Анализ практики управления развитием персонала на примере ОАО "Минудобрения"

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления и методы развития персонала на предприятии

1.1 Задачи управления развитием персонала

1.2 Профессиональное обучение как метод развития персонала

1.3 Профессиональная переподготовка и повышение квалификации как метод развития персонала

1.4 Планирование и развитие карьеры как метод развития персонала

2. Анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

2.3 Анализ системы управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

3. Основные направления совершенствования управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

3.1 Совершенствование методов выявления потребности в развитии на основе внутрифирменных профессиональных стандартов

3.2 Совершенствование работы с кадровым резервом

3.3 Совершенствование организации управления развитием персонала

3.4 Автоматизация системы управления развитием персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности, а для реализации этой цели необходима целенаправленная работа в данной сфере.

Кадровый менеджмент является одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений, ведь порой минимальные вложения и максимальное использование человеческого капитала позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей сотрудников.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах.

К сожалению, пока еще рано говорить о реальном применении на российских предприятиях современных методов управления персоналом. В основном кадровые подразделения предприятий слабо соответствуют современной практике. Одной из причин является недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения развития человеческих ресурсов для развития бизнеса.

На подавляющем большинстве предприятий, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор и обучение персонала.

Как правило, к компетенции кадровых служб не относятся вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Таким образом, актуальность темы представленной работы не вызывает сомнений. Тема раскрыта на примере Россошанского ОАО «Минудобрения».

Целью работы является изучение современных подходов к управлению развитием человеческих ресурсов, анализ практики управления развитием персонала на предприятии и разработка мероприятий по повышению его эффективности.

Задачами данной работы является:

· рассмотрение теоретических аспектов управления и методов развития персонала на предприятии

· анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

· определение основных направлений совершенствования управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения».

1. Теоретические аспекты управления развития персонала организации

1.1 Задачи развития персонала

Современные организации функционируют в динамично изменяющихся условиях рынка, что заставляет их постоянно совершенствовать систему управления своим основным ресурсом - человеческим.

По мере совершенствования работы с кадрами от простого учета к управлению человеческими ресурсами изменяются и улучшаются методы работы в каждом из этих трех направлений в работе с персоналом. Так, в кадровой работе появляются автоматизированные системы учета и ведения документации. Основная причина - увеличение объемов информации и увеличения количества работников в одной организации.

Совершенствуются и методы управления персоналом как тактического уровня управления. Необходимость усложнения методов и технологий управления персоналом связана также с изменением процесса труда: усложнение производства требует все более квалифицированного труда, а т.к. в современных условиях знания устаревают очень быстро, то требуются новые нетрадиционные формы обучения (например, дистанционное, с использованием компьютерных технологий). Необходимо совершенствовать и методы оценки персонала, т.к. от качества человеческих ресурсов в итоге зависит качество работы всей организации, а в современных условиях необходимо оценивать не только результаты работы или профессиональные знания и навыки, но в большей степени личностные характеристики и потенциал работника. Должна постоянно развиваться и мотивация сотрудников к труду в данной организации.

На уровне управления человеческими ресурсами должны постоянно совершенствоваться стратегии управления в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, изменение труда и требований к персоналу со стороны работодателей влечет за собой и изменение системы управления персоналом в современных организациях, приведения их в соответствие с динамично изменяющимися условиями функционирования.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы, что, например, для такой компании как «Дженерал Моторз», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложением компании в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложении в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-первых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией.

Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом.

Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организациях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремятся реализовать себя в сфере управления, другие -- решить свои материальные проблемы, третьи -- сделать карьеру, установить связи с полезными для жизни людьми и т.д.

Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессиональном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управления карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала динамична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики.

В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена временными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Интенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зависят не только от постоянного притока людей, способных замещать должности в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профессиональный опыт, а значит и опыт организации. Темпы приращения профессионального опыта персонала в организации -- это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах деятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия этого проявляются в обществе, так, например, если в государственном управлении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Профессиональное развитие полезно не только организации, но также и самим сотрудникам. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для роста как внутри своей компании, так и за ее пределами. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию, руг общения, повышает уверенность в себе. не случайно возможность профессионального развития в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками(компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей(сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды ( потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг, методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации ( или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования, с помощью которых определяется степень тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека новым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологического опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле -- это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность выполнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуществляется с помощью следующих методов:

-- подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководителей;

Ї повышение квалификации за пределами организации;

-- однодневные или недельные семинары в организации;

-- планирование карьеры;

Ї конференции, дискуссии;

Ї тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач совместно с учеными);

Ї решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

Ї система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры) и др.

Основные методы будут рассмотрены далее.

1.2 Профессиональное обучение, как метод развития персонала

Профессиональное обучение, как и развитие, служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. (рис. 1.1)

Рисунок 1.1 - Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и.т.д. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основании заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто стоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Высшее руководство компаний, ещё некоторое время назад массово прибегавшее только к услугам внешних поставщиков образовательных услуг, начинает осознавать преимущества внутреннего обучения и использовать его в качестве инструмента для поддержки и реализации стратегии компании.

Цели и принципы профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. ( по определению Бартца и Шайбла).

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала.

Для построения успешной системы корпоративного обучения можно выделить следующие принципы:

1. Принцип практической необходимости.

Реализовываться он может через исследование практической деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы понять, действительно ли обучение может помочь достижению необходимых задач или же нужно использовать нетренинговые методы, чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить, чтобы выяснить, какими ресурсами обладает компания.

2. Принцип субъективной оценки качества обучения.

Воплощается посредством анкет обратной связи. Необходим для того, чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать обучающий процесс, чтобы иметь возможность оценить качество преподавания, чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.

3. Принцип объективной оценки качества обучения.

Для реализации практикуют в основном наблюдение поведения на рабочем месте. Это необходимо, для того, чтобы оценить степень усвоения материала, чтобы определить степень использования навыков в работе.

4. Принцип достаточной мотивации

Как пример реализации этого принципа может служить создание программы кадрового резерва. Путем этого можно выявить кандидатов на перспективные должности, оценить профессиональные качества кандидатов, увеличить кадровый потенциал.

5. Принцип поддержания навыков.

Выражается через систему посттренингового сопровождения. Данный принцип позволяет сформировать понимание сотрудником важности практического применения полученных знаний, а также задать цикличность обучающей среды, в которой со временем привыкают находиться сотрудники.

6. Одним из последних по реализации, но не последним по важности является принцип внедрения результатов обучения. Реализуется через структурную реорганизацию работы. Это позволяет сформировать у сотрудников понимание, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности, что повысит эффективность сотрудников и всей деятельности предприятия.

Оценка эффективности профессионального обучения.

Одной из главных стратегически важных кадровых задач для службы персонала является оценка эффективности деятельности персонала. При этом долгосрочные инвестиции в обучение персонала ежегодно растут. Доля материальных вложений в персонал составляет сейчас до 6% от прибыли предприятия.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в .соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматривается как капитал, приносящий доход организации, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики такого рода капитала:

- цена приобретения;

- восстановительная стоимость;

-балансовая стоимость.

Где, Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость рассчитывается по формуле:

BV =S*C

где r - предполагаемый срок занятости

p - число отработанных лет

C - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течении отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход в оценке эффективности связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

-преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

- клиент, участник программы, направленный на курсы руководителем;

- заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

- преподаватель - как правило оценивает результат по овладению знаниями , умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

- участник программы, клиент - как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличию или отсутствию сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

- заказчик, руководитель - оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу виде повышения эффективности деятельности компании. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определит ее влияние на конечные результаты деятельности компании в целом. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения ( характерно, например, для программ, направленных на профессиональное развитие молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и осознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Эффективность обучения в общем виде можно оценить, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой. Очевидно, что:

разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ);

оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

повышение производительности, эффективности и прибыли;

получение общих конкурентных преимуществ;

увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

совершенствование коллективной работы и процессов;

разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

новые перспективы в карьере;

новые возможности совершенствования работы своего сектора;

новые методы решения задач;

увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

совершенствование условий труда;

более активное участие в процессах принятия решений;

более эффективное использование личного потенциала;

большее удовлетворение от трудовой деятельности. Для общества:

вклад в экономическое благосостояние страны;

увеличение поступлений в бюджет;

новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Фактический результат проведения программы обучения и персонала можно выразить в таких показателях, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы или повышение лояльности заказчиков. Однако в наше время этого может быть недостаточно, требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов дать численную оценку результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала (ROI - Return of Investment). Руководство компаний, особенно при наличии бюджетных ограничений, обычно нуждается в стоимостных оценках. В большинстве случаев именно оно настаивает на использовании ROI для оценки результатов обучения и развития персонала. Это означает, что без использования такого показателя в этой сфере вряд ли удастся обойтись. Обсуждение применимости расчета ROI для оценки эффективности обучения и развития персонала продолжается уже несколько лет. Сейчас центр тяжести этой дискуссии сместился в сторону того, как именно сочетать расчет ROI с другими способами оценки. Далее приведены несколько примеров того, как метод ROI используется для оценки результатов обучения в сочетании с другими методами. (по данным журнала Chief Learning Officer).

