Повышение эффективности деятельности логистического персонала на предприятии ООО "СуперСтрой НТ"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

• Введение
• 1. Роль логистического персонала на предприятии
• 1.1 Понятие логистического персонала и его задачи на современном предприятии
• 1.2 Требования, предъявляемые к логистическому персоналу на современном предприятии
• 1.3 Показатели и методы оценки эффективности логистического персонала
• 2. Эффективность логистического персонала в ООО 'Суперстрой НТ'
• 2.1 Характеристика деятельности компании ООО 'СуперСтрой НТ' и анализ деятельности логистического персонала в ней
• 2.2 Особенности оценки эффективности деятельности логистического персонала в компании ООО 'СуперСтрой НТ'
• 2.2 Возможности 'Управления эффективностью' в повышении эффективности деятельности логистического персонала на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ'
• Заключение
• Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность деятельности логистического персонала в современных организациях играет большую роль. Это обусловлено следующими причинами.

Во-первых, это связано с интегральным эффектом логистического менеджмента, который позволяет объединить усилия управляющего персонала фирмы и её структурных подразделений, логистических партнеров в сквозном управлении материальными и сопутствующими (информационными, сервисными, финансовыми) потоками в логистической цепи 'закупки-производство-дистрибьюция-продажи'.

Во-вторых, принципы и методы логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию полных логистических издержек фирмы. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы по критерию минимума полных затрат и по ключевым факторам бизнеса таким как время выполнения логистических циклов (концепция 'точно в срок') и качество потребительского сервиса (концепция 'всеобщего управления качеством').

В-третьих, повышение организационно-экономической устойчивости фирмы реализуется межфункциональным и межорганизационным логистическим персоналом, позволяющим устранить конфликты между функциональными подразделениями фирмы и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу.

В-четвёртых, в настоящее время логистический персонал в фирмах рассматривается как инструмент, позволяющий уменьшить общие затраты фирмы на традиционные функции закупок материальных ресурсов, управления запасами, транспортировки и грузопереработки продукции. Уменьшение общих логистических издержек фирмы достигается за счет увеличения конфликтов между персоналом логистики и других функциональных сфер бизнеса.

В-пятых, логистический персонал может обеспечивать эффективную координацию объемов закупок материальных ресурсов и производства готовой продукции с прогнозируемым маркетингом объемом продаж.

В-шестых, логистический персонал поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между маркетингом, производством, финансами и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

В-седьмых, условием успешного развития предприятия является повышение профессионального уровня персонала - важнейшей составляющей трудового потенциала. В современных условиях работник должен обладать стратегическим мышлением, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Объект исследования: деятельность логистического персонала на предприятии.

Предмет исследования: пути повышения эффективности деятельности логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ'.

Цель исследования: определение путей повышения эффективности логистического персонала на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ'.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие, задачи логистического персонала и требования, предъявляемые к логистическому персоналу.

2. Раскрыть суть показателей и методов оценки эффективности логистического персонала.

3. Дать характеристику деятельности предприятия ООО 'СуперСтрой НТ' и проанализировать деятельность логистического персонала в ней.

логистический персонал оценка показатель

4. Определить особенности оценки эффективности деятельности логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ'.

5. Предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности логистического персонала предприятия ООО 'СуперСтрой НТ'.

Методы исследования: традиционный анализ литературы по теме исследования, наблюдение, обобщения, синтез, дедукция, опрос.

Аналитический обзор использованной литературы. К числу основной специализированной литературы следует отнести учебник: 'Логистика: персонал, практика', подготовленный Е.В. Панасенко. Книга основана на обширном практическом опыте российского директора по логистике. Особое внимание уделено логистическому персоналу, изложению опыта работы с логистическим персоналом, советам и рекомендациям по определению места персонала в компаниях.

В фундаментальной работе Елены Рудавиной и Вадима Екомасова 'Большая книга директора по персоналу' изложен современный взгляд на то, каким должен быть успешный директор по персоналу, какими знаниями и навыками должен владеть, что для компании может сделать грамотный руководитель, а также какие методы можно использовать в работе с логистическим персоналом.

Учебное пособие 'Экономика и социология труда', написанное В.В. Адамчуком, О.В. Ромашовым, М.Е. Сорокиной, освещает основные вопросы трудовых ресурсов и трудового потенциала, а также проблему повышения качества логистического персонала в организации и повышения эффективности логистического персонала.

Структура выпускной квалификационной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и четырех приложений.

Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора и обработки информации, содержит обзор использованной литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.

В первой главе рассматривается роль логистического персонала на предприятии.

Вторая глава посвящена анализу деятельности логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ', в ходе проведения которого были выявлены недостатки, препятствующие дальнейшему развитию. На основе проведённого анализа представлены конкретные практические рекомендации по повышению эффективности логистического персонала на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ'.

В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

Практическая значимость исследования. Комплексное исследование факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности логистического персонала применительно к предприятию розничной и оптовой торговли строительных материалов, позволило нам довести результаты исследования до конкретных рекомендаций, которые могут быть применены в деловой практике ООО 'СуперСтрой НТ'.

1. Роль логистического персонала на предприятии

1.1 Понятие логистического персонала и его задачи на современном предприятии

Логистический персонал - работники, которые управляют материальными потоками на уровне выполнения отдельных логистических операций определенного комплекса, которые обеспечивают эффективное и рациональное перемещение данного материального потока в конкретном временном интервале от исходной позиции к конечному месту потребления или к промежуточному месту дислокации [14,37].

Логист - специалист, занимающийся контролем и управлением движения товарных запасов, организацией рационального процесса продвижения товаров и услуг от поставщика к потребителю [35].

Основная задача логиста - координация работы всех отделов, а также получение и обработка информации, имеющей отношение к товарному потоку. В компетенцию специалистов по логистике входят снижение издержек на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование планов производства, продаж и закупок [15].

В сфере логистики работают не только менеджеры по логистике. Здесь трудятся люди разных специальностей и должностей - от рядовых диспетчеров и кладовщиков, выполняющих технические задания, до управленцев - руководителей отделов логистики и заведующих складскими комплексами. Также в логистике задействованы менеджеры ВЭД (внешнеэкономическая деятельность), таможенные брокеры.

К основным должностям, которые логист может занимать на предприятии, относятся:

- вице-президент;

- заместитель директора по логистике;

- руководитель интегрированной службы логистики;

- руководитель региональным распределительным центром;

- руководитель терминального комплекса;

- управляющий материальными потоками (продукцией);

- управляющий розничными сетями;

- интегральный менеджер по логистике;

- начальник отдела закупок, начальник отдела сбыта;

- начальник транспортного отдела;

- супервайзер по транспортировке грузов;

- аналитик по логистическому планированию;

- аналитик по операциям дистрибьюции (распределения продукции);

- начальник склада;

- супервайзер по складированию;

- начальник организации производства;

- кладовщик;

- экспедитор;

- менеджер по поставкам;

- менеджер по сбыту (по продажам);

- супервайзер по дистрибьюции;

- таможенный брокер;

- транспортный аналитик;

- дистрибьютор;

- оператор мультимодальной перевозки грузов [14].

Логистический персонал, занимающий выше перечисленные должности, можно разделить на три уровня:

- Высшее управленческое звено;

- Среднее управленческое звено;

- Низшее управленческое звено.

К персоналу высшего управленческого звена относятся: вице-президенты фирм по логистике, начальники отдела закупок, директора по логистике, начальники отдела сбыта, заместители директора по логистике, начальники департаментов, служб, супервайзеры по дистрибьюции, супервайзеры по транспортировке грузов, интегральные логистические менеджеры. Топ-менеджеры по логистике должны обладать стратегическим мышлением и соответствующей базой знаний, разрабатывать стратегический логистический план, формировать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам, осуществлять контроль и мониторинг ключевых показателей выполнения стратегического и тактического плана логистики.

