеют возможность платить своим сотрудникам большие зарплаты. Однако из этого правила существуют много исключений (по меньшей мере в России). одна из проблем здесь - «серые» выплаты. Мелкие предприятия значительно чаще, чем крупные, платят своим сотрудникам «серым налом», уходя от налогов. Правда, следует заметить, что масштабы такой практики сокращаются.

- Региональный фактор (уровень жизни в регионах). Если компания может платить сотрудникам, работающим в регионах с низким уровнем жизни, меньше, чем работникам в больших городах, нет ничего удивительного в том, что она будет поступать именно так. и в тоже самое время, если у компании будут возникать трудности с привлечением в» в глубинку» талантливых руководителей или высококлассных специалистов, то опять же не удивительно, если их зарплаты будут превышать зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.

- Компенсация негативных факторов. Если работа имеет определенные отрицательные стороны, например профессиональную вредность, трудные климатические условия, высокую психо-эмоциональную нагрузку, непрестижность профессии и т.п., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для имеющихся или потенциальных сотрудников.

· Индексация зарплат. Большинство организаций регулярно корректируют оплату труда работников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу. В противоположность повышению зарплаты за заслуги, индексация зарплат в связи с инфляцией дает одинаковое и одновременное процентное повышение заработной платы каждому работнику, независимо от эффективности его работы.

· Доплаты. Все доплаты можно разделить на две группы.

Первая группа - доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:

- за совмещение профессий (должностей);

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- рабочим - за профессиональное мастерство;

- специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.

Вторая группа - доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:

- за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;

- за ненормированный рабочий день;

- за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;

- за многосменный режим работы и т.п.

Вряд ли работники, выполняющие сходную работу в компании, имеют абсолютно одинаковые рабочие показатели. Кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Тот факт, что работа и тех и других отвечает установленным требованиям, часто является основанием, чтобы оплатить одинаково. При этом особенно чувствительны к такой «уравновилке» в оплате лучшие работники.

Не надо быть крупным теоретиком в вопросах мотивации труда, чтобы понять, что дифференцированный подход в оплате положительно влияет на отношение работников к труду в организации и на их трудовые результаты. Вознаграждение за труд должно достаточно чутко реагировать на те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего, среднего или плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает работу.

2) Переменная часть заработной платы.

Она устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов.

· Сдельная оплата труда - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты - ее легко понимают и принимают работники.

· Переменная сдельная система - устанавливают нормы выработки на выполнение определенных видов работ (нормо-часы). Эти нормы определяют с помощью традиционных методов нормирования труда. Почасовые нормы лучше подходят для операций с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков.

· Комиссионные выплаты. Это самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.

· Премии или бонусы - переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принцип начисления премий могут различаться, но конечная цель - увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.

3) Участие в прибыли - система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Так, японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

До этого речь шла об экономических способах стимулирования. Теперь поговорим о неэкономических способах.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

1) Организационные способы включают в себя:

· Мотивацию целями - работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность.

· Мотивация участием в делах организации - предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируется права и ответственность.

· Мотивация обогащением труда - заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

2) Моральные методы стимулирования включает в себя:

· Признание за хорошо выполненную работу. Оно является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где надо быть жестким и требовательным к себе и другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.

Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.д.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.

Самым простым средством выражения признания является похвала. к похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать ее можно часто. Похвала должна быть за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

· Статьи в корпоративных органах печати. Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.

Многие крупные компании широко используют возможность своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

· Доски почета. Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях можно увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, а в служебных помещениях, но и это тоже лучше, чем ничего.

А вот пример заинтересованного подхода к признанию достижений лучших сотрудников. Пензенская компания «Мегаполис» по результатам работы за год выделяет лучших работников - «Золотой резерв». Первое, что видишь, входя в компанию, - фотографии всех «золотых резервистов» на доске почета, выполненное в виде дома.