Одним из методов включения расчета ROI в контур оценки эффективности обучения является обобщенная модель Киркпатрика(таблица 1.1), в которой расчет ROI выступает в качестве пятого уровня оценки. По итогам проведенных оценок ведутся учетные карточки, содержащие как количественные, так и качественные характеристики, которые часто берутся из различных источников и относятся к различным интервалам времени. Такой учет ведется на уровне отдельной учебной программы или проекта. Он соответствует микроуровню (microlevel).

Таблица 1.1- Обобщенная модель Киркпатрика

Уровень	Оцениваемый параметр
1. Реакция обучаемых	Удовлетворенность участника программой и ходом обучения
2. Уровень знаний	Полученные знания, навыки и поведение
3. Поведение на рабочем месте	Изменения в поведении при выполнении работы
4. Влияние на бизнес	Изменения параметров, влияющих на бизнес
5. Расчет ROI	Сравнение выгоды от программы и расходов на ее проведение
6. Нематериальные позиции	Параметры, которые не могут быть выражены в деньгах

Интегральная оценка на макроуровне. Во многих исследованиях данные, получаемые на уровне отдельной учебной программы или проекта, о которых мы говорили выше, используются для создания учетных карточек макроуровня. По таким макро-картам дается общая характеристика оценки и развития персонала. Необходимые данные получаются как ответы на однотипные вопросы по каждой программе в формате, указанном в учетной карточке, при этом каждая программа оценивается хотя бы по уровню 1 модели Киркпатрика (реакция обучаемых).

Расчет ROI проводится избирательно и обычно касается 5-10 % всех программ и решений. Обычно речь идет об оценке на уровнях 4 и 5 тех программ, которые связаны со стратегическими интересами компании, дорого стоят и привлекают к себе внимание и интерес менеджмента. Это не означает, что другие программы не должны оцениваться. Рекомендуется оценивать все программы по уровню 1, большое число программ - по уровню 2, и только несколько избранных - по уровню 3, 4 или 5. Важнее, чтобы эти исследования включали реальный расчет ROI, проведенный на уровне 5.

Задание процента оцениваемых программ для каждого используемого уровня. Еще один способ использования ROI состоит в задании предприятием количества программ, которое должно быть оценено на каждом уровне оценки. Результат выражается в процентах. В таблице 1.2 показан пример такого распределения оценок по уровням. Процент программ, оцениваемых на каждом уровне, отражает имеющиеся ресурсы и осуществимость оценки. Диапазон составляет обычно от 100% на уровне 1 до 5-10 % на уровне 5.

персонал квалификация профессиональный переподготовка

Таблица 1.2 - Процентное распределение оценок по уровням

Уровень оценки	Кол-во оцениваемых программ, %
Уровень 1 - Реакция	100%
Уровень 2 - Уровень знаний	60%
Уровень 3 - Поведение на рабочем месте	30%
Уровень 4 Воздействие на бизнес	10%
Уровень 5 Оценка ROI	5%

Использование различных данных для оценки ROI.В этом случае, собирая данные, необходимые для анализа ROI, предприятия не ограничиваются каким-либо одним методом сбора данных, например, мониторингом результатов бизнеса. Для получения полного профиля шести указанных типов данных используются также вопросники, планы действий, группы особого внимания и пр. Методология ROI внедряется для 3-5% бюджета обучения и развития. Часто при внедрении оценки по ROI опасаются избыточных затрат времени, а также прямых издержек. Наиболее успешные компании сообщают, что они, задавая процент задач, оцениваемых на основании ROI (см. таблицу 1.2), могут внедрить методологию ROI для контроля задач, составляющих от трех до пяти процентов общего бюджета. При этом для сведения расходов времени и денег к минимуму могут использоваться следующие подходы:

-заблаговременное планирование оценки,

-«встраивание» оценки в процесс обучения,

-разделение ответственности при оценке,

-требование от участников выполнения основных шагов оценки,

-использование рациональных методов при выполнении шагов оценки,

-выбор программ, наиболее подходящих для анализа ROI, на основании примеров,

-использование оценок при сборе и анализа данных,

-развитие внутренних возможностей для внедрения оценки по ROI,

-использование специального программного обеспечения,

-оптимизация процесса получения отчетов,

Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1 % или меньше) к 3-5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI. Ответственные лица на предприятии часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений. При выявлении недостатков прогнозов делаются защитные поправки и предпринимаются меры для того, чтобы лучшие данные экспертов были сохранены для развития прогноза. Одной из важнейших выгод использования ROI в течение определенного периода времени, является то, этот подход изменяет роль обучения и развития в организации. Этот процесс фокусирует внимание на соответствии требованиям, диктуемым бизнесом, способствует совершенствованию проектирования, разработки и доставки учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение, поддержку и приверженность различных групп, в том числе ответственных руководителей и важнейших спонсоров программ.

1.3 Профессиональная переподготовка и повышение квалификации как методы развития персонала

Понятие и предпосылки проведения переподготовки кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется прямо на предприятии (конечно, если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение --увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках лучшей работы, условий труда и т.п.).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессиональным продвижением рабочих, а основная ее форма -- обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров -- в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

-определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

-выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

-проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

--численности высвобождаемых работников;

--контингента высвобождаемых работников;

--возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

--доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения этих факторов и уметь прогнозировать возможный дефицит.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять(таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Переподготовка рабочих согласно их квалификации

Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
	Квалифицированные	Неквалифицированные
Предъявляют требования к квалификации рабочих	Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам	Необходима переподготовка по типовым учебным планам
Не предъявляют требования к квалификации	Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические и маркетинговые исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, потребности рынка в специалистах данной профессии в связи с расширением рыночной доли предприятия, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др.Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. Также по-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их своего рода “генетическую близость” и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции и оценить их - это способствует принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса. Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии -- отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

1.4 Планирование и развитие карьеры как метод развития персонала

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степени динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Таблица 1.4 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предвар-ный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В табл. 1.4 показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (таблица 1.5).

Таблица 1.5 - Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
1. Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
2. Исследовательский	Ориентация на поиск
3. Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4. Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
5. Предпринимательский	Ориентация на влияние людей
6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен.

По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - 'человек - природа': ведущий предмет труда-растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - 'человек - техника': ведущий предмет труда -технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - 'человек - человек': ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 - 'человек - знак': ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - 'человек - художественный образ': ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Планирование и развитие карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

· потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

· более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

· мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

· возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

· планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

· группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

· результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

· профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

· эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

· заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

· текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· продвижение в должности (сравнение процентных показателей(отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудникам и организации и принятыми со стороны;

· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

2. Анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Строительство нового производства минеральных удобрений в Центрально-черноземном экономическом районе было обусловлено потребностью в них данного района, заявленной на перспективный период, и невозможностью их обеспечения за счет действующих и строящихся предприятий и производств в отрасли.

В 1971 году было разработано технико-экономическое обоснование строительства химзавода в городе Россошь Воронежской области.

Строительство первой очереди химзавода начато в 1974 году. В нее вошли: производство азотной кислоты, аммиачной селитры и аммиака.

Генеральным проектировщиком завода был Новомосковский филиал ГИАП, который привлек к проектированию 22 специализированных проектных института.

30 сентября 1979 года был подписан акт государственной комиссии о приемке завода в эксплуатацию. В 1980 году завод успешно выполнил план по производству минеральных удобрений, завоевал Переходящее знамя Министерства химической промышленности за досрочное освоение введенных мощностей.

Был построен один из крупных цехов завода - азотнокислородная станция, на которой получают азот и кислород из атмосферного воздуха методом глубокого охлаждения.

В 1984 году вошла в строй действующих вторая очередь завода: второй цех слабой азотной кислоты, производство нитроаммофоски, многие вспомогательные объекты, в числе которых цех по переработке отходов производства нитроаммофоски, промышленная котельная и т. д.

В связи с проводимой в России приватизацией предприятий завод одним из первых в отрасли завершил этап акционирования, и 7 июля 1992 года было создано Россошанское открытое акционерное общество «Минудобрения».

Не снижая темпов производства минеральных удобрений, завод расширил географию поставок продукции. Наряду с поставкой на внутренний рынок завод начал отгружать продукцию и в Англию, Болгарию, Венгрию, Китай, Польшу, Словакию, Кипр и другие страны.

