Анализ и совершенствование функционирования системы управления г. Новосибирска (на примере швейного предприятия)

62

Дипломная работа

Анализ и совершенствование функционирования системы управления г. Новосибирска (на примере швейного предприятия)

Содержание

Введение

1. Описание структур управления

1.1 Формирование системы управления

1.2 Функции управления

2. Методы системного анализа

2.1 Методы формального анализа взаимодействия элементов структур

2.2 Методы формирования системы функций управления

3. Формирования структур управления

3.1 Формирование деловых связей

3.2 Формирование функциональной структуры

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Маркетинговая информационная система - включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и передачи используемой при принятии маркетинговых решений своевременной и достоверной информации.

Маркетинговая информационная система компании должна создаваться с учётом требований менеджеров по маркетингу, их реальных потребностей и экономической целесообразности. Полезным шагом в решении этой задачи может оказаться создание внутреннего подразделения по обеспечению сбытом, в задачу входит проведение необходимых согласований с отделами и всеми заинтересованными лицами, чтобы определить их потребности в информации.

Управление маркетинга на предприятии состоит из 4 этапов:

1. Анализ рыночных возможностей - анализ маркетинговой среды фирмы с помощью системы маркетинга информации и маркетингового исследований.

2. Отбор целевых рынков - замеры объемов спроса, потенциала и емкости рынка, сегментирование рынков и отбор целевых сегментов, позиционирование товара на рынке.

3. Разработка комплекса маркетинга - разработка товаров, установление цен, продвижение товаров и сбыт.

4. Реализация комплекса маркетинга - стратегии, планирование, контроль.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Большинство производителей не продают товары напрямую конечным пользователям; между ними находится целый ряд посредников, выполняющих самые разнообразные функции. В совокупности посредники образуют маркетинговый канал. Актуальность выбранной мной темы очевидна в условиях рыночной экономики, поставившей предприятия перед необходимостью самостоятельного планирования своей деятельности с целью эффективного их функционирования.

Цель дипломной работа описание функциональной системы управления действующим хозяйственным субъектом и рекомендации по совершенствованию данного распределения функций управления на действующем предприятии.

Основными задачами настоящей работы является следующие:

1. Определение функций управления на конкретном производственном предприятии.

2. Влияние функций управления на структуру управления конкретного промышленного предприятия.

3. Описание новой структуры управления с использованием рекомендаций на действующем промышленном предприятии.

4. Описания распределения функций управления в рекомендуемой структуре.

Для решения предлагаемых задач было изучено предприятие - ателье «Заря», даны рекомендации по совершенствованию официальной структуры предприятия.

1.Описание понятий системы управления

1.1 Формирование системы управления

Получивший в последнее время немалую популярность метод «просеивания» данных позволяет пользователям оперативно извлекать необходимую им информацию из огромных массивов данных (составляющих то что, можно назвать «складскими запасами» данных). Банки, организации, занимающиеся обслуживанием кредитных карт, телефонные компании, маркетологи, составляющие различные каталоги, и многие другие компании накапливают огромные массивы информации о своих клиентах, причём дело далеко не ограничивается только их адресами. Такого рода «склады» попадают все трансакции клиентов, а также другая информация о потребителях: возраст, состав семьи, доход и прочие демографические данные.

Некоторые обозреватели полагают, что базы данных об имущественном положении клиентов дают компании наиболее существенное конкурентное преимущество.

Компании всё чаще рассматривают свой бизнес с точки зрения цепочки создания ценности. Вместо того чтобы ограничить поле своего зрения своими непосредственными поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, они рассматривают всю цепочку поставок, от сырья к деталям и затем промышленным товаром, показывающую, каким образом они поступают к конечному потребителю.

Даже сам термин цепочка поставок, может быть, подвергнут критике за то, что он рассматривает бизнес с точки зрения изготовления и продажи. Было бы лучше использовать термин «цепочка спроса», поскольку он позволяет взглянуть на рынок с точки зрения конъюнктуры и отклика. В данном случае отправной точкой при планировании будет некий сегмент потребительского рынка с его потребностями, на которые компания реагирует путём организации своих ресурсов.

Специалисты даже начинают указывать на то, что взгляд на бизнес с точки зрения цепочки поставок или цепочки спроса всё-таки слишком ограничен, поскольку даёт одномерное (вертикальное) представление о процессе закупок - производства - потребления. Сегодня компании вовлечены в создание и управление постоянно расширяющейся партнёрской сетью.

Менеджерам по маркетингу нередко поручают проведение маркетинговых исследований по изучению конкретных проблем и возможностей компании. У них могут затребовать обзор рынка, анализ потребительских предпочтений, прогноз продаж по региону или оценку эффективности рекламной компании. Сбор и анализ мнений потребителей по каждому из этих вопросов - задача исследователя в области маркетинга. Мы определяем маркетинговое исследование как систематическую подготовку и проведение различных обследований, анализ полученных данных и представление результатов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед компанией.

Компания может получить результаты маркетингового исследования различными способами. Большинство крупных компаний имеют собственные исследовательские подразделения.

Очевидно, что небольшие компании не могут позволить себе организовать отдел маркетинговых исследований, а услуги специализированных фирм для них слишком дороги. Им приходится добывать необходимую информацию методами творческой импровизации, такими как: ([4], с. 155-156).

1. Привлечение к разработке и проведению исследований студентов и преподавателей университетов. Некоторые университеты (Гарвардский и Бостонский) предусматривают в курсах по маркетингу участие преподавателей в крупных и малых исследовательских проектах.

2. Использование Интернета. Компании могут получить весьма важную для себя информацию ценой весьма небольших затрат, регулярно посещая, например, web - сайты конкурентов, отслеживая чаты и используя данные, расположенные на свободном доступе.

3. Изучение достижений конкурентов. Даже малой компании вполне по средствам направить своего сотрудника с деловым визитом к конкурентам. Том Кухилл, владелец двух ресторанов в Атланте, позволил своим менеджерам обедать в других заведениях при условии, что они будут приносить оттуда не только счета, но и новые идеи.

Обычно бюджет маркетинговых исследований составляет 1-2% объёма продаж компании, значительная его доля идёт на оплату услуг специализированных компаний.

Компании, специализирующиеся на проведении маркетинговых исследований, можно разделить на три категории: ([4], с. 156-157).

1. Автономно работающие фирмы, которые собирают сведения о потребителях и товарах, а затем продают обработанную информацию.

2. Фирмы, выполняющие исследования по заказам клиентов. К услугам этих компаний прибегают для решения конкретных исследовательских задач. Они участвуют в разработке проекта исследования, а результаты, полученные после его выполнения, становятся собственностью клиента.

3. Узкоспециализированные фирмы. Такие компании берут на себя какие-то отдельные части исследований, выполняемых другими фирмами. Самый наглядный пример - агентства, специализирующиеся на проведении опросов по заданиям клиентов.

Первый этап. Определение проблемы, формулирование альтернатив и постановка целей исследования. На первом этапе менеджеру по маркетингу и исследователю необходимо точно сформулировать стоящую перед ними задачу и цели предпринимаемого исследования. Старый научный принцип гласит: «Хорошо сформулированная задача наполовину решена».

В конечном итоге сотрудники компании сформулировали стоящую перед ними задачу следующим образом: «Принесут ли услуги по предоставлению доступа в Интернет во время полёта такую прибыль и дополнительные преимущества для American Airlines, которые оправдают понесённые компанией затраты в сравнении с другими возможными направлениями инвестиций?». Для выработки механизма исследования следует определить также, какие решения должна будет принять компания.

Эффективное маркетинговое исследования включает в себя шесть последовательных этап рисунок 1, ([15], с. 145).

Рис. 1. Маркетинговое исследование.

Затем руководители компании и исследователи составляют список целей исследования: ([4], с. 159).

1. Какие именно пассажиры первого класса будут охотнее других обращаться к этой услуге?

2. Сколько пассажиров первого класса воспользуются доступом Интернет при разных ценах на услугу?

3. Сколько дополнительных клиентов привлечёт новый вид сервиса?

4. Как новшество повлияет на репутацию компании в долгосрочной перспективе?

5. Насколько важна данная услуга в сравнении с другими услугами: электрической розеткой или аудиотехникой?

Не все планируемые исследования могут быть столь же конкретными в определение целей. Некоторые из них носят разведывательный характер: их цель - собрать предварительные данные, проливающие свет на реальную природу проблемы и позволяющие предложить возможные пути её решения или какие-нибудь новые идеи. Ещё один вид исследования - каузальный: его цель - установить наличие причинно следственной связи между двумя событиями.

Второй этап. Разработка плана исследования. На втором этапе маркетингового исследования разрабатывается план сбора необходимой информации. Прежде чем одобрить представленный план, менеджер по маркетингу должен поинтересоваться сметой. Разработка плана исследования требует определения источников данных, методов их сбора и анализа. План исследования может предусматривать использование как вторичных, так и первичных данных.

Вторичные данные - уже существующая в определённой форме информация, полученная для каких-то других целей.

Первичные данные - собираются с конкретной целью при осуществлении конкретного проекта.

Поистине неисчерпаемым источником информации сегодня является Интернет, или точнее, «мировая паутина». В течение очень короткого периода Интернет стал ключевым инструментом в руках профессиональных торговцев и маркетологов, позволяющим оценить состояние конкуренции, провести демографическое, отраслевое исследование или исследование поведение потребителей.

Большинство проектов маркетинговых исследований предусматривают в той или иной форме использование источников первичной информации. Обычный способ - обращение с вопросами к индивидам или группам, чтобы получить первоначальное представление о том, как они относятся к затрагиваемым в вопросах темам. На основе полученных данных разрабатываются и отлаживаются формальные инструменты исследования. Затем приступают к созданию массива исходных данных.

Находящиеся в распоряжении маркетологов инструменты сбора первичных данных могут быть классифицированы в три основных типа ([10], с. 161):

1. Анкеты

2. Психологические инструменты

3. Автоматические устройства

4. И четвёртый тип - порождение современной технической мысли

1. Анкеты. Анкета - это набор вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов, т.е. лиц, отобранных для участия в опросе. Данный инструмент отличается гибкостью и универсальностью, а потому является наиболее распространённым средством сбора первичных данных.

Перед каждым широкомасштабным исследованием необходимо тщательно разработать и протестировать используемые в нём анкеты. Непрофессиональный подход к их составлению неизбежно приводит либо к искажению реальной картины, либо к невозможности разумной интерпретации полученных данных. Разрабатывая анкету, специалист по маркетинговым исследованиям обращает внимание на характер вопросов, их последовательность, форму, выбор слов.

2. Психологические инструменты. Для изучения более глубоких установок и чувств потребителей могут применяться психологические методы исследования: «лестница», подробные интервью, тесты Роршаха.

Подробные (глубинные) интервью - метод изучения мнений потребителя о товаре или услуге. Мастер этого метода интервьюирования покойный Эрнст Дихтер в своё время установил удивительные факты: люди не любят чернослив, потому что его сморщенный вид заставляет их чувствовать себя старее; женщины игнорируют сухие смеси для тортов, в которые не нужно добавлять яйцо, потому что видят в выпечке акт начала новой жизни.

3. Автоматические устройства применяются в маркетинговых исследованиях относительно редко. К ним относятся, в частности, гальванометры (приборы для измерения слабых токов), фиксирующие малейшие изменения физиологических параметров, сопровождающие возникновение интереса или эмоционального возбуждения у респондента, например, под воздействием той или иной рекламы или конкретного изображения.

4. Качественные методы. Некоторые компании отдают предпочтение качественным методам исследования потребительского мнения, потому что действия потребителей не всегда соответствуют их ответам на вопросы анкет.

В дополнение к новым качественным исследованиям разрабатываются и новые методики изучения целевых потребителей, такие как составление образа потребителя и «вычленяющее» интервьюирование. Составление образа потребителя есть не что иное, как попытка дать качественную характеристику определённого типа покупателя («идеального покупателя», «непользователя» и т.п.). Для этого интервьюер разговаривает с потребителем на самые широкие темы, например о его разнообразных ролях в жизни и его повседневной деятельности. Широкие рамки дискуссии позволяют исследователю выискивать релевантную информацию, кроме того, интервьюируемый вполне может сообщить ценную информацию о своих убеждениях и других социальных факторах, способных повлиять на решение о покупке.

После принятия решения о методах сбора [6, с. 78]данных и используемых инструментах наступает очередь определить способ формирования выборки, на которой будет проводиться исследование, т.е. тех конкретных лиц, с которыми будут взаимодействовать маркетологи.

Составленный план призван ответить на три вопроса.

1. Состав выборки: кто станет участником исследования?

Для проведения маркетингового исследования должны быть определены целевые группы, которые примут в нём участие.

2. Размер выборки: сколько людей будет охвачено исследованием?

Чем больше размер выборки, тем достовернее полученные результаты. Но это не значит, что выборка должна включать в себя всю целевую группу потребителей или её подавляющую часть. Обычно при строгом соблюдении правил формирования выборки достоверных выводов можно добиться на выборках, охватывающие менее 1% населения.

3. Процедура выборки: как будут отобраны участники исследования?

Для получения представительной выборки должен использоваться метод случайного отбора. Случайная выборка позволяет рассчитать погрешность полученных результатов. Некоторые маркетологи полагают полезным отказ от случайных выборок, даже если математический расчёт вероятности ошибки невозможен.

После разработки плана составления выборки исследователь должен остановиться на конкретном способе связи с аудиторией, что может выступать в виде личного общения, по телефону, почтой (в той числе электронной).

Анкета, рассылаемая по почте, - самый подходящий способ связаться с людьми, которые либо не согласны на личную беседу, либо в силу чёрт личности склонны под влиянием интервьюера искажать ответы. Почтовая анкета требует простых и чётко сформулированных вопросов, время получения ответов на которые может быть значительным, а процент респондентов обычно невелик.

Телефонное интервью - наилучший путь быстрого сбора информации, к тому же интервьюер имеет возможность пояснять непонятные респонденту вопросы. Число ответивших, как правило, выше, чем в случае опроса по почте. Основная трудность, с которой сталкиваются исследователи, заключается в необходимости не затягивать разговор и не затрагивать личные темы.

Личное собеседование - наиболее универсальный метод исследования. Интервьюер не только имеет возможность задать респонденту больше вопросов, но и дополняет результаты беседы личными наблюдениями по поводу, например, внешнего вида или манер собеседника.

Различают две формы личного собеседования: условленное и «выхваченное из толпы». В первом случае проводиться случайный выбор респондентов, с которыми договариваются об интервью либо по телефону, либо при посещение их дома или на работе. Нередко в качестве компенсации за потраченное время предлагается небольшое денежное вознаграждение или подарок. Во втором случае интервью берут у прохожих в каком-либо оживлённом месте или у посетителей крупного магазина. Здесь участник опроса имеет меньше времени для ответчиков; кроме того, такую выборку нельзя считать случайной.

Сегодня в качестве интервьюера может выступать не только человек. Некоторые компании используют для сбора маркетинговой информации бесплатные для клиентов телефонные номера. Как побудить потребителей к участию в таком автоматизированном обследовании? Один из наиболее популярных стимулов - заранее оплаченные телефонные карты. Подобным методом пользовались такие компании, как NBC, Coca-Cola и Amoco.

Третий этап. Сбор информации. Данная фаза маркетингового исследования, как правило, требует самых больших расходов и является источником максимального числа ошибок.

Некоторые из недавних технических разработок вооружили маркетологов новыми методами проверки воздействия рекламы и других инструментов стимулирования сбыта. Компания Information Resources заключила соглашения с несколькими супермаркетами, оборудованными электронными кассами и сканерами для считывания штрих-кодов. Одновременно фирма договорилась с некоторыми из постоянных покупателей магазинов, чтобы они оплачивали покупки специальной пластиковой карточкой «Горячая линия покупателя», которая содержит информацию о составе, доходах и образе жизни их семей. Все участвующие в исследовании потребители регулярно смотрели программы кабельного телевидения, а Information Resources отслеживала эффективность рекламных роликов. На основе собранной таким образом информации компания может определить, какая именно реклама оказывает наибольшее воздействие на различные категории потребителей.

Четвёртый этап. Анализ информации. Предпоследний этап маркетингового исследования заключается в анализе собранных в его ходе данных и получении тех или иных результатов. Исследователи обобщают данные в таблицах и проводят их частотный анализ. Для основных переменных рассчитывается среднее значение и дисперсия. В попытке извлечь дополнительную информацию можно воспользоваться и более хитроумными методами статистического анализа и моделями.

Пятый этап. Представление результатов. В завершение маркетингового исследования его результаты должны быть представлены заинтересованным лицам. Руководству необходимы наиболее существенные результаты, которые будут положены в основу принимаемых маркетинговых решений. В ходе маркетингового исследования, проведённого American Airlines, были получены следующие результаты.

1. Основные причины для пользования Интернетом в полёте - «убить время» и проверить э-почту. Оплата будет относиться на счета компаний, в которых работают пассажиры.

2. Примерно 5 пассажиров из 10 готовы в случае необходимости заплатить за доступ в Интернет во время полёта 25$, а за 15$ согласны воспользоваться уже 6 человек.

3. Выход на рынок с новой услугой усилит образ American Airlines как передовой и преуспевающей компании и позволит привлечь ряд дополнительных пассажиров.

Шестой этап. Принятие решения. Возможно, полученные результаты не удовлетворят менеджеров, которые могут принять решения глубже исследовать вопрос.

Таблица 1. Отличительные черты хорошего маркетингового исследования

Если достоверность результатов исследования вызовет руководства сомнения, решение может быть принято не в пользу новой услуги. Если же руководство авиакомпании, наоборот, изначально склоняется в пользу организации доступа в Интернет, то положительные результаты исследования только убедят менеджеров в их правоте.

Хочется надеяться, что проведённое маркетинговое исследование поможет компании принять верное решения, (таблица № 1.). Популярность маркетинговых исследований растёт, но многие компании в силу ряда причин так и не научились правильно их использовать: стр. ([4],168 - 169).

Преодоление барьеров к применению маркетинговых исследований.

Ограниченность концепции маркетингового исследования. Многие менеджеры до сих пор рассматривают маркетинговое исследование как просто способ отыскания фактов. Они ждут от исследователя, что тот составит им опросник, подберёт выборку, проведёт интервью и сообщит о полученных результатах. При этом они зачастую и не пытаются дать чёткое определение возникшей перед фирмой проблемы или же тех управленческих альтернатив, с которыми столкнулся менеджмент. А когда такое ориентированное на выявление фактов исследование оказывается бесполезным, это лишь укрепляет их в мысли о никчемности всех маркетинговых исследований вообще.

· Предубеждённое отношения к способностям исследований. По мнению некоторых менеджеров, маркетинговые исследования - не более чем дань модным веяниям, а значит, к ним следует и соответствующе относиться. Они нанимают недостаточно квалифицированных исследователей, а слабая подготовка и недостаток творческих способностей последних определяют разочаровывающие результаты исследований. Таким образом, неудовлетворёнными результатами менеджеры получают подтверждение собственным предрассудкам против маркетинговых исследователей вообще. Они продолжают держать исследователей на «голодном пайке», что в итоге лишь усугубляет проблемы.

· Неверная формулировка проблемы. В печально известном случае с выпуском компанией Coca-Cola нового напитка «New Coke» масштаб исследований был значителен, но исследовательская проблема с маркетинговой точки зрения была сформулирована неверно. Дело было не только во вкусовых качествах старой, классической колы, но и в сложившемся отношении потребителей к торговой марке.

· Чрезмерная растянутость во времени или недостаточно тщательное проведение исследования. Менеджеры стремятся получить «два удовольствия сразу» - и быстрые, и точные и надёжные результаты исследований. Но условия проведения хорошего исследования - время и деньги.

· Личностные противоречия или разное представление о стиле подачи результатов. Нередко плодотворному сотрудничеству линейных менеджеров и маркетологов - исследователей препятствуют различия в стилях работы. Как правило, менеджер стремиться к конкретности, простоте и определённости. Немудрено, что он воспринимает отчёты об исследователях как абстрактные, переусложнённые и недостаточно определённые. В то же время многие компании всё чаще включают исследователей в состав управленческих команд, ответственных за развитие того или иного продукта, причём влияние последних на разработку маркетинговой стратегии постоянно возрастает.

Система обеспечения маркетинговых решений (СОМР) - это поддерживаемый соответствующим программным обеспечением взаимосвязанный комплекс баз данных, инструментов и методик, с помощью которого организация собирает и интерпретирует выступающую основанием для маркетинговых действий внутреннюю и деловую внешнюю информацию.

Далее перечислены и кратко охарактеризованы используемые в современных основные статистические методы, модели и теории.

Используемые в системах обеспечения маркетинговых решений математические методы.

В статистических методах используются следующие процедуры: Множественная регрессия:

В моделях используются следующие процедуры:

Модель Маркова показывает вероятность перехода из существующего состояния в то или иное состояние в будущем. Пример: производитель марочных товаров использует эту модель для описания различных стадий жизненного цикла товаров или расчёта предельной доли своего товара на рынке.

Модели очереди («теория массового обслуживания») позволяют рассчитать среднее время ожидания и длину очереди исходя из числа клиентов, времени обслуживания и количества параллельных каналов обслуживания. Пример: супермаркет может воспользоваться этой моделью для прогнозирования длины очередей в разное время суток, учитывая число прилавков и касс, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного покупателя.

Модели предварительного тестирования нового товара включает в себя оценку взаимосвязей между осведомлённостью покупателей о товаре, знакомством с ним и повторным покупками. Эти оценки основываются на действиях и предпочтениях потребителей, продемонстрированных во время пробных продаж. Среди наиболее известных моделей этого типа - ASSESSOR, COMP, демон и спринтёр.

Модели типа «ответная реакция на продажу» предназначены для оценки влияния одних или нескольких маркетинговых переменных: количества продавцов, расходов на рекламу, стимулирования продаж - на окончательный уровень сбыта.

Модели разумного выбора («учти и проверь») позволяют рассчитать вероятность выбора между несколькими вариантами (например: какой-либо марки среди аналогичных товаров) как функцию от свойств всех возможных вариантов. Оно широко применяются для оценки воздействия различных маркетинговых инструментов (например: цены, месторасположения на прилавке, рекламы конкретных свойств товара) на выбор марки потребителем.

В методах оптимизации используются следующие процедуры:

Дифференциальное исчисление. Позволяет находить максимальные и минимальные значения для математически заданных непрерывных функций (и некоторых других).

Математическое программирование. С его помощью определяются значение параметров, при которых достигают оптимума те или иные, ограниченные некоторыми условиями, функции.

Статистическая теория принятия решений. Правила решения экономических решений, позволяющие получить максимальные результаты.

Теория игр. В ней определяется порядок действий, минимизирующий возможные потери в условиях неопределённости поведения одного или нескольких участников.

Эвристика. Набор эмпирических правил-подсказок, облегающих нахождение достаточно разумных способа решений задач в сложных системах.

Менеджеры по маркетингу американских компаний используют различные модели принятия решений, и в частности: [11, стр. 169-171].

· BRANDAID - гибкая модель маркетинга-микс, ориентированная на потребительские товары в упаковке. Её элементами являются производитель, конкуренты, розничные торговцы, потребители и факторы макросреды. В состав BRANDAID включены субмодели рекламы, ценообразования и конкуренции. В программу могут быть внесены изменения, отражающие оценку пользователем ситуации и используемые им методы исследования и контроля.

· CALLPLAN - модель, позволяющая рассчитать оптимальное количество вызовов на каждого торгового агента за определённый период времени по каждому потенциальному и реальному клиенту. Модель учитывает время сотрудника в пути и время, необходимое на оформление сделки. CALLPLAN была протестирована в компании United Airlines, и объём продаж использовавшей её экспериментальной группы в сравнение с контрольной возрос на 8%.

· DETAILER - модель, помогающая торговым агентам определит оптимальный набор торговых предложений для наиболее предпочтительных клиентов. Она разрабатывалась на материале фармацевтической отрасли (посещавшие врачей торговые агенты предлагали им не более трёх продуктов). В тестировавшей модель компании две группы торговых представителей добились существенного повышения уровня рентабельности.

· GEOLINE - модель, позволяющая определить перспективные торговые территории и зоны обслуживания, удовлетворяющие трём принципиальным условиям - равнозначность их по применяемым торговым усилиям, единство территории и компактность. Имеются сообщения о нескольких успешных случаях применения.

· MEDIAC - модель, позволяющая рекламодателям осуществлять ежегодное планирование размещения рекламы. Эта модель включает очерчивание границ рыночного сегмента, оценку потенциала продаж, сокращения предельных доходов, темпов забывания марки, временных параметров и графиков выхода конкурирующих рекламных компаний.

· PROMOTER - оценивает возможности стимулирования продаж на базе определения исходных их показателей (уровня продаж в отсутствие специальных мероприятий) и измерения эффективности таких программ.

· ACAD - определяет наиболее адекватный маркетинговым целям, характеристикам продукта, целевому рынку и конкурентной ситуации тип рекламы.

Одна из основных целей маркетингового исследования - определение рыночных возможностей компании. Необходимо правильно оценить размер рынка, предсказать потенциал его роста и возможную прибыль. Для прогнозирования объёма продаж необходимо оценить уровень спроса на продукцию. Менеджеры должны правильно понимать, что означает термин «рыночный спрос». Для начала приведём один пример, наглядно демонстрирующий важность правильного определения рынка.

Неотъемлемая составляющая процесса повседневного планирования - различного рода оценки размеров рынка. Спрос может определяться на шести разных товарных уровнях, пяти территориальных уровнях и трёх временных. Оценка каждого из трёх уровней производится для определённых целей. Фирма может попытаться определить краткосрочный спрос на конкретный товар для того, чтобы заказать необходимое количество сырья, правильно спланировать производство и изыскать дополнительные денежные ресурсы. Или ей потребуется прогноз регионального спроса на основную выпускаемую продукцию, чтобы решить вопрос о создании в этом районе дистрибьюторской сети.

Что такое партнёрская сеть и система маркетинговых каналов? Дадим следующие определение сети партнёров: партнёрская сеть - это совокупность партнёрств и альянсов, заключаемых фирмой для создания, приумножения и доставки своих товаров и услуг. Такая позиция даёт определённые преимущества. Во - первых, если компания намерена произвести прямую или обратную интеграцию, она может оценить, на каких этапах происходит получение наибольшей прибыли (вверх или вниз по цепочке). Во - вторых, возрастает осведомлённость компании о проблемах, возникающих в различных звеньях цепочки поставок и ведущих к внезапному изменению издержек, цен и поставок. В - третьих, всё большое число компаний выражает желание переместиться в Интернет вместе со своими партнёрами по бизнесу, чтобы осуществлять более быстрые и точные коммуникации, трансакции и платежи; это приведёт к снижению затрат, ускорению поступления информации и увеличению точности.

В совокупности посредники образуют маркетинговый канал (известный также как торговый канал, или канал распределения).

Маркетинговый канал представляет собой совокупность взаимосвязанных организаций, участвующих в процессе, направленном на то, чтобы сделать товар или услугу доступными для использования или потребления. Для руководства компании решение о выборе маркетинговых каналов является одним из самых сложных, так как оно в значительной степени детерминирует остальные маркетинговые усилия.

Современные компании комбинируют каналы выхода на рынок или увеличивают число гибридных каналов: стр. ([4], 538). IBM работает с крупными клиентами через свой торговый персонал, с клиентами средних размеров - с помощью исходящего телемаркетинга, с небольшими клиентами - посредством прямой почтовой рассылки с входящим номером, с ещё менее крупными клиентами - через розничных торговцев, а специализированные товары продаются через Интернет.

2. Charles Schwab позволяет клиентам своих филиалов заключать сделки по телефону или через Интернет.

3. Staples предлагает свои товары с помощью традиционного розничного канала, возможностей прямого отклика на Интернет-сайте, виртуальных ярмарок и 30 000 ссылок на дружественных сайтах.

Клиенты ожидают интеграции каналов, характеризующейся следующими признаками: стр. ([4],538).

1. Возможность заказа товара через Интернет и его получения в удобном для клиента месте.

2. Возможность возврата заказанного через Интернет товара через ближайший магазин розничной торговли.

3. При получении скидок должны учитываться как онлайновые, так и оффлайновые покупки.

Рассмотрение связанных с маркетинговыми каналами вопросов с точки зрения розничных и оптовых торговых организаций и организаций, занимающихся физическим распределением товаров, будет производиться в следующей главе.

Функции управления

Функция управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Роль маркетингового канала заключается в перемещение товаров от производителей к потребителям. Благодаря каналу устраняются разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы воспользоваться ими.

Участники канала распределения выполняют несколько очень важных функций: стр. ([4], 539). Сбор и распространение информации об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и других субъектах и факторах маркетинговой среды.

· Разработку и распространение направленных на стимулирование покупок обращений к покупателям.

· Достижение согласия по ценовым и другим вопросам для обеспечения передачи прав владения и распоряжение товаров.

· Размещение заказов на производство товаров.

· Изыскание и распределение финансовых средств, необходимых для покрытия издержек, возникающих на различных уровнях маркетингового канала.

· Принятие на себя ответственности за функционирование канала.

· Последовательное хранение и физическое перемещение товаров.

· Перевод денег покупателей на счета производителя через банки и другие финансовые учреждения.

· Передачу прав владения и распоряжения товаром от одного физического или юридического лица к другому.

Функции каналов характеризуются несколькими общими свойствами: ограниченностью используемых ресурсов; специализацией, способствующей повышению эффективности деятельности участников канала; ответственностью за выполнение функций, распределяемой между членами канала.

Производитель и конечный потребитель - неотъемленные составляющие любого канала. Число уровней канала определяет его длину. На рисунке 2, а представлено несколько имеющих различную протяжённость маркетинговых каналов потребительских товаров.

62

Канал нулевого Одноуровневый Двухуровневый Трёхуровневый

Уровня канал канал канал

Рис. 1. Каналы распределения потребительских товаров.

Одноуровневый канал включает одного посредника, например розничного торговца, двухуровневый канал распределения уже два промежуточных звена (к примеру, на рынках потребительских товаров - оптовые и розничные организации), трёхуровневый канал состоит из трёх звеньев посредников.

Маркетинговые каналы распределения, которыми обычно пользуются на рынках товаров промышленного назначения, представлены на рисунке 2,б. Производитель промышленных товаров имеет возможность (используя свой торговый персонал) непосредственно взаимодействовать с компаниями-покупателями или продавать свой товар промышленным дистрибьюторам (организации, которая затем перепродаст товары фирмам-потребителям).

62

Рис. 2. Каналы распределения промышленных товаров.

Маркетинговые каналы характеризуются прямым движением товаров, но встречаются и каналы «обратного хода».

Они имеют большое значение в следующих случаях: стр. ([4], 541). Повторное использование продукта или контейнера (например, тара для химикатов, подлежащая повторному использованию).

1. Обновление бывшего в употреблении продукта (например, печатных плат или компьютеров) с целью его повторной продажи.

2. Утилизация продукта или упаковки (утилизация отходов).

Концепция маркетинговых каналов отнюдь не ограничивается распределением материальных благ. Подобные проблемы ежедневно решают производители услуг и идей: частные учебные заведения создают «системы распространения зданий», организация здравоохранения - «система здорового образа жизни». Для того чтобы максимально широко охватить целевую аудиторию, представители сектора услуг в мельчайших деталях продумывают характер и принципы размещения своих агентств.

Маркетинговые каналы находят применение и в «персональном» маркетинге. К примеру, в первой половине XX в. У профессиональных комедийных актёров было семь таких каналов: представления варьете, специальные события, ночные клубы, радио, карнавалы и театры. Политики, для того чтобы донести свои идеи до избирателей, обычно пользуются дорогим, но высокоэффективным комплексом каналов - средства массовой информации, короткие анонсы на телевидении, рассылка информации по факсимильной связи, Web - сайты.

На любом локальном рынке их число невелико: несколько торговых агентов фирм-производителей, несколько оптовых организаций, устоявшиеся организации розничной торговли, небольшое число транспортных компаний и несколько складов. В этой ситуации выбор наилучшего канала не представляет затруднений, а основная проблема состоит в том, чтобы убедить одного или нескольких посредников заняться новым товаром.

Стратегия проталкивания товара ориентированна на посредников, которым производитель пытается, опираясь на торговых представителей и мероприятия по продвижению, «протолкнуть» товар, переложив на участников маркетингового канала основные проблемы по его дальнейшему движению к конечным потребителям.

Стратегия рыночного втягивания («протаскивания» товара потребителем) заключается в том, что реклама и мероприятия по стимулированию потребителей побуждают покупателей обращаться за товаром к посредникам, что заставляет последних заказывать товар у производителя. Данная стратегия наиболее целесообразна в тех случаях, когда товар имеет чёткие марочные преимущества и требует высокой степени вовлечения потребителя в процесс покупки, а покупатель, будучи привержен определённой марке, выбирает товар ещё до похода в магазин.

Создание системы канала предусматривает четыре этапа: стр. ([4], 544) 1. Анализ потребностей потребителей.

2. Определение целей канала.

3. Идентификацию основных вариантов каналов.

4. Оценку вариантов каналов.

1. При формировании маркетинговых каналов необходимо учитывать, что повышение уровня обслуживания клиентов означает увеличение затрат внутри канала, а значит, и возрастание цен на товары (услуги) для покупателей.

Обычно выделяют пять типов услуг, предоставляемых каналом: 1. Размер партии. 2. Время ожидания. 3. Удобство расположения. 4. Разнообразие товаров. 5.Вспомогательные услуги.

2. Цели участников маркетингового канала определяют с позиции обеспечения уровня обслуживания. Цели канала зависят и от характеристик товара.

2. Методы системного анализа

2.1 Методы формального анализа взаимодействия элементов структур

Матричное представление информации о производственной структуре и структуре управления даёт достаточно полную характеристику рассматриваемых структур. Однако для крупных предприятий и производственных объединений получаемый объём информации настолько велик, что возникают существенные трудности при их непосредственном анализе. В связи с этим появляется необходимость в таком агрегированном представлении имеющейся матричной информации о структурах, которое бы позволяло создать максимум удобства и наглядности для её анализа эксперту-исследователю. Однако при рассмотрении конкретных структур, во-первых, такое сходство объектов является редким исключением, а, во-вторых, цели анализа рассматриваемых структур, вообще говоря, не требуют «идеального» сходства. Чаще всего эксперт-исследователь оперирует не конкретными величинами взаимодействия, а категориями существенности или несущественности величины взаимодействия двух объектов структуры.

62

Рис. 3. Схема официального подчинения.

Покажем официальную схему подчинения, указанную на рис. 1.

Существенность или несущественность величины взаимодействия в общем случае эксперт-исследователь определяет с учётом специфики рассматриваемой пары объектов структуры. Однако в целях привлечения формальных методов анализа можно принять допущение о некоторой средней величине, которая усреднено, может быть принята для определения рассматриваемой характеристики любой связи. Далее будем называть эту величину порогом существенности связей, и обозначать через а. Разделение взаимодействий матрицы. А = || а_JJ ||₁ⁿ на существенные и несущественные проводится по принципу превышения или не превышения их величины над порогом а.

Структура связей в системе управления играет существенную роль в определение целостных свойств всей управляющей системы и функциональной роли отдельных её элементов. В большинстве работ, использующих матричную форму представления связей, в матрицах регистрируются только факты наличия или отсутствия связей между элементами, что соответствует бинарной матрице связей. Количественная оценка связи между элементами может быть получена на основании типа функционирования и характеристики, внутренних для данного элемента процессов. Будем считать, что элементом управляющей системы является должностная позиция. Отношение между любой парой должностных позиций может быть охарактеризовано типом контакта, его частотой и функциями управления, выполнению которых способствует данный контакт.

Выделим следующие типы контактов: ([?, стр. 47]).

1). Выдача и получение заданий.

2). Отчётность о результатах работы.

3). Согласование.

4). Совещания.

Существует четыре типа контакта + официальная структура подчинения.

В системе управления может осуществляться как истинный контакт, так и квази-контакт. Имеется в виду, что связь может быть зафиксирована в официальной документации, но фактически не осуществляться. В связи с этим целесообразно иметь информацию о факте непосредственной подчинённости одной должностной позиции по отношению к другой, хотя первых два типа контакта и характеризуют подчинённость. Для характеристики частоты связи, кроме наличия контакта, важна его периодичность, или частота.

В связях выделена следующая периодичность А) систематически. Б) периодически В) редко

Контакты, осуществляемые систематически - это все контакты данного вида, происходящие с частотой от ежедневной до несколько раз в неделю; периодически - неоднократно в течение месяца, редко - происходящие в интервале раз в месяц и реже, без правильной периодически. Наиболее очевидная возможность получения общей матрицы деловых связей состоит в переходе на суммарную числовую оценку каждой пары связей между двумя должностными позициями. Для этого каждому типу контакта с учётом его периодичности ставится в соответствие условная количественная оценка. Оценка отражает относительную тесноту и постоянство данной связи по сравнению с другими типами связей. В данном случае важны не абсолютные значения оценок, а лишь их соотношение. Общая матрица деловых связей отражает основные закономерности, присущие данной системе, и наиболее существенные особенности исследуемой структуры.

В ряде случаев для характеристики иерархической структуры важен тип контакта. В частности, для структур управления выделяют горизонтальные связи, противопоставляя их вертикальным, соответствующим непосредственной подчиненности. Вышеописанный метод получения матрицы общих деловых связей позволяет получить аналогичную характеристику системы на уровне только горизонтальных связей. В этом случае оценка взаимосвязей должностных позиции строится не по всем типам контактов, а только по типу «согласование». В ряде случаев целесообразно введение дополнительного типа контакта «деловые встречи», и в этом случае взаимосвязь характеризуется как суммарная оценка по этим двум типам контактов по аналогии с построением матрицы общих деловых связей. Матрицы взаимосвязей должностных позиций, соответствующих только горизонтальным срезом матрицы общих деловых связей.

Матрица общих деловых связей не содержит в себе в явном виде информации о причинах и факторах, лежащих в основе возникновения той или иной связи в структуре управления. В ряде случаев эксперт-исследователь без труда может выяснить, какие причины обусловливают контакт между определённой парой должностных позиций.

Однако, с одной стороны, далеко не всегда возможно по матрице общих деловых связей выделить те или иные функции управления, которые лежат в основе этой связи, а с другой - в ряде случаев требуются априорная информация о причинах возникновения каждой из связей. В частности, такая ситуация возникает, когда необходимо рассмотреть организацию управления по той или иной группе функций.

В связи с вышеизложенным возникает необходимость в классификации контакта между должностными позициями не только по типу, частоте, но и по функциям управления, реализующимся через этот контакт. Следует отметить, что такая классификация является многозначной, т.е. взаимосвязь двух должностных позиций может обусловливаться необходимостью решения вопросов, относящихся к выполнению не одной, а нескольких функций управления. Предположим, что для каждой пары должностных позиций по каждому типу контакта известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, в причины, возникновения которых входит хотя бы одна из функций рассматриваемой группы. Если при построении суммарных оценок взаимосвязей должностных позиций использовать только эти контакты, то получим функциональный срез матрицы общих деловых связей по заданной группе функций.

Информация о типах контактов, их направлениях, периодичности, а также функциях управления, лежащих в основе возникающих связей получается в результате обработки специальной анкеты руководителя.

Для установления типов связей и их периодичности разработан специальный вопросник, включённый в анкету. Упорядоченность вопросов преследует цель сначала оценить респондента как руководителя, а затем как подчинённого. Здесь приводятся вопросы в порядке соответствующей классификации. Вопросы, выявляющие непосредственную подчинённость: «Кто является Вашим непосредственным начальником? Если непосредственных начальников два или больше, то первым поставьте того, кто чаще отдаёт Вам распоряжения. Назовите всех». «Кто находится в Вашем непосредственном подчинении? Постарайтесь перечислить всех своих непосредственных подчинённых».

Эта связь, как правило, закреплена различного рода документах (инструкциях, положениях). Тем не менее, возможны ситуации, когда начальник указывает работника в качестве своего подчинённого, а тот его своим начальником не считает. И наоборот, должностное лицо указывает начальника, а тот его своим подчинённым не считает. Является ли данный контакт истинным, устанавливается по следующим вопросам: «Кому, и какие Вы даёте задания? Как часто? На выполнение, каких функций направлены эти задания?» «Кто отчитывается перед Вами о результатах своей работы? Как часто?». «На выполнение, каких функций направлены отчёты?».

Контакт фиксируется как истинное, непосредственное подчинение, если имеются ответы на все вопросы. Если же указанное лицо является только непосредственным начальником (подчинённым), но не выдаёт задания (не контролирует), то между элементами фиксируется квази-контакт. Ситуация, когда подчинённые получают задания не только от непосредственных начальников, но и от других лиц, встречается довольно часто. Например, непосредственным начальником для главного механика является главный инженер, но задания главный механик получает также от директора и других его заместителей. Иногда подчинённый не получает задания от непосредственного начальника, а получает их от другого лица. Начальник же лишь контролирует выполнение работы, а в необходимых случаях оказывает помощь. Тип и наличие горизонтальной связи - контакт согласования - устанавливается симметричными вопросами: «При решение своих задач руководители других подразделений завода вынуждены некоторые вопросы согласовывать с Вами. Какие это вопросы? Кто вступает с Вами в переговоры по данному вопросу? Как часто это происходит? На выполнение, каких функций направлено согласование?». «При решение своих задач Вы вынуждены согласовать некоторые вопросы с руководителями других подразделений завода. Какие это вопросы? С кем Вы вступаете в переговоры по данному поводу? Как часто это происходит? На выполнение, каких функций направлено согласование?». Это связь преимущественно горизонтального типа, хотя могут быть случаи согласования вопросов между разными уровнями.

Ряд вопросов носит уточняющий характер: «Назовите, пожалуйста, совещания, которые Вы проводите. Кого Вы приглашаете на эти совещания? Как часто? На выполнение, каких функций направлено совещание». «Назовите, пожалуйста, совещания, на которые вас приглашают. Кто проводит совещания? Как часто? На выполнение, каких функций направлено совещание?». Два первых вопроса устанавливают отношения на группе элементов. анализируя внутренние связи в системе управления, мы в ходе работы отказались от вопросов, касающихся связей руководителей с другими предприятиями и вышестоящими организациями.

Таблица 2. Бальная шкала оценок связей руководителей

Согласование оценок, первоначально взятое из соображений здравого смысла, неоднократно проверялось в расчётах, которые дали удовлетворительные результаты.

Используя балльную шкалу оценок связей руководителей построим матрицу деловых взаимосвязей:

Таблица 3. Матрица деловых взаимосвязей.

Если элемент матрицы больше 25, то связь существенная и равна 1, если элемент матрицы меньше или равен 24, то связь несущественная и равна 0. Когда элемент а₁₂= 27, то эта связь является существенной, поэтому в таблице существенных связей против данной связи ставите 1. Если а₁₇ = 16, то связь не существенная, поэтому в таблице существенных связей против данной связи ставим 0. То есть матрица существенных связей является ноль - единичной матрицы и показывает наличие существенных и несущественных связей.

Таблица 4. Матрица существенных связей.

2.2 Методы формирования системы функций управления

Все сведения, которые могут быть получены из анкеты руководителя, можно подразделить на следующие группы:

1. определение целей и критериев оценки работы предприятия или подразделения.

2. перечень факторов, влияющих на результаты работы подразделения.

3. перечень функций управления, выполняемых должностными лицами, распределение функций (в резерве объекта управления и периодичности).

4. контакты респондента с другими руководителями, их интенсивность и функциональная направленность.

5. социально-демографический статус анкетируемого.

6. дополнительные характеристики.

Остановимся на группе вопросов, которые обрабатываются с использованием формальных методов. Информация о характере выполняемых руководителем функций получается при ответе на закрытый вопрос анкеты, «Какие функции управления Вам фактически приходится выполнять в Вашей должности?». Предлагается отметить функции по предложенной классификации.

В нашей классификации присутствуют четыре основные стадии управления:

1. планирование.

2. руководство.

3. контроль.

4. анализ.

Выделено семь сфер управленческой деятельности, на которые направленно управление ([9], с.104).

1. управление научно-техническим развитием и технической подготовки производства.

2. управление основным и вспомогательным производством.

3. управление кадрами и социальным развитием коллектива.

4. управление материально-техническим снабжением.

5. управление сбытом.

6. управление реконструкций и капитальным строительством.

7. организация управления.

В анкете мы применяем другие функции, связанные с изменением функциональной системы управления:

1. Обновление продукции и техническая подготовка производства.

2. Основное и вспомогательное производство.

3. Сбыт, реализация.

4. Маркетинг.

5. Материально-техническое обеспечение.

6. Труд, кадры, системы оплаты труда.

7. Организация управления

8. Экономическая работа.

Для каждой сферы деятельности сформулированы свои области и объекты управления, общее число которых составляет 48. Полная классификация функций управления представлена в анкете. В качестве объекта управления выделяются своё подразделение, другие подразделения и завод в целом. Предусматриваются три градации периодичности, аналогичные используемым при характеристике контакта. Чтобы дать возможность респондентам высказать свои дополнительные замечания и комментарии, в перечень альтернатив предусмотрена альтернатива типа «другие» (или «прочие») - другие факторы, прочие функции. Типы контактов, направление, периодичность и связи с функциями устанавливаются специальными вопросами. Для выявления периодичности контакта включено уточнение: «Как часто происходит контакт?». Для установления функции, реализующейся через контакт, анкета содержит уточнение: «На выполнение, каких функций направлен контакт?».

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяются следующим образом:

· Общие - присущи всем социальным системам управления: это планирование, организация, координация, мотивация и контроль;

· Специальные - связаны с осуществлением миссии фирмы, они доминируют в деятельности отдельных организаций;

· Частные - имеют определённую специфику и связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Планирование можно определить как начальную стадию всего процесса управления. Планирование в широком понимании этого вида деятельности включает:

· Определение предназначения организации или её миссию;

· Формирование основных целей организации;

· Разработку планов организации по основным направлениям её деятельности.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с состоянием планов организации и её подразделений. Как правило, выделяют три вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель которого - комплексное обоснование проблем организации в процессе её развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. Следует отметить, что стратегическое, или перспективное, планирование в настоящее время осуществляется в России в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговли. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний период. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процессам, капиталовложениям и источником финансирования, потребностям в трудовых ресурсах и т.д.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и её отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности предприятия и улучшать его экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Функции управления в организации деятельности торговой фирмы классифицируются, во-первых, по уровням управления, во-вторых, с точки зрения носителей функций управления, в-третьих, по содержанию.

В настоящее время в России можно выделить три уровня управления торговлей: 1. Федеральный, отраслевой (Министерство экономического развития и торговли РФ), 2. Региональный - муниципальные органы управления торговлей. 3. Уровень предприятия - торговые предприятия разнообразных организационно-правовых форм и различных форм собственности.

На первом уровне управления торговлей основными функциями являются прогнозирование развития отрасли, координация и финансирование научных отраслевых исследований и подготовки кадров для отрасли, разработка и контроль за соблюдением правил торговли, инспекция качества товаров и др.

На втором уровне управления торговлей основными функциями являются планирование, координация и контроль развития торговли в регионе, разработка и контроль правил торговли с учётом местных условий, координация и контроль рынка товаров народного потребления и услуг для обеспечения местных потребителей и др.

На третьем уровне управления торговлей, который составляют как отдельные предприятия торговли, так и их объединения, функции управления связаны с решением конкретных задач по коммерции, маркетингу, материально-техническому обеспечению деятельности предприятия, трудовым и финансовым ресурсам и др.

В соответствии со вторым признаком классификации носителями функций управления являются конкретные работники аппарата управления

В частности, в крупных предприятиях торговли и объединениях предприятий можно выделить три основные группы работников: 1. Руководители, 2. Специалисты, 3. Вспомогательные работники.

1. Руководители выполняют общие функции по управления предприятием, объединением, организацией, к которым можно отнести такие функции, как планирование (в том числе постановка целей предприятия), организация, координация, мотивация и контроль.

2. Специалисты торговых организаций выполняют специальные и частные функции управления, которые во многом определяются видом деятельности торгового предприятия. Можно выделить ряд частных функций, которые характерны для специалистов почти всех торговых предприятий - коммерция, маркетинг, финансы, учёт, кадры, инновационная деятельность и др.

3. К вспомогательным работникам относятся специалисты и технические работники, которые выполняют функции обслуживания предприятия, такие, как материально-техническое снабжение, строительство, ремонт, обеспечение связи, инженерно-техническое обслуживание, в том числе охрана предприятия, хозяйственное обслуживание, организация делопроизводства и т.п.

Стратегическое планирование включает разработку ряда альтернативных стратегий и обоснование оптимальной из них на основе выбранного критерия.

Наиболее типичными стратегиями являются:

1. увеличение деловой активности (более глубокое проникновение на рынок, вывод нового товара, внедрение на новый рынок).

2. уменьшение деловой активности (сокращение производства товаров, находящихся на завершающих стадиях жизненного цикла);

3. диверсификация товаров.

4. специализация товаров (стратегия концентрированного маркетинга).

5. совершенствования организационной структуры.

6. совершенствование производственного процесса (внедрение современных техники и технологий, интенсификация производства).

Тактическое планирование в отличие от стратегии отражает конъюнктурные соображения. Отличаясь большей детализацией, тактика предлагает методы решения конкретных проблем в конкретных условиях.

К тактическим задачам относятся:

1. учёт колебаний спроса.

2. организация распределения.

3. организация рекламы и стимулирования сбыта в соответствии со стадией жизненного цикла товара.

4. определение времени и принципов вывода на рынок нового товара.

5. точные оценки объёма ресурсов, которые могут быть использованы предприятием.

6. установление сроков поступления ресурсов из различных источников.

К основным принципам планирования относят следующие:

Гибкость (адаптивность)- реакция на изменение условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта.

Непрерывность - внесение изменений в процесс составления и реализации планов и его продление, чтобы обеспечить достижение намеченной цели, что находит отражение в принципе «скользящего горизонта». Непрерывность планирования проявляется в органической связи перспективных и текущих планов.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь и взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Вариантность - рассмотрение возможных альтернатив развития для достижения поставленных целей.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Научность - изучение, использование объективно действующих экономических законов, а также научное обоснование принятого варианта развития. Кроме того, принцип научности предполагает, что процесс планирования должен осуществляться специалистами, владеющими современной методологией.

Различают три философии планирования, в рамках которых можно выделить следующие виды планирования:

1. формальное.

2. инкрементальное.

3. системное.

Формальное планирование предполагает сужение области проблем с тем, чтобы использовать экономико-статистические, экономико-математические методы, формулы, вычислительную технику.

Инкрементальное планирование предусматривает качественные рассуждения для проведения плановых расчётов. Инкрементальное планирование позволяет отразить, предвидеть и учесть при составлении плана те ситуации и проблемы, которые нельзя количественно измерить.

При системном планировании главное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего на базе изучения настоящих действий и процессов, а не путём простого приспособления к тому, что принесёт будущее. При этом процессе планирования понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс.

По характеру планирование бывает:

1. директивным.

2. индикативным.

Директивное планирование предусматривает, что государственные планы имеют силу закона, все уровни планового руководства несут ответственность за выполнение плановых заданий. Пересмотр и корректировка планов возможны в исключительных случаях.

Индикативное планирование - это система, которая опирается на выявление желательных целей, а не на приказы для их достижения. В основе индикативного планирования лежит предсказания будущего развития, а не его трансформация. Индикативное планирование предусматривает косвенное воздействие на предприятия через систему регуляторов.

По длительности временного интервала выделяют планирование:

1. долгосрочное

2. среднесрочное

3. краткосрочное

Долгосрочное планирование в основном характерно для крупных организаций и насыщенного рынка. Долгосрочные планы разрабатываются на срок от 3 лет.

Среднесрочное планирование рассчитано на срок от 2 до 3 лет. В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показатели. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей плана (план по труду, план маркетинга, финансовый план, план товарооборота, план снабжения сырьём и товарами, план доходов и прибыли и т.д.). Краткосрочное планирование охватывает период до 1 года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением. Тактическое планирование представляет собой конкретизацию стратегического. Оно призвано направлять текущую деятельность фирмы на достижение стратегических целей, выбирать оптимальные пути для их достижения, обеспечивать согласованную работу структурных подразделений. Оперативное планирование базируются на планах конкретных действий, мероприятий, акций, которые обеспечивают достижение намеченных целей. В рамках оперативного планирования предприятие намечает конкретные задачи для каждого из направлений и участников работы.

Задачи - это конкретные количественно измеряемые ориентиры, описание совокупности рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий.

Роль и значение экономического анализа в процессе планирования.

Экономический анализ представляет собой совокупность методов формирования и обработки данных о деятельности организации, определение тенденций развития, выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности. Стратегический анализ направлен на выявление возможных шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия. Он даёт в основном качественные характеристики. Оперативный анализ направлен на оценку результатов деятельности предприятия. Он служит эффективным средством управления ресурсами, играет важную роль в оптимизации затрат.

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов.

Выбор методов планирования определяются рядом факторов:

1. степенью сложности самого планируемого показателя и его взаимосвязей.

2. протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются).

3. обеспеченностью исходной информацией, возможностью её получения, обработки и использования в плановых расчётах и др.

Основными методами планирования являются балансовый, нормативный (метод технико-экономических расчётов), индексный, расчётно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование и др.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путём построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые финансовые) и фактические потребности.

В планировании также применяют нормативный метод, предполагающий использование при расчёте показателей плана технико-экономических нормативов, которые позволяют обосновать величину этих показателей. При планировании используют различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчётные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. В практике планирования широко применяется расчётно-аналитический (экономико-аналитический) метод. Он заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путём анализа их отдельных частей и совокупности в целом, выявления взаимосвязи и взаимообусловленности. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - это выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме. Модель должна выразить главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

В процессе разработки прогнозов используются такие методы, как логический, нормативный, эвристический, исследовательский.

Логический метод предполагает теоретическое описание цели, условий, факторови этапов развития сектора сферы услуг в перспективе (по одному или совокупности экономических показателей).

Эвристический метод заключается в опросе компетентных лиц и специалистов и обработке его результатов по определённой методике.

Исследовательский метод предполагает анализ элементов, зависимостей и факторов, выбор экономико-математической модели прогнозирования того или иного экономического показателя, разработку программы и расчёт прогноза с использованием ЭВМ.

Функции управления, эволюция их состава и содержания.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации труда в сфере управления представляющий собой часть этого процесса, выделенную по определённому признаку.

В соответствии с ней на любом предприятии осуществляются следующие шесть основных функций:

1. техническая (производство, выделка и обработка).

2. коммерческая (покупка, продажа и обмен).

3. финансовая (привлечение средств и распоряжение ими).

4. страховая (страхование и охрана имущества и лиц).

5. учётная (бухгалтерия, калькуляция, учёт, статистика и т.д.).

6. административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Основным, на наш взгляд, является деление функций управления на конкретные и общие:

1. Конкретные функции управления выделяются или по стадиям производственного процесса (техническая подготовка производства, его организация, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, технологический контроль и испытания, сбыт продукции), или по направленности на отдельные факторы производства (организация работы с кадрами, организация труда и заработной платы, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, финансовая деятельность).

2. Общие функции управления выделяются исходя из содержания процесса управления по его этапам (стадиям). Перечень этих функций, исследуемых в современных учебниках по менеджменту российских и зарубежных авторов.

Планирование - это процесс определения целей и путей их достижения.

Сущность планирования заключается:

1. конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности.

2. определении хозяйственных задач, способов их решения, сроков и последовательности реализации.

3. выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Различают следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

1. перспективное (долгосрочное).

2. среднесрочное.

3. краткосрочное (текущее, бюджетное, оперативное).

Уровень и качество планирования в организации зависят от комплектности руководства фирмы на всех уровнях, квалификации специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличиям информационной базы и обеспеченности компьютерной техникой.

Организация - это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, определение порядка и условий функционирования фирмы. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, обеспечение взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом.

Мотивация как основная функция менеджемента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определённой последовательности взаимозависимых категорий: потребности - интересы - мотивы деятельности - действия людей.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учёт), изучением данных о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностики и оценки процессов разработки и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчётов в использовании средств и методов управления.

Контроль бывает:

1. предварительный.

2. текущий.

3. заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил.

Текущий контроль проводится, когда работа уже идёт и обычно заключается в проверке работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для её выполнения время.

Товарный ассортимент организации, занимающейся розничной торговлей, должен соответствовать представлениям целевых покупателей. Всё чаще ассортимент становится ключевым элементом конкурентной борьбы между схожими компаниями. Необходимо принять решение о широте товарного ассортимента и его глубине. Основная проблема заключается в разработке дифференцированной товарной стратегии.

Вот некоторые из возможных стратегий:

· Специализация на эксклюзивных национальных марках, недоступных конкурирующим розничным предприятиям.

· Специализация в основном на товарах под частной торговой маркой.

· Организация продаж товаров особым нестандартным образом.

· Организация «сюрпризов» или постоянное обновление ассортимента.

· Всегда первыми представлять последние новинки.

· Изготовление товара на заказ.

· Обслуживание узкого целевого рынка.

Решения относительно продвижения. Для привлечения покупателей и стимулирования продаж розничные организации применяют целый арсенал средств. Публикуются рекламные объявления, проводятся специальные распродажи, выпускаются купоны, позволяющие покупателю немного сэкономить. В последнее время всё чаще практикуются программы «постоянных покупателей», предоставляется возможность попробовать продукты питания прямо в магазине, купоны распространяют у прилавков или у касс. Для поддержания и укрепления своего имиджа каждый розничный продавец должен применять те или иные средства продвижения. Например, элитные американские магазины публикуют «ароматную» рекламу размером в целую страницу в таких журналах, как «Vogue» и «Harper^,s». Они обучают персонал методам общения с покупателями, учат понимать их потребности, работать с жалобами. В магазинах, торгующих по низким ценам, товар располагают так, чтобы подчеркнуть идею значительной экономии. При этом торговому предприятию удаются снизить затраты за счёт меньшего количества услуг и сокращения числа сотрудников.

Таблица 5. Выполнение руководителем функций управления.

Решения, связанные с продвижением. В проведении мероприятий по продвижению товаров оптовые компании, как правило, полагаются на собственный торговый персонал. К сожалению, многие менеджеры компаний оптовой торговли рассматривают заключение сделок отнюдь не как командные усилия по обеспечению продаж основным клиентам, укреплению отношений с ними, обслуживанию их запросов, а лишь как переговоры продавца с покупателем. А ведь при использовании некоторых активно применяемых в розничной торговле методов формирования положительного имиджа компании оптовики только выиграют. Необходима разработка общей стратегии продвижения, включающей рекламу деятельности оптовой компании, стимулирование сбыта, паблисити. Кроме того, компании должны активно использовать рекламные материалы и программы, предоставляемые поставщиками товаров.

3.Формирование структур управления

3.1 Формирование деловых связей

Предметом анализа в данной работе является формирование структур управления и производственного объединения. В дальнейшем изложении термин «промышленное предприятие» используется как по отношению к производственному объединению, в состав которого входят производственные единицы, так и к заводам, прямо подчинённым промышленным объединениям или главным управлениям министерств и работающим на основе положения о социалистическом промышленным предприятии. Понятие структур управления будем использовать для выражения органического единства двух сторон - организационно-производственной структуры и организационной структуры управления. Под структурой управления будем понимать совокупность элементов или подсистем, на которые расчленяется система, и совокупность отношений, связей между данными элементами. При этом имеем в виду, что система может быть расчленена различными способами в зависимости от целей анализа, а также до различных уровней; в результате получаются различные структуры. Если выбраны принцип и уровень расчленения, структура представляется всей совокупностью отношений между элементами системы.

Таким образом, формирование структур управления представляется как некоторый набор рабочих мест, определённым образом связанных между собой технологическими взаимодействиями. Определяется такая структура избранным вариантом технологии и - в части количественных соотношений разнородных элементов - заданными объёмами производства изделий и относительной трудоёмкостью технологических операций. Следующим логическим шагом является переход от системы машин к производственной организации и от производственно-технологической структуры к формированию структуре производства. Он осуществляется разбиением исходного множества рабочих мест на подмножества, образующие иерархическую систему производственных подразделений, например цехи и участки. Решение по конкретному виду производственной организации (т.е. по формированию её структуры) принимается, как известно, с учётом множества факторов и их весьма сложного взаимодействия. Рассматривать эти факторы в рамках наших целей нет нужды. Обратимся теперь к понятию формированию структур управления. В сфере управления нет надёжной вещественной основы такой, как система машин, нет и столь чёткой регламентации трудовых процессов, фиксирующих пооперационное разделение труда, как технологическая документация. И всё же в сфере управления можно провести ту же логическую цепочку, ведущую от разделения труда между работниками управления к организации управляющей системы и структуре этой организации. Но в управлении разделение труда развивается по двум различным направлениям. Первое является непосредственным следствием развития производственной организации и точно следует её структуре: образование производственных подразделений означает появление руководителей этих подразделений, производственной иерархии - иерархии линейных её руководителей. Второе направление - функциональное, происходящие при обособлении отдельных функций управления в качестве видов деятельности специальных работников. Под функциями управления будем понимать особые виды управленческой деятельности, отличающиеся конкретными целями, на достижения которых они направлены, характером работ и способами их выполнения. Совокупность определённых официальной документацией элементов системы, рассмотренных в реальном, действительном взаимодействии друг с другом, образует фактическую, или действующую, структуру. Выявление фактических связей, действительно сложившийся на данный момент отношений, вскрывает действительную роль отдельных элементов и их групп в исследуемой системе - в отличие от предписанной, предполагаемой роли. Разграничение понятий официальной и фактической структуры позволяет уточнить направление анализа формирование структур промышленного предприятия: в качестве непосредственного предмета исследования выступают фактически сложившиеся связи в производстве и управлении. Для анализа формирование структур управления выбираем в качестве элементов должностные позиции руководителей подразделений - производственных - в соответствии с уровнем анализа производственной организации; технических, экономических, административных, хозяйственных и т.п. - на уровне отделов и самостоятельных бюро и лабораторий. Использование термина должностные позиции вместо привычных «должности» и «должностные лица» вызвано тем, что при анализе оказывается возможным и целесообразным агрегированное представление нескольких должностей. В последующих разделах описываются условия и методические процедуры образования должностных позиций. Термин соответствует также и характеру связей, рассматриваемых при анализе структуры управления.

Очевидно, что описываемый подход не охватывает таких важных сторон системы управления, как мотивация поведения работников и процессы принятия решений, фиксируя в стёртой, недифференцированной форме только их результаты, поскольку они воздействуют на направление и интенсивность связей. Не исследуются внутренние структуры подразделений. Наконец, за пределами анализа остаётся и такая составляющая системы управления, как структура информационных потоков, в частности документооборот. В этом заключается одно из существенных отличий предлагаемых методов анализа формирование структур промышленного предприятия от других разработок, выполненных в данной области. Фиксируя различия в подходах к решению одной и той же задачи, мы далеки от намерения противопоставить их друг другу, наоборот, полагаем, что они дополняют друг друга, и что эксперты должны иметь возможность выбора из имеющегося арсенала средств такого или таких, которые в наибольшей степени соответствуют конкретным целям анализа. Для синтеза мы меняем официальную структуру управления:

62

Рис. 4. Первый вариант структуры управления.

Существует два варианта изменения структуры управления. Вариант 1.

В этой схеме главный инженер и заместитель директора по коммерции подчинён директору. Главный бухгалтер, начальник отдела по дизайну и начальник производственного цеха подчинены: главному инженеру. Заместителю директора по коммерции подчинены: начальник коммерческого отдела и начальник отдела по приёмке тканей для пошива.

62

Рис. 5. Второй вариант структуры управления.

Во втором варианте структуры управления начальник производственного цеха подчиняется заместителю директора по коммерции как это видно на втором варианте структуры управления. В этой схеме видно, что директору подчинены: главный инженер и заместитель директора по коммерции, где главному инженеру подчинены: главный бухгалтер и начальник отдела по дизайну. А заместителю директора по коммерции подчиняются: начальник коммерческого отдела, начальник отдела по приёмке тканей для пошива и начальник производственного цеха. Такая расстановка сил позволяет директору более сбалансировано оценивать возможности и проблемы предприятия. Предположим, объём продвижения товара постепенно уменьшается и директор ищет решение проблем. Начальник производственного цеха предлагает нанять больше работников в производственный цех увеличить им зарплату и посмотреть, как они будут работать, и после этого посмотреть увеличились ли продажи одежды.

3.2 Формирование функциональной структуры

Выделение и затем обособление функций управления - объективно обусловленный процесс, порождаемый развитием производства и возрастающей сложностью и трудоёмкостью управления им. При этом конкретные процессы, происходящие в тех или иных фирмах, предприятиях в определённые периоды развития, характеризуются тем, что в качестве отдельной функции выделяется и обособляется наиболее важный для данных условий вид управленческой работы - или ставший наиболее сложным, или, наконец, при относительной простоте - требующий больших затрат времени управляющего. В свою очередь, выделившаяся функция может распадаться на более узкие, более конкретные виды, затем расчленяться на подфункции и отдельные процедуры, которые, в свою очередь, состоят из совокупности или последовательности элементарных операций. Следовательно, возникает проблема управление работой группы людей, совокупные усилия которых должны обеспечить эффективное управление объектом, т.е. проблема управления самой управляющей системой. Здесь нам представляется уместной аналогия с соотношением производственно-технологической структуры и структуры производственной организации. Структуру такой системы условно назовём структурой должностных позиций в системе управления. Тогда следующим логическим шагом явится переход к управленческой организации и формирование структур управления.

Другой классификационный подход - разграничение функций по основным стадиям или этапам, в совокупности составляющим процесс управления в целом. Такие функции будем называть: 1. общими функциями управления. 2. специальная функция управления выделяемых по признаку объекта. Очевидно, что любая специальная функция управления реализуется посредством последовательного выполнения в данной конкретной области совокупности общих функций. С другой стороны, каждая общая функция - это не только теоретическое обобщение соответствующих одноимённых стадий выполнения специальных функций, но имеет и свою собственную задачу: сводное планирование, сводный учёт, системный контроль, системное регулирование, реализующие системное единство производственно-хозяйственной единицы (в том числе и методическую общность, сопоставимость и согласованность выполнения специальных функций). В реально существующих на промышленных предприятиях формирование структур управления можно наблюдать самые различные сочетания классификационных признаков. Функции группируются для закрепления за управленческими подразделениями в самых разных комбинациях и, наоборот, разделяются в тех же целях на подфункции и даже отдельные процедуры, поручаемые различным исполнителям иногда просто потому, что они считаются недостаточно загружёнными или, напротив, отличаются усердием и исполнительностью. Последствия такого рода распределения работ в аппарате управления выражаются в крайне запутанной системе деловых связей и в отсутствии чёткой организации выполнения некоторых важных функций управления.

Любая специальная или общая функция, управления, организованно оформляясь, может, вообще говоря, дорасти до собственной внутренней иерархической структуры и, следовательно, до собственной линейной организации. Формирование структур предприятия выступает как органическое единство оргструктуры производства и оргструктуры управления прежде всего по линии производственной организации, которая вне такого единства вообще немыслима, подобно тому, как не бывает реки без берегов. Дальнейшее взаимодействие двух сторон более сложно, опосредствованно и не всегда очевидно. Логическая цепочка: рост масштабов и усложнение производственно-хозяйственной деятельности - выделение и обособление функций управления - формирование структур управления - может быть выделена в качестве основной, но не единственной, так как развитие управляющей системы идёт и по собственным внутренним причинам, и под влиянием внешних для предприятия факторов самого различного свойства; разнородные факторы и причины сливаются в общий результат. Для дальнейшего изложения существенное значение имеют следующие выводы, которые можно сделать из рассмотренных соотношений.

Во-первых, различные варианты производственной организации и её структуры обусловливают уровень сложности системы управления и разную степень напряжённости управления, в связи, с чем эти варианты должны оцениваться по степени своей рациональности в смысле простоты и эффективности управления. Во-вторых, поскольку при всей взаимозависимости двух сторон формирования структур управления имеется возможность относительно самостоятельного развития каждой из сторон, возможно их накапливающееся со временем рассогласование, что понижает эффективность системы в целом. В-третьих, эволюция формирование структур управления в той и другой составляющей может происходить как в рамках, так и вне рамок официальной регламентации; в последнем случае фактически сложившаяся структура не совпадает с проектной или официально утверждённой.

Совокупность определённых официальной документацией элементов системы, рассмотренных в реальном, действительном взаимодействии друг с другом, образует фактическую, или действующую, структуру. Выявление фактических связей, действительно сложившийся на данный момент отношений, вскрывает действительную роль отдельных элементов и их групп в исследуемой системе - в отличие от предписанной, предполагаемой роли. Разграничение понятий официальной и фактической структуры позволяет уточнить направление анализа формирование структур промышленного предприятия: в качестве непосредственного предмета исследования выступают фактически сложившиеся связи в производстве и управлении. Для анализа формирование структур управления выбираем в качестве элементов должностные позиции руководителей подразделений - производственных - в соответствии с уровнем анализа производственной организации; технических, экономических, административных, хозяйственных и т.п. - на уровне отделов и самостоятельных бюро и лабораторий. Использование термина должностные позиции вместо привычных «должности» и «должностные лица» вызвано тем, что при анализе оказывается возможным и целесообразным агрегированное представление нескольких должностей. В последующих разделах описываются условия и методические процедуры образования должностных позиций. Термин соответствует также и характеру связей, рассматриваемых при анализе структуры управления.

Формирование функциональной структуры

Таблица 5. Прогноз матрицы функциональной структуры

Перед тем как построить матрицу функциональной структуры мы сделали анкеты, где мы написали восемь функций управлений и четыре стадии управления. После этого мы начали строить матрицу функциональной структуры, где мы ставили 1 если элемент матрицы больше 25, а если меньше, или равен 24 то ставили 0. После проведённого анализа мы напишем, кто занимается, какими функциями. Директор на данный момент занимается тремя функциями: маркетинг, организация управления и экономическая работа. Главный инженер выполняет пять функций: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство и труд кадры система оплаты труда, организация управления и экономическая работа. Заместитель директора по коммерции выполняет три функции: сбыт реализация, маркетинг и материально-техническое обеспечение. Начальник производственного цеха выполняет пять функций: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство, сбыт реализация, маркетинг и материально-техническое обеспечение. Начальник коммерческого отдела выполняет четыре функции: техническая подготовка производства, основное и вспомогательное производство, сбыт реализация и материально-техническое обеспечение. Начальник отдела по дизайну выполняет три функции управления: маркетинг, материально-техническое обеспечение и труд кадры и система оплаты труда. Начальник отдела по приёмке тканей для пошива выполняет шесть функций: техническая подготовка производства, сбыт реализация, маркетинг, труд кадры система оплаты труда, организация управления и экономическая работа. Главный бухгалтер выполняет две функции: труд кадры система оплаты труда и экономическая работа.

Заключение

Для анализа системы управления исследованы система управления и функциональная система управления. В результате чего была изменена функциональная структура управления по следующим направлениям: у директора выделяются три существенные функции управления - техническая подготовка производства, организация управления и маркетинг. У подчиненных директору руководителей происходит распределение функций управления по предлагаемой функциональной структуре управления следующим образом: функции у подчинённых директора разбиваются по следующим направлениям выполнения функций управления по всем сферам. То есть разбивка функции на 2 группы, как это зафиксирована в перечне должностной инструкции конкретного должностного лица.

При выделении функций управления рассмотрены стадии управления:

- планирование,

- руководство,

- контроль,

- анализ.

Все функции управления были разбиты на 8 сфер деятельности. Рассмотрение данных видов деятельности позволило сделать три основные рекомендации по совершенствованию структуры управления. Делегирование полномочий директора на подчиненные подразделения. Переподчинение подразделения главного бухгалтера в состав главного инженера. Введение подразделения по передаче продукции по различным клиентам, в том числе обслуживаемым предприятиям.

При внедрении предлагаемых рекомендаций сделана попытка давать директору два предложения, из которых он выбирает одно. Для ателье «Заря» выдвинуты разные предложения, среди которых прошло два предложения: изменение официальной структуры управления, предложение по написанию новой должностной инструкции для нового отдела.

Список литературы

система управление руководство

1. Басовский Л.Е. М.: 2003г. Менеджмент

2. Большаков А.С. и др. Современный менеджмент СПб. 2000

3. Вачугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту. М.: 1998

4. Вершигора Е.Е. М.: ИНФРАМ, 2003г. Менеджмент

5. Виханский О.С. и др. Менеджмент М.: 2000

6. Герчинова И.Н. М.: 1997г. Менеджмент

7. Герчинова И.Н. М.: 2006г. Менеджмент

8. Глухов В.В. СПб.: 2000г. Менеджмент

9. Гренбэк Г.В. От социалистического предприятия к фирме. - Новосