Организация производства (на примере ОАО "Техприбор")

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Организация производства (на примере ОАО 'Техприбор')

Гатчина 2011 г.

Введение

В течение столетий человек решал задачу организации бизнеса и управления им. С усложнением этой задачи, связанной с ростом производства и, как следствие, с концентрацией капитала, в конце XIX и начале XX веков возникла общественная потребность в обобщении накопленного опыта и формализации его в виде структурированных знаний, доступных для изучения и приспособленных для использования при обучении.

На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты и сравнение показателей эффективности производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами, доступными для потребителя.

Актуальность темы выпускной дипломной работы обусловлена тем, что те принципы управления производством, которые использовались в эпоху командно-административной системы, сегодня должны претерпеть существенные корректировки, связанные с изменением основных принципов промышленного производства. Так, если раньше главная задача производственного менеджмента на промышленном предприятии сводилась к тому, чтобы обеспечить бесперебойный выпуск продукции определенного рода, то сегодня данная задача является не первостепенной. На первом плане сегодня снижение себестоимости продукции при стопроцентной ее реализации на рынке по максимально возможной в данных условиях цене.

Целью настоящей дипломной работы является совершенствование экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет продуманной организации производства. В связи с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:

1) изучение теоретических аспектов организации и управления производством на современном предприятии;

2) анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности;

3) оценка основных конкурентов предприятия по наиболее важным показателям, характеризующим эффективности сбыта продукции на рынке;

4) разработка и оценка производственных мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия.

Предметом исследования является организация производства на предприятии. Объект исследования - предприятие авиационного приборостроения ОАО «Техприбор».

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая литература по вопросам организации производства, документы бухгалтерско-финансовой отчетности предприятия за 2007-2009 гг.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы: анализ, синтез, обобщение, а также частно-научные методы: системно-структурный, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии

1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [2, с. 7].

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рис. 1 [4, с. 14].

Рисунок 1 - Укрупненная структура системы управления

конкурент финансовый показатель продукция

Управление включает три аспекта:

«Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

«Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

«Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняют следующие основные задачи в управлении:

сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»).

Основные виды целей:

стремление к доходу;

стремление к имущественному состоянию;

стремление к благосостоянию;

стремление к увеличению оборота (доли рынка);

стремление к снижению расходов;

завоевание имиджа.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления [4, с. 18].

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Конкретные функции управления в значительной мере связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Так, к примеру, реализация функций в области маркетинга включает:

организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

выбор целевых рынков и их сегментирование;

применение маркетинговых решений по продукту;

выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

продвижение товара;

выбор и реализация ценовой политики;

планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Известно, что целью любой коммерческой организации является преобразование ресурсов на входе (капитал, трудовые, энергетические ресурсы, материалы, технологии) для извлечения прибыли [14, с. 25].

Для того чтобы успешно действовать в течение долгого времени организация должна быть результативной и экономически эффективной.

Результативность организации определяется тем, насколько востребована выпускаемая предприятием продукция и / или услуги потребителем на рынке, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов и потребляемых ресурсов (рис. 2).

/

/

Рисунок 2 - Схема основных воздействий на производство

Относительной эффективностью организации мы называем ее производительность.

Производительность есть ничто иное, как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия «результативность» и «качество» также взаимосвязаны.

(1)

где W_J - сумма затрат предприятия на получение и преобразование ресурсов;

V_РЕАЛ - выручка от реализации продукции.

Известно, что при организации функционирования производства затраты на управляющие воздействия довольно значительны. Они обычно составляют 3-5% на крупных производствах и 10-20% на малых производствах.

Интересно то, что, в принципе, доля управленческих затрат в расходах на производство выше на малых предприятиях, что обусловлено иным, более низким порядком объемов прибыли данного предприятия.

Таким образом, можно говорить, что на крупных предприятиях эффективность управления зачастую выше, нежели на средних и малых.

Тем не менее, современные условия позволяют предприятию находить пути повышения эффективности управления путем использования таких механизмов распределения управленческого труда.

Следует отметить, что управляющие воздействия в производственной системе зависят не только от особенностей производственного цикла (технологии, ассортимента сырья, оборудования, материалов, видов и форм энергоносителей, используемых в производстве), но и от различных факторов, влияющих на предприятие.

Внешние факторы, влияющие на организацию, подразделяют на две группы:

· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);

· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия) [19, с. 12].

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, непосредственно влияющие на организацию.

Напротив, внешняя среда косвенного воздействия представляет собой группы факторов, не оказывающих немедленного влияния, но, тем не менее, оказывающих определенное воздействие на предприятие.

Характеристики внешней среды следующие:

· взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы;

· сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

· подвижность - относительная скорость изменения среды;

· неопределенность - относительное количество информации о среде и уверенность в ее достоверности.

Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Внутренняя среда организации - кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Под организационной культурой понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач своей организации, которые в контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени материальное благосостояние сотрудников является приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.

Жизнь организации подчиняется семи основным законам.

1. Закон синергии, гласит, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.

2. Закон, согласно которому в организации параллельно осуществляются такие противоположно направленные процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой.

3. Закон сохранения пропорциональности. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом, между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать потенциал, которым они обладают. Например, избыток или нехватка персонала негативно сказывается на экономической эффективности деятельности организации. [4, с. 178]

4. Закон композиции заключается в том, что функционирование всех без исключения элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию.

5. Закон самосохранения предполагает, что любая организация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое. Этот закон обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и развития.

6. Закон сознательной координации деятельности утверждает, что порядок в организации определяется уровнем информированности ее членов.

7. Закон онтогенеза состоит в том, что любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочивания третьей.

1.2 Структура организации производства современной компании

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать [10, с. 43].

Итак, прежде всего, следует отметить, что экономические реформы в России повлекли за собой смену типа производства от коллективного социалистического к частному капиталистическому. Конечно же, подобные изменения не могли не повлечь за собой реформ и в подходах к организации и управлению производством на промышленном предприятии.

Таблица 1 - Способы внутрифирменной организации

Предпринимательские способы организации	Коллективная собственность	Капиталистические формы организации
Система выкладывания сырья и контроля за производством. Купец-координатор поставляет сырье, владеет товарно-материальными запасами и заключает контракты с индивидуальными предпринимателями, каждый из которых выполняет одну операцию у себя дома, используя собственное оборудование.	Коммунный способ организации. Рабочие места находятся в общей собственности, но каждый имеет долю в совокупном объеме производства, отражающую его вклад.	Организация типа «внутренняя контрактация»
Федеративный способ организации. Рабочие места находятся рядом в одном здании. Полуфабрикат передается постадийно с одного рабочего места на другое. Во избежание необходимости надзора за трудом на каждом рабочем месте создаются буферные запасы сырья (данный способ в широких масштабах не использовался).	Организация типа «группа равных». Та же структура отношений собственности, что и под п. 1. Оплата труда пропорционально вкладу каждого, и отражает среднюю производительность участников группы, поэтому требуется координатор.	На 1-ой и 3-ей стадиях капиталистическая организация действует под командой одного капиталиста, на 2-ой стадии работа выполняется не наемными рабочими, а внутренними подрядчиками, которым и передано производство.

Во-первых, теперь владельцы предприятия заинтересованы в том, чтобы использовать наиболее экономичные и эффективные формы и методы организации и управления производством.

Во-вторых, принципы современного воздействия на производство предполагают наличие большого расхождения в целях и задачах владельцев предприятия и его персонала, что предполагает более активный контроль эффективности кадров на предприятии.

В-третьих, внешняя среда частного предпринимательства в России остается крайне жесткой, что накладывает определенные корректировки на современные принципы управления промышленным производством.

Современное промышленное предприятие представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, среди которых выделяют: цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал и структуру.

Функциональная структура организации представляет собой горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений: производство, маркетинг, финансы, информационное обеспечение, персонал.

Жесткое горизонтальное разделение на предприятиях происходит за счет организации подразделений (департаменты, службы, отделы, цехи, участки и т.д.)

Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим [16, с. 113].

Все эти подразделения наделены специфическими полномочиями и выполняют определенные задачи в системе задач и целей самого предприятия.

Координация и субординация характеризуют организацию, как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это (связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами). Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

В каждой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем сложнее становится координировать их деятельность. Данная проблема разрешима путем группировки, организационного обособления аналогичных работ и их исполнителей. В теории управления такой процесс называется «департаментализацией» [5, с. 34].

Известно, что фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано на:

подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует распределение задач по структурным звеньям, объемы их компетентности в решении определенных проблем, а также порядок взаимодействия элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда [5, с. 34-35].

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная;

множественная.

Первые четыре типа организационных структур являются механическими структурами управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить, где принимаются решения, и необходимые ресурсы;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Линейный тип департаментизации характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Данная структура жестка и формальна, ее используют для разделения однотипных работ (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура управления промышленным предприятием

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности - по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными [6, с. 13].

Дивизиональная департаментизация является особым вариантом взаимодействия линейной и функциональной систем управления. Данная схема предполагает крупные линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, а также создание в линейных подразделениях функциональных звеньев (служб) [6, с. 14].

Такой тип департаментализации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм.

В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску того или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментализации является матричная структура, представляющая собой комбинацию ранее рассмотренных схем управления.

Отличительной чертой матричного подхода к организации управления производством является двойное подчинение подразделений и персонала.

С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой - подотчетны «горизонтальным», проектным или продуктовым руководителям.

Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) - программные.

Таким образом, можно констатировать факт развития структуры управления организации от жестких линейных схем к более функциональным схемам. При этом, используются также всевозможные комбинации данных схем управления.

1.3 Проблемы и перспективы развития организации производства

Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.

В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.

Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой. Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:

- структуры;

- корпоративной культуры;

- процесса формирования, принятия и реализации решений.

Такая оптимизация минимизирует:

- издержки;

- трансакционные издержки;

- упущенную выгоду [4, с. 115].

Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.

Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек [19, с. 12].

Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.

Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Это связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.

Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и развитие), динамичности рынка (постоянно изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).

При этом, динамический уровень бизнеса может задаваться как изнутри, так и извне. Одна из задач организации структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность задавать динамический уровень бизнеса изнутри.

Пояснить вышесказанное легко на примере управления дебиторской задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном уровне, на каждом предприятии.

Итак, если дебиторская задолженность не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.

По сути дела, самым статичным сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.

Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.

Практические специалисты не без веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без одновременной работы с персоналом фирмы».

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе управления, указанных чуть выше, система будет давать сбои и «съедать» неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.

Так, к примеру, проблемой современных офисов стало непроизводственное использование Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.

Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.

Наилучший выход из ситуации, когда создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой по оказанию услуг финансового консалтинга или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.

В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация - это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.

При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.

Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» [10, с. 10-11].

Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.

Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».

Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.

Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т. к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» [9, с. 18].

Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т.е.:

(2)

где P - удельное число ошибок персонала;

p_i - число ошибок отдельных работников;

n - численность персонала, чел.

?t - исследуемый промежуток времени.

Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.

Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».

Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.

Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется [21, с. 22].

Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» [8].

Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной [8].

Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.

Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т.д.

Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т. к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации [23 с. 22].

Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Как централизация, так и децентрализация являются разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Как видно из сказанного выше, в конечном итоге вопросы организации структуры управления компанией сводятся к следующему:

Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.

Определить весь функциональный объем всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.

Проанализировать базовую структуру управления на предмет соответствия.

Определить эффективность базовой модели управления.

Принять решение об изменениях в структуре.

Организовать эффективную кадровую службу в компании.

Разработать эскиз измененной структуры.

Произвести реорганизацию кадрового ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.

Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.

Произвести описание новой структуры как точки отсчета для последующих корректив.

До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы является генеральный директор, сосредоточивший в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и менеджеров.

При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:

1. Воздействие внешней среды на компанию может быть критическим и даже кризисным в моменты отсутствия генерального директора. Например, при рейдерской атаке, атакующая сторона может выбрать момент, когда руководители отсутствуют на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.

2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный персонал занимается делом только в присутствие руководителя, а в его отсутствие занимается другими делами.

3. При подобной организации (авторитарном управлении) в компании нет места коллективным решениям, которые значительно эффективнее персональных.

Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности принятия важных решений. С точки зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую работоспособность, все привыкают к «распекам» директора и все слабее реагируют на них [9, с. 22].

Наша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Техприбор»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество «Техприбор» - одно из старейших в России предприятий авиационного приборостроения. Со дня своего основания (1942 г.) оно специализируется на разработке и производстве приборов и систем, которыми оснащены все самолёты, вертолеты, выпускаемые в стране, а также ряд космических аппаратов. Продукция ОАО «Техприбор» используется в газовой, теплоэнергетической, химической отраслях промышленности и на транспорте. На имеющемся технологическом оборудовании и отличной испытательной базе высококвалифицированные специалисты решают все поставленные перед ними производственные задачи. Предприятие расположено в Санкт-Петербурге, Варшавская ул., д. 5а. Численность персонала предприятия порядка 2100 человек.

Организационная структура предприятия является линейной структурой управления, весьма характерной для крупных промышленных предприятий. Данная структура управления складывалась на предприятии в течение последних 50 лет. В то же время в ней отражены новые функции управления связанные с маркетингом и внешнеэкономической деятельностью. Хотя данная структура обладает рядом преимуществ, например однозначностью подчинения, основным ее недостатком является высокие требования к профессиональной компетенции руководителей, а так же перегруженность генерального директора, так как количество руководителей, напрямую подчиненных ему, превышает предельно допустимое по нормам управляемости (7 человек) и создает определенные трудности при координации работы всех подразделений.

ОАО «Техприбор» работает по принципу полного научно-производственного цикла: от НИОКР до серийного производства.

Разработка, испытание, производство, ремонт, авторский надзор и гарантийное обслуживание комплектующих изделий бортовых устройств топливоизмерения параметров двигателей осуществляется по лицензиям Министерства экономики Российской Федерации (регистрационные номера Р-0117 и П-150).

В настоящее время ОАО «Техприбор» осуществляет проектирование и производство следующих бортовых устройств:

- датчики - первичные преобразователи измеряемых физических явлений (количества, уровня и расхода топлива и авиажидкостей; уровня вибрации, количества и уровня специальных авиажидкостей и др.);

- системы контроля авиадвигателей (БСКД);

- системы и комплексы топливоизмерения для дальней и среднемагистральной авиации (СУИТ, КТЦ);

- системы измерения расхода и дозаправки в воздухе топлива маневренной авиации (СТР, КУТР);

- системы измерения расхода топлива для самолётов-заправщиков (СИРТ);

- пульты контроля и управления заправкой топлива на земле и в полёте;

- системы контроля уровня масла и специальных авиажидкостей (СИМ, СИГ);

- измерители вибрации авиадвигателей (ИВ);

- индикаторы электронные и электромеханические;

- оборудование для обеспечения сопровождения эксплуатации изделий при предполётном и послеполётном обслуживании самолётов (КПА) и др.

ОАО «Техприбор» в 1985-1990 годах выполнило разработку и организовало серийное производство не имеющих аналогов в мире бортовых систем контроля двигателей на базе бортовой цифровой вычислительной машины, разработанной ОКБ «Электроавтоматика», с программно-математическим обеспечением собственной разработки.

В 1997 году предприятие, вместе с фирмами BGT - Германия и Vibrometer - Швейцария, участвовало и выиграло у них конкурс на разработку перспективной системы БСКД-90М.

В 1999 году ОКБ ОАО «Техприбор» разработало, изготовило в опытном производстве и провело стендовые испытания новых оригинальных изделий:

- СДК8-1 - предназначена для диагностики и контроля параметров бортовых систем вертолётов и изделий морского специального назначения и сохраняющая информацию в экстремальных условиях;

- САД1-1 - предназначена для автоматизированного управления и диагностики различных типов судовых дизелей. Разработка систем СДК8-1, САД1-1 дала импульс развитию в объединении новой тематики - морского приборостроения, помимо традиционной - авиационного приборостроения.

За счет собственных средств объединение осуществило на современной элементной базе разработки по модернизации электронных блоков аппаратуры и изготовило опытные образцы этих блоков.

Замена в системах контроля двигателя БСКД на самолетах Ил-96-300, Ту-204, Ил-114 существующих электронных блоков, в настоящее время вырабатывающих свой ресурс, модернизированными блоками обеспечит повышение надёжности в 5-10 раз с установлением ресурса, удовлетворяющего самым высоким требованиям эксплуатации.

Кроме того, объединение провело подготовку производства для массового выпуска (объём производства до 10000 шт. в год) контрольно-кассовых машин с фискальной памятью «Ладога-Ф» для применения их в сфере торговли, и с сентября 2003 года приступило к их серийному производству.

Таким образом, все перечисленные достижения последних лет не только характеризуют потенциальные научно-технические и производственные возможности предприятия, но и подтверждают, что в сложный переходный период предприятие сохранило производственную базу и высококвалифицированные кадры, способные оперативно и качественно выполнять разработки и осуществлять производство авиационной техники, отвечающей современным требованиям.

Приоритетные направления развития компании:

1. Создание датчиков уровня со встроенным электронным преобразователем для авионики пятого поколения;

2. Расширение ассортимента электроёмкостных детекторных датчиков уровня топлива;

3. Разработка топливо-измерительных систем для маневровых тепловозов;

4. Разработка трёхкомпонентных расходомеров для измерения дебита нефтяных скважин;

5. Глубокая модернизация комплексов управления топливом и центровкой КТЦ для перспективных самолётов ТУ-204-120СЕ (китайский вариант), ТУ-204, ТУ-214, ТУ-234;

6. Модернизация комплекса управления топливом и расходом КУТР для грузопассажирского самолёта Су-80.

ОАО «Техприбор» уверенно держит позицию лидера в области топливоизмерения. Предприятие включено в долговременную Государственную программу развития промышленности отрасли. Предприятие сотрудничает с рядом западных компаний.

2.2 Диагностика финансового состояния ОАО «Техприбор»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности представляет собой элемент управления производством и является этапом управленческой деятельности. С его помощью осуществляется множество функций в системе управления: познается сущность хозяйственных процессов, оцениваются хозяйственные ситуации, выявляются резервы производства и подготавливаются научно обоснованные решения для планирования и управления. Цель и задачи анализа направлены, прежде всего, на решение внутрихозяйственных задач организации для увеличения результативности ее деятельности, а также на повышение эффективности использования ее экономического потенциала: ресурсов; активов; капитала; доходов; расходов и прибыли для наращения стоимости компании, повышения доходности акций акционеров.

При помощи анализа финансового состояния хозяйствующих субъектов достигаются:

· объективная оценка финансовой устойчивости;

· своевременное определение возможного банкротства;

· эффективность использования финансовых ресурсов.

Финансовое состояние является комплексным понятием, экономическое содержание которого вытекает из наличия и потока финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта, что находит отражение в бухгалтерском балансе.

Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Положение предприятия в сфере финансов в значительной степени определяет его конкурентоспособность и потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой мере гарантированы экономические, в частности, финансовые интересы предприятия и его партнеров. Поскольку финансовое состояние предприятий формируется в процессе их взаимоотношений с заинтересованными сторонами, то от возможности его улучшения зависят экономические перспективы последних. [31, c. 7]

Финансовая стабильность предприятия становится вопросом его выживания, так как банкротство в условиях рынка является вероятным результатом хозяйственной деятельности наряду с другими возможностями. [28, c. 12] Именно поэтому важно находить причины резких изменений, чтобы спрогнозировать дальнейшее развитие событий и своевременно предотвратить или ослабить неблагоприятные тенденции.

2.2.1 Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса

На основе бухгалтерской отчетности, представленной в Приложениях 1 и 2 был составлен сравнительный баланс предприятия за 2008 и 2009 годы (табл. 2).

Таблица 2 - Сравнительный баланс ОАО «Техприбор» за 2009 год

Наименование статей	Абсолютные величины, тыс. руб.	Относительные величины, %
	01.01. 2009	01.01. 2010	Изменение, (+,-)	01.01 2009	01.01 2010	Изменение (+,-)	к величине на начало	к измене- нию итога баланса
1	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Внеоборотные активы
1.1 Основные средства	235880	272409	36529	15,8	16,2	0,4	15,5	18,9
1.2 Нематериальные активы	157	1088	931	0	0	0	593	0,5
1.3 Прочие внеоборотные активы	351621	464853	113232	23,6	27,6	4	32,2	58,4
ИТОГО по разделу 1	587658	738350	150692	39,4	43,8	4,4	25,6	77,8
2. Оборотные активы
2.1 Запасы	484705	567021	82316	32,5	33,6	1,1	17	42,5
2.2 Дебиторская задолженность (через 12 месяцев после отчетной даты)	0	0	0	0	0	0	0	0
2.3 Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев после отчетной даты)	262748	263335	587	17,6	15,6	-2	0,2	0,3
2.5 Краткосрочные финансовые вложения	89425	98132	8707	6	5,8	-0,2	9,7	4,5
2.6 Денежные средства	67183	18630	-48553	4,5	1,1	-3,4	-72,2	-25
2.7 Прочие оборотные активы	0	0	0	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу 2	904061	947118	43057	60,6	56,2	-4,4	4,8	22,2
Стоимость имущества	1491719	1685468	193749	100	100	0	13	100
3. Капитал и резервы
3.1 Уставный капитал	136	136	0	0	0	0	0	0
3.2 Добавочный капитал	105997	105632	-365	7,1	6,3	-0,8	-0,3	-0,2
3.3 Резервный капитал	7	7	0	0	0	0	0	0
3.4 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	901609	1028342	126733	60,4	61	0,6	14,1	65,4
ИТОГО по разделу 3	1007749	1134117	126368	67,6	67,3	-0,3	12,5	65,2
4. Долгосрочные пассивы	30399	52049	21650	2	3,1	1,1	71,2	11,2
5. Краткосрочные пассивы
5.1 Заемные средства	144	97490	97346	0	5,8	5,8	67601,4	50,2
5.2 Кредиторская задолженность	425679	370517	-55162	28,5	22	-6,5	-12,9	-28,4
5.3 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	32	220	188	0	0	0	587,5	0,1
5.4 Доходы будущих периодов	0	657	657	0	0	0	-	0,3
5.5 Резервы предстоящих расходов	27715	30417	2702	1,9	1,8	-0,1	9,7	1,4
5.6 Прочие краткосрочные пассивы	1	1	0	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу 5	453571	499302	45731	30,4	29,6	-0,8	10,1	23,6
Всего заемных средств	483970	551351	67381	32,4	32,7	0,3	13,9	34,8
Итог баланса	1491719	1685468	193749	100	100	0	13	100
Величина собственных средств в обороте	420101	395767	-24324	28,2	23,5	-4,7	-5,7	-12,5
Чистые активы	1007749	1134774	127025	67,6	67,3	-0,3

Проанализируем изменение величин статей баланса за 2009 год и сравним эти изменения с аналогичными за 2008 год:

· потенциал предприятия в относительном выражении увеличился по массе применяемых активов еще на 13% по сравнению с концом 2008 года также за счет продолжающегося роста прочих внеоборотных активов по сравнению с началом 2009 года на 32,2% (их суммарная доля в стоимости имущества предприятия составила 58,4%). Сильно возросла величина нематериальных активов. Доля основных средств в активах увеличилась - благоприятная тенденция.