Происходил быстрый рост численности работников предприятия. Сюда приезжали специалисты-химики из многих областей страны, но главным образом из Пермской области, Узбекистана, Таджикистана, областей Центрально-Черноземного района. В 1975 году численность трудящихся завода составила 30 чел., в 1979 - 1540 чел., в 1985 - 2856 чел., в 1990 - 3700 чел., в 1999 - 3974 чел.

Выгодно сочетая возможности оборудования с высокой квалификацией и богатым опытом работников, ОАО «Минудобрения» гарантирует качество своей продукции, о чем свидетельствует полученный в 1994 году орден Алмазной звезды. Этой наградой Международный институт маркетинга поощряет за качество товара и торговли.

В январе 1996 года ОАО «Минудобрения» вошло в состав пяти тысяч ведущих предприятий России, имеющих статус «Лидер российской экономики», с занесением в национальный ежегодник «Синие страницы России». Все это дает уникальную возможность самостоятельных горизонтальных контактов с рядом авторитетных экономических и финансовых институтов системы ООН, без участия третьих лиц (в том числе и государственных). Подобные контакты направлены на развитие производства, науки и социальной сферы.

На данный момент ОАО «Минудобрения» выпускает следующую продукцию:

аммиак жидкий;

слабая азотная кислота;

селитра аммиачная;

жидкая кальциевая селитра;

азофоска;

аммиак водный;

кислород газообразный.

Сейчас Россошанское ОАО «Минудобрения» - один из крупнейших производителей минеральных удобрений в Европе. Около 70 % продукции завода идет на экспорт.

В системе управления предприятия в настоящее время происходят некоторые положительные сдвиги. В частности, предприятие начало внедрение системы качества на основе стандартов ISO-9000, и это отражается не только на производственной сфере, но и на всех остальных. Руководство провозгласило политику повышения уровня образования персонала, в том числе управленческого, для чего разрабатываются программы обучения персонала, проводятся специальные лекции и семинары.

Меняется и организационная структура завода, появляются новые подразделения, такие как Бюро стандартизации и сертификации, Отдел маркетинга.

В целом можно отметить постепенное повышение уровня управления на предприятии, что является результатом целенаправленных усилий нового руководства.

Анализ финансового состояния предприятия.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, равный разнице величины собственных оборотных средств и величины запасов;

излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов, равный разнице величины долгосрочных источников формирования запасов и величины запасов;

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, равный разнице величины основных источников формирования запасов и величины запасов.

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. Можно выделить четыре типа финансовых ситуаций:

1) абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости. Она задается системой условий:

1а. излишек (+) собственных оборотных средств или равенство величин собственных оборотных средств и запасов;

2) нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность:

2а. недостаток (-) собственных оборотных средств,

26. излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов или равенство величин долгосрочных источников и запасов;

3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств:

За. недостаток (-) собственных оборотных средств,

36. недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов,

Зв. излишек (+) общей величины основных источников формирования запасов или равенство величин основных источников и запасов;

4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (за вычетом стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров), дебиторская задолженность организации (за вычетом задолженности учредителей (участников) по взносам в уставный капитал) и прочие оборотные активы не покрывают даже его кредиторской задолженности (включая резервы предстоящих расходов и платежей) и прочие краткосрочные пассивы:

4а. недостаток (-) собственных оборотных средств,

46. недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов,

4в. недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов.

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором - величина запасов, то основными способами выхода из неустойчивого и кризисного финансовых состояний (ситуации 3 и 4) будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов.

Анализ обеспеченности запасов источниками проводится на основе таблицы 2.1.

Изучая данные таблицы 2.1, видим, что изучаемое предприятие имеет недостаточно собственных оборотных средств, долгосрочных источников формирования запасов и общей величины основных источников формирования запасов. Таким образом, можно сказать, что с точки зрения финансовой устойчивости ОАО «Минудобрения» находится в кризисной ситуации. Производственные запасы сформированы в основном за счет заемных средств; если кредиторы предприятия одновременно потребуют погашения всех долгов, оно может оказаться на грани банкротства.

Наряду с абсолютными показателями финансовую устойчивость организации характеризуют также финансовые коэффициенты

Наличие собственных оборотных средств отражают коэффициент маневренности и коэффициент автономии источников формирования запасов.

Коэффициент маневренности (Км) равняется отношению собственных оборотных средств организации к реальному собственному капиталу:

Он показывает, какая часть собственного капитала организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве усредненного ориентира для оптимальных уровней коэффициента можно рассматривать значение Км ?0,5.

Таблица 2.1 - Анализ обеспеченности запасов источниками (в тыс. р.)

Показатели	Нa начало года	Нa конец года	Изменения
1. Реальный собственный капитал 2. Внеоборотные активы (итог разд. I баланса) и долгосрочная дебиторская задолженность (стр. 230) 3. Наличие собственных оборотных средств (п. 1 - п. 2) 4. Долгосрочные обязательства (итог разд. IV баланса + стр. 450) 5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п. 3 + п. 4) 6. Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр. 610) 7. Общая величина основных источников формирования запасов (п. 5 + п. 6) 8. Общая величина запасов (сумма стр. 210-220) 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п. 3 - п. 8) 10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п. 5 - п. 8) 11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п. 7 - п. 8)	1220758 1329467 -108709 27446 -53817 208806 154989 356265 -464974 -410082 -201276	1140041 1417828 -227787 14147 -263640 376899 113259 532675 -810462 -796315 -419416	-80717 +88361 -169078 -13299 -209823 +168093 -41730 +176410 -345488 -396233 -218140
12. Номер типа финансовой ситуации согласно классификации	4	4	-

Коэффициент автономии источников формирования запасов (Ка.и.) показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов.

Рост коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается положительно.

Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками (Коб), равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия (включая НДС по приобретенным ценностям).

Для промышленных предприятий нормальное ограничение показателя имеет следующий вид: Коб ? 0,6…0,8. Кроме того, коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками должен быть ограничен снизу значениями коэффициента автономии источников формирования запасов для того, чтобы организация не оказалась на грани банкротства: Коб ?, Ка.и, что следует из сформулированной выше классификации финансовых ситуаций по степени устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К'об) равен отношению величины собственных оборотных средств к общей величине оборотных активов.

Нормальное ограничение для данного показателя: К'об ? 0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной.

Анализ динамики коэффициентов маневренности, автономии источников формирования запасов, обеспеченности запасов собственными источниками, обеспеченности (оборотных активов) собственными средствами за ряд смежных отчетных периодов позволяет выявить тенденции изменения финансовой устойчивости предприятия.

Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования. Большая или меньшая текущая платежеспособность (или неплатежеспособность) обусловлена большей или меньшей степенью обеспеченности (или необеспеченности) оборотных активов долгосрочными источниками.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Мгновенную платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Краткосрочные обязательства включают: краткосрочные кредиты банков и прочие краткосрочные займы, краткосрочную кредиторскую задолженность, включая задолженность по дивидендам, резервы предстоящих расходов и платежей, прочие краткосрочные обязательства.

Основным фактором повышения уровня абсолютной ликвидности является равномерное и своевременное погашение дебиторской задолженности.

Платежеспособность предприятия с учетом предстоящих поступлений от дебиторов характеризует коэффициент уточненной (текущей) ликвидности. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности.

Нормальное ограничение означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности должны покрывать текущие долги. Для повышения уровня уточненной ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и обоснованно снижать уровень запасов. Классификации финансовых ситуаций, изложенной выше, соответствует динамика значений именно коэффициента уточненной (текущей) ликвидности, наиболее точно отражающего текущую платежеспособность предприятия.

Прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов (с учетом компенсации осуществленных затрат) отражает коэффициент покрытия.

Для повышения уровня коэффициента покрытия необходимо пополнять реальный собственный капитал предприятия и обоснованно сдерживать рост внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности. В отличие от коэффициентов абсолютной ликвидности и уточненной (текущей) ликвидности, показывающих мгновенную и текущую платежеспособность, коэффициент покрытия отражает прогноз платежеспособности на относительно отдаленную перспективу.

Общая платежеспособность предприятия определяется как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми активами.

Основным фактором, обусловливающим общую платежеспособность, является наличие у предприятия реального собственного капитала. Совместный анализ показателей платежеспособности предприятия осуществляется на основе таблицы 2.2, содержащей наряду с фактическими значениями коэффициентов на начало и конец отчетного периода их нормальные ограничения.