· Символы статуса. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести следующее:

- предоставление секретаря;

- предоставление служебного автомобиля;

- улучшение условий работы;

- предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

- дополнительное оборудование в офисе;

- специальные места для парковки;

- представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

1.4 Проблемы мотивации

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Типичными проблемами в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала являются:

- Высокая текучесть кадров

- Высокая конфликтность

- Низкий уровень исполнительской дисциплины

- Некачественный труд (брак)

- Нерациональность мотивов поведения исполнителей

- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- Халатное отношение к труду

- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- Низкий уровень межличностных коммуникаций

- Сбои в производственном процессе

- Проблемы при создании согласованной команды

- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

- Низкая эффективность методов нормативного описания труда

- Неудовлетворенность работой сотрудников

- Низкий профессиональный уровень персонала

- Безынициативность сотрудников

- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

- Неудовлетворительный морально психологический климат

- Недостаточное оснащение рабочих мест

- Организационная неразбериха

- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

- Неразвитость соцкультбыта предприятия

- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- Неналаженность системы стимулирования труда

- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

- Низкий моральный дух в коллективе

- Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и т.д.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Большинство работников в сфере мотивации не устраивает, прежде всего, следующее:

- Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

- Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

- Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

- Отсутствие гибкости в оплате труда;

- Завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

- Оплата не по конечному результату;

- Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

- Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

- Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

- Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

- Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

- Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

- Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

- Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

- Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

- Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

- Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

- Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

1.5 Пути повышения мотивации трудовой деятельности

Любая организация стремится формировать у своих сотрудников такой настрой на работу, на решение рабочих проблем организации, который позволяет добиться высокой физической и эмоциональной отдачи от них.

Существуют следующие направления кадрового менеджмента, которые организация может использовать в деле повышения мотивации персонала:

1) Оценка работы персонала.

2) Информирование.

3) Обучение и развитие персонала.

4) организационная культура.

1) Оценка работы персонала. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Оценка и контроль призваны стимулировать сотрудников не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению своих обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но и пробуждать желание трудиться с высокой отдачей, стремление выкладываться на работе.

Большинство компаний стремится регулярно оценивать своих сотрудников и привязывать оплату их труда к результатам оценки. Результаты оценки работников в этих компаниях положены и в основу механизма установления и пересмотра должностных окладов.

Для одних видов деятельности оценка работников довольно проста: производительность труда, объем производственной продукции, число обслуженных клиентов. Для других точно оценить вклад работника в дела организации довольно трудно.

Частота оценки - вот еще одна серьезная проблема. Как часть надо оценивать сотрудников, чтобы это мотивировало их? Для большинства западных и многих российских компаний стала стандартом ежегодная оценка работников, часто с подведением промежуточных итогов в середине года. Ежегодная оценка работников является важным инструментом усиления трудовой мотивации персонала. Если мы хотим получить мотивирующий эффект от процедуры оценки, она должна совмещать в себе и процесс постановки мотивирующих целей, и участие сотрудников в постановке целей, и контроль за выполнением поставленных целей. Формальное отношение к этому инструменту может серьезно помешать достижению тех целей, ради которых, собственно, и проводится оценка.

Преодоление формального отношения работников к процедуре оценки по итогам года - это основное условие ее мотивирующего эффекта. Четкая связь результатов ежегодной оценки с вопросами оплаты труда и должностных назначений и перемещений заставляет и работников и руководителей всерьез воспринимать оценочное собеседование, которое проводится раз в год.

Оценка отнюдь не автоматически ведет к усилению мотивации работников. Любому человеку понятно, что несправедливая оценка проделанной работы также не прибавляет энтузиазма работнику, и ошибки такого рода ведут к заметному ослаблению его рвения при выполнении очередных распоряжений руководителя.

Говоря о мотивирующей функции оценочных процедур, мы должны понимать, что в значительной степени мотивирующий эффект оценки обусловлен тем, что оценка совмещает в себе и функции контроля. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

В большинстве западных компаний в ходе оценочного собеседования выясняются особенности мотивации работника. Для этого работникам предлагаются ответить на следующие вопросы:

· Какие аспекты вашей работы приносят вам наибольшее и наименьшее удовлетворение и радость и почему?

· Можете ли вы что-нибудь предложить, что бы сделало вашу работу более приятной и радостной?

· Какой способ признания вашего труда наиболее значим для вас?

Ответы на эти вопросы не только дают понимание того, что нравится или не нравится сотруднику в его работе, они позволяют также наметить пути повышения его удовлетворенности и отдачи от его труда.

Современный подход к оценке персонала на 20% обращен во вчерашний день (результаты работы, соответствие работника установленным требованиям, дисциплина и т.д.), а на 80% - в завтрашний день (что и как может быть улучшено в работе сотрудника).