· дебиторская задолженность, платежи по которой должны поступить после 12 месяцев, отсутствует. Продолжает увеличиваться сумма дебиторской задолженности, платежи по которой должны поступить до 12 месяцев, на это раз - на 587 тыс. руб., но это уже значительно меньше, чем в 2008 году, что позволяет сделать вывод о том, что менеджмент предприятия прилагает усилия для ускорения ее оборачиваемости;

· продолжает снижаться величина наиболее ликвидных активов в 2009 году - на 39846 тыс. руб. за счет снижения величины денежных средств на 48553 тыс. руб.;

· размер уставного и резервного капитала не изменился, но снижение добавочного капитала (на 365 тыс. руб.) - момент отрицательный, хотя он практически не повлиял на очередное увеличение статьи «Капитал и резервы», т.е. собственных средств предприятия, на 126368 тыс. руб. за счет роста нераспределенной прибыли (хотя это изменение значительно ниже, чем за аналогичный период предыдущего года);

· увеличение суммы заемных средств на 67381 тыс. руб. и уменьшение суммы собственных средств в обороте на 24324 тыс. руб. является неблагоприятным показателем деятельности предприятия, свидетельствующим о его падающей платежеспособности.

Итак, на основе проведенного анализа можно сделать следующий вывод: сохранившаяся тенденция к уменьшению наиболее ликвидных активов, а также возросшая доля заемных средств и снижение показателя собственных средств в обороте свидетельствует о наличии проблем у предприятия. Последствием этих изменений может стать рост финансовой зависимости предприятия и снижение его платежеспособности.

2.2.2 Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Оценим ликвидность баланса предприятия ОАО «Техприбор». Для этого рассчитаем сформированные соответственно по принципу снижения степени ликвидности и срочности группы активов и пассивов.

Таблица 3 - Группировка активов по степени ликвидности

Вид актива	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
Денежные средства	106682	67183	18630
Краткосрочные финансовые вложения	84071	89425	98132
Итого по группе 1 (А1)	190753	156608	116762
Товары отгруженные	1611	440	440
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев	210192	262748	263335
НДС по приобретенным ценностям	2341	2099	10661
Итого по группе 2 (А2)	214144	265287	274436
Сырье и материалы	85541	119037	137116
Незавершенное производство	120686	114253	164133
Готовая продукция	184027	162969	244472
Итого по группе 3 (А3)	390254	396259	545721
Внеоборотные активы	425598	587658	738350
Долгосрочная дебиторская задолженность	-	-	-
Расходы будущих периодов	59297	85907	10199
Итого по группе 4 (А4)	484895	673565	748549

Таблица 4 - Группировка пассивов по степени срочности

Вид пассива	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
Кредиторская задолженность	399598	425679	370517
Прочие краткосрочные обязательства	-	1	1
Итого по группе 1 (П1)	399598	425680	370518
Займы и кредиты (П2)	-	144	97490
Долгосрочные обязательства (П3)	220882	30399	52049
Капитал и резервы	629862	1007749	1134117
Задолженность участников по выплате доходов	35	32	220
Доходы будущих периодов	-	-	657
Резервы предстоящих расходов	29669	27715	30417
Итого по группе 4 (П4)	659566	1035496	1165411

Таблица 5 - Сравнение групп актива и пассива баланса ОАО «Техприбор»

	А1		П1	А2		П2	А3		П3	А4		П4
На 01.01. 2008	190753	<	399598	214144	>	-	390254	>	220882	484895	<	659566
На 01.01. 2009	156608	<	425680	265287	>	144	396259	>	30399	673565	<	1035496
На 01.01. 2010	116762	<	370518	274436	>	97490	545721	>	52049	748549	<	1165411
Знак абсолют- ной лик- видности	А1	?	П1	А2	?	П2	А3	?	П3	А4	?	П4

Как видно из таблицы 5 баланс предприятия ОАО «Техприбор» не является абсолютно ликвидным за счет несоблюдения первого неравенства. Соблюдение четвертого неравенства позволяет нам утверждать, что предприятие обладает собственными оборотными средствами, а значит и минимальной финансовой устойчивостью. Третье неравенство свидетельствует о том, что в перспективе предприятие сможет за счет внеоборотных активов поддерживать платежеспособность на удовлетворительном уровне. Текущая платежеспособность предприятия, определяемая на основе первых двух неравенств, отклоняется скорее в неблагоприятную сторону, поскольку у предприятия наблюдается (несмотря на рост объемов производства) снижение величины денежных средств.

Таблица 6 - Относительные показатели ликвидности ОАО «Техприбор»

Название показателя	На 01.01.08	На 01.01.09	На 01.01.10
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,44	0,35	0,12
2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,93	0,92	0,76
3. Коэффициент текущей ликвидности	1,99	1,99	1,9

Показатели, рассчитанные в таблице 6, свидетельствуют о наличии неблагоприятной тенденции к снижению общего уровня платежеспособности предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности снижается и к концу 2009 года становится ниже нормативной отметки (0,2), т.е. на данный момент предприятие способно погасить за счет имеющихся денежных средств лишь 12% краткосрочных обязательств. То же самое происходит и с двумя другими коэффициентами, но они еще находятся в зоне допустимых значений. Отсюда можно сделать вывод, что если в ближайшее время предприятие не заставит дебиторов расплатиться или не уменьшит величину краткосрочных обязательств, тем самым обеспечив увеличение денежных средств, оно потеряет краткосрочную платежеспособность.

Рассчитаем коэффициенты финансовой устойчивости предприятия, чтобы подтвердить или опровергнуть сделанные предположения. Результаты расчетов представим в таблице 7.

Таблица 7 - Относительные показатели финансовой устойчивости ОАО «Техприбор»

Название показателя	На 01.01.08	На 01.01.09	На 01.01.10
1. Коэффициент финансовой автономии	0,49	0,68	0,67
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,51	0,32	0,33
3. Коэффициент текущей задолженности	0,34	0,3	0,3
4. Коэффициент устойчивого финансирования	0,66	0,7	0,7
5. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)	0,97	2,08	2,06
6. Коэффициент финансового левериджа (риска)	1,03	0,48	0,49

Исходя из расчетов таблицы 7 сделаем выводы:

- финансовая независимость предприятия значительно увеличивается к началу 2009 года и практически сохраняет свою позицию к концу года;

- соответственно уменьшается коэффициент финансовой зависимости, т.е. снижается доля заемного и растет доля собственного капитала в общем итоге баланса предприятия, что благоприятно;

- снижается коэффициент текущей задолженности, что также положительно отражается на деятельности предприятия;

- увеличение коэффициента устойчивого финансирования позволяет говорить о том, что предприятие может в течение некоего периода времени существовать за счет собственных оборотных средств, а также покрыть за счет них в случае надобности долги;

- судя по снижению последнего коэффициента можно сделать вывод, что он способствует увеличению прибыли собственного капитала предприятия.

Рассчитаем уровень финансового левериджа по формуле:

У_фл=ДЧП/ДБП (%),

где ДЧП - темп прироста чистой прибыли, а ДБП - брутто прибыли

Получаем, что уровень финансового левериджа в 2008 году составил 0,67, а в 2009 году - (0,375). Следовательно, при сложившейся структуре источников капитала в 2009 году каждый процент прироста брутто-прибыли обеспечивает снижение чистой прибыли на 0,375%. Это говорит о спаде производства и высоком риске инвестирования.

2.2.3 Оценка рентабельности и деловой активности предприятия

На следующем этапе анализа финансового состояния ОАО «Техприбор» следует рассчитать показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными и использованными ресурсами.

Расчеты показателей рентабельности ОАО «Техприбор» по данным бухгалтерской отчетности приведены в табл. 8.

Таблица 8 - Анализ уровня и динамики показателей рентабельности ОАО «Техприбор»

№ п/п	Наименование показателя	За 2008 г.	За 2009 г.	Изменение (+,-)	Темпы роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Выручка (нетто) от продаж продукции, тыс. руб.	1252513	1258919	+6406	+100,51
2	Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1059754	1060557	+803	+100,08
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	192759	198362	+5603	+102,91
4	Балансовая прибыль, тыс. руб.	184391	189007	+4616	+102,50
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	132980	130532	-2448	-101,84
6	Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.	1385883	1588594	+202711	+114,63
7	Средняя сумма собственного капитала, тыс. руб.	818806	1070933	+252127	+130,79
8	Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	229019	254145	+25126	+110,97
9	Средняя стоимость основных фондов и материальных оборотных активов (производственных фондов), тыс. руб.	695903	773628	+77725	+111,17
10	Рентабельность продаж ОАО «Техприбор»
10.1	По прибыли от реализации продукции, % (п. 3: п. 1 x 100)	15,39	15,76	+0,37	х
10.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 1 x 100)	10,62	10,37	-0,25	х
11	Рентабельность продукции ОАО «Техприбор»
11.1	По прибыли от реализации продукции, % (п. 3: п. 2 x 100)	18,19	18,70	+0,51	х
11.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 2 x 100)	12,55	12,31	-0,24	х
12	Рентабельность активов (имущества) ОАО «Техприбор»
12.1	По балансовой прибыли, % (п. 4: п. 6 x 100)	13,30	11,90	-1,4	х
12.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 6 x 100)	9,60	8,22	-1,38	х
13	Рентабельность собственного капитала ОАО «Техприбор»
13.1	По балансовой прибыли, % (п. 4: п. 7 x 100)	22,52	17,65	-4,87	х
13.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 7 x 100)	16,24	12,19	-4,05	х
14	Рентабельность основных фондов ОАО «Техприбор»
14.1	По балансовой прибыли, % (п. 4: п. 8 x 100)	80,51	74,37	-6,14	х
14.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 8 x 100)	58,07	51,36	-6,71	х
15	Рентабельность производственных фондов ОАО «Техприбор»
15.1	По балансовой прибыли, % (п. 4: п. 9 x 100)	26,50	24,43	-2,07	х
15.2	По чистой прибыли, % (п. 5: п. 9 x 100)	19,11	16,87	-2,24	х

Один из основных показателей - рентабельность продаж - отражает доходность вложения средств в основное производство. Рентабельность продаж рассчитывается как по прибыли от продаж, так и по чистой прибыли. Для ОАО «Техприбор» правомерен расчет данного показателя по прибыли от продаж, т.к. в текущей деятельности предприятия операционная и внереализационная деятельности значительны. Следовательно, чистая прибыль является результатом не только выручки от продаж, но и доходов от операционной и внереализационной деятельности и поэтому соотнесение чистой прибыли только с величиной выручки от продаж приводит к завышению истинного значения рентабельности.