Как видно из таблицы 2.2, ликвидность активов анализируемого предприятия значительно ниже нормы. Абсолютная ликвидность активов очень мала, хотя и наблюдается тенденция к ее повышению. Текущая ликвидность активов предприятия ниже нормы почти в два раза, причем к концу года она снизилась по сравнению с началом. Коэффициент покрытия, отражающий прогноз платежеспособности на перспективу, также снизился. Общая платежеспособность предприятия в начале года укладывалась в норму (Ко.п^нач = 2,29), но к концу периода снизилась на 24,9% и оставила: Ко.п^кон= 1,72, что ниже нормативного показателя.

Таблица 2.2 - Анализ платежеспособности предприятия

Показатели

Нормальные ограничения

На начало 2008 года

На конец 2008 года

Изменения за период

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л)

Коэффициент уточненной ликвидности (Кл)

Коэффициент покрытия (Кп)

Коэффициент общей платежеспособности (Ко.п)

? 0,2

? 1

? 2

0,016

0,53

0,92

2,29

0,046

0,49

0,83

1,72

+0,03

-0,04

-0,09

-0,57

Таким образом, в целом платежеспособность ОАО «Минудобрения» в 2008 году можно оценить как неудовлетворительную, что отражает неустойчивость финансового состояния данного предприятия.

В результате проведенного анализа финансового состояния ОАО «Минудобрения» можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие находится в неустойчивом состоянии. За отчетный период заметно усилилась финансовая зависимость предприятия. Удельный вес заемных средств в общей величине пассивов на конец года составил 58,2%, около трех четвертей их приходится на кредиторскую задолженность перед поставщиками, персоналом, бюджетом и др.

Имеется недостаток величины основных источников формирования запасов, что говорит о крайней неустойчивости финансового состояния (кризисном состоянии). Ликвидность активов предприятия значительно ниже нормы, кроме того, наблюдается тенденция к уменьшению показателей ликвидности. Это говорит о снижении платежеспособности (коэффициент общей платежеспособности равен 1,72 при норме Ко.п = 2).

Тем не менее, деятельность ОАО «Минудобрения» нельзя назвать убыточной. Напротив, продукция, реализуемая за рубежом, приносит высокие прибыли, происходит постепенное увеличение объемов производства и улучшение качества продукции. Сохранение этих тенденций в последующие годы и грамотное управление должны способствовать стабилизации финансового состояния предприятия.

2.2 Анализ кадрового потенциала

Динамика кадрового потенциала организации - косвенный показатель эффективности менеджмента, ее необходимо отслеживать не только ради планирования работы с персоналом, но и для коррекции общего менеджмента предприятия по основным функциям управления. Анализ динамики кадрового потенциала должен проводиться ежегодно с представлением соответствующих данных высшему руководству фирмы.

Анализ делается в целом по предприятию или с разбивкой по подразделениям по возрастным группам и по другим признакам. Степень подробности анализа зависит от размеров организации и конкретных задач управления кадровым составом. Основные параметры кадрового потенциала, подлежащие анализу, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Характеристики кадрового потенциала

Параметр	Управленческая значимость
Число работающих	Определяется в целом по предприятию с разбивкой по подразделениям. Учитывается при планировании количества работающих и при организации социальной инфраструктуры.
Текучесть кадров	Выражается отношением числа уволившихся к среднесписочному числу работающих за анализируемый период. Является показателем стабильности коллектива, без которой невозможен эффективный менеджмент.
Стаж работы на предприятии	Характеризуется числом лиц, работающих на данном предприятии менее года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, от 10 до 15 лет и свыше 15 лет. Имеет значение как свидетельство приверженности работников фирме и как показатель эффективности отбора кадров.
Отношение числа руководителей к общему числу работающих	Важна динамика этого показателя. Рост его должен настораживать, так как нередко свидетельствует о процессе обюрокрачивания и связанным с ним снижением эффективности.
Образовательный уровень и квалификация работников	Анализируются по должностным категориям на основе формальных данных - документов, а также по результатам текущего контроля и аттестаций.
Возрастная структура персонала	Рассматривается по должностным категориям путем разделения работающих на возрастные группы. Имеет значение в связи с возрастными особенностями людей. Существенна в первую очередь применительно к менеджерам.
Профессиональный состав персонала	Анализируется по профессиям и специальностям с учетом должностных категорий. Учитывается при планировании персонала и его обучении.
Половой состав персонала	Рассматривается по подразделениям и в целом по организации. Влияет на психологический климат. Зависит от специфики работы и конъюнктуры на рынке труда.

Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия. Ниже приведен анализ структуры персонала, классифицированного по различным признакам.

Численность персонала по категориям за последние годы представлена на рисунке 2.1, а его структура приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Численность персонала по категориям

Рисунок 2.2 - Структура персонала по категориям

Как видно из приведенных диаграмм, численность персонала за три года возросла приблизительно на 600 человек, но соотношение категорий работников почти не изменилось.

Далее приводится структура персонала согласно стажу работы на предприятии (рисунок 2.3) и возрастная структура персонала (рисунок 2.4).

Рисунок 2.3 - Структура персонала по стажу работы на ОАО «Минудобрения»

Более 30% работников имеют стаж работы на заводе свыше 10 лет, таким образом, опытность персонала не вызывает сомнений. Это также подтверждает данные о низкой текучести кадров и является одной из сильных сторон предприятия.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала

Средний возраст работников на протяжении многих лет практически не меняется и составляет 38 лет. Как правило, при стабильной работе предприятия именно эта возрастная категория составляет основу, на которую следует опираться руководителю. Однако необходимо отметить, что за последние годы несколько увеличилась доля молодежи и людей старшего возраста.

Данные рисунка 2.4 свидетельствуют о том, что уровень образования работников значительно повысился, доля работников с высшим и средне-специальным образованием за три года возросла более чем на 20%. Эти цифры показывают качественный сдвиг в кадровой политике и заинтересованности руководства в подготовке грамотных специалистов.

Рисунок 2.5 - Квалификационный состав персонала

Социальный состав работников:

Женаты / замужем - 77 %; холосты / не замужем (разведены) - 23 %.

Мужчины - 64,44 % (2900 чел.); женщины - 35,36 % (1600 чел.).

Все приведённые данные говорят о хорошем кадровом потенциале предприятия и стабильности кадрового состава, о чём свидетельствует уменьшение текучести кадров в 2008 году - 2,55 %, по сравнению с 2007 - 3,2 %.

2.3 Анализ системы управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения»

Система развития персонала - целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.

К основным направлениям развития персонала относятся: профессиональное обучение, планирование карьеры, аттестация и оценка персонала. Рассмотрим, как данные направления реализуются в ОАО «Минудобрения».

Обучение персонала. В последние годы функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятий на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система быстро реагирует на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы обучения, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Можно определить следующие направления обучения персонала проходящие на предприятии:

а) по типам обучения:

1) профессиональное образование (получение специальности);

2) повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

3) переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

б) по направлениям обучения:

1) обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

2) обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

3) обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Перед системой управления персоналом на ОАО «Минудобрения» стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

Разумеется, кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития предприятия и соответствовать поставленным целям.

2. Определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам.

Оно должно быть увязано с результатами оценки персонала, одной из целей которой и является выяснение необходимости в повышении квалификации или переподготовке работников.

3. Правильный выбор форм и методов обучения.

Выбору форм и методов подготовки персонала следует уделять большое внимание, так как неверные решения в этой области могут привести к лишним затратам, недостаточной эффективности обучения или даже отрицательному эффекту. Необходимо следить за состоянием рынка услуг по обучению персонала, а также за последними тенденциями в данной сфере.

4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения.

5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для постоянного повышения квалификации специалистов и руководителей имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, институтами повышения квалификации и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

Повышению квалификации работников по средствам обучения на ОАО «Минудобрения» уделяется большое внимание. На предприятии создан отдел подготовки персонала находящийся в подчинение директора по общим вопросам. Основными функциями отдела являются:

- организация повышения квалификации;

- работа с персоналом по получению дополнительного образования;

- профессиональная переподготовка сотрудников;

- стажировка.

В отделе составляются планы обучения сотрудников по кварталам. Пример такого плана представлен в Приложении Е. Для рабочих планируется следующие направления обучения: переподготовка, освоение второй и смежной профессии, курсы целевого назначения, производственно-экономические курсы, а также подготовка рабочих на сдачу экзаменов на повышение тарифных разрядов.

Характеристика результатов выполнения плана обучение рабочих представлена на рисунке 2.6.

Из графика следует, что ежегодно повышают квалификацию примерно 40-50% рабочих предприятия.

Особое внимание на предприятии уделяется обучению руководителей и специалистов. В соответствии с Постановлением Правительства РФ, организовано обязательное повышение квалификации руководителей и специалистов один раз в 5лет план. Кроме того проходит плановое обучение руководителей и специалистов на ОАО «Минудобрения» (повышение квалификации, аттестация, обучение по СМК, участие в конференциях и семинарах). Результаты представлены на рисунке 2.7

Данные рисунка наглядно показывают, что в последнее время обучение руководителей неизменно проходило с увеличением общего числа обученных, что в свою очередь ведёт к повышению производительности труда и является результатом качественной работы с руководящим персоналом.