Мотивирующий эффект оценки персонала состоит в том, что люди не только лучше понимают, что и как им следует изменить в своей работе, у них появляется желание реализовать эти изменения. Задача руководителя - так проводить оценочное собеседование, чтобы добиться именно такого результата.

2) Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, в том, чтобы преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Основными требованиями к информационной политике, реализуемой руководством в отношении персонала организации, являются следующие:

· сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают. Данные должны быть всегда «на кончиках пальцев», то есть информация должна быть под рукой;

· к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. Сотрудники не должны ждать, когда им предоставят информацию, при этом, разумеется, должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации;

· информационные системы должны быть нацелены на динамичную, достоверную и полную информацию, а не на статичные данные, и информация при этом должна работать в различных частях организации;

· информированные системы должны иметь удобный и логичный и логичный интерфейс пользователя. Каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована н его потребности и не требует от него дополнительных усилий;

· сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Информирование призвано решить широкий круг задач, прямо или косвенно влияющих на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие:

- снижение уровня напряженности в коллективе;

- повышение удовлетворенности работой в организации;

- повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией;

- более четкое представление перспектив, связанных с работой в организации;

- доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Одним из важнейших средств информирования персонала крупных компаний является печатный орган. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание, а может быть информационный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис.

Собственный печатный орган помогает решить несколько задач:

а) Информирование персонала о состоянии дел в организации. Сотрудники хотят знать перспективы развития организации, что их ожидает в ближайшее время, через год, через пять лет, какие изменения ожидаются.

б) Мотивация персонала. Если люди знают об успехе организации, у них укрепляется чувство гордости за место, где они работают и повышается готовность делиться собственными ноу-хау для объединения сил и достижения большего результата.

в) Подготовка изменений. Если в компании планируются перемены, то неизбежна определенная степень сопротивления им. Информированная организация, разъясняющая, какие задачи планируется решить, какими способами, какие выгоды будут сотрудникам, поможет уменьшить это сопротивление и подготовить людей к будущим изменениям.

г) Ухудшение имиджа организации в глазах сотрудников. Создание хорошей репутации компании - долгая и кропотливая работа, в которой надо использовать возможности и корпоративных органов информации. Размещение в газете, журнале или на сайте материалов о достижениях организации, о ее благотворительной деятельности, благодарных отзывов клиентов или другой позитивной информации будет способствовать росту чувства гордости за свою организацию.

д) Развитие приверженности сотрудников. Это будет помогать привлекать новых способных работников, удерживать отличных специалистов, повышать отдачу от каждого сотрудника.

е) Повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым руководством.

ж) Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более инициативно и творчески выполнять порученную работу.

Когда руководство формы не доводит до людей информацию, считая, что это «не их пионерского ума дело», никаких видимых изменений не происходит - заводы не останавливаются, станки продолжают работать, люди - трудиться. Страдает невидимая вещь, которую мы называем или мотивацией, или приверженностью, или заинтересованностью. И хотя эта потеря невидимая, она отражается на вполне материальных результатах: качестве продукции, производительности труда, невыходах на работу по болезни, отношении к имуществу организации и т.п.

3) Обучение и развитие персонала. Одной из первоочередных преимуществ, которые получает организация, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития, - это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений.

Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

Обучение работников призвано не только передавать им необходимые знания и развивать нужные рабочие навыки. Оно призвано информировать у них такую систему ценностей, которая в полной мере отвечает организационной стратегии.

Лучшие российские компании используют программы по обучению и развитию персонала как одно из важнейших средств в повышении уровня приверженности работников своей организации. В ходе обучения есть возможность не только передать сотрудникам современные знания, но и донести до них цели и стратегию развития организации, вовлечь их в процесс решения важнейших проблем, влияющих на конкурентоспособность бизнеса.

Когда в ходе обучения сотрудникам организации дается возможность взглянуть со стороны на каждодневную деловую практику, они начинают не только лучше понимать стратегию компании, но и свою роль в процессе ее реализации.

Трудно переоценить мотивирующее воздействие на работников программ, ясно демонстрирующих им возможности профессионального и карьерного роста, существующие в организации. Огромное число компаний во всем мире давно это поняли и активно используют в практике своей работы с персоналом.

4) Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

2. Анализ состояния системы мотивации на ОАО «Молочный мир»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Молочный мир» было основано в начале 1996 г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Форма собственности - частная. Уставной капитал - 280000 рублей. Первоначально было выпущено 40 000 акций номинальной стоимостью 2 рубля каждая, впоследствии было выпущено дополнительно 100 000 акций на сумму 200 000 рублей. 34,8% акций принадлежит физическим лицам и 65,2% - юридическим лицам.