Среднее управленческое звено обычно составляют: руководители структурных подразделений службы логистики компании, руководители интегрированных служб логистики; управляющие материальными потоками, управляющие розничными сетями, руководители региональных распределительных центров, руководители терминального комплекса; (начальники транспортных подразделений, аналитики по логистическому планированию складских комплексов, транспортные аналитики, аналитики по операциям дистрибьюции, менеджеры по поставкам, группы управления товарными запасами, группы приема и обработки заказов, подразделения управления качеством логистического сервиса), логистические менеджеры среднего звена с большим опытом работы, координаторы логистических бизнес-процессов в закупках, производстве и дистрибьюции, аналитики, ведущие линейные логистические менеджеры.

Персонал логистического менеджмента среднего уровня должен хорошо разбираться в функциональных областях логистики, уметь ставить оптимизационные задачи и принимать рациональные решения по управлению логистическими ресурсами. В большинстве случаев они выступают в качестве аналитиков и координаторов логистического процесса в производстве, закупках, дистрибьюции, транспортировке, информационной поддержке, управлении товарными запасами, управлении сервисом.

Низшее управленческое звено фирмы - это функциональные логистические менеджеры оперативного уровня управления (работающие в транспортных подразделениях, на складе, в таможенной группе, информационном подразделении), инженеры-логистики, кладовщики, экспедиторы, дистрибьюторы, аналитики-статистики, таможенные брокеры, менеджеры по продажам, операторы мультимодальной перевозки грузов, вспомогательный персонал [29].

Специалистами высшего управленческого звена в сфере логистики являются:

- Начальник отдела сбыта;

- Начальник отдела закупок.

На начальника отдела сбыта возлагаются следующие функции:

- Руководство отделом сбыта;

- Организация подготовки и заключение договоров на поставку продукции потребителям;

- Учет выполненных работ, составление предусмотренной отчетности;

- Участие в организации мероприятий по рекламе продукции;

- Организация работы по повышению квалификации сотрудников отдела;

- Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных актов по охране труда [27].

На начальника отдела закупок возлагаются следующие функции:

- Обеспечивать максимальную конкурентоспособность цен и условий на приобретаемую продукцию;

- Организовывать и руководствоваться закупками по всему ассортименту товара, представленного компанией;

- Обеспечивать выполнения целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен компании;

- Формировать ассортимент;

- Устанавливать объемы закупок;

- Принимать участие в ценообразовании [20].

Специалистами среднего управленческого звена в сфере логистики являются:

- Начальник транспортного отдела;

- Менеджер по закупкам.

В функционал начальника транспортного отдела входит:

- Координировать взаимодействие транспортного отдела с другими подразделениями предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими системами;

- Контролировать правильность и своевременность исполнения поставленных задач сотрудниками отдела;

- Контролировать соблюдение сотрудниками отдела принятых схем документооборота, правил и сроков подготовки и сдачи документов в архив;

- Принимать участие в рассмотрении коммерческих и претенциозных вопросов, связанных с функциями транспортного отдела;

- Разрабатывать мероприятия, обеспечивающие выполнение утвержденных планов-графиков и смет;

- Контролировать своевременность решения всех вопросов, связанных с доставкой и последующим оформлением грузов;

- Контролировать организацию работы с подвижным и водительским составом, обеспечивать бесперебойную работу транспорта;

- Контролировать правильность и полноту ведения в отделе документации, связанной с выходом в рейсы подвижного и водительского состава;

- Разрабатывать и вносить предложения по совершенствованию схем оформления грузов;

- Своевременно составлять и подавать на согласование смету затрат по доставке и оформлению грузов в соответствии с действующим 'Положением о планировании';

- Контролировать соблюдение норм расчетов по отделу, в соответствии с утвержденной сметой;

- Составлять и передавать в бухгалтерию необходимые отчеты;

- Контролировать своевременность сдачи отчетов в бухгалтерию сотрудниками отдела;

- Контролировать подготовку и заключение в установленном порядке договоров со сторонниками организации, связанных с выполнением основных функций и задач транспортного отдела и их выполнение [32].

В функционал менеджера по закупкам входит:

- Ведение активной базы поставщиков;

- Поиск новых и развитие отношений с имеющимися поставщиками: цены, условия работы и оплаты;

- Формирование, заключение, ведение и архивация всех контрактов и договоров;

- Разработка, внедрение и оптимизация схем поставки сырья и материалов;

- Оптимизация сроков, объемов и цен;

- Контроль и ведение сводного учета прихода, расхода и наличия сырья и материалов на складах компании;

- Сравнение плановых и фактических показателей;

- Управление запасами сырья и материалов;

- Составление и контроль выполнения бюджета закупок сырья и материалов;

- Формирование отчета по фактическому потреблению сырья и материалов на производстве [24].

Специалистами среди руководящего состава традиционно являются заведующие складом, руководители транспортного отдела, руководители отдела логистики.

Специалистами низшего звена в сфере логистики являются:

- Менеджер по транспортной логистике;

- Кладовщик;

- Комплектовщик.

В функционал менеджера по транспортной логистике как обеспечивающего подразделениями в торговых и производственных компаниях входит:

- Организация и контроль перевозки грузов;

- Взаимодействие с транспортными и транспортно-экспедиционными компаниями;

- Организация, корректировка и контроль выполнения работ по погрузке, выгрузке;

- Осуществление контроля за своевременностью прихода транспортных средств, продолжительностью погрузочно-разгрузочных работ;

- Составление транспортно-технологических маршрутов и схем доставки грузов;

- Оформление документов, связанных со страхованием грузов, товарно-транспортных и других сопроводительных документов на всех этапах транспортировки.

В функционал кладовщика входит:

- учет наличия на складе хранящихся материальных ценностей и ведение отчетной документации по их движению;

- приемка, хранение и отгрузка товаров;

- рациональное размещение товаров на складе с целью увеличения полезных площадей и ускорения доступа погрузчиков к месту нахождения товара;

- контроль за товародвижением и соблюдением документооборота;

- предпродажная подготовка товара;

- участие в проведении инвентаризации;

- обеспечение сохранности материальных ценностей;

- участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства;

- принятие мер по сокращению расходов на хранение товаров;

- внедрение современных средств ведения складского учета;

- контроль за состоянием помещений‚ наличием и исправностью складского оборудования [17].

В функционал комплектовщика входит:

- Обеспечение перемещения товаров к месту комплектования партии;

- Взвешивание, упаковка, заполнение упаковочных ярлыков, бирок и адреса получателя в соответствии с документами;

- Осуществление сверки наименования и количества отобранных товаров с наименованиями и количеством, указанными в документах;

- Отбор товаров на основании документов [11].

Для реализации перечисленных полномочий и функций логистического персонала компания должна сформировать определенную организационную структуру управления логистикой, под которой понимается совокупность элементов отделов логистики (должностей персонала и структурных подразделений с установившимися связями между ними).

Логистические отделы в зависимости от специализации компании могут рассматриваться в двух точек зрения:

1. Как обеспечивающие подразделения компании (back-office для производственных и торговых предприятий)

2. Как основное бизнес направление в деятельности компании, т.е. основная бизнес линия для компаний, оказывающих складские, транспортные, экспедиторские услуги, а также компаний, предоставляющих клиентам комплекс логистических услуг

В крупных торговых и производственно-торговых компаниях отделы логистики связанны с осуществлением логистических функций с самостоятельными структурными подразделениями, в которых каждый специалист отвечает за определенный участок работы. Например, каждый специалист отвечает за формирование маршрутных листов на доставку продукции или за автомобильные перевозки. Отделы существуют в качестве самостоятельных подразделений. В отделах (подразделениях) представлен весь спектр специалистов в области логистики, начиная с водителей и диспетчеров и заканчивая директорами по логистике.

В средних и небольших компаниях, где отсутствуют отдельные подразделения логистики, такие специалисты могут состоять в штате транспортного отдела или отдела складского хозяйства. При этом должностные обязанности логиста иногда совпадают с функциями менеджера по внешнеэкономической деятельности (ВЭД) или по таможенному оформлению. Специалисты по ВЭД занимаются ведением соответствующего документооборота компании, составляют и заключают контракты с зарубежными поставщиками и покупателями, отслеживают поставки, проводят переговоры, взаимодействуют с таможенными брокерами, транспортными компаниями, страховщиками. В небольших компаниях эти функции выполняются одним специалистом 'Менеджером, специалистом по логистике и ВЭД' [19].

В малых компаниях специалисты по логистике выполняют довольно широкий круг обязанностей, составление и заключение контрактов с поставщиками, прием и отпуск товарно-материальных ценностей; ведение учета складских операций, организация доставки продукции потребителю [4,18].

Таким образом, логистический персонал - это работники, которые управляют материальными потоками на уровне выполнения отдельных логистических операций и их определенного комплекса, которые обеспечивают эффективное и рациональное перемещение материального потока в конкретном временном интервале от исходной позиции к конечному месту потребления либо к промежуточному месту дислокации. Основными логистическими должностями являются вице-президент, заместитель директора по логистике, руководитель интегрированной службы логистики, управляющий материальными потоками (продукцией), управляющий розничными сетями, интегральный менеджер по логистике, начальник отдела закупок, начальник отдела сбыта, начальник транспортного отдела, аналитик по логистическому планированию, аналитик по операциям дистрибьюции (распределения продукции), начальник склада, супервайзер по складированию, начальник организации производства, кладовщик, экспедитор, менеджер по поставкам, менеджер по сбыту (по продажам), таможенный брокер, оператор мультимодальной перевозки грузов.

Функционал специалистов по логистике зависит от размеров компании, направления ее деятельности, а также степени развития логистических систем в самой компании.

В зависимости от предприятия, логистика может быть организована по-разному, однако она представляет собой одно большое или несколько подразделений, даже значительно отдаленных друг от друга.

Отдел логистики состоит из нескольких подразделений или групп, каждая из которых, в зависимости от специфики работы, выполняет только ей присущие функции.

Главной задачей отдела логистики на любом предприятии является закупка необходимых ресурсов для организации бесперебойного и эффективного производства и обеспечения высокого обслуживания конечного потребителя.

1.2 Требования, предъявляемые к логистическому персоналу на современном предприятии

Логистический персонал должен обладать определёнными навыками и знаниями, поэтому к нему предъявляется ряд требований.

Рассмотрим типичный набор требований специалистов отдела логистики, относящиеся к высшему, среднему и низшему управленческому звену:

К Топ-менеджеру высшего управленческого звена предъявляются следующие требования:

- деловая хватка;

- навыки проведения реформ;

- понимание способностей сотрудников и демографической ситуации на рынке труда;

- опыт разработки программ направленных на изменение корпоративной культуры;

- наличие безупречной репутации;

- готовность быть советником первого руководителя и сотрудничать с советом директоров, вплоть до вопросов смены гендиректора;

- знание информационных технологий;

- понимание принципов оценки эффективности работы и оплаты труда;

- способность внушить организации уважение к работе службы по подбору и управлению персоналом [16].

Требования, предъявляющийся к начальнику транспортного отдела среднего управленческого звена:

- Основательные знания и опыт по технике снабжения и транспорту;

- Опыт в организации и осуществлении работ в области эксплуатации всех видов транспорта (автотранспорт, ЖД транспорт);

- Подготовка отчетов и статистики;

- Опыт по руководству и организации персонала;

- Знания и опыт по контролю транспортного бюджета и оперативных расписаний [12].

Менеджер по поставкам среднего звена должен:

- иметь высшее образование, желательно экономическое или техническое;

- свободно говорить и писать на английском языке

- хорошо ориентироваться в законодательстве различных стран и процедурах таможенного оформления;

- владеть компьютером на уровне продвинутого пользователя;

- быть инициативным, настойчивым и коммуникабельным.

Для менеджера ВЭД важны навыки оформления таможенных документов и ведения переговоров.

Также в обязанности менеджера по поставкам может входить:

- участие в международных выставках;

- поиск новых продуктов и поставщиков за рубежом [34].

Кладовщик низшего управленческого звена должен знать:

- нормы и правила ведения складского учета;

- номенклатуру и ассортимент хранящихся материальных ценностей, их свойства и назначение;

- правила учета, хранения, движения материальных товаров на складе, а также правила оформления сопроводительных документов на них;

- правила комплектования партий различных товаров по технологическим документам;

- способы предохранения вещей, продукции и сырья от порчи при разгрузке, погрузке и хранении на складе;

- правила проведения инвентаризаций;

- правила противопожарной безопасности по хранению товаров;

- специализированные компьютерные программы для складского учета.

Кладовщик должен уметь:

- уверенно владеть компьютером, использовать специализированные программные продукты по складскому учету;

- осуществлять подготовку необходимой документации;

- использовать в работе складскую технику и оборудование;

- производить штрих-кодирование, маркировку, выбраковку, упаковку [20].

Для успешной работы экспедитор низшего звена должен знать:

- законы и иные нормативные правовые акты РФ, относящиеся к транспортной и транспортно-экспедиционной деятельности;

- технологию и организацию транспортно-экспедиционного обслуживания;

- порядок заключения договоров, оформления товарно-сопроводительных, транспортно-экспедиционных платежных, страховых и претензионных документов;

- основы товароведения;

- правила перевозок на всех видах транспорта;

- компьютерные программы.

Экспедитор должен уметь:

- заполнять и проверять необходимую документацию на грузы;

- пользоваться персональным компьютером для подготовки документации;

- обеспечивать сохранность документов и грузов, проходящих через экспедицию;

- принимать грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами;

- проверять целостность упаковки [17].

Обязательными требованиями к логисту является:

- Высшее образование;

- Владение ПК, знание офисных программ и 1С;

- Знание основ документооборота;

- Знание транспортного законодательства;

- Опыт работы по специальности или в смежных сферах;

Дополнительными требованиями к логисту являются:

1. Гражданство РФ;

2. Свободное владение иностранным языком (английским, немецким или французским);

3. Опыт работы в сфере ВЭД:

- знание нормативно-правовой базы ВЭД, законодательства в сфере международных перевозок;

- опыт работы с таможней;

- опыт работы с международными перевозчиками (ж/д, авиа);

- знание основ складского учета и систем контроля складских запасов.

Компании-работодатели обращают внимание на возраст претендента - он указывается в пределах 23-35 лет [34].

Среди личных качеств наиболее востребованы: технический склад ума, собранность, оперативность, ответственность, умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми, грамотная речь, способность планировать, организовывать работу и анализировать результат.

Уровень образования, должно быть высшее, преимущественно техническое или экономическое, плюс дополнительное образование в сфере логистики [22].

Кандидатам на руководящие позиции в сфере логистики необходим практический опыт по анализу и построению оптимальных моделей внешней, внутренней и складской логистики компании, они должны обладать аналитическими способностями, системным мышлением и уметь применять стратегический подход.