Рисунок 2.6 - Динамика профессионального обучения рабочих ОАО «Минудобрения»

Рисунок 2.7 - Руководителей и специалистов ОАО “Минудобрения»

На ОАО «Минудобрения» придается большое значение обучению и повышению квалификации персонала, однако это должно проводиться в комплексе с другими мероприятиями по развитию персонала, чтобы вложения в персонал действительно приносили результат.

Оценка эффективности обучения связана с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Можно выделить три основных субъекта данного процесса:

преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения.

Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент обычно ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме, наличие или отсутствие сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

В таблице 2.4 представлен план обучении персонала в ОАО «Минудобрения» на 2009г.

Таблица 2.4 - План обучение персонала в ОАО «Минудобрения» на 2009г.

Мероприятия	Количество работников	Затраты, тыс. р.
	человек	% от общего числа
Обучение рабочих
Переподготовка и обучение вторым профессиям	220		169
Производственно-экономические курсы	317	22% рабочих	394
Курсы целевого назначения	458
Повышение тарифных разрядов	173	5% рабочих
Обучение ИТР
С отрывом от производства Без отрыва от производства	116 591	71% ИТР	1246
Обучение за счет средств ОАО «Минудобрения»	11		188
Совмещение работы с заочным обучением в ВУЗах и техникумах	238	24% ИТР	243
Итого всеми формами обучения и повышения квалификации было охвачено	1690	37,6 %	2240

Аттестация и оценка персонала.

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Цели аттестации персонала:

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Порядок подготовки и проведения аттестации

Подготовка к проведению аттестации в ОАО «Минудобрения» организуется администрацией предприятия при участии отдела по работе с персоналом. Она включает следующие мероприятия:

1. подготовку необходимых документов на аттестуемых;

2. разработку графиков проведения аттестации;

3. определение состава аттестационных комиссий;

4. организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление.

Представление содержит всестороннюю оценку данного работника:

1. соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты его труда;

2. его профессиональной компетентности;

3. отношения к работе и выполнению должностных обязанностей;

4. показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник ознакамливается с представленными материалами не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Конкретные сроки, график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.

Данные аттестуемого, его оценка различными руководителями, а также выводы по работе аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист.

В первую очередь аттестуются руководители подразделений предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях. Руководители предприятий проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Состав аттестационных комиссий.

В состав аттестационной комиссии включаются:

1. председатель (заместитель генерального директора);

2. секретарь;

3. члены комиссии.

В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций.

Регламент работы аттестационной комиссии .

Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию и голосовать при участии в заседании не менее двух третей своего состава.

Рекомендации комиссии и оценка деятельности работника принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

Если проводиться аттестация работника, являющегося членом аттестационной комиссии, то данный аттестуемый в голосовании не участвует. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

Результаты аттестации.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда, кроме того строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю предприятия.

Реализация решений аттестационной комиссии.

Руководитель предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии

О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

Установленный служащему разряд оплаты на предприятии не означает, что при переходе или переводе работника на другую работу этот разряд оплаты ему должен быть обязательно сохранен.

В соответствии с законодательством аттестация на ОАО «Минудобрения» проходит раз в два года (рисунок 2.8)

Рисунок 2.8 - Прохождение аттестации персонала на ОАО «Минудобрения»

Негативные стороны аттестации персонала на ОАО «Минудобрения» --аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Если сделать общий вывод о проведении аттестации на ОАО «Минудобрения», то можно отметить, что аттестация на предприятии носить формальный характер и её результаты не практически не оказывают влияния на управление развитием персонала.

Планирование карьеры. Элементом управления развития персонала на предприятии является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников предприятия.

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ как самому работнику, так и организации. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Предприятие получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Как показал анализ практики управления персоналом на ОАО «Минудобрения», данная функция на предприятии не выполняется, на предприятии отсутствует кадровый резерв и никакой работы в данном направлении не ведётся.

3. Основные направления совершенствования управления персоналом на предприятии

Одной из основных проблем при управлении развитием персонала является определение критериев и методов, позволяющих определить уровень квалификации работников и наметить план из дальнейшего развития. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно обще описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов.

В настоящее время существует ряд базовых подходов (технологий) определения уровня компетентности сотрудников и различные вариации на тему их частичного или полного совмещения (таблица 3.1). Все базовые технологии имеют свои сильные и слабые стороны.

Таблица 3.1 - Технология определения уровня компетентности сотрудников

Технология	Сильные стороны	Слабые стороны
Оценка на основе нормативных документов Минтруда РФ	Имеет структурированные общие минимальные требования к квалификации, а также позволяет ранжировать сотрудников в соответствии с имеющейся квалификацией. Применение государственных нормативных документов, дающих полностью законное основание для принятия кадровых решений	Не отражает оперативные изменения квалификационных требований к должностям (профессиям). Не учитывает особенности квалификационных требований с точки зрения функционирования должности (профессии) в конкретной организации и поэтому требует дополнения. Не включает психологическую сторону оценки личности.
Оценка с применением психологических методик	Применение признанных методик. Использование подготовленных квалифицированных специалистов-психологов. Четкие критерии, процедуры и методы получения и оценки результатов. Сжатые сроки разработки системы.	Носит достаточно прогнозный и общий характер, т.к. может оценивать наличие способностей к той или иной деятельности. Не оценивает уровень имеющихся знаний, умений и навыков.
Оценка с применением экспертных методик	Возможность оценки в соотнесении с результатами деятельности. Возможность оценки отношения коллектива (п т.ч. по ступеням иерархии) к оцениваемому. Наличие «обратной связи» (применение самооценки).	Практическое отсутствие объективных методик оценки. Адекватность оценки возрастает с увеличением числа экспертов, что затруднительно и увеличивает трудоемкость. Объективность оценки сводится к нулю при наличии сильных неформальных связей и коллективе.
«Assessment»-оценка	Позволяет оценить не только наличие требуемых знаний и навыков, но и их применение оцениваемыми в смоделированных ситуациях. Позволяет моделировать ситуации близкие к реальным с учетом особенностей корпоративной культуры организации.	Большая трудоемкость в разработке инструментария и его применении. Требуется достаточно большое количество экспертов. Высокие требования к квалификации экспертов и затраты на их подготовку. Длительность процедуры от 2-х дней.

Предлагаемый подход к описанию и оценке уровня компетентности сотрудников на основе разработки и внедрения внутрифирменных профессиональных стандартов также не свободен от недостатков, однако имеет ряд определенных преимуществ, поскольку построен с учетом использования максимального числа положительных и устранения отрицательных моментов базовых технологий.

Внутрифирменные профессиональные стандарты (ВПС) являются по своей сути документом, описывающим комплекс требований предприятия к профессиональной компетентности (квалификации) сотрудника на конкретной должности, и информационной матрицей профессии (должности).

ВПС идентифицируют и описывают работы, выполняемые той или иной категорией персонала (профессиональные обязанности и виды ответственности):

уровень базового образования и производственный опыт;

профессиональные знания и навыки;

профессионально значимые личные качества;

состояние здоровья.

Разработанные ВПС включаются в систему стандартов системы качества предприятия, утверждаются в установленном порядке, учитываются в специальной системе и маркируются аббревиатурой СТП (П) - «стандарт предприятия по персоналу».

Для удобства работы требования к профессиональным характеристикам можно оформить в виде таблицы 3.2. Таблица включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, личным качествам работников данной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ - процесс - контроль), а также медицинские ограничения и требования к процедуре оценки профессиональной квалификации.

Таблица 3.2 - Требования к профессиональным характеристикам

	Анализ (оценка входной информации и условий деятельности)	Процесс (процедура выполнения, технологический процесс)	Контроль (оценка результатов и подготовка выходной документации)
Знания (теоретическая информация)	Теоретические знания, необходимые при планировании работы	Теоретические знания, необходимые при выполнении работы	Теоретические знания, необходимые при оценке результатов работы
Умения	Практические действия, необходимые при планировании работы	Практические действия, необходимые при выполнении текущей работы	Практические действия, необходимые при оценке результатов работы
Навыки	Автоматизированные практические действия, необходимые при планировании текущей работы	Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества, поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы	Автоматизированные практические действия, необходимые при оценке результатов текущей работы
Личные качества	Интеллектуальные качества и адаптивные способности, обеспечивающие успешное планирование работы	Адаптивные способности и психофизиологические (сенсомоторные) качества) поведенческие аспекты, обеспечивающие успешное выполнение работы	Морально-психологические и психофизиологические качества, обеспечивающие эффективную оценку результатов работы
Медицинские ограничения	Требования к процедуре оценки профессиональной квалификации

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входной информации и условий деятельности для выполнения работы по данной специальности.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данной специальности (для выполнения технологического процесса).