Рисунок 4 - Динамика основных экономических показателей деятельности ОАО «Техприбор», тыс. руб.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности ОАО «Техприбор», %

Рентабельность продаж по прибыли от реализации продукции ОАО «Техприбор» составила в 2008 г. 15,39%, а в 2009 г. - 15,76%, т.е. значение данного показателя возросло по отношению к уровню предыдущего года на 0,37%. В отчетном периоде на 1 руб. продаж приходилось 15,76 копейки прибыли от продаж, а в предыдущем на 1 руб. продаж приходилось 15,39 коп.

Рентабельность продаж по чистой прибыли в предыдущем году составляла 10,62%, а в отчетном - 10,37%. Значение рентабельности продаж по чистой прибыли ниже значения рентабельности по прибыли от продаж, поскольку предприятие имело убыток по внереализационной деятельности.

Повышается рентабельность продукции по прибыли от реализации продукции ОАО «Техприбор» на 0,51%. В 2008 г. на 1 руб. себестоимости продаж приходилось 18,19 коп. прибыли от продаж, а в 2009 г. - 18,70 коп. Увеличение данного показателя произошло за счет того, что темп роста прибыли от продаж (+102,91%) больше темпа роста полной себестоимости продукции (100,08%).

Рентабельность активов по балансовой прибыли предприятия в 2008 г. составила 13,30%, а в 2009 г. - 11,90%. Снижение показателя на 1,4% произошло за счет того, что темп роста балансовой прибыли (+102,5%) ниже темпа роста средней стоимости имущества (+114,63%). Ухудшается использование имущества ОАО «Техприбор». Поскольку ставка рефинансирования составляет 13%, т.е. выше экономической рентабельности, то увеличение потенциала предприятия за счет привлечения заемных средств нецелесообразно.

Снижается рентабельность активов по чистой прибыли на 1,38%, т. к. темп роста чистой прибыли (-101,84%) ниже темпа роста стоимости имущества предприятия (+114,63%).

Важной характеристикой использования собственных средств предприятия считается рентабельность собственного капитала. Она показывает, сколько единиц прибыли от обычных видов деятельности приходится на единицу собственного капитала организации. На ОАО «Техприбор» показатель рентабельности собственного капитала как по балансовой прибыли, так и по чистой прибыли снижается на 4,87% и 4,05% соответственно, т.е. можно сказать, что ухудшается использование собственного капитала, снижается ликвидность предприятия, а также статус собственников предприятия. Снижение произошло за счет того, что темп роста балансовой прибыли (+102,5%) и чистой прибыли (-101,84%) ниже темпа роста собственного капитала ОАО «Техприбор» (+130,79%).

Рентабельность основных фондов по балансовой и чистой прибыли составили соответственно в 2008 г. 80,51% и 58,07%, а в 2009 г. - 74,37% и 51,36%. Таким образом, наблюдается снижение данного показателя на 6,14% и 6,71%. Это произошло за счет того, что темп роста балансовой и чистой прибыли ниже темпа роста основных фондов (+110,97%).

В 2008 г. на 1 руб. производственных фондов приходилось 26,50 коп. балансовой прибыли или 19,11 коп. чистой прибыли. В 2009 г. на 1 руб. производственных фондов приходилось 24,43 коп. балансовой прибыли или 16,87 коп. чистой прибыли. Наблюдается отрицательная тенденция, т. к. темп роста балансовой (+102,5%) и чистой прибыли (-101,84%) ниже темпа роста производственных фондов (+111,17%).

Рассмотрим показатели деловой активности предприятия и проанализируем их изменение (табл. 9)

Таблица 9 - Относительные показатели деловой активности предприятия

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.
1. Производительность труда, руб.	535,4	585,3
2. Фондоотдача основных средств, руб.	5,5	5
3. Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,9	0,79
4. Средний срок оборота капитала, дни	406	462
5. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,4	1,36
6. Средний срок оборота оборотных активов, дни	261	268
7. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	2,67	2,39
8. Средний срок оборота материальных средств, дни	137	153
9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	5,3	4,79
10. Средний срок оборота дебиторской задолженности, дни	69	76
11. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	3	3,16
12. Продолжительность оборота кредиторской задолженности	122	116
13. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,49	1,14
14. Продолжительность операционного цикла	206	229
15. Продолжительность финансового цикла	84	113

По таблице 9 делаем выводы, что:

· на одного работника предприятия в среднем за год приходится в 2008 году - 535,4 руб., а в 2009 году - 585,3 руб. (увеличение производительности труда);

· в 2009 году фондоотдача снизилась по сравнению с 2008 годом на 0,5 руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств;

· средний срок оборачиваемости капитала предприятия увеличился на 56 дней;

· срок оборота оборотных средств также вырос на 7 дней;

· коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств снизился, следовательно, скорость превращения запасов из материальной в денежную форму увеличилась;

· наблюдается благоприятная тенденция роста дебиторской и снижения кредиторской задолженности, а также превышение в обоих периодах коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности над коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности (возможен остаток денежных средств у предприятия);

· уменьшение коэффициента оборачиваемости собственного капитала свидетельствует о снижении активности собственных (денежных) средств;

· увеличение продолжительности операционного цикла говорит о том, что финансовые ресурсы в 2009 году дольше находятся в материальных средствах и дебиторской задолженности, а рост продолжительности финансового цикла указывает на то, что финансовые средства на более долгий срок изымаются из оборота. Необходимо стремиться к снижению этих показателей.

2.3 Стратегический анализ деятельности ОАО «Техприбор»

Стратегический анализ предприятия является одним из самых важных в наше время. Организации всё чаще начинают пытаться прогнозировать своё будущее и ОАО «Техприбор» следует этим же путём.

Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности и преимущества. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентных факторов стратегического успеха.

Цель STEP-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования

Таблица 10 - STEP-анализ ОАО «Техприбор»

Группа факторов	Факторы влияния	Комментарий
Социальные (S)	-дефицит рабочей силы; - высокая текучесть кадров	Средний возраст высококвалифицированных рабочих на предприятии составляет порядка 50 - 60 лет и в ближайшие годы должна произойти смена кадров, но нарушение системы профессионально-технического образования за последние 10-15 лет привело к тому, что выпускники профессионально-технических училищ не приходят на производство или не являются достаточно квалифицированными для работы в авиационной отрасли. Растет задолженность перед персоналом организации, работники ищут более высокооплачиваемые места. Молодые сотрудники не видят потенциала карьерного роста и, получив опыт работы, ищут более перспективные места деятельности.
Технологические (Т)	-массовое внедрение станков с числовым программным обеспечением и использованием CAD-CAM систем (Computer Aided Design - Computer Aided Manufacture) - применение энергосберегающих технологий и в отоплении в связи с большой стоимостью и ограниченностью ресурсов и требованиями экологии.	Это позволяет ускорить появление новых продуктов, сокращает время работы и позволяет снизить дефицит рабочей силы. Так как один станок с числовым программным обеспечением заменяет несколько рабочих, которые работают на универсальных станках. Однако, этот фактор требует от предприятия больших вложений и наличие специалистов высокой квалификации. Раньше на предприятии была одна компрессорная станция, от которой под высоким давлением шел воздух во все цеха, и соответственно были большие потери. Затем в каждом цехе установили автономный компрессор, который перераспределяет мощность и благодаря компьютерному управлению включается в нужный момент. Таким образом, удается снизить потери на 60%.
Экономические (Е)	- занижение Правительством реального уровня инфляции - рост курса доллара США по отношению рублю - мировой экономический кризис, начавшийся в 2009 году	Совместно эти два фактора оказывают очень негативное влияние на предприятие, т. к. авиационная техника поставляется по долгосрочным контрактам и по фиксированным ценам в долларах США. Если при инфляции курс доллара растет, то в этой ситуации на начальном этапе рентабельность находится на одном уровне, а через два года она может дойти до 0. Возможные действия предприятия в этом случае - это снижение трудоемкости производства и согласование фиксированных цен с поставщиками под долгосрочные контракты. Экономический кризис способствовал снижению спроса на продукцию авиационной промышленности
Политические (Р)	- зависимость поставки военной техники на экспорт от политической ситуации	Если правительство страны поддерживает решение Мирового Сообщества не поставлять военную технику в отдельные страны, то предприятие может лишиться части заказов

Итак, из вышеприведенной таблицы мы можем видеть факторы, оказывающие влияние на проект компании ОАО «Техприбор». Несомненно, что текущая экономическая ситуация в стране, общественные и политические тенденции, а также технологическая конкуренция влияют на развитие предприятия.

SWOT - анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями (табл. 11)

Таблица 11 - SWOT-анализ деятельности ОАО «Техприбор»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Сильные стороны
интеграция на зарубежные рынки авиационного машиностроения завоевание ослабленных позиций конкурентов (при ухудшении позиций конкурентов) привлечение к работе молодых сотрудников переориентирование производства на иные виды продукции	полный комплекс услуг, предоставляемых заказчикам наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области высокое качество и надежность продукции устойчивые деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих высокая компетентность предприятия в данной сфере деятельности недавняя реконструкция производственных и административных помещений крупная инвестиционная деятельность отсутствие долгосрочных обязательств сохранение финансовой независимости
Угрозы	Слабые стороны
изменение политики в области военно-технического сотрудничества с зарубежными странами недобросовестное выполнение обязательств со стороны покупателей мировой экономический кризис рост цен на сырье и энергоносители агрессивный маркетинг со стороны конкурентов спад рынка военной и гражданской авиационной продукции	«устаревание» кадрового состава (средний возраст сотрудников предприятия - 52 года) Неэффективное управление дебиторской задолженностью снижение величины денежных средств неэффективное управление запасами неэффективное управление кредиторской задолженностью высокий риск инвестирования нерациональное управление затратами

Таким образом, сильными сторонами ОАО «Техприбор» являются:

· подтверждение практикой высокого научно-технического уровня разрабатываемых и выпускаемых систем;

· наличие на фирме высококвалифицированных научных, инженерных и рабочих кадров;

· широкие технологические возможности во всем спектре приборных технологий;

· свободный выход на юго-восточный рынок.

· Слабыми сторонами предприятия являются:

· относительно низкий уровень заработной платы;

· отсутствие опыта работы по международным стандартам.

Рост цен на сырье и энергоносители может заставить сменить поставщика и увеличить затраты предприятия на производство продукции. Недобросовестность и тяжелое финансовое положение дебиторов, а также увеличение запасов готовой продукции, связанное с падением спроса на авиационную технику из-за экономического кризиса, приводит к тому, что предприятию вследствие оттока денежных средств постоянно приходится брать краткосрочные кредиты на выплату зарплаты, закупку сырья и материалов и т.д.