Высшим органом управления ОАО «Молочный мир» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров.

Основная цель деятельности ОАО «Молочный мир» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене.

Компания арендует: офисное помещение площадью 80 м², помещение под склад - 1000 м², помещение под фасовочный цех - 50 м², камеру отопления - 20 м² расположенные на территории складского хозяйства в городе Химки, и складское помещение - 700 м² и офисное помещение - 15 м², расположенные в Юго-Восточном округе города Москвы. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складские помещения расположены вблизи Московской окружной автодороги с наиболее удобным подъездом. Это позволяет клиентам предприятия не тратить время на утомительное простаивание в московских пробках и ожидания у ворот хладокомбинатов. Расположение склада и офиса в одном месте позволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.

Основной деятельностью ОАО «Молочный мир» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым и сливочным маслом, и производство и торговля фасованным маслом ТМ «Молочный мир».

Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность поставщиков, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом:

Среди партнеров ОАО «Молочный мир» - крупные московские предприятия, работающие в области производства продуктов питания, такие как «Сервис-Холод», «Айс-Фили», «Нестле», «Рот-Фронт» и др., которые предлагают стабильное качество своей продукции и непрерывность поставок. Так же организация поддерживает тесные деловые взаимоотношения с региональными производителями («Подольский хладокомбинат», «Клинский хладокомбинат» и др.).

География продаж ОАО «Молочный мир» распространяется на всю территорию РФ и стран СНГ. Большинство клиентов расположено в крупных индустриальных городах и областных центрах. Взаимовыгодное сотрудничество между компанией и ее клиентами направлено на удовлетворение и защиту прав потребителей, развитие отечественной пищевой отрасли, малого и среднего бизнеса, на укрепление рыночных отношений и экономической стабильности в России.

Правовой формой урегулирования поставок является контракт между ОАО «Молочный мир» и фирмой-поставщиком.

Многие поставщики, также являются и клиентами предприятия. Это в основном комбинаты - производители мороженого. С ними заключается договор о бартерной сделке. Это позволяет без использования денежных средств осуществлять прямой обмен товарами.

2.2 Анкетирование и обработка результатов

Первым этапом исследования мотивации на предприятии является методика сбора информации.

На предприятии было проведено анкетирование, состоящее из 18 вопросов. Было опрошено 10 человек таких категорий работников, как: менеджер, служащий и рабочий.

Разработанный тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1) «паспортичка» (вопросы 1-4);

2) отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

3) отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

4) работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

5) работник и совладение организацией (вопрос 14);

6) работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые. У респондента есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Результаты анкетирования работников на ООО «Эксквизит» приведены в Приложении.

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов. Идентификация типов трудовой мотивации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Идентификация типов трудовой мотивации

Каждому варианту в вопросе анкеты присваивается свой код соответствующего типа мотивации: ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип и ЛЮ - люмпенизированный тип. Каждому мотивационному типу соответствует свой класс мотивации. Так люмпенизированному типу соответствует избегательный класс мотивации, остальным типам - достижительный класс мотивации

На основании этой таблицы и были присвоены коды соответствующих типов мотивации для всех респондентов. Причем есть такие варианты ответа в вопросе, которым не соответствует ни один тип мотивации (например, вопрос 10.1). Также есть варианты ответов, которым соответствуют несколько типов мотивации (17 вопрос).

Кроме того, в анкете существуют вопросы, на которые респондент может дать один или несколько ответов. Соответственно в этом случае работнику будет присвоено несколько типов мотивации.

Ниже представлена таблица, содержащая количество соответствующих типов мотивации, присвоенных каждому из 10 работников в результате проведения анкетирования.

Таблица 2.2 - Присвоенные типы мотивации работникам

Затем, набранные респондентами суммарные баллы по каждому типу трудовой мотивации необходимо разделить на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура трудовой мотивации по всем работникам

После расчетов индексов присваиваем типам мотивации соответствующие ранги, которые показывают, какие типы мотивации преобладают у работников предприятия, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. При этом ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то они получают одинаковый ранг.

На этом этап сбора информации заканчивается и можно перейти ко второму этапу, а именно к статистической обработке ответов.

Статистическая обработка ответов начинается с выбора анкет, соответствующие интересующей нас группе коллектива. Для анализа мотивации возьмем весь коллектив, то есть 10 человек, а соответственно и количество анкет будет равно 10.

Далее рассчитываем средние индексы по каждому типу мотивации. Для этого необходимо разделить суммарный индекс по данному типу мотивации на количество анкет.

Средние индексы представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Средние индексы по каждому типу мотивации

Далее необходимо подсчитать количество анкет, в которых каждый тип мотивации имеет ранг 1, а также количество анкет, в которых каждый тип мотивации имеет ранг 1 или ранг 2. Данные показатели представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Количество анкет по каждому типу мотивации с рангом 1, либо с рангом 1 или 2

После получения этих данных необходимо полученные значения разделить на число анкет. В соответствии с этим получим следующую таблицу.

Таблица 2.6 - Структура преобладающих типов мотивации, %

Таким образом, преобладающее место занимают: инструментальный тип мотивации на первом месте и профессиональный тип мотивации на втором месте.

2.3 Определение формы стимулирования

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Формы стимулирования

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Судя по тому, что преобладающее место занимают: инструментальный тип мотивации на первом месте и профессиональный тип мотивации на втором месте, можно сказать о том, что стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются натуральные формы и участие в управлении; запрещающими являются негативные, моральные формы и патернализм (использование этих форм приведет к противоположному эффекту).

2.4 Разработка модели стимулирования

В предыдущих пунктах было выяснено, что на предприятии преобладает инструментальный и профессиональный типы мотивации и соответственно для них должны быть использованы денежные и организационные формы стимулирования. В соответствие с этим необходимо уделять большое внимание именно этим формам стимулирования.

Как и на всех других предприятиях, заработная плата является важным стимулом работника к труду.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

Можно предложить следующие мероприятия стимулирования работников ОАО «Молочный мир».

1) Усовершенствовать систему информирования сотрудников о действующей систему стимулирования на предприятии. Для реализации этого мероприятия предлагаю образовать структурное подразделение, которое будет заниматься решением вопросов, связанных с мотивацией персонала. Необходимо назначить ответственного за это структурное подразделение. Это может быть как сотрудник данной организации, так и другой специалист, который не входит в штатную численность организации.

В обязанности данного структурного подразделения будет входить и информирование сотрудников организации о принятой системе стимулирования на предприятии. Допустим, один человек будет заниматься опубликованием системы информации в СМИ, другой сможет ознакомить сотрудников организации путем публичного выступления, а третий может лично проводить беседы с персоналом организации.

По моему мнению, наибольший эффект даст тот способ информирования сотрудников, при котором проводится личная беседа информируемого с информирующим, так как в этом случае устанавливается непосредственный контакт двух этих сторон и сотрудник организации легче воспринимает информацию, получаемую от информирующего. В ходе личной беседы информируемый может задавать непонятные ему вопросы и уточнять необходимую информацию. При публичном выступлении не все люди смогут задать вопросы.

Поэтому именно данному методу необходимо уделить большое внимание и направить большинство сил структурного подразделения на реализацию этого метода. На выполнение этого метода уйдет больше времени и средств, поэтому необходимо часть прибыли, получаемую от продажи продукции, направить на реализацию этого метода.

2) Ввести дополнительные системы премирования работников организации. Реализацию этого мероприятия я считаю можно осуществить с помощью создания резервного фонда. Ежемесячно, после составления отчетности и выявления части прибыли от результатов деятельности организации, необходимо направлять определенный процент чистой прибыли в резервный фонд.

При необходимости часть денег из резервного фонда изымается и уходит на премирование сотрудников организации. Причем это касается всех видов премирования. Часть денежных средств, направленных в резервный фонд необходимо разбить на соответствующие цели премирования (за работу в ночное время, за профессиональное мастерство и т.д.). Денежные средства выдавать из той части, которая соответствует данной цели премирования.

Предлагаю ввести следующие формы премирования работников организации:

· Премирование работников за участие в делах организации. В результате участия работника в делах организации повышается децентрализация управления и работник понимает, что вышестоящие органы доверяют ему и он старается сделать все что от него требуется. В результате этого у него появляется личная ответственность за выполнение работы.

Конечно же, за это необходимо премировать, поскольку далеко не каждый работник организации захочет принимать участия в делах организации, тем более за бесплатно.