Контроль предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности, корректировки и подготовки выходной документации по результатам работы.

Основными достоинствами предлагаемой схемы является наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия и коррекции при необходимости. Каждый пункт является логической единицей вертикальной (субъектно-личностной) и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (навыкам), и личностным психологическим характеристикам. Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, и на уровне знаний эта цепочка показывает теоретическую подготовку и надежность специалиста; на уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию, определяемую конкретным рабочим местом; на уровне навыков горизонталь показывает функциональные элементы, ежедневно встречающиеся в трудовой деятельности. Психологические качества будут зависеть от всех практических элементов, т.е. умений и навыков.

Требования к компетентности, определенные в ВПС, являются тем профессиональным минимумом, которому должны соответствовать сотрудники, занимающие или претендующие на конкретную должность. Система ВПС охватывает весь персонал предприятия и, в отличие от квалификационных справочников, рассматривает компетентность не отдельно взятой должности, а в целом перечня должностей (профессий) персонала, участвующего в том или ином определенном процессе/субпроцессе управленческой и производственной (технологической) деятельности предприятия. Данный подход, наряду с идентификацией требований к компетентности, позволяет построить систему ранжирования персонала по компетенциям или степени участия и сложности выполняемых в процессе/субпроцессе функций, а также связать воедино управленческие (интеллектуальные) и технологические (физиологические) функции персонала.

Система ВПС полностью соответствует ресурсному подходу к использованию персонала, положенному в основу системы менеджмента качества в международных стандартах серии ISO 9000, и обеспечивает механизм реализации требований стандартов ISO в системе управления персоналом предприятия.

ВПС не только идентифицирует требования к квалификации персонала. Она разрабатывается как система документированного подхода к реализации функций управления персоналом предприятия:

1) Критериальный аппарат в виде идентифицированных требований к компетентности (квалификации) персонала - в виде описанных перечней знаний, умений, навыков и прочих требований к компетентности согласно структуре ВПС.

2) Процедуры подтверждения соответствия персонала требованиям к компетентности - в виде описанных процессов, сроков проведения, состава участников, их прав и обязанностей.

3) Инструментарий для определения соответствия персонала требованиям к компетентности - в виде подобранных профессиональных и психологических тестов, инструкций и способов оценки полученных результатов.

Подход к оценке квалификации персонала на основе внутрифирменных профессиональных стандартов представлен на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Оценка квалификации персонала на основе внутрифирменных профессиональных стандартов

Возможности системы ВПС нужно рассматривать с двух точек зрения. С точки зрения квалификационных стандартов, система ВПС создает следующие возможности:

осуществлять квалифицированный подбор персонала при найме на работу;

обеспечивать оптимальную расстановку персонала в соответствии с квалификацией и потребностями бизнеса;

объективно оценивать уровень компетентности каждого сотрудника;

создавать стимулы для профессионального роста сотрудников, возможность улучшить свои профессиональные навыки, подтвердить свою квалификацию, профессиональный и социальный статусы;

через создание мотивации к профессиональному росту повышать эффективность и качество труда каждого сотрудника и тем самым влиять на повышение эффективности производства;

контролировать и направлять процесс профессионального роста сотрудников, поддерживать и совершенствовать требования к персоналу.

С другой стороны, ВПС может рассматриваться как информационная матрица должности (профессии). С этой точки зрения она позволяет:

осуществлять унификацию сходных должностей, создавая возможность их ранжирования по компетентности и компетенции, а также единую критериальную систему подхода к работе с персоналом;

использовать контроль степени развития компетентности, условий труда для построения индивидуальных систем оплаты труда;

оперативно отслеживать изменения потребностей в компетентности в зависимости от изменения условий труда;

формулировать реальные и измеримые цели и пути развития компетентности персонала;

создавать методологию и разрабатывать программы внутрифирменной подготовки любой категории персонала предприятия, устанавливая соответствие между процессом обучения и качеством продукции и услуг.

ВПС находят применение при реализации практически любой из функций системы управления персоналом, выступая либо как квалификационные стандарты с процедурами и системами оценки полученных результатов, либо как информационные матрицы должностей (профессий).

Для реализации системы ВПС предприятие должно установить и твердо следовать правилам:

1) все сотрудники компании по мере разработки и внедрения ВПС должны быть оценены на соответствие установленным требованиям;

2) персонал, не соответствующий требованиям ВПС, должен пройти профессиональную подготовку или повышение квалификации, т. е. должно быть обеспечено соответствие персонала требованиям ВПС. При обнаружении несоответствия сотрудник должен быть переведен в ту категорию профессии, которой он соответствует;

3) нежелание сотрудника соответствовать требованиям ВПС может служить основанием для его увольнения как несоответствующего квалификационному уровню;

4) новые сотрудники стартового уровня (при наборе персонала или проведении конкурсов на замещение вакантных мест) должны соответствовать требованиям ВПС.

Выводы, сделанные по результатам оценки уровня профессиональной компетентности (квалификации) на соответствие сотрудника требованиям ВПС по занимаемой (планируемой к замещению) должности направляются в кадровые комиссии или непосредственно руководству для определения направлений использования и развития сотрудника и принятия других кадровых решений.

Для создания системы ВПС на предприятии команде специалистов в составе двух человек потребуется примерно 1 месяц, если учесть что зарплата одного специалиста в день составляет 1200руб., то получаем: 1200*30*2=72000руб.

3.2 Совершенствование работы с кадровым резервом

Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Классификация кадровых резервов приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Классификация кадровых резервов

Признак	Классификация
По виду деятельности	Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По уровню подготовленности (времени назначения)	Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года

Принципы формирования кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с кадровым резервом осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются методы:

1) анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4) оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5) метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

стажировка в должности на своем и другом предприятии;

учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

План формирования кадрового резерва в ОАО …

Мероприятия	Сроки
Анализ потребности в резерве	С 10.01.10 до 01.03.10
Формирование и составление списка резерва	С 02.03.10 до 30.05.10
Разработка плана подготовки резерва	С 01.06.10 до 30.08.10

В настоящее время функция работы с кадровым резервом не включена в перечень функций не одного из отделов обеспечивающих управление персонала.

В этой связи требуется провести реорганизации данной службы.

3.3 Совершенствование организационной структуры управления персоналом

Служба управления персоналом на ОАО «Минудобрения» фактически представлена несколькими отделами, находящимися в ведении разных руководителей: Отдел по работе с персоналом, Отдел подготовки персонала, Отдел организации труда и заработной платы, Отдел охраны труда и техники безопасности.

Такая организация работы с персоналом не способствует его эффективному использованию, поскольку кадровые функции выполняются разрозненными подразделениями, нет координирующего центра, а следовательно, в работе с персоналом на предприятии не хватает единства. В этих условиях представляется целесообразным создание единой Службы управления персоналом под руководством директора по персоналу.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, так как по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления функций контроля эффективности использования делового потенциала каждого работника. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

Организационную структуру службы управления персоналом, которую рекомендуется создать в ОАО «Минудобрения» представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Рекомендуемая организационная структура службы персонала ОАО «Минудобрения»

Распределение функций во вновь созданной службе персонала можно представить в виде таблицы 3.4.

Таблица 3.4 -Распределение функций в службе управления персоналом

Отдел по работе с персоналом

Отдел обучения и развития

Отдел оплаты труда и стимулирования работников

- Планирование

- Отбор и наем

- Увольнение

- Личные дела

- Базы данных

-Учет рабочего времени

- Резерв кадров

- Воинский учет

- Дисциплина

- Рабочие правила

- Учебные заведения

- Служба занятости

-Миграционная служба

-Планирование и организация

- Адаптация

-Внутренняя подготовка

- Аттестация

- Развитие

-Планирование карьеры

- Психологическая и социальная поддержка

- Штатное расписание

- Структура оплаты

- Льготы и компенсации

-Медицинское страхование

- Социальное страхование

- Пенсионное страхование

- Условия командирования

- Возврат личных затрат

- Ссуды

- Условия оплаты и премирования

- Рабочие правила

- Техника безопасности

- Аттестация рабочих мест

Вне зависимости от выбранной схемы функционирования службы вновь формируемое подразделение имеет единую цель: содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

Служба управления персоналом должна в той или иной степени решать следующие задачи:

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование корпоративной культуры.

8. Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

9. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

В целях оптимизации финансовых и временных затрат на создание и начало эффективного функционирования службы управления персоналом предлагается реализовать следующую последовательность действий (Рисунок 3.3).

Рисуно3.3 - Последовательность действий по реорганизации службы управления персоналом

1) Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников. Цель - выявление так называемых «болевых точек», требующих первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы.