Предприятие ведет обширную инвестиционную деятельность, часть средств которой можно было бы направить на организацию нового вида производства на неиспользуемых площадях, либо сдать эти площади в аренду для привлечения денежных средств.

3. Мероприятия по улучшению производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Техприбор»

3.1 Анализ общих направлений развития производства

Для наиболее полного представления о рынке авиационного оборудования проанализируем рынок авиационной техники, так как ОАО «Техприбор» производит продукцию и для гражданских и для военных летательных аппаратов, а так же рассмотрим специфику сложившейся в отрасли ситуации.

Авиационная промышленность Советского Союза создавалась, прежде всего, исходя из потребностей его Вооруженных Сил в условиях военного противостояния. К концу 80-х годов Советский Союз в авиационном производстве, прежде всего военном, занимал одно из ведущих мест в мире, производя свыше 25% мирового выпуска авиационной техники, и до 40% военной авиационной техники.

Непосредственно в отрасли было занято около полутора миллионов человек. В 1990 году В СССР было выпущено около 500 самолетов, из них - свыше 400 для Министерства обороны, и 215 вертолетов, из них - 122 для Министерства обороны. Военный заказ составлял свыше 65% объема продукции авиапрома и свыше 70% объема финансирования опытно-конструкторских и научно-исследовательских работ.

После распада СССР в России оказалось сосредоточено свыше 85% предприятий и организаций авиапрома. Период с 1992 по 1996-97 годы характеризовался резким спадом производства авиационной техники в России, что было вызвано, помимо общего падения промышленного производства в стране, сокращением военного заказа на поставки авиационной техники более чем в десять раз, снижением, а с 1994 года - прекращением бюджетного финансирования закупок гражданской авиатехники, существенным уменьшением платежеспособного спроса российских авиационных компаний, при сокращении их пассажирооборота за этот период почти в три раза.

В 2000 году предприятиями России было продано лишь 10 гражданских самолетов и около 40 вертолетов (почти все - на экспорт). Общий объем продукции авиационной отрасли составил в 2000 году около 35% к 1991 году в сопоставимых ценах, хотя последние три года объем продукции в сопоставимых ценах растет (на 9% в 1998 г., более чем на 30% в 1999 г. и более чем на 40% в 2000 г.). Этот рост обусловлен, прежде всего, ростом экспортных поставок военной авиатехники и вертолетов. При этом доля военной продукции по-прежнему составляет свыше 60% общего объема, но теперь уже за счет экспорта военной авиатехники и вооружений. ОАО «Техприбор» за счет экспорта летательных аппаратов в Индию и Китай сильно преуспело.

Объем заказа для Минобороны России занимает лишь малую долю в производстве военной продукции, причем, в основном, это - запасные части, сменные двигатели и т.п.

В кризисном состоянии уже несколько лет находится внутренний рынок гражданской авиатехники, что ведет к сложному финансовому положению таких ведущих ее производителей, как ульяновский «Авиастар», Воронежское ВАСО, Казанское АПО и др. ОАО «Техприбор» на данный момент ориентирован в основном на военную технику.

В сборочных цехах этих заводов стоят партии почти достроенных новых Ту-204, Ту-214, Ил-96, пока не находящих себе покупателя. Вертолетные заводы работают практически только на экспорт, как и производители боевых самолетов (Комсомольское-на-Амуре ПО, Иркутское ПО и др.).

Тяжелое положение складывается при этом и на заводах, узко специализированных в свое время в рамках централизованной экономики на поставках отдельных комплектующих изделий, приборов, агрегатов. Если отдельные самолетные или вертолетные заводы, выпускающие авиатехнику на экспорт могут неплохо существовать, поставляя небольшие ее партии на внешний рынок по достаточно высоким ценам, особенно с учетом роста «рублевой» стоимости таких поставок после кризиса 1998 г., то поставщики каких-нибудь комплектующих для всей отрасли на заказах одного-двух таких «выживающих» финальных заводов существовать не могут. Отсюда рост цен на их продукцию.

Финальным заводам приходится либо платить сверхвысокие цены за комплектующие, либо переходить на «натуральное хозяйство», что также требует больших материальных затрат.

Цены на материалы, комплектующие, двигатели не только сравнялись с мировыми, но и в ряде случаев превышают их при более низком техническом уровне и надежности. Немудрено, что на отечественные самолеты все чаще ставят зарубежную авионику и двигатели.

Недогрузка предприятий, избыточность мощностей неизбежно ведет к росту цен не только на комплектующие, но и на конечные изделия - самолеты и вертолеты, представляемые отечественной авиапромышленностью на рынок. Цены не могут не расти, если при уменьшении объема гражданской авиационной продукции по отрасли в 5 раз численность работающих сократилась здесь лишь в 2-3 раза. Производительность труда в отрасли при этом снизилась к 1990 г. в 2,5-3 раза, а себестоимость авиатехники приблизилась к мировому уровню в долларовом выражении.

Ряд образцов, прежде всего - гражданской авиатехники при таком росте цен оказался неконкурентоспособным.

Для улучшения функционирования предприятия ОАО «Техприбор» можно сделать следующее:

- увеличить положительный денежный поток за счет продажи или сдачи в аренду неиспользуемых видов основных средств, а также за счет продажи части долгосрочных финансовых вложений и проведения эффективной налоговой политики;

- более эффективно управлять дебиторской задолженностью;

- реализовать растущие запасы готовой продукции или начать производство новой продукции, на которую имеется спрос на рынке.

На данный момент наиболее целесообразно и реально осуществить мероприятия по продаже части долгосрочных финансовых вложений, что обеспечит приток денежных средств (если этого не сделать в 2010 году денежный поток может стать отрицательным), а также заняться выпуском продукции для населения (во время спада спроса на авиационную продукцию это позволит предприятию удерживать стабильное положение).

На данный момент на ОАО «Техприбор» разрабатывается программа по созданию нового подразделения, нацеленного на более широкого потребителя. Рассмотрим проект и рассчитаем его прогнозную рентабельность.

3.2 Оценка рынка сбыта новой продукции

В соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями было выявлено что северные и южные районы нашей страны, а также дачные поселки, находящиеся в дали от крупных промышленных городов не все обеспечены центральным газоснабжением. В связи с этим спрос на электрические плитки очень велик.

Исходя из маркетинговых исследований проведенных ООО «Маркет» было выявлено, что емкость рынка электрических плиток в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Северо-западном регионе будет характеризоваться следующими значениями (Табл. 12)

Таблица 12 - Емкость рынка ПЭМИ в Санкт-Петербурге

2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
30 000 шт.	60 000 шт.	85 000 шт.	110 000 шт.

Основными потребителями данного продукта являются:

· семьи, проживающие в северных районах со средним уровнем достатка

· семьи, проживающие в деревнях и дачных поселках, летом, круглый год с уровнем достатка чуть ниже среднего

Особенностью данного рынка является:

· Проживание население в районах, где нет центрального газоснабжения, обусловлено необходимостью приобретения электрических плит, что гарантирует наличие постоянного рынка сбыта и способствует реализации товара.

· Наблюдается тенденция к увеличению спроса на электрические плитки это связано с тем, что они удобны, просты в использовании и работают от обычной сети.

Основными конкурентами на рынке Санкт-Петербурга и Северо-западного региона являются российские предприятия - ОАО «Маяк», Нововятский механический завод Ново «Вятка», а также украинский ОАО Красиловский агрегатный завод, испанское предприятие «Ufesa».

Характеристики электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1/220» в сравнении с серийно выпускаемыми зарубежными и отечественными аналогами представлены в табл. 13.

Таблица 13 - Сравнительный анализ основных характеристик электрических плиток, выпускаемых основными конкурентами

Факторы конкурентоспособности	Россия ОАО «Техприбор»	Россия ОАО «Маяк»	Россия Ново «Вятка»	Украина Красиловский агрегатный завод	Испания «Ufesa»
1. Качество / надежность	Высокое	Хорошее	Высокое	Среднее	Высокое
2. Потребительские показатели:
2.1. Коэф-т полезного действия	80%	40%	40%	40%	40%
2.2. Стоимость затраченной энергии	100%	170%	170%	170%	170%
2.3. Время закипания единицы объема	7.5 мин.	14 мин.	13 мин.	14 мин.	12 мин.
3. Мощность, Вт	1000	1500	1200	1000	1000
4. Габариты, мм	324х305х72	351х310х83	350х280х80	341х324х85	220х230х80
5. Масса, кг	4.5	5.5	4.5	5	4
6. Престиж торговой марки	хороший	средний	хороший	средний	высокий
7. Гарантийный срок	2	1	1.5	1	1,5
8. Защищенность патентами	защищен	не защищен	защищен	защищен	защищен
9. Послепродажное обслуживание	В Санкт - Петербурге	В Санкт - Петербурге	В Санкт - Петербурге	В Санкт - Петербурге	В Санкт - Петербурге
9. Цена	30 $	26 $	28 $	25 $	45 $

Сравнительный анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:

· Электромагнитная индукционная плита «Астра ПЭМИ-1-1/220» практически по всем потребительским и физическим характеристикам превосходит российские аналоги.

· Немного уступая по некоторым своим характеристикам импортным аналогам, в особенности модели «Ufesa», «АСТРА ПЭМИ-1-1/220» имеет при этом неоспоримое преимущество - обладая лучшими потребительскими свойствами, а также более низкую по сравнению с ними цену на 40%, что зачастую имеет большее значение для потенциального потребителя при выборе модели, чем другие параметры.

· Более высокая стоимость ПЭМИ по сравнению с российскими аналогами полностью оправдана за счет лучших характеристик, приближающимся к западным аналогам, больших возможностей, меньшего веса и габаритов.

В настоящее время конкуренцию на рынке электрических плиток в Санкт-Петербурге можно охарактеризовать как вялотекущую. Отдельные рекламные акции проводятся ОАО «Маяк», фирма «Ufesa» продвигает свои электрические плиты только в рамках общих рекламных товаров, что снижает эффективность рекламы, так как большая часть товаров «Ufesa» предназначены для другого сегмента рынка. Фирма Ново «Вятка», которая занимает достаточно активную позицию по расширению своей доли на рынке бытовой техники, электрические плиты практически не рекламирует.

ОАО Красиловский агрегатный завод (КАЗ) рекламные компании не проводит вообще, продвижение товара происходит путем предложений, насылаемых целевому сегменту без предварительного отбора и подготовки.

Таблица 14 - Прогноз реализации ПЭМИ и планируемая доля рынка

Показатели Года	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Предполагаемый объем реализации, шт.	7000	24 000	30 000
Предполагаемая доля на рынке Санкт-Петербурга, %	23%	40%	35%

В соответствии с данными маркетингового исследования, динамики овладения рынка иностранными фирмами-конкурентами не наблюдается, причиной чему является, прежде всего, высокая цена на их продукцию и выбранная фирмами выжидательная стратегия поведения на рынке, а именно - поддержание стабильных объемов продаж без дальнейшего продвижения на рынок.