Необходимо учитывать мнения не только вышестоящих органов управления на предприятии, но и мнения каждого сотрудника этой организации. Именно в этом случае организация может достигнуть определенного успеха. Если сотрудник участвует в делах организации, проявляет инициативу в решении вопроса, предлагает определенные мероприятия, то он конечно же удостоен премии и организация ее ему предоставит, если она не хочет потерять ценного работника.

Премирование можно осуществлять с помощью повышения тарифной ставки (или расценки) работника в том месяце, в котором он принимал участие в делах организации. Дополнительные средства будут выплачиваться работнику за счет средств резервного фонда.

· Премирование работника за счет повышения качества продукции и роста производительности труда. При достижении высоких результатов сотрудника организации необходимо направлять на повышение квалификации с целью присвоения ему высшего разряда. Пока этого не произошло его необходимо премировать. Иначе он сможет сделать вывод: зачем больше и лучше работать, если платят одинаково. В этом случае у работника возникает чувство справедливости и ему необходимо, чтобы равный труд оплачивался одинаково.

Если он произвел качественную продукцию, то она стала более конкурентоспособной, спрос на нее увеличился и, следовательно, мы сможем получить больший объем прибыли. Из полученной прибыли мы сможем выделить денежные средства работнику за достигнутые результаты. И работник будет доволен, и руководитель, у которого продукция стала более конкурентоспособной. При невыплате этих средств может произойти обратный эффект, что скажется на отрицательных результатах деятельности организации.

Если работник добился роста производительности труда, то его также необходимо премировать. В результате этого, наш объем продаж увеличивается, возможно увеличивается и объем сбыта, мы получаем большую прибыль и часть прибыли направляем на премирование работника.

· Предоставление премий работникам, стаж работы на предприятии которых кратен 5 годам. Иначе говоря, отработал 5 лет и получил премию. Допустим, работник отработал на предприятии 4 года, и он хочет уволиться (не важно по каким причинам), но он знает, что если отработает еще 1 год, то сможет получить премию. Поэтому, шанс того, что он останется на предприятии, увеличится. Но, допустим, прошел этот год, планы у него изменились, и он передумал увольняться с предприятия.

Выплаты с осуществлением этого премирования, осуществляются также из резервного фонда. При этом необходимо указать статью в резервном фонде «Премирование за выслугу лет» и осуществлять платежи за счет этой статьи.

· Предоставление премий работникам, уходящих на пенсию. В результате этого, чтобы получить премию работнику необходимо отработать в данной организации до того времени, пока он не уйдет на пенсию. Необходимо в резервном фонде создать статью «Премирование работников, уходящих на пенсию» и осуществлять выплаты с этой статьи.

3) Предоставление различных доплат работникам организации. Осуществление этих платежей необходимо производить также из резервного фонда. В резервном фонде сделать статьи «Доплаты» и соответствующие ей подстатьи «За работу в ночное время», « «За профессиональное мастерство» и т.д.

· Премирование работников за работу в ночное время. Необходимо увеличить тарифную ставку (либо расценку) в 2-3 раза. Именно это послужить стимулом работников к работе в ночное время. Выплаты осуществлять за счет средств резервного фонда из подстатьи «За работу в ночное время».

· Премирование работников за профессиональное мастерство.

· Премирование работников за работу в выходные и праздничные дни, а также при многосменном режиме работы.

4) Проведение различных мероприятий, связанных с повышением заработной платы.

· Индексация заработной платы по истечении каждого месяца. В результате величина заработной платы корректируется на величину инфляции. В связи с проведением этого мероприятия у работника может появиться заинтересованность в работе, будет стремиться повышать свою квалификацию и он будет уверен, что не потеряет часть денежных средств от заработной платы даже при росте цен.

· Проведение помесячной аттестации работников. Для реализации этого мероприятия предлагаю назначить ответственного за проведение аттестации. По истечении каждого месяца все работники проходят аттестацию. Ответственный за аттестацию проверяет то, как работает рабочий и записывает это в специальный журнал. выявленные фактические показатели работы он сравнивает с показателями предыдущего месяца и при условии того, что они увеличились работнику организации можно повысить тарифную ставку (или расценку), или даже присвоить разряд.

Необходимо отметить, что данные выплаты осуществляются также за счет средств резервного фонда.

5) Улучшение условий труда в структурных подразделениях. К ним можно отнести следующие: модернизация системы вентиляции помещения, усовершенствование системы освещения, усовершенствование системы защиты работника от уровня шума и вибрации. Для реализации этого мероприятия необходимо осуществить затраты, связанные с покупкой дополнительных средств, направленных на защиту здоровья человека.

К ним можно отнести: покупка дополнительных кондиционеров для улучшения системы вентиляции помещения, на каждом рабочем месте организовать дополнительные настольные лампы. Кроме того, работникам, которые при работе подвергаются сильному воздействию шума или вибрации, приобрести специальные изоляторы, которые будут это воздействие уменьшать. Эти затраты в последствии будут отнесены на себестоимость продукции.

После проведения этих мероприятий у работника повысится удовлетворенность трудом, психологический комфорт у него увеличится, произойдет снижение потерь за счет того, что требования безопасности будут соблюдаться и работники получат меньше травмы при работе на оборудовании. Кроме того, произойдет снижение текучести из за того, что работники будут удовлетворены трудом и покидать свое рабочее место не собираются.

Необходимо отметить, что вместо резервного фонд, на предприятии можно использовать фонд стимулирования работников или премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда.

Предложения по организации системы стимулирования на предприятии представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Предложения по организации системы стимулирования.

Заключение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Персонал - самое большое богатство организации. Поэтому как руководитель окажет на него свое воздействие, во многом будет зависеть успех организации.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. Чтобы ответить на эти вопросы нужно долгое время заниматься вопросами этой проблемы.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.

На современном этапе развития экономики становится очевидной необходимость создания новой мотивационной системы, стимулирующей внедрение прогрессивных технологий, снижение социальной напряженности и предотвращение трудовых конфликтов.

Механический перенос зарубежного опыта в отечественные условия не даст желаемого результата, поскольку корни той или иной формы или системы мотивации берут истоки в исторических, психологических, морально-этических принципах того или иного общества.

Необходимо учитывать, какие принципы, уровень и организация управления существуют в данном обществе, подготовлено ли оно воспринять предлагаемые формы мотивации, есть ли понимание того, что материальное стимулирование - недостаточная форма для создания эффективной заинтересованности работников.

Систему мотивации необходимо использовать в различных формах и проявлениях, именно универсальное ее применение дает возможность гибко влиять на трудовую активность и результаты работы.

Внимание современных зарубежных и отечественных исследователей сосредоточено на поиске той системы мотивации труда наемных работников, которая позволила бы максимально раскрыть интеллектуальный и творческий потенциал работника, повысить производительность труда, снизить социальную напряженность, идентифицировать личные интересы работающих с интересами предприятий, особенно в условиях становления новых форм собственности.

Россия переходит на новый уровень экономических отношений, и достаточно трудно реализовать внутренний потенциал человека только за счет материального стимулирования, а именно так продолжительное время трактовалась трудовая мотивация. Необходимо обратиться к формам мотивации, которые, с одной стороны, в области материального
стимулирования могут более точно установить денежное вознаграждение, а с другой, за счет иных методов мотивации привлечь работников к менее «престижным» работам.

Для обеспечения работникам справедливой доли в результатах труда необходимо проводить стратегию, нацеленную на удовлетворение основных потребностей, в которой политика в области заработной платы является лишь одним из элементов.

Учеными-экономистами достаточно глубоко исследуются проблемы мотивов и стимулов работников, формирования и использования доходов работающих, роли и функций заработной платы, её взаимосвязи с результативностью труда.

При всем многообразии и альтернативности существующих концепций трудовой мотивации ряд вопросов и направлений остается недостаточно изученным, в частности, это касается методологических аспектов разработки системы мотивации отечественных предприятий. Недостаточная разработанность проблемы обусловливает необходимость ее исследования с позиций новых теоретических подходов.

Курсовой проект и был посвящен обоснованию направлений развития системы мотивации труда работников и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию на ОАО «Молочный мир». Кроме того, были предложены мероприятия, позволяющие стимулировать работников организации к труду, а также были разработаны пути достижения этих мероприятий.

Научная новизна курсового проектирования заключается в определении направлений формирования и совершенствования мотивационной системы предприятия как совокупности взаимосвязанных элементов материальной и нематериальной мотивации, позволяющей увязать интересы работников и работодателей, создать условия для роста производительности труда, повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена курсовая работа.