Для менеджеров по логистике опыт работы в отрасли желателен, но не всегда является обязательным. Кандидатам на такие должности необходимо иметь компьютерные навыки на уровне продвинутого пользователя, уметь работать с электронными базами данных и владеть современными средствами автоматизированного учета. Знание иностранного языка является одним из обязательных требований [9].

Жестких требований к профильному образованию в области логистики не предъявляется. Во-первых, это связано с тем, что очень мало российских вузов предоставляют такое обучение, а во-вторых, намного больше ценится непосредственный опыт в логистике. В этой сфере важно экономическое-менеджерское образование, для того, чтобы сотрудник понимал основные бизнес-процессы компании, умел рассчитывать оптимальные схемы доставки, складирования товаров [5,36].

Таким образом, каждый специалист отдела логистики имеет определённый набор требований и личных качеств, которыми должен соответствовать и обладать логистический персонал. Быть преуспевающим специалистом в области логистики помогут хорошие знания компьютера и соответствующих вычислительных пакетов, способность определять проблему с точки зрения системного подхода. Логисту чрезвычайно важно понимать процессы прогнозирования продаж и методы обработки статистических данных, понимать процесс управления запасами. Знание перевозок является полезными для менеджера. В дополнение к техническим навыкам по специальности очень важны знания системного анализа, финансов, экономики и маркетинга.

1.3 Показатели и методы оценки эффективности логистического персонала

Любая организация, внедряя логистику и формируя соответствующую её целям логистическую систему, прежде всего, стремится оценить её фактическую или потенциальную эффективность.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих её эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

- общие логистические издержки;

- качество логистического сервиса;

- продолжительность логистических циклов;

- производительность;

- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней [2,8].

Ключевыми, комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

- затраты на выполнение логистических операций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

- ущербы от логистических рисков;

- затраты на логистическое администрирование.

Отчетные формы о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и внутри этих областей по логистическим функциям.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя ведёт к ряду трудностей, вызванных следующими основными причинами:

- неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;

- наличием в отечественном бизнесе 'двойной' бухгалтерии, 'черного нала', закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании;

- отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах 'услуга' и 'сервис' [14].

Большинство логистических операций являются услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции [23].

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить;

2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг;

3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются;

4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги;

5. Сервис - деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит [14].

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения 'параметров измерения' качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным [23].

На наш взгляд, более подходит определение качества, как 'степени несоответствия' между ожиданиями заказчиков и их восприятием. Таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает компанию с 'наивысшим качеством' [9].

Наиболее важные параметры измерения качества сервиса:

- осязаемость - физическая среда, в которой представлены: сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала;

- надежность - исполнение 'точно в срок', т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

- ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

- законченность - наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;

- доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

- безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

- вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

- коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

- взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение понять его требования.

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов их оценки и контроля являются, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании [8].

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирает время.

Комплексный показатель, производительность (результативность) логистической системы - определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе [37].

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

- число обработанных заказов в единицу времени;

- грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

- отношение типа 'вход-выход' для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

- отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;

- отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

- логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж.

Если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе [14,30].

Показателями эффективной деятельности логиста на предприятии являются:

1. Бесперебойное обеспечение наличия товаров установленного ассортимента с минимальными совокупными логистическими издержками;

2. Обеспечение наличия оптимального товарного запаса для поддержания определенного уровня логистического сервиса.

Основными показателями эффективности работы зам. директора по логистике на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ' являются:

1. Оценка издержек, связанных с исполнением логистических операций;

2. Оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций;

3. Организация бесперебойного снабжения [6].

Необходимо учитывать показатели, по которым нужно оценить работу компании. Показатели первого типа, мониторинговые, своевременно сигнализируют об угрозе, предупреждают о потенциальной или реальной опасности. Показатели, относящиеся ко второму типу, аналитические, дают возможность точно определить, в чем заключается суть проблемы.

В России использование мониторинговых показателей связано с одной небольшой проблемой. Она заключается в поиске объективных сведений о положении компаний-конкурентов и о состоянии рынка.

Самый простой вариант сравнения компании с фирмами, которые являются ее прямыми конкурентами, заключается в сопоставлении производительности или оборота компании. Позиция организации в отрасли нередко определяется при помощи сравнения ее с другими компаниями по показателям производительности труда каждого сотрудника или прибыли, которую приносит каждый работник. При сравнении предприятия со всеми компаниями на рынке сопоставляются показатели добавленной стоимости. При этом в нашей стране сопоставление показателей разных компаний осложняется тем, что доступ к достоверной информации ограничен. Поэтому мониторинг состояния компании ведется на основе сравнения результатов, достигнутых полгода или год назад, с текущими достижениями.

Показатели, полученные при проведении мониторинга, сигнализируют о возникновении проблемы и помогают провести ее анализ. Например, уменьшение производительности не всегда означает, что сотрудники хуже выполняют свои обязанности. Причин может быть масса: оборудование стало чаще ломаться, закупочные цены повысились, сырье было поставлено с опозданием. Для выявления истинных предпосылок, которые вызвали спад производительности, необходимо провести системный анализ, рассмотреть все аспекты проблемы. Обычно в такой ситуации руководитель собирает своих заместителей (по оборудованию, кадрам) для того, чтобы обозначить наличие проблемы, выявить причины ее возникновения и найти пути решения [9].

Существует огромное разнообразие и количество показателей, которые не обязательно использовать все сразу. При использовании показателей для оценки эффективности логистической деятельности возникает проблема несогласованности разных показателей, которые могут давать разнонаправленные результаты.

Для решения этой проблемы надо помнить, что измерения показателей деятельности - это не окончательная задача. Измерения только предоставляют важную для менеджера информацию, на основании которой он должен сделать вывод о том, насколько логистический персонал хорошо решает поставленные перед ним задачи. Поэтому, необходимо выбирать показатели на основании целей и задач, которые поставила перед собой организация [31].

Методы оценки эффективности логистического персонала нужны для того, чтобы оценить логистический персонал и принять решения о необходимости обучения, развития и продвижения логистического персонала, а также для того, чтобы узнать о результатах и эффективности работы логистического персонала.

Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.

Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.

Немаловажной задачей 'Управление по целям' является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.

Оценка осуществляется двумя способами:

1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).

2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица 'Управление по целям' с указанием задач и цифровыми показателями. При этом получается усредненный коэффициент эффективности сотрудника [10].

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле (1):

ПЭ=? УВ* (ПВ/100) (1)

В таблице 1 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.

Таблица 1

Оценка эффективности сотрудника [1, с.150]

Показатель эффективности, %	Оценка	Рекомендации
<50	Не соответствует занимаемой должности	Перевод на другую должность
50-60	Низкая эффективность	Дополнительное обучение, наставничество
60-80	Средняя эффективность	Наставничество
80-100	Эффективный сотрудник	Премирование
>100	Высокоэффективный сотрудник	Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение.

Управление эффективностью (Performance Management) - объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы 'Управление по целям', позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата

В системе 'Управление эффективностью' работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности, но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.

Основными этапами 'Управление эффективностью', являются:

- Разработка стандартов эффективности и ключевых показателей эффективности;

- Постановка задач на основе ключевых показателей эффективности;

- Оценка выполнения ключевых показателей эффективности;

- Оценка и моделирование компетенций.

Процесс введения системы 'Управления эффективностью' начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности, которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все ключевые показатели эффективности делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения [23].

На основании разработанных ключевых показателей эффективности, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия.

Важным аспектом в процессе планировании ключевых показателей эффективности является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.