2) На основе полученной информации провести сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне. Цель - выработка плана первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия (в рамках решаемых службой задач).

3) Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы. Цель - детализация (оптимизация) объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4) Подбор дополнительного персонала для службы и обучение специально выделенных работников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его ориентации на достижение целей организации. Цель - найм на работу мотивированных и квалифицированных специалистов по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что при реализации этих мероприятий хороший эффект даст привлечение профессиональных консультантов, имеющих опыт такой работы и обладающих свежим взглядом.

Реорганизация службу управления персонала не повлечёт увеличение численность работников, поэтому и затрат данные мероприятия не требуют

3.4 Автоматизация системы управления развитием персонала

На современном этапе эффективное управление развитием персонала как и большинство процессов на предприятии невозможно без достижений НТР и компьютерных технологий. В данном разделе привлекается внимание к созданию именно комплексной информационной системы для управления персоналом.

Оценить необходимость использования программных средств для управления развитием персоналом для каждого конкретного предприятия сложно. Одно дело, если работа с персоналом базируется на учетных принципах, когда на предприятии заводится карточка сотрудника, учитываются часы его работы и формируются ведомости по зарплате. Подобные процедуры стандартизованы и присутствуют во многих интегрированных пакетах комплексной автоматизации. И другое дело, если необходимо найти скрытые резервы повышения эффективности предприятия, когда учета и элементарной статистики становится недостаточно, когда необходимы мощные средства, позволяющие на основе аналитических возможностей программного обеспечения принимать ответственные управленческие решения, а работа сотрудников оптимизируется исходя из особенностей конкретного предприятия. Считается, что, если на предприятии работают больше тысячи человек, система управления персоналом должна быть автоматизированной

В настоящее время на рынке имеется большой выбор соответствующих систем, среди них можно отметить «БОСС-Кадровик» компании «АйТи», ShareKnowledge, «ИНЕК-Персонал» группы «ИНЕК», а также кадровые модули интегрированных систем «Oracle», «Галактика» и др.

Для анализируемого предприятия я считаю лучше всего подойдёт система ShareKnowledge.

ShareKnowledge - комплексное модульное IT-решение для управления знаниями и развитием персонала (система управления обучением). Shareknowledge автоматизирует процессы создания, хранения и распределения знаний. Данная система управления обучением позволяет интегрировать различные процессы организации в рамках единой платформы, создавать базы знаний и экспертные сети, осуществлять хранение информации и вести поиск по всем электронным материалам организации.

Назначение: ShareKnowledge позволяет автоматизировать процессы обучения и развития персонала, организовывать хранение и систематизацию знаний компании.

Разработчик: Competentum

Специализация: Аттестация; Обучение

Платформа: Windows

СУБД: MS SQL

Модульная структура решения предоставляет возможность самостоятельно составлять портфель модулей, полностью отвечающий потребностям компании. Это позволяет снизить издержки и избавляет от необходимости переплачивать за неиспользуемый функционал.

Система управления обучением и развитием персонала ShareKnowledge позволяет решать следующие задачи:

- обучение сотрудников

- проверка результатов обучения, оценка знаний

- отслеживание прогресса обучения на всех уровнях

- управление очными учебными мероприятиями

- оценка эффективности деятельности персонала

- создание Базы Знаний компании

Вид плана трененговых занятий, разработанного с помощью системы ShareKnowledge, представлен на рисунке

Рисунок 3.4 - План проведения трененговых занятий

Роли пользователей в системе ShareKnowledge

Система ShareKnowledge позволяет назначать пользователям различные роли, каждая из которых предполагает определенный набор функциональных возможностей и прав доступа к материалам:

- Организатор обучения - управляет учебными группами, списками учащихся, регистрирует в системе инструкторов и кураторов;

- Инструктор (тренер, преподаватель) - управляет учебными материалами, может выдавать учебные задания, обрабатывать результаты заданий, создавать тесты и назначать их учащимся;

- Куратор (наблюдатель) группы - осуществляет мониторинг учебного процесса;

- Учащийся - изучает доступные учебные материалы, выполняет учебные задания, проходит тесты.

Учащиеся в системе управления обучением объединяются в учебные группы. Для каждой учебной группы могут быть назначены кураторы, осуществляющие мониторинг учебного процесса и результатов обучения.

Составляющие учебного процесса в системе ShareKnowledge

Функционал ShareKnowledge позволяет использовать:

- Учебные материалы и библиотеки учебных материалов. В качестве учебных материалов могут быть использованы любые электронные документы (MS Office, Open Office, PDF, мультимедиа-файлы и другие), а также электронные курсы, соответствующие спецификациям SCORM 1.2 или SCROM 2004. Учебные материалы хранятся в специальных электронных библиотеках.

- Учебные задания. Инструкторы могут выдавать учащимся учебные задания. Выдавая задание, инструктор может указать дату и время начала выполнения задания, срок сдачи, количество начисляемых баллов, а также указать учебную группу или отдельных учащихся, которым выдается задание. Электронные курсы, соответствующие стандарту SCORM, а также электронные тесты оцениваются автоматически. Оценки могут быть откорректированы инструктором.

- Электронные тесты. Для оценки уровня знаний учащихся могут быть использованы электронные тесты. ShareKnowledge позволяет инструктору разрабатывать тесты, содержащие до 7 типов вопросов.

- Отчетность и анализ результатов обучения. ShareKnowledge предоставляет возможность инструкторам, кураторам и организаторам обучения осуществлять постоянный мониторинг процесса обучения и анализировать результаты с помощью отчетов, содержащих всю необходимую информацию по каждому учащемуся и каждому заданию: статус выполнения задания, сроки и затраченное время, набранные баллы.

Оценка эффективности также происходит при помощи программы (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5- Оценка эффективности обучения персонала

Выгоды, получаемые от использования ShareKnowlege это:

- Экономия времени на всех этапах организации и проведения обучения

- Формализация и хранение уникальных знаний компании

- Снижение издержек на профессиональную подготовку персонала

Средняя стоимость системы ShareKnowlege 400т. руб., сюда входят непосредственно пакет программ и установка программного обеспечения на носители предприятия, если его численность не превышает 10000сотрудников.

Внедрение единой автоматизированной системы управления персоналом на ОАО «Минудобрения» позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов, проводить детальный анализ кадрового потенциала, быстро формировать различные формы отчетности, оперативно вести учет движения кадров, автоматизировать работу по подбору персонала и выбору претендентов на должность, контролировать загруженность работников, применять более эффективные схемы оплаты труда и мотивации и др.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления развитием персонала влекут за собой затраты в сумме 72+400=472тыс. р.

Эти затраты должны окупаться повышением производительности труда персона ОАО «Минудобрения». Прогнозируемая величина роста прибыли предприятия под влиянием совершенствования управления развитием персонала составляет 0,01% годового объема прибыли. В таком случае рост прибыли составит 1100тыс.р., то есть единовременные затраты окупятся в течении 5,14 месяцев.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления развитием персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе изложены теоретические основы управления развитием персоналом, проанализирована система управления развитием персоналом на ОАО «Минудобрения» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

В теоретической части были рассмотрены основные задачи управления развитием персонала на предприятии, а так же была дана характеристика основных методов управления развитием персонала.

Далее в работе дана общая характеристика ОАО «Минудобрения», а также проведен анализ его финансового состояния за 2008 год. Результаты анализа показали, что с точки зрения финансовой устойчивости предприятие находится в кризисной ситуации. Производственные запасы сформированы в основном за счет заемных средств; если кредиторы предприятия одновременно потребуют погашения всех долгов, оно может оказаться на грани банкротства.

Ликвидность активов предприятия значительно ниже нормы. Общая платежеспособность предприятия также к концу года стала меньше нормативного показателя.

Тем не менее, деятельность предприятия нельзя назвать убыточной. Напротив, продукция, реализуемая за рубежом, приносит высокие прибыли, взят курс на улучшение качества продукции. Сохранение этих тенденций в последующие годы и грамотное управление должны способствовать стабилизации финансового состояния предприятия.

Далее в работе были проведены анализ кадрового потенциала предприятия и анализ практики управления развитием персонала в ОАО «Минудобрения». Результаты позволяют сделать некоторые выводы о проводимой кадровой политике:

предприятие ориентировано на набор персонала в первую очередь из внутренних источников, прием в общем порядке закрыт;

текучесть кадров невысока, что говорит о стабильности коллектива;

большое значение придается подготовке и повышению квалификации работников, уровень образования персонала за последние годы заметно повысился.

Недостатки

Все это свидетельствует о том, что на ОАО «Минудобрения» работа с персоналом играет важную роль. Тем не менее, можно выделить ряд направлений совершенствования управления персоналом на предприятии:

1. Изменение организационной структуры управления персоналом, создание единой службы под руководством директора по персоналу вместо разобщенных отделов. Это позволит проводить комплексную работу с персоналом, четко распределить задачи и функции между подразделениями.