Положительная динамика овладения рынком наблюдается лишь со стороны ОАО «Маяк», которое имеет в Санкт-Петербурге одно представительство и дилерскую сеть из 3х организаций в городе и 5-ти - в Северо-западном регионе. Более глубокое проникновение на рынок продукции ОАО «КАЗ» в настоящее время не представляется возможным по причине абсолютного отсутствия в Петербурге и Северо-западном регионе дилерской сети, а самое главное - сервисных центров по гарантийному и послегарантийному обслуживанию аппаратов, что, учитывая среднюю надежность плиток «КАЗ», останавливает потенциальных покупателей.

Все вышеперечисленное позволяет говорить о реальности претворения в жизнь планов ОАО «Техприбор» по внедрению на рынок электрических плиток.

3.3 План маркетинга производства новой продукции

Основными целями маркетинговой деятельности предприятия на планируемый период (2002-2004 года) должны быть:

· Проникновение на рынок электрических плиток Санкт - Петербурга и Северо-западного региона.

· продвижение электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1/220» и торговой марки на рынке

· захват запланированного объема рынка путем увеличения объемов продаж

· привлечение потребителей, ранее пользовавшихся продукцией конкурентов

· привлечение новых групп потребителей

· выход на другие рынки России

Правильно выбранная стратегия ценообразования позволяет с самого начала продвижения товара на рынок не увеличить объем получаемой прибыли, но и воздействовать на ситуацию на рынке в целом.

На первом этапе освоения производства АСТРА «ПЭМИ-1-1/220» наиболее целесообразно было бы использовать политику ценового проникновения. Политика ценового проникновения используется в тех случаях, когда необходимо увеличить объем продаж, завоевать репутацию и захватить как можно большую доли рынка (привлечение наибольшего числа покупателей), что в точности соответствует целям маркетинга ОАО «Техприбор». Такая политика предполагает установление первоначально пониженных цен на продукцию - т.е. обращение к модели ценовой конкуренции. Такая цена на новейшую модель порождает большой потребительский спрос, что в свою очередь, позволяет незамедлительно резко увеличить масштабы производства товара - «звезды спроса». При таком крупномасштабном производстве достигается быстрое снижение издержек, и новинка становится рентабельной, что в сочетании с большими объемами ее сбыта приносит значительные суммы прибыли.

К сожалению, данная модель не может быть применена к «АСТРА ПЭМИ-1-1/220» в чистом виде, так как установить цену на плитку ниже цены ОАО «КАЗ» не представляется возможным по причине того, что тогда цена не будет покрывать все затраты на производство плитки. Себестоимость производства плитки ОАО «КАЗ» значительно ниже по причине применения устаревшей технологии и меньшего числа электронных блоков, что выражается в низкой надежности, минимальным набором функций и низкими потребительскими качествами. Поэтому было решен установить политику ценового проникновения относительно реальных конкурентов, то есть предлагающих на рынке электрические плиты такого же уровня сложности и качества.

В дальнейшем, после завоевание определенной доли рынка, планируется переключиться на политику стабильных цен. Эта стратегия, по мере увеличения объемов производства, позволит увеличить сумму получаемой прибыли, так как обычно расходы уменьшаются с ростом объемов производства. Чем больше товаров фирма выпускает, тем меньше издержек приходится на единицу продукции, поскольку постоянные издержки распределяются на большее количество единиц. Кроме того, когда производится большее количество единиц продукции, фирма добивается экономии, обусловленной масштабами производства, распределения и реализации продукции.

Предполагаемая отпускная цена на «АСТРА ПЭМИ-1-1/220» - 885 руб. за штуку. В соответствии с данными исследования рынка было установлено, что данная цена будет соответствовать тому имиджу, который фирма создает в глазах целевого сегмента потребителей и позволит предприятию контролировать достаточную долю рынка.

Первоначально, на этапе проникновения на рынок, предполагается представление и продажа ПЭМИ на выставках и ярмарках, а так же через магазины, торгующие бытовой техникой, с которыми будут заключены договора сроком на один год. В дальнейшем, по мере ознакомлением потребителей с продвигаемой моделью и увеличением объемов продаж, предполагается организовать два основных канала сбыта электромагнитной индукционной плитки АСТРА «ПЭМИ-1-1/220» - со складов фирмы и через дилерскую сеть. Через магазины, торгующие бытовой техникой, плитки будут продаваться в том случае, если по каким-то причинам они не были выкуплены заказчиками.

Данные каналы сбыта представляются довольно надежным и рентабельными.

Продвижение продукта на рынок подразумевает установление эффективных контактов с уже имеющимися или потенциальными покупателями. Основной целью таких контактов является создание у потребителя благоприятного представления (имиджа) о компании и ее продукции.

Наиболее эффективным методом создания благоприятного впечатления о фирме принято считать личный контакт. Личный контакт представителей компании-производителя с каждым покупателем, деловые встречи дают возможность поиска компромисса, возможность склонить потребителя к покупке. Учитывая запланированные объемы продаж ПЭМИ и специфику товара, который ориентирован в основном на семьи проживающие в северных районах со средним уровнем достатка, потребность которых в ПЭМИ составляет в среднем 1-2 штуки, реализовать практически этот метод сложно, поэтому было принято решение ограничивать личные контакты небольшим числом наиболее перспективных клиентов.

Основной упор будет сделан на другие средства продвижения товара неличностного характера.

Важнейшим из них является реклама, направленная на выделенные сегменты рынка - семьи, проживающие в северных районах со средним уровнем достатка, семьи, проживающие в деревнях и дачных поселках, летом, круглый год с уровнем достатка чуть ниже среднего. Наиболее эффективными видами рекламы для этих сегментов признаны:

· рассылка рекламных предложений отдельным покупателям

· реклама в специализированных печатных издания и справочниках («Товары и Цены», «Сатори» и т.д.)

· рекламные щиты на оптовых рынках, торговых ярмарках и других местах скопления потенциальных потребителей

· издание рекламных буклетов с подробным перечислением основных технических характеристик плитки и их отличительных особенностей

По мере упрочнения позиций фирмы на рынке, усиления ее известности возможно так же использование таких видов рекламы, как реклама в телефонных справочниках и реклама на мелких товарах (календари, ручки).

Перед проведением рекламной компании планируется разработка фирменного стиля предприятия, логотипа «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220», который затем будет зарегистрирован как товарный знак.

В планируемый период (2010-2012 года) проведением рекламных компаний будет заниматься отдел маркетинга предприятия. В дальнейшем, по мере расширения и упрочнения позиций фирмы, планируется прибегнуть к услугам одной из рекламных фирм города.

Кроме прямой рекламы, планируется использовать следующие методы стимулирования сбыта:

· Участие в тематических выставках и ярмарках, потребительских конференциях

· Бесплатная передача образцов товара во временное пользование на заранее оговоренный срок

· Приглашение на предприятие представителей фирм-распространителей.

· Применение системы скидок в зависимости от количества одновременно приобретенных ПЭМИ и повторных обращений в фирму

· Система комиссионных выплат за привлечение новых покупателей.

Планируя совершить ту или иную покупку, потребитель товара анализирует не только то, что он получает при покупке, но и то, что он сможет иметь в дальнейшем. Чем больше те блага, которые он сможет получить после приобретения товара без дополнительных затрат, тем больше шансов, что он остановится именно на этом товаре, поэтому гарантийное, а так же послепродажное (сервисное) обслуживание является одним из ключевых элементов маркетинга предприятия, а так же является важным элементом повышения конкурентоспособности продукции.

Гарантийный срок на «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» - 2 года, в течение которого любой ремонт товара будет осуществляться бесплатно: в первый год реализации проекта - в сервисном бюро по месту производства плиток, а в дальнейшем - и в 2-х других сервисных пунктах, которые будут открыты при дилерских пунктах продажи аппаратов.

Склад запасных частей будет расположен по месту производства ПЭМИ, запасные детали и узлы будут регулярно доставляться на другие сервисные пункты с тем, чтобы не вызывать задержки при ремонте аппаратов. При крупной поломке в период гарантийного срока неисправный ПЭМИ будет заменена на новую с продлением срока гарантии.

3.4 Организация нового производства

Для организации производства индукционная плита «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» планируется создание отдельного подразделения в рамках ОАО «Техприбор», которая будет заниматься сборкой ПЭМИ из отдельных узлов и комплектующих, продвижением на рынок и реализацией. Основные узлы и детали будут производиться в соответствующих цехах ОАО «Техприбор» по договорам внутренней кооперации и закупаться по внутренним закупочным ценам. Электронные блоки будут поставляться внешними поставщиками, с которыми предприятие работает довольно давно по другим позициям и которые зарекомендовали себя, как надежные партнеры, поставляющие комплектующие высокого качества и точно в срок, указанный в договоре. На предприятии, осуществляется непосредственно сборка, настройка и предпродажный контроль ПЭМИ, а так же сервисное обслуживание и крупный ремонт. Юридически данное предприятия считаться подразделением ОАО «Техприбор», так как собрание акционеров посчитало нецелесообразными выделять его в самостоятельное юридическое лицо.

Сотрудники отбираются на конкурсной основе как из числа сотрудников ОАО «Техприбор», так и других специалистов путем собеседования. Испытательный срок составляет 3 месяца для руководителей, ИТР и служащих и 5 месяцев для рабочих основного производства, после чего с ними заключаются договора на 5 и 2 года соответственно.

Производство будет расположено в одном из недействующих ныне цехов предприятия и переданном в пользование подразделению по остаточной стоимости. Ремонта и замены оборудования здание не требует, так как было построено в 1983 году и вплоть до 1992 года там располагалось сборочное производств военной продукции. Необходима лишь дополнительная закупка некоторых отдельных единиц оборудования.

Здание будет подключено ко всем коммуникациям ОАО «Техприбор» - электрическим сетям, теплосети, городской телефонной линии. Кроме того, здание будет охраняться вневедомственной охраной, осуществляющей охрану всех объектов, расположенных на территории ОАО «Техприбор».

Комплектация аппарата.

Индукционная плита «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» состоит из следующих блоков:

· Вентилятор - 1 шт.

· Индуктор - 1 шт.

· Корпус - 1 шт.

· Плата - 1 шт.

· Катушка - 1 шт.

· Выключатель - 1 шт.

· Трансформатор - 1 шт.

· Терморезистор- 1 шт.

Блоки управления, питания, управления индикацией закупаются у фирмы «Контур», Санкт-Петербург.

Внутренняя кооперация ОАО «Техприбор» будет происходить следующим образом:

· Цех 41 изготавливает кожух ПЭМИ;

· Цех 46 производит металлические комплектующие для ПЭМИ

· Цех 45 производит детали, получаемые методом пластмассового литья и спекания резины;

· Цех 66 производит печатные платы

· Цех 44 выполняет гальвано и лакокрасочные покрытия деталей и узлов;

· Цех 43 занимается сборкой ПЭМИ

· Цех 52 занимается деревообработкой

Характеристика основных технологических процессов

При производстве ПЭМИ будут использованы стандартные технологические процессы:

Изготовление кожуха - вытяжка и вырубка из листовой стали, гибка, галтовка, сборка, точечная сварка;

Изготовление прочих деталей - механическая обработка, вырубка, резка, галтовка, литье из пластмасс, электроннолучевая сварка и пр.;

Контрольные операции (проверка электрических параметров ПЭМИ, производительности, шумовых характеристик) - специальные, традиционно используемые для этих целей технологии и стенды;

Сборка ПЭМИ осуществляется конвейерным методом

Типовые технологические процессы изготовления ПЭМИ, а также отдельных узлов и деталей были отработаны в условиях серийного производства на базе ОАО «Техприбор» в 2007-2008 годах. Кроме того, в 2008 году были выпущены 2 опытные партии индукционная плита «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» размером 50 и 300 шт. соответственно, что позволило отработать не только технологию изготовления отдельных узлов и деталей, но и схему внутризаводской и внешней кооперации, а так же весь технологический цикл производства ПЭМИ.

Необходимо отметить, что разработанная технология производства ПЭМИ не оказывает отрицательного воздействия на окружающую среду.

Проектные работы по организации производства будут выполнены в соответствии с государственными стандартами, правилами, нормативными документами Минприроды РФ и другими нормативными документами, регулирующими природоохранную деятельность.

Месторасположение производства.

Для организации производства индукционная плита «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» предлагается использовать один из цехов ОАО «Техприбор», а именно, корпус №1, общей площадью 4000 м², расположенный наиболее удобно для подвоза деталей, изготовленных другими подразделениями предприятия, а так же имеющий удобные подъездные пути со стороны Новоизмайловского проспекта, что, в свою очередь, обеспечивает удобный подъезд автотранспорта, как доставляющего узлы и комплектующие от внешних поставщиков, так и транспортирующего готовые ПЭМИ потребителям.

Фонды, необходимые для выпуска ПЭМИ

Для выпуска аппаратов необходимо следующее оборудование:

Сборочный конвейер 2 шт.

Компьютеры (входной контроль) 14 шт.

Щит электропитания 1 шт.

Упаковочная машина 2 шт.

Стенд проверки приборов 2 шт.

Стенд проверки РЭА 2 шт.

Стенд тренировки, наработки под напряжением 2 шт.

Вибростенд 1 шт.

Камера температурных испытаний 1 шт.

Прочее (вентиляционное, вытяжное, счетчики.) 5 шт.

Сборочное оборудование - всего 72 шт.

в том числе:

Полуавтомат для сверления отверстий 1 шт.

Полуавтомат для запрессовки втулок 1 шт.

Сборочные столы с вытяжкой 30 шт.

Столы сборочные без вытяжки 30 шт.

Столы для ОТК 10 шт.

Транспортные средства - всего 3 шт.

в том числе:

Электрокара 2 шт.

Автомобиль Газель 1 шт.

Электроизмерительные приборы 5 шт.

Ванна для промывки плат 1 шт.

Большая часть оборудования на предприятия уже имеется. Для производства ПЭМИ необходимо дополнительно приобрести:

Компьютеры на базе процессора Pentium III 14 шт.

Щит электропитания 1 шт.

Стенд проверки радиоэлектронной аппаратуры 2 шт.

Камера температурных испытаний 1 шт.

Полуавтомат для сверления отверстий 1 шт.

Автомобиль «Газель» 1 шт.

Кроме того, при производстве индукционная плита «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» будут использоваться следующее материальные ресурсы:

1. Сырье:

- сталь

- полиматериалы

- резина

2. Материалы:

- смазки

- смолы

- растворители

3. Инструмент:

режущий (резцы, фрезы, абразивы, сверла и пр.)

подсобный (слесарный, станочный, литейный и пр.)

мерительный

4. Хозяйственный инвентарь:

уборочный (скребки, сметки)

хоз. материалы (ветошь)

5. Спецоснастка:

литейная (пресс-формы и прочее)

кузнечнопрессовая (штампы и прочее)

сборочные приспособления

упаковочные приспособления

Так же необходимо учитывать энергоресурсы, необходимые для производства «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220». Они включают в себя:

электроэнергию на технические нужды, используемую:

технологическим оборудованием;

сборочным оборудованием;

электроизмерительными приборами;

внутренним и наружным освещением

воду, используемую для:

охлаждения деталей;

мойки плат;

на бытовые нужды

теплоэнергию, используемую для отопления помещений

Финансирование проекта.

Для обеспечения нормального функционирования подразделения и выпуска изделий в первые 3 месяца работы подразделения планируется получение беспроцентного кредита у ОАО «Техприбор».

Полученные денежные средства будут использованы на:

покупку недостающего оборудования

закупку сырья, материалов и комплектующих

заработную плату основных рабочих и социальные отчисления

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования

цеховые расходы

Возврат кредита планируется осуществить в течение 3х первых лет реализации проекта из чистой прибыли, полученной подразделением.

Формирование производственной программы выпуска готовой продукции

Расчет производственной программы ПЭМИ на первые три года реализации программы осуществляется по формуле:

где: П_г - заданный выпуск ПЭМИ в

· первый год освоения (7 000 шт.);

· второй год расширения производства (24 000 шт.)

· третий год расширения производства (30 000 шт.)

К_в - коэффициент выхода годной продукции (0,97);

Производство ПЭМИ планируется начать с июля 2010 года. Расчет производственной программы выпуска представлен в табл. 15

Таблица 15 - Расчет годовой производственной программы выпуска готовой продукции

Год	Производственная программа, шт. в год
2010	7215
2011	24750
2012	30920

Составление проектной калькуляции себестоимости продукции

Калькуляция представляет собой расчет себестоимости единицы продукции по статьям расходов. Себестоимость продукции - это сумма денежных расходов предприятия на производство и реализацию продукции. В данном расчете калькуляционной единицей является одна единица готового изделия (табл. 16-18).

Таблица 16 - Калькуляция себестоимости изготовления электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» в 2010 г.

№ п/п	Статьи расхода	Расход на единицу	Расход на программу	Удельный вес в стр.-ре изделия, %
		Сумма (руб.)	Кол-во шт.	Сумма (руб./коп)
1	Сырье, материалы, комплектующие - всего	359.89	х	2 594 187	89
	В том числе:
	Сырье и материалы	0.55	7215	3 968	х
	Покупные изделия	11.17	7000	78 181	х
	Комплектующие изделия	348.17	7215	2 512 038	х
2	Заработная плата (основная)	59.2	7 000	414 400	1,7
3	Начисления на зарплату (38,5%)	22.79	7 000	159 530	0,7
4	Энергозатраты - всего	16.83	7 000	117 810	0,8
	Электроэнергия	4.34	7 000	30 380	х
	Вода	0.59	7 000	4 130	х
	Теплоэнергия	11.9	7 000	83 300	х
5	РСО	13.39	7 000	93 730	1,1
6	Цеховые расходы	100	7 000	700 000	2,4
	ИТОГО цеховая себестоимость	572.10	7 000	4 004 682.50	0,95
7	Общезаводские расходы		7000	565 019	0,05
	ИТОГО полная себестоимость	652.81	7 000	4 569 701.92	100,0
	Отпускная цена (без НДС)	885	7 000	6 195 000.00
	Справочно: Отпускная цена с учетом НДС	1062
	Прибыль	232.19		1 625 298
	Рентабельность	36%

Таблица 17 - Калькуляция себестоимости изготовления электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» в 2011 г.

№ п/п	Статьи расхода	Расход на единицу	Расход на программу	Удельный вес в стр.-ре изделия, %
		Сумма (руб.)	Кол-во шт.	Сумма (руб./коп)
1	Сырье, материалы, комплектующие - всего	359.89	х	8 898 900	57.86
	В том числе:
	Сырье и материалы	0.55	24 750	13 613
	Покупные изделия	11.17	24 000	268 080
	Комплектующие изделия	348.17	24750	8 617 208
3	Заработная плата (основная)	90	24 000	2 160 000	14.04
4	Начисления на зарплату (38,5%)	34.65	24 000	831 600	5.41
7	Энергозатраты - всего	14.5	24 000	348 000	2.26
	Электроэнергия	2.34	24 000	56 160
	Вода	0.5	24 000	12 000
	Теплоэнергия	11.66	24 000	279 840
8	РСО	6.79	24 000	162 960	1.06
9	Цеховые расходы	71	24 000	1 704 000	11.09
	ИТОГО цеховая себестоимость	576.83	24 000	13 943 920
10	Общезаводские расходы			1 435 650	9.33
	ИТОГО полная себестоимость	640	24 000	15 379 570	100.00
	Отпускная цена (без НДС)	885	24 000	21 240 000
	Справочно: Отпускная цена с учетом НДС	1062
	Прибыль	244.18458		5 860 430
	Рентабельность	38%

Таблица 18 - Калькуляция себестоимости изготовления электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» в 2012 году

№ п/п	Статьи расхода	Расход на единицу	Расход на программу	Удельный вес в стр.-ре изделия, %
		Сумма (руб.)	Кол-во шт.	Сумма (руб./коп)
1	Сырье, материалы, комплектующие - всего	359.89	х	11 117 522	59.05
	В том числе:
	Сырье и материалы	0.55	30920	17 006
	Покупные изделия	11.17	30000	335 100
	Комплектующие изделия	348.17	30920	10 765 416
3	Заработная плата (основная)	99.28	30000	2 978 400	15.82
4	Начисления на зарплату (38,5%)	38.22	30000	1 146 600	6.10
7	Энергозатраты - всего	11.7	30 000	351 000	1.32
	Электроэнергия	1.88	30 000	56 400
	Вода	0.5	30 000	15 000
	Теплоэнергия	9.32	30 000	279 600
8	РСО	5.43	30 000	162 900	10.52
9	Цеховые расходы	66	30 000	1 980 000	10.52
	ИТОГО цеховая себестоимость	580.52	30 000	17 115 600
10	Общезаводские расходы			1 713 248	9.10
	ИТОГО полная себестоимость	627,62		18 828 848	100.00
	Отпускная цена (без НДС)	885	30 000	26 550 000
	Справочно: Отпускная цена с учетом НДС	1062
	Прибыль	257.37	30 000	7 721 152
	Рентабельность	41%

Таким образом, рентабельность производства продукции за 3 года должна увеличиться на 5% и составить 41%.

Произведем расчет налогов, выплачиваемых из прибыли предприятия.

Расчет налога на имущество предприятия.

Сумма налога рассчитывается по формуле:

Ни = (Qср.+ Мз.с + Зн.з. + Ог.п.) х Ст

где:

Qср. - остаточная стоимость основных средств, руб.

Мз.с - материальные запасы, руб.,

Зн.з. - незавершенное производство, руб.,

Ог.п. - готовая продукция на складе, руб.

Ст - ставка налога на имущество, равная 2%

Тогда получаем, что в 2010 году сумма, подлежащая уплате в качестве налога на имущество, будет равна:

Ни= (657 666 руб. + 251 411 руб. + 154 735 руб.+ 212 981 руб.) х 0,02 =

25536 руб.

В 2011 году эта сумма составит:

Ни= (570 000 руб. + 326 835 руб. + 193 401 руб. + 328 376 руб.) х 0,02 =

28 372 руб.

В 2012 году:

Ни = (482 536 руб. + 337 992 руб. + 200 449 руб. + 366 671 руб.) х 0,02 =

27 753 руб.

На эту сумму уменьшается налогооблагаемая прибыль предприятия.