Анализ выполнения ключевых показателей эффективности проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 2).

Таблица 2

Матрица ключевых показателей эффективности [21]

Ключевые показатели эффективности	Вес ключевых показателей эффективности	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат
1	2	3	4	5	6	7
Отгрузка	0,2	8000	10000	12000	10000	100%
Приход денег	0,3	8000	10000	12000	10000	100%
Прирост клиентов	0,1	8	10	12	12	200%
Продажи товаров	0,2	3000	4000	5000	3900	90%
Прибыль	0,2	800	1000	1200	1000	100%
ИТОГ		108%

После оценки каждого ключевого показателя эффективности необходимо вывести общую результативность работника, которую отражает средневзвешенный числовой коэффициент, рассчитываемый по формуле (2):

Общий результат=? Частный результат * Вес / ? Веса (2)

На рисунке 1 показаны уровни эффективности работы по системе 'Управление эффективностью' на базе ключевых показателей эффективностью.

Рисунок 1 - Уровни эффективности работы [3]

Система 'Управление эффективностью', является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.

На основании объективных показателей составляют матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия [13].

Таким образом, ключевыми показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля. Вышеизложенные характеристики сервиса и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения 'параметров измерения' качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

Методы оценки эффективности персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

2. Эффективность логистического персонала в ООО 'Суперстрой НТ'

2.1 Характеристика деятельности компании ООО 'СуперСтрой НТ' и анализ деятельности логистического персонала в ней

ООО 'СуперСтрой' предприятие, которое занимается розничной и оптовой торговлей, продажей отделочных материалов, материалов и комплектующих для напольных покрытий, строительных клеевых составов, герметики, лака-красочных материалов, лаков, красок, крепежей.

Миссия компании:

Мы стремимся стать лидерами в области продаж строительно-отделочных материалов, декора, товаров для дома, дачи и сада.

Организационная структура 'СуперСтрой НТ' образуется в результате взаимоподчиняемых подразделений в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится вышестоящий руководитель, наделённый всеми полномочиями по всем функциям управления. Сам руководитель подчиняется вышестоящему директору. Предприятие 'СуперСтрой НТ' имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой чётко выражено разделение труда и специализация. Линейно-функциональная структура на предприятии обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений.

Директор организует всю работу предприятия и несёт полную ответственность за его состояние и хозяйственную деятельность перед трудовым коллективом и учредителями общества.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально.

Функциональные службы на предприятии 'СуперСтрой НТ' осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Отдел снабжения на предприятии занимается обеспечением бесперебойных поставок основного ассортимента товаров на склад предприятия, организует связи с поставщиками строительных материалов.

Отдел реализации организует реализацию товаров, обеспечивает связи с покупателями, и проводит всестороннюю работу с ними, организует продвижение товаров на рынок, обеспечивает доставку приобретённых товаров на склад и доставку товаров со склада покупателям.

Главной задачей организационной структуры компании 'СуперСтрой НТ' является: целесообразное распределение задач среди сотрудников и направление их усилий для достижения основных целей. Количество работников в ООО 'СуперСтрой НТ' по адресу: г. Нижний Тагил, ул. Юности, 12Г, составляет около 40 человек, из которых к логистическому персоналу можно отнести заместителя директора по логистике и кладовщика, что составляет 5% от всего штата магазина.

Основными задачами логистического персонала на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ' являются организация и координация грузоперевозок, управление складскими запасами и составление заказов, а также обеспечение наличия оптимального товарного запаса для поддержания заданного уровня логистического сервиса.

До 2015 года на предприятии в штате были такие должности, как заместитель директора по логистике, логист, кладовщик. С 2015 года произошли изменения штатных единиц, в связи с чем, на предприятии сохранилась должности заместителя директора по логистике и кладовщика, а должность логиста была упразднена. Предприятие решает логистические вопросы с помощью логистов из головного офиса в Москве.

На предприятии ООО 'СуперСтрой' отсутствует отдел логистики, однако есть логистический персонал, относящийся к высшему и низшему управленческим звеньям.

На сегодняшний день к основным должностям, которые занимает логистический персонал на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ', относятся:

заместитель директора по логистике;

кладовщик.

В ООО 'СуперСтрой НТ' заместитель директора по логистике это человек, имеющий высшее профессиональное образование и опыт работы в области логистики и в сфере закупки 2 года.

Заместитель директора по логистике в ООО 'СуперСтрой НТ' разрабатывает планы закупок, составляет логистические прогнозы и планы и анализирует планы производства и отчёты по их выполнению.

В ООО 'СуперСтрой НТ заместитель директора по логистике для выполнения своего функционала обладает знаниями принципов прогнозирования и планирования в логистике, основ маркетинга и организации производства, методов и порядков планирования запасов и управления ими, конъюнктуру рынка и методов изучения спроса на продукцию, принципов распределения продукции на предприятии, порядком разработки бизнес-планов, договоров, соглашений, контрактов, логистических информационных систем и их функции, оформления транспортной, складской, сбытовой и финансовой документации. От заместителя директора по логистике на предприятии 'СуперСтрой НТ' требуются знания федеральных законов и иных нормативных правовых актов, регламентирующих осуществление коммерческой деятельности компании.

Заместитель директора по логистике на предприятии 'СуперСтрой НТ' оценивается по нескольким показателям:

- Коэффициенту наполнения (коэффициент определяется как количество дней в периоде, когда остаток товара был больше средней продажи на общее кол-во дней в периоде);

- Выполнения плана магазина по товарообороту.

В 'СуперСтрой НТ' кладовщик это человек, имеющий среднее профессиональное образование и опыт работы в аналогичной должности 0,5 года.

Кладовщик на предприятии 'СуперСтрой НТ' обладает знаниями организации погрузочно-разгрузочных работ и определяет вид, размер, марку, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей.

От кладовщика требуются знания нормативных и методических материалов по вопросам организации складского хозяйства и знания стандартов и технических условий на хранение товарно-материальных ценностей, которые проверяются в ходе тестирования каждый квартал.

Для анализа деятельности логистического персонала ООО 'СуперСтрой НТ', расположенного по адресу: ул. Юности 12Г, нами были отобраны такие параметры измерения качества сервиса, как: осязаемость, надёжность, безопасность, уровень квалификации логистического персонала.

В соответствии с отобранными параметрами рассмотрим работу заместителя директора по логистике и кладовщика на предприятии 'СуперСтрой НТ'.

Осязаемость деятельности заместителя директора по логистике проявляется, прежде всего, в том, что она осуществляется на рабочем месте в отдельном кабинете, оборудованном офисной техникой, персональным компьютером.

Надёжность заместителя директора по логистике оценивается безотказностью выполнения принятого заказа по времени, количеству и качеству.

Заместитель директора по логистике составляет список всевозможных видов риска, а затем изучает последствия этих рисков на уровне подсистемы логистического сервиса.

Заместитель директора по логистике вежлив с поставщиками, обеспечивает доверие поставщика к предприятию.

Анализируя деятельность кладовщика в соответствии с отобранными параметрами, можно отметить, что рабочее место кладовщика, оборудовано персональным компьютером и оргтехникой, находится на складе в отдельном кабинете.

Надёжность кладовщика определяется, как количество отказов по каждому виду номенклатуры продукции в связи с неэффективностью выполнения заказа.

У кладовщика случается порча товара в процессе хранения (признаками порчи при хранении могут быть температура, влажность), порча товара при погрузке и разгрузке товара.

Кладовщик на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ' старается найти взаимопонимание с покупателями и поставщиками. Кладовщику постоянно нужно общаться с клиентами.

Логистический персонал может указывать альтернативные способы доставки товаров покупателям и рассчитывать затраты обслуживания: размеры запасов, требования по обработке заказов. Он делает все это, но не может устанавливать фактические стандарты обслуживания покупателей. Это работа менеджмента фирмы, а также отдела продаж, которые определяют уровень качества потребительского сервиса.

Рассмотрим такой важный показатель, как полный логистический цикл на примере предприятия ООО 'СуперСтрой НТ' в виде таблицы.

В таблице 3 представлены данные полученные в результате наблюдения за работой при подготовке заказа, передаче заказа, выполнения заказа и доставки продукции.

Таблица 3

Логистический цикл на примере предприятия ООО 'СуперСтрой НТ' Составлено автором по: [9].

Наименование вида работ	Продолжительность времени на предприятии	Норма времени
1	2	3
Составление заказа	1 час	30 мин
Передача заказа поставщику	30 мин	1 час
Выполнение заказа поставщиком	10 час	4 часа
Доставка продукции	3 часа	1-2 часа

Из данной таблицы, мы видим, что существуют отклонения от нормы времени по таким видам работ, как составление заказа, выполнение заказа поставщиком и доставка продукции. На наш взгляд, необходимо оптимизировать выполнение данных видов работ для эффективности логистического цикла.

Анализируя деятельности логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ', мы провели опрос среди покупателей магазина. Цель опроса - выявить степень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Собранная информация позволяет сделать выводы о качестве работы логистического персонала данного магазина.

В опросе учувствовали 20 клиентов в возрасте от 35 до 50 лет. Клиентам предлагалось ответить на 10 вопросов, текст которых представлен в приложении 1.

Ответы на первый вопрос показывают, что для 80% покупателей важным при посещении магазина 'СуперСтрой НТ' является обученный персонал и ценовая политика магазина. Только для 20% опрошенных важным является удобное месторасположение магазина.

Рассматривая качества персонала магазина 'СуперСтрой НТ', большинство опрошенных положительно оценило грамотную речь (90% опрошенных), обаяние и вежливость (60% опрошенных) сотрудников магазина. Однако такие качества, как внимательное обращение (70% опрошенных) и готовность помочь с выбором товара (90% опрошенных), оцениваются клиентами негативно. Только 30% опрошенных нашли обращение персонала к клиентам внимательным и 10 % отметили, что им была предложена помощь в выборе товара (приложение 2).

Отвечая на третий вопрос, подавляющее большинство опрошенных (90%) хотело бы изменить уровень профессиональной компетентности персонала.

Вопросы 4 и 9 предлагали оценить качество продукции, представленной в магазине 'СуперСтрой НТ'.80% считают качество продукции в магазине средним и только 20 % оценивают его как высокое. В сравнении с продукцией других строительных магазинов качество продукции магазина 'СуперСтрой НТ' не отличается (80% покупателей), а иногда даже превосходит (20% покупателей) (приложение 3).

Опрошенным было предложено оценить не только качество продукции, но и качество оказываемых услуг. 50% опрошенных ответили, что качество оказанных услуг среднее и 50% - качество оказанных услуг низкое.

Вопрос 6 предлагал клиентам оценить своевременность оказания услуг магазином 'СуперСтрой НТ'. Ответы показывают, что половина опрошенных в целом удовлетворена своевременностью и оценивает данный параметр выше среднего. Однако, другая половина опрошенных, оценивая своевременность оказания услуг ниже среднего, остается неудовлетворенной.

Оперативность рассмотрения замечаний или претензий клиентов по качеству оказания услуг оценивается большинством опрошенных (90 %) на среднем и выше среднего уровне. При этом 10% опрошенных оценивают данный показатель на 4 балла, что можно соотнести с уровнем чуть ниже среднего.

Качество отгрузки и транспортировки продукции магазином 'СуперСтрой НТ' признается на высоком уровне 20% опрошенных, на среднем уровне - 50% и на уровне ниже среднего - 30 % (приложение 4)

В десятом вопросе мы узнали у опрошенных, доступна ли им информация о продукции и услугах в магазине 'СуперСтрой НТ', 100% опрошенных отметили, что для них доступная информация о продуктах и услугах.

В целом опрос показывает, что для покупателя важно, чтобы в магазине работал обученный персонал, готовый внимательно выслушать запрос покупателя и квалифицированно помочь с выбором товара. Персонал ООО 'СуперСтрой НТ', расположенного по адресу: ул. Юности 12Г, в большинстве случаев оказывает услуги на низком уровне, отличается не внимательностью и не отзывчивостью. С точки зрения покупателей персоналу требуется изменить уровень профессиональной компетентности.

Таким образом, компания ООО 'СуперСтрой НТ' является магазином самообслуживания, основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля, продажа отделочных материалов, материалов и комплектующих для напольных покрытий. В штате компании есть логистический персонал, который составляет 5% от всего штата магазина. Цель их работы обеспечить эффективность предприятия. С 2015 года на предприятии существуют должности заместитель директора по логистике и кладовщик, которые мы относим к логистическому персоналу.

Проанализировав деятельность логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ', мы выяснили, что на предприятии к логистическому персоналу предъявляются достаточно высокие требования, в соответствии с которыми разработаны функциональные обязанности заместителя директора по логистике и кладовщика.

Также мы рассмотрели работу заместителя директора по логистике и кладовщика в соответствии с такими параметрами измерения качества сервиса, как осязаемость, надёжность, безопасность, уровень квалификации логистического персонала.

Исходя из проведенного опроса среди покупателей магазина 'СуперСтрой НТ', можно сделать вывод о том, что в ООО 'СуперСтрой НТ', расположенном по адресу: ул. Юности 12Г, есть необходимость в повышении уровня профессиональной компетентности персонала, включая и логистический персонал.

2.2 Особенности оценки эффективности деятельности логистического персонала в компании ООО 'СуперСтрой НТ'

Для оценки эффективности деятельности персонала, в том числе и логистического, на предприятии 'СуперСтрой НТ' используется система управления по целям, которая позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей.

Рассмотрим, как применяется система управления по целям для оценки эффективности специалистов на предприятии 'СуперСтрой НТ'.

Цель применения системы управления: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей к предоставлению продукции высокого качества, нужного ассортимента.

Руководитель подразделения в начале периода формулирует для каждого подчиненного от 1 до 5 четко понятных, выполнимых задач. Количество поставленных задач зависит от занимаемой сотрудником должности и выполняемого функционала. Далее устанавливаются цифровые показатели планов и согласуются с подчиненными.

Данная система предполагает, что руководитель обсуждает с подчиненными возможные стратегию и тактику работы для достижения поставленных целей. Однако, в 'СуперСтрой НТ' ограничиваются согласованием цифровых показателей плана с подчиненными, предоставляя им самостоятельность в выборе стратегии и тактики работы.

В 'СуперСтрой НТ' создана система мотивации, при которой заработная плата на 30% зависит от того, насколько сотрудник справился с поставленными задачами.

Чтобы отследить степень выполнения поставленных задач, в компании для каждого сотрудника заполняется таблица, в которой перечисляются поставленные для сотрудника цели, указывается вес, то есть значимость цели для предприятия. Также определяется дата выполнения целей. В 'СуперСтрой НТ' отчетным периодом является квартал, поэтому дата выполнения целей выставляется раз в квартал. Кроме того, в таблицу заносятся такие показатели, как выполнение и результат. Выполнение - это показатель, отражающий долю запланированной работы, исполненной сотрудником (%). Результат - это показатель, определяющий вклад сотрудника в выполнение целей, имеющих ту или иную значимость, то есть вес, для компании. Данный показатель тем выше, чем более значимую для компании цель выполнил сотрудник. Рассчитывается результат по формуле (3).

Результат = % (3)

В таблице 4 приведены цели, вес, выполнение и результат работы кладовщика за квартал.

Таблица 4

Оценка эффективности выполнения поставленных целей кладовщиком Составлено автором по: [32].

Основные цели	Вес	Выполнение	Результат
Снижение брака продукции на 5%	40	50%	20%
Уменьшение количества претензий	30	60%	18%
Своевременность закрытия приходных накладных	20	90%	18%
Отсутствие долгосрочных несоответствий	10	100%	10%
100%	Выполнение	66%

Из таблицы видно, что такая цель, как 'снижение брака продукции на 5%', имеет для компании наибольший вес. Поэтому результат выше даже при выполнении данной цели на 50%. При этом выполнение цели 'отсутствие долгосрочных несоответствий' на 100% при ее наименьшем весе в компании дает меньший результат.

Показатель 'результат' позволяет руководителю компании 'СуперСтрой НТ' оценить степень достижения целей определенным сотрудником. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы компании. Это дает возможность руководителю отследить, на сколько премия сотрудника в (%) зависит от выполнения личных целей и от достижения целей компании в (%).

Зависимость премии от целей позволяет стимулировать персонал не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей компании, страхует компанию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у компании не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей компанией).

В ООО 'СуперСтрой НТ' премию определяют по категориям, разделяя персонал на 3 группы:

А - управленческий персонал (руководители);

Б - обеспечивающий персонал (приносящие прибыль);

С - поддерживающий персонал.

В зависимости от группы устанавливается процент премирования, например: для группы А - 50% от оклада; Б - 30% от оклада; С - 20% от оклада. Выполнение показателей в компании ООО 'СуперСтрой НТ' гарантирует сотрудникам получение премии. Процент перевыполнения не имеет значения, и размер премии не увеличивается. Недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом в компании устанавливается максимальный показатель недовыполнения - 80%.

Следует отметить, в компании, использующей систему управления по целям, сложно оценивать качество выполнения работ. Поставленная цель может быть выполнена и даже перевыполнена, и сотрудник может рассчитывать на премию, однако, качество выполнения может быть низким. Следовательно, данная система в компании 'СуперСтрой НТ' наряду с преимуществом в оценке результативности имеет недостаток в оценке качества выполнения целей и не способствует совершенствованию обслуживания, не мотивируя сотрудников на повышение своей квалификации.

Таким образом, на предприятии 'СуперСтрой НТ' для оценки эффективности деятельности персонала используется система управления по целям. Данная система предполагает оценку эффективности выполнения поставленных целей с учетом их веса, выполнения и результата. Она позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей, формирования общего видения целей и мотивации сотрудником через премирование в зависимости от результата - процента выполнения поставленных целей. Однако она не дает возможности оценивать качество выполнения работ и уровень квалификации сотрудников.

2.2 Возможности 'Управления эффективностью' в повышении эффективности деятельности логистического персонала на предприятии ООО 'СуперСтрой НТ'

Из вышесказанного, следует отметить, что система 'Управления по целям' не является эффективным мотивирующим фактором, который бы позволял сотруднику участвовать в планировании и стремиться к выполнению поставленных задач, а также повышать свой уровень квалификации, так как с помощью данной системы нельзя оценить качество выполнения работ и уровень квалификации сотрудников.

В рамках данного исследования мы рассматриваем возможность использования такого метода оценки эффективности деятельности, как 'Управление эффективностью'. Данная система, на наш взгляд, позволяет более полно оценить компетенции сотрудников на только по ключевым показателям эффективности, но и по уровню компетенции.

Процесс введение системы 'Управления эффективностью' начинается с определения ключевых показателей эффективности. Нами были отобраны ключевые показатели эффективности для кладовщика в соответствии с его профессиональными требованиями на предприятии 'СуперСтрой НТ'.

К ключевым показателям эффективности кладовщика на предприятии 'СуперСтрой НТ' мы относим:

- отгрузку товара;

- скорость приёмки товаров;

- количество принятого товара;

- количество претензий к качеству товара;

- своевременность закрытия приходных накладных.

На основе отобранных показателей нами была составлена матрица для оценки эффективности деятельности кладовщика, в которую включены вес ключевых показателей эффективности, база, норма, цель, факт и частный результат.

Bec ключевых показателей эффективности - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.

База - минимально возможное цифровое выражение ключевых показателей эффективности.

Норма - среднее цифровое выражение ключевых показателей эффективности.

Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение цели более чем на 50%, то погрешности в планировании).

Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому ключевому показателю эффективности, рассчитывается по формуле (4):

(4)

Если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему - это оценка от 0% до 100%. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат выше 100%.

100 - балльная шкала, используемая для оценки качественных ключевых показателей эффективности, представлена на рисунке 2. Опираясь на нее, можно более точно установить оценку качественных ключевых показателей эффективности. При этом, оценка соответствующая разным уровням шкалы, должна быть однозначной, чтобы сотрудник понимал, каких именно результатов от него ожидают.

Рисунок 2 - Оценка показателей эффективности [24]

Матрица оценки эффективности деятельности кладовщика, представленная в таблице 5, содержит данные за прошлый месяц текущего года.

Таблица 5

Матрица оценки эффективности деятельности кладовщика¹ Составлено автором по: [30].

Ключевые показатели эффективности	Вес ключевых показателей эффективнос-ти	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат (%)
1	2	3	4	5	6	7
Отгрузка товара (ед.)	0,2	1000	1200	1500	1200	100
Скорость приёмки товаров (ед. /час)	0,2	60	30	60	30	100
Количество принятого товара (ед.)	0,3	1000	1200	1500	1200	100
Количество претензий к качеству товара (шт.)	0,2	30	50	30	50	100
Своевременность закрытия приходных накладных (%)	0,15	40	50	80	40	100
ИТОГ (%)						104

Частный результат показывает, что норма выполнена кладовщиком полностью.

Средневзвешенный числовой коэффициент отражает общую результативность данного сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его ключевых показателей эффективности. Коэффициент больше 100%, значит результативность кладовщика высокая.

В дальнейшем средневзвешенный числовой коэффициент можно использовать для ранжирования и премирования работников компании.

Таким образом, система 'Управления эффективностью' помогает совместить интересы компании и сотрудника. Компания лучше контролирует основные показатели своей деятельности, добивается более правильной постановки целей перед сотрудниками.

Базовые требования к сотрудникам и результаты их труда, оформленные в виде ключевых показателей эффективности и компетенций, позволяют легко оценивать эффективность сотрудников. Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности по ключевым показателям эффективности и нормы выполнения, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели.

Система 'Управления эффективностью' обладает рядом преимуществ. Во-первых, она оказывает прямое воздействие на сотрудников и стимулирует их работать эффективнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех задач, которые являются для компании ключевыми. В-третьих, система управления эффективностью меняет идеологию управления в сторону управления результатами, а не процессами.

Заключение

Эффективность деятельности логистического персонала в современных организациях играет большую роль. Условием успешного развития предприятия является повышение профессионального уровня персонала. В современных условиях работник должен обладать стратегическим мышлением, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

В теоретической части данного исследования мы раскрыли понятие логистического персонала. Это работники, которые управляют материальными потоками на уровне выполнения отдельных логистических операций и их определенного комплекса, которые обеспечивают эффективное и рациональное перемещение материального потока в конкретном временном интервале от исходной позиции к конечному месту потребления либо к промежуточному месту дислокации. Функционал специалистов по логистике зависит от размеров компании, направления ее деятельности, а также степени развития логистических систем в самой компании.

В данной работе также были рассмотрены требования, предъявляемые к логистическому персоналу, и личные качества, которыми должен обладать логистический персонал. Быть преуспевающим специалистом в области логистики помогут хорошие знания компьютера и соответствующих вычислительных пакетов, способность определять проблему с точки зрения системного подхода. Логисту чрезвычайно важно понимать процессы прогнозирования продаж и методы обработки статистических данных, понимать процесс управления запасами. Знание перевозок является полезными для менеджера. В дополнение к техническим навыкам по специальности очень важны знания системного анализа, финансов, экономики и маркетинга.

Кроме того, чтобы определить пути повышения эффективности деятельности персонала, в теоретической части исследования мы рассмотрели показатели и методы оценки эффективности логистического персонала. Такие системы, как 'Управление по целям' и 'Управление эффективностью' основываются на объективных цифровых показателях и являются важными индикаторами эффективности использования персонала предприятия.

Практическая часть исследования опирается на данные, полученные во время производственной практики в специализированном строительном магазине 'СуперСтрой-НТ', расположенном по ул. Юности, 12Г. Мы отметили, что компания ООО 'СуперСтрой НТ' является магазином самообслуживания, основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля, продажа отделочных материалов, материалов и комплектующих для напольных покрытий. В штате компании есть логистический персонал, который составляет 5% от всего штата магазина. Цель их работы обеспечить эффективность предприятия. С 2015 года на предприятии существуют должности заместитель директора по логистике и кладовщик, которые мы относим к логистическому персоналу.

Проанализировав деятельность логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ', мы выяснили, что на предприятии к логистическому персоналу предъявляются достаточно высокие требования, в соответствии с которыми разработаны функциональные обязанности заместителя директора по логистике и кладовщика.

Также мы рассмотрели работу заместителя директора по логистике и кладовщика в соответствии с такими параметрами измерения качества сервиса, как осязаемость, надёжность, безопасность, уровень квалификации логистического персонала.

Исходя из проведенного опроса среди покупателей магазина 'СуперСтрой НТ', можно сделать вывод о том, что в ООО 'СуперСтрой НТ', расположенном по адресу: ул. Юности 12Г, есть необходимость в повышении уровня профессиональной компетентности персонала, включая и логистический персонал.

Рассматривая особенности оценки эффективности деятельности логистического персонала в ООО 'СуперСтрой НТ', мы отметили, что на предприятии используется система 'Управление по целям'. Данная система предполагает оценку эффективности выполнения поставленных целей с учетом их веса, выполнения и результата. Она позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей, формирования общего видения целей и мотивации сотрудником через премирование в зависимости от результата - процента выполнения поставленных целей. Однако она не дает возможности оценивать качество выполнения работ и уровень квалификации сотрудников

В качестве рекомендации в данном исследовании предлагается применить систему 'Управление эффективностью', которая позволяет легко оценивать эффективность сотрудников по ключевым показателям эффективности. Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности по ключевым показателям эффективности и нормы выполнения, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели.

Система 'Управления эффективностью' обладает рядом преимуществ. Во-первых, она оказывает прямое воздействие на сотрудников и стимулирует их работать эффективнее. Во-вторых, она помогает нацелить людей на выполнение тех задач, которые являются для компании ключевыми. В-третьих, система управления эффективностью меняет идеологию управления в сторону управления результатами, а не процессами.

Таким образом, задачи решены, и поставленная цель исследования достигнута.

Список литературы

1. Абакумов В.В. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов. - СПбГУ ИТМО, 2007. - 286 с.

2. Алесинская Т. В Основы логистики [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. - 79 с.

3. Базаров Т. Ю Управление персоналом [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений.2-е изд., доп. и перераб. - М: ЮНИТИ, 202. - 380 с.

4. Гаджинский А. М Логистика [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений. 9-е изд., доп. и перераб. - М: Издательство - торговая корпорация, 2004. - 602 с.

5. Григорьев М. Н, Уваров С. А Логистика [Текст]: учебное пособие для студентов, 2006. - 463 с.

6. Работа с должностной инструкцией предприятия ООО 'СуперСтрой НТ': Логист, зам директор по логистике, кладовщик

7. Семёнов В. М Эффективность логистических систем [Текст]: // Маркетинг. - 2000. - С.107-144.

8. Третьяк С. Н Коммерческая деятельность [Текст]: учебное пособие для студентов высших заведений, 2000, - 125 с.

9. Уотерс Д. Управление цепью поставок [Текст]: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503с.

10. Агентство эффективности [Электронный ресурс]: Управление ключевыми показателями по целям. - Режим доступа: http://www.ft-group.ru

11. АПРАЙТ [Электронный ресурс]: Рынок труда в сфере логистики. - Режим доступа: http://aprait.ru

12. Вокабуляр [Электронный ресурс]: Должностные инструкции. - Режим доступа: http://www.vocabul.ru

13. ВОЛГАСОФТ [Электронный ресурс]: Управление эффективностью. - Режим доступа: http://www.m-bo.ru

14. Всё о логистике [Электронный ресурс]: Логист. - Режим доступа: http://logisticstime.com

15. Генеральный Директор - персональный журнал руководителя: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gd.ru

16. Деловой журнал 'Время Бизнеса' [Электронный ресурс]: Требования и качества топ-менеджера. - Режим доступа: http://www.camcomp.com

17. Департамент труда и занятости населения: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://prof. labor.ru

18. Информационно-аналитический сервис 'Зарплаты России' [Электронный ресурс]: Рынок труда в сфере логистики. - Режим доступа: http://roszarplata.ru

19. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом [Электронный ресурс]: Специалисты отдела логистики на рынке труда. - Режим доступа: http://www.pro-personal.ru

20. Кадровое агентство уникальных специалистов [Электронный ресурс]: Должностные инструкции. - Режим доступа: http://www.kaus-group.ru

21. Клуб продаж [Электронный ресурс]: Оплата труда на основе ключевых показателей эффективности. - Режим доступа: http://www.prodaznik.ru

22. Консультации по таможенным вопросам: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://puchkov.net

23. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: Эффективность логистики. - Режим доступа: http://www.cfin.ru

24. Логистика [Электронный ресурс]: Обязанности и требования. - Режим доступа: http://www.fill2001. narod.ru

25. Логистическая Система [Электронный ресурс]: Комплексные показатели эффективности логистики. - Режим доступа: http://www.logsystems.ru

26. Логистический портал Лобанов-логист: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lobanov-logist.ru

27. Московский Энергетический Институт: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kp-mpei.ru

28. Наука и образование [Электронный ресурс]: Оценка ключевых показателей эффективности. - Режим доступа: http://technomag. bmstu.ru

29. Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]: Специалисты отдела логистики на рынке труда. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru

30. Система логистики [Электронный ресурс]: Функции логистического персонала. - Режим доступа: http://www.onlinelogistika.ru

31. Склад законов: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://6pl.ru

32. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]: Ключевые показатели эффективности логистики. - Режим доступа: http://iteam.ru

33. Центр дистанционного образования 'Элитариум 2.0' [Электронный ресурс]: Логистика. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

34. Центр профориентаций 'Решение': [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://enjoy-job.ru

35. Центр профориентации Эльмиры Давыдовой ПрофГид [Электронный ресурс]: Логистик. - Режим доступа: http://www.profguide.ru

36. Центр тестирования и развития гуманитарных технологий: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.proforientator.ru

37. Электронная библиотека [Электронный ресурс]: Экономика предприятия. - Режим доступа: http://bibliotekar.ru