2. Введение системы внутрифирменных профессиональных стандартов как части общей системы качества предприятия. Такие стандарты определяют требования к профессиональным характеристикам работника на каждом рабочем месте и используются при подборе, расстановке и оценке персонала.

3. Формирование кадрового резерва на выдвижение. Эти мероприятия должны осуществляться также в комплексе с остальными задачами управления персоналом. Необходим анализ потребности в резерве, тщательный отбор кандидатов, их оценка, составление общих и индивидуальных программ подготовки, стажировка на резервных должностях.

4. Создание автоматизированной системы управления персоналом, в которую должна быть заложена вся информация, необходимая для принятия решений: полное штатное расписание, требования к квалификации работников на всех должностях (профессиональные стандарты), сведения о сотрудниках и проведении деловой оценки. Такая система значительно снижает трудоемкость работы при реализации всех функций управления персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала ОАО «Минудобрения», что является одним из основных условий повышения конкурентоспособности предприятия.

Список использованных источников

1. Баканов М.И., Шеремет М.И. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статиститка, 2003.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Минск: Экоперспектива, 2004.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: ГЕЛАН, 2001

4. Герчикова Н.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2003.

5. Горшкова Л.В. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд, 2003. - № 3

6. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт как критерий оценки персонала // Управление персоналом, 2001. - № 2.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1998

8. Забирова Л.В. Кадровый менеджмент промышленного предприятия // Человек и труд, 2001. - № 6.

9. Историческая справка ОАО «Минудобрения». Учеб. пособие. Подготовил начальник ОПП Цыгулев Л.И., Россошь, 2002.

10. Козлов В.Д. Развитие организации: определение потребности в обучении (опыт управленческого консультирования) // Менеджмент. - 2005. - № 8.

11. Магура М. Эффективное управление людьми невозможно без современных персонал-технологий // Человек и труд, 2003. - № 11.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2003.

13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2003.

14. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2001.

15. Новаковская О.Л. Человеческий капитал как объект управления // Человек и труд, 2001. - № 12.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2005.

17. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - № 5.

18. Сырятов Н.А. Внутрифирменные профессиональные стандарты как основа функционирования системы управления персоналом предприятия // Менеджмент сегодня, 2002. - № 4.

19. Трудовой кодекс РФ 2009 г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

21. Трушин А. Люди на сервере // Формула карьеры. - 2002. - № 12.

22. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социс, 2000. - № 4.

23. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

24. .Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002.

25. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Изд-во «Приор», 2004.

26. Устав ОАО «Минудобрения» новая редакция от 26.05.1998 г. с изм. и доп. от 07.06.2000г.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001.

28. Челиков В.А. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд, 2001. - № 9.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-Синтез», 2006.

30. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2005.

32. Щукин В.И. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и труд, 2002. - № 6.

Приложения

Приложение А. Методические рекомендации по разработке кадровой политики ОАО «Минудобрения»

1. Настоящие Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее - Методические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия.

2. Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий работы;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

Определение целей управления персоналом должно учитывать потребности и интересы работников (достойная оплата, удовлетворительные условия работы, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала достижения целей предпринимательской деятельно) предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих трудов ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологи динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяют следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий ( вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал.

Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.

Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходима для выполнения производственной программы).

Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала.

Разработать критерии отбора персонала.

Распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

Определить содержание работ на каждом рабочем месте

Стремиться к созданию более благоприятных условий работы.

Определить принципы и разработать четкую систему оплаты работников.

Проводить оперативный контроль за работой персонала.

Осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

Планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости.

Выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.).

Работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии.

Планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

Определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

Планирование затрат на персонал.

Разработка и внедрение систем оплаты и стимулирования работников на предприятии.

Определение особенностей оплаты и стимулирования отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

Анализ причин высвобождения персонала.

Выбор вариантов высвобождения персонала.

Обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. оптимизацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено соблюдение стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

Провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия.

Обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие задачи:

Сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии:

а) сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной плати, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

б) найти новое место работы по своей прежней специальности;

в) пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в том числе с переездом на новое место жительства);

г) уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

д) какие-либо иные.

Проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

Определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т. д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых, с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т. п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

13. В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т. д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

14. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Приложение Б. Дерево целей системы управления персоналом

Приложение В. Аттестационный лист

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

(заполняются Службой управления персоналом)

1. Ф.И.О.

2. Подразделение

3. Должность

4. Дата вступления в должность

5. Контракт N_ от_______

6. Дата предыдущей аттестации

РАЗДЕЛ I Оценка труда за аттестационный период (заполняется аттестуемым)

1. Полнота выполнения плановых заданий за аттестационный период.

А) Перевыполнены (% выполнения)

Б) Выполнены (укажите объемы)

В) Выполнены частично (укажите объемы и причины невыполнения)

2. Качество выполнения плановых заданий.

А) Высокое

Б) Среднее

В) Низкое (укажите причины)

3. Составляете ли Вы личный план работы?

А) Да

Б) Составление плана не требуется

4. Внеплановые работы (перечислите, укажите % рабочего времени на их выполнение).

5. Ваше основное достижение за последний квартал.

6. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности за последний квартал?

7. Соответствует ли объем Ваших специальных знаний и накопленный опыт уровню выполняемых задач?

А) Да

Б) Нет (укажите несоответствия)

8. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения?

А) Как высокую

Б) Как среднюю

В) Как низкую (укажите, в чем Вы видите причины)

9. Укажите форму и время последнего повышения квалификации.

10. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время?

11. Какой специальной литературой Вы пользовались в течение последнего квартала, занимаясь самообразованием (перечислите)?

12. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых Вами задач?

А) Да (каких именно)

Б) Нет

13. Способны ли Вы управлять коллективом сотрудников?

А) Да (укажите оптимальное число подчиненных сотрудников)

Б) Нет

14. Как Вами реализованы предложения и замечания по предыдущей аттестации?

А) В полном объеме

Б) Не реализованы (укажите причины)

15. Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год?

А) Стать руководителем (укажите подразделение)

Б) Перевестись в другое подразделение (какое?)

В) Закончить курсы, получить сертификаты (какие?)

Г) Добиться повышения уровня заработной платы на ___ %

РАЗДЕЛ II. Оценка специалиста непосредственным руководителем

1. Дайте комментарии по ответам Вашего подчиненного.

А) Все ответы объективны

Б) Не согласен с ответами №____ (поясните)

2. Оцените полноту, качество и своевременность исполнения работы аттестуемым.

А) Высокие

Б) Средние, соответствующие должности

В) Низкие (укажите невыполненные либо некачественно выполненные задания)

3. Соответствие требованиям портрета компетенций по исполняемой должности

А) Полностью соответствует

Б) Требуют развития следующие знания и навыки: ___________

4. Наиболее сильные стороны профессиональной подготовки (укажите).

5. Наиболее слабые стороны профессиональной подготовки (перечислите).

6. Способность к рациональному планированию и организации личного труда.

А) Высокая

Б) Средняя

В) Низкая

7. Уровень взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

А) Высокий

Б) Средний

В) Низкий (укажите возможные причины)

8. Поддержание здоровых рабочих отношений в коллективе, соответствие уровню корпоративной культуры.

А) Проблемы в этой области отсутствуют

Б) Следует уделить внимание ______________

9. Готовность к увеличению количества выполняемых задач.

А) Готов (укажите каких)

Б) Не готов

10. По трем критериям (высокий, средний, низкий) оцените следующие качества аттестуемого (дайте пояснения, рекомендации):

? Память

? Обучаемость

? Целеустремленность

? Психологическая устойчивость

? Способность к творчеству

? Надежность

? Дисциплина, исполнительность

? Надежность, порядочность

11. Выводы, предложения и замечания

Дата:

Должность:

Подпись: (Ф.И.О.)

РАЗДЕЛ III Оценка специалиста вышестоящими руководителями

(укажите, согласны ли Вы с оценками непосредственного руководителя)

1. Начальник отдела (Ф.И.О.)_____________________________

Дата:

2. Директор департамента (Ф.И.О.) __________________________

Дата:

РАЗДЕЛ IV Оценка специалиста руководителями взаимодействующих подразделений

1. Уровень взаимодействия, профессионализм.

А) Высокий

Б) Средний

В) Низкий (поясните)

2. Уровень межличностных отношений

А) Высокий

Б) Средний

В) Низкий (поясните)

Должность

Подпись (Ф.И.О.)

Дата

РАЗДЕЛ V ВЫВОДЫ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ:

С выводами, предложениями и замечаниями ознакомлен:___________________

(подпись аттестуемого)