Расчет налога на прибыль предприятия

Налогооблагаемая база составит:

В 2010 году: 1 625 298 руб. - 25 536 руб. = 1 599 762 руб.

В 2011 году: 5 860 430 руб. - 28 372 руб. = 5 832 058 руб.

В 2012 году: 7 721 152 руб. - 27 753 руб. = 7 693 399 руб.

Налог на прибыль рассчитывается по формуле:

Нпр = Прнал х Ст

где

Прнал - налогооблагаемая база, руб.

Ст - ставка налога на прибыль, %

Соответственно,

В 2010 году предприятию придется заплатить:

Нпр 1 599 762 руб. х 0,24 = 383 942 руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит:

1 599 762 руб. - 383 942 руб. = 1 215 819 руб.

В 2011 году налог на прибыль составит:

Нпр = 5 832 058 руб. х 0,24 = 1 399 694 руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит:

5 832 058 руб. - 1 399 694 руб. = 4 432 364 руб.

В 2012 году предприятие выплатит:

7 693 399 руб. х 0,24 = 1 846 415 руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит:

7 693 399 руб. - 1 846 415 руб. = 5 846 983 руб.

Возврат кредита.

14% от суммы кредита, а именно 500000 руб. будут выплачены ОАО «Техприбор» из чистой прибыли подразделения за 2010 год. Еще 43% суммы кредита -1 500 000 руб. будет выплачена из прибыли 2011 года. Оставшаяся часть кредита - 1 500 000 руб. - будет погашена из чистой прибыли 2012 года.

Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

В условиях коллективного договора оговорено, что в случае, если по итогам года финансовый результат работы ОАО «Техприбор» будет положительным, из прибыли предприятия будут произведены следующие отчисления:

2010 год:

· 70 000 руб. будут отнесены в фонд материального поощрения

· 100 000 руб. пойдут на оплату подготовки и переобучения кадров

· 80 000 руб. пойдут на оплату питания сотрудников

· 300 000 руб. будут направлены для целевого использования для расширения производственной базы предприятия совершенствования технологического процесса в подразделении

· 2011 год:

· 150 000 руб. будут отнесены в фонд материального поощрения

· 350 000 руб. пойдут на оплату подготовки и переобучения кадров

· 350 000 руб. пойдут на оплату питания сотрудников

· 800 000 руб. будут направлены для целевого использования для расширения производственной базы предприятия совершенствования технологического процесса в подразделении

2012 год:

· 200 000 руб. будут отнесены в фонд материального поощрения

· 400 000 руб. пойдут на оплату подготовки и переобучения кадров

· 500 000 руб. пойдут на оплату питания сотрудников

· 1 500 000 руб. будут направлены для целевого использования для расширения производственной базы предприятия совершенствования технологического процесса в подразделении.

3.5 Оценка экономической эффективности проекта организации производства

Экономическая эффективность каждого проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношение связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить о степени экономической целесообразности реализации проекта и экономических преимуществах одного проекта над другим.

Одним из методов оценки экономической эффективности является построение таблицы денежных потоков проекта. Схема движения денежных средств в первые 3 года предлагаемого проекта приведена в табл. 19 и рис. 6.

Таблица 19 - Прогноз движения денежных средств в 2010-2012 годах, руб.

Наименование	2010 год	2011 год	2012 год	Итого
1. Поступление денежных средств	9 695 000	21 240 000	26 550 000	57 485 000
1.1. Выручка от реализации	6 195 000	21 240 000	26 550 000	53 985 000
1.2 Полученные кредиты	3 500 000			3 500 000
2. Платежи денежных средств	6 259 894	18 440 804	22 796 085	47 496 783
2.1 Инвестиционные издержки	347 333			347 333
2.2 Текущие издержки	4 644 676	15 541 110	19 449 670	39 635 457
2.2.1 Оплата поставщикам	2 594 187	8 898 900	11 117 522	22 610 609
2.2.2. З/ плата с начислениями	573 930	2 991 600	4 125 000	7 690 530
2.2.3. Накладные расходы	211 540	510 960	513 900	1 236 400
2.2.4 Цеховые расходы	700 000	1 704 000	1 980 000	4 384 000
2.2.5. общезаводские расходы	565 019	1 435 650	1 713 248	3 713 918
Справочно: Налогооблагаемая прибыль	1 599 762	5 832 058	7 693 399	15 125 219
2.3 Налог на прибыль	383 942	1 399 694	1 846 415	3 630 051
Справочно: Чистая прибыль	1 215 819	4 432 364	5 846 983	11 495 166
2.4 Платежи из чистой прибыли	500 000	1 500 000	1 500 000	3 500 000
2.4.1. Возврат кредита	500 000	1 500 000	1 500 000	3 500 000
3. Чистый денежный поток	3 435 106	2 799 196	3 753 915	9 988 217

Рисунок 6 - Динамика движения денежных средств в 2010-2012 годах, руб.

Поступление денежных средств в результате реализации проекта по расширению производства к 2012 г. должно возрасти на 173,8% по сравнению с 2010 г. и составить 26 550 тыс. руб. Чистая прибыль ОАО «Техприбор» за 3 года реализации проекта вырастет на 381,5% и составит 5 847 тыс. руб. Чистый денежный поток за указанный период увеличится 9,28% и составит 3 754 тыс. руб.

В результате выполненных расчетов было доказано, что проект организации подразделения по производству электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» является прибыльным, высокорентабельным и рискоустойчивым, что позволяет говорить о нем, как о наиболее перспективном и эффективном способе загрузить производственные мощности увеличить объемы производства.

Заключение

По результатам дипломной работы можно сделать следующие выводы.

В первой главе исследования были изучены теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии.

Организация производства - объединение и обеспечение взаимодействия личных и вещественных элементов производства, установление нисходящих связей и согласованных действий участников производственного процесса создании организованных условий для реализации экономических интересов и социальных потребностей работников на производственном предприятии.

Организация предполагает внутреннее упорядочивание частей целого или средств достижения желаемого результата.

Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.

В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.

Во второй главе дана краткая характеристика предприятия ОАО «Техприбор», проведён анализ относительных и абсолютных показателей деятельности, по результатам которого можно сделать вывод, что предприятие находится в стабильном состоянии, но при этом наблюдается снижение величины денежных средств из-за роста дебиторской и кредиторской задолженности за счет увеличения запасов готовой продукции, сырья и материалов и необходимости брать кредиты до реализации запасов. Показатели рентабельности продаж и продукции находятся на необходимом для устойчивого положения предприятия уровне. Руководству ОАО «Техприбор» следует обратить внимание на снижение показателя рентабельность активов. Таким образом, ухудшается использование имущества ОАО «Техприбор». Увеличение потенциала предприятия за счет привлечения заемных средств нецелесообразно. Необходимо провести грамотную маркетинговую политику для того, чтобы сбыть хранящуюся на складах продукцию в сложившихся на сегодняшний день экономических условиях.

В третьей главе дипломной были разработаны мероприятия по улучшению экономической деятельности предприятия, т.е. по организации производства нового вида продукции, на данный момент пользующегося спросом на рынке. Анализ показал, что данное предприятие рентабельно и сможет в ближайшие сроки обеспечить ОАО «Техприбор» денежными средствами, пока не начнет расти спрос на авиационную технику.

В ходе анализа рынка сбыта и возможных конкурентов было выяснено, что у предлагаемых а производству ПЭМИ есть весьма большой шанс занять ведущее место на рынке Санкт-Петербурга через 3 года реализации проекта. Кроме того, в данной работе разработан комплекс маркетинговых мероприятий, которые позволят постоянно наращивать объемы сбыта продукции и привлекать новых потребителей.

В ходе выполнения дипломной работы были определены и просчитаны мероприятия по организации нового производства, включающие в себя расчет производственной программы выпуска готовой продукции, расчет потребного количества оборудования, материалов, комплектующих и персонала, был произведен расчет полной экономической себестоимости производства ПЭМИ, обоснование целесообразности выпуска ПЭМИ на предприятии, а так же предложена схема распределения чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, которая позволяет направить денежные средства как на дальнейшее развитие подразделение, социальные пособия его работникам, так и на возрождение производственных мощностей и улучшения финансового состояния ОАО «Техприбор».

Кроме того, в заключительной части проекта была рассчитана экономическая эффективность проекта, которую можно однозначно характеризовать как весьма высокую, а так же рассмотрены другие виды эффекта от предлагаемого проекта - технико-технологический, организационно-плановый и социальный.

В результате выполненных расчетов было доказано, что проект организации подразделения по производству электромагнитной индукционной плиты «АСТРА ПЭМИ-1-1,0/220» является прибыльным, высокорентабельным и рискоустойчивым, что позволяет говорить о нем, как о наиболее перспективном и эффективном способе загрузить производственные мощности увеличить объемы производства.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о большой практической значимости проекта, а так же рекомендовать его ОАО «Техприбор» как выгодный и эффективный инвестиционный проект для укрепления позиции предприятия в рыночных условиях.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 17.07.2009 №145-ФЗ)

2. Агабекян О.В., Макарова К.С. Учет финансовых результатов: признание доходов и расходов, расчеты по налогу на прибыль // Финансовая газета: международный финансовый еженедельник. - 2008. - 48 с.

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 243 С.

4. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 536 с.

5. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. - 344 с.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.

7. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 399 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 176 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 480 С.

10. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 360 с.

11. Глазов М.М. Диагностика промышленного предприятия: новые решения. - СПб: РГГМУ, 2008. - 480 с.

12. Городничев П.Н., Городничева К.П. Финансовое и инвестиционное прогнозирование: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 224 с.

13. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2008. - 464 С.

14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. - 368 с.

15. Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль - 2008 - №6 - С. 33-36.

16. Дроздов В.В., Дроздова Н.В. Экономический анализ: Практикум: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2006. - 240 с.

17. Евстафьева Е.В., Попков В.П. Оценка бизнеса: схемы и таблицы: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

18. Ефремова А.А. Себестоимость: от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов. - М.: Вершина, 2009. - 208 с.

19. Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). - 2008. - №3. - С. 10-17.

20. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие - М.: МЭСИ, 2008 - 179 С.

21. Камышанов П.И., Камышанов А.П. Бухгалтерская финансовая отчетность: составление и анализ. - 7-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2009. - 283 с.

22. Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике // Экономические науки - 2007 - №1 - С. 32-44.

23. Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса // Менеджмент сегодня - 2009 - №1 - С. 16-24.

24. Кислов Д.В., Башилов Б.Е. Составление финансовых планов: методы и ошибки. - М.: Вершина, 2006. - 384 с.

25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.

26. Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации // Деловое совершенство - 2008 - №9 - С. 8-13.

27. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Дело и сервис, 2008. - 400 с.

28. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб. практ. пособие. - М.: ТК «Велби», Издательство Проспект, 2004. - 264 с.

29. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

30. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 448 с.

31. Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. - М.: Эколайн, 2008. - 380 С.

32. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 720 С.

33. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб. - метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 392 с.

34. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства: задачи и лабораторные работы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

35. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. - 2007. - №5. - С. 43-46.

36. Прусакова М.Ю. Оценка финансового анализа предприятия: методики и приемы. - М.: Вершина, 2008. - 80 с.

37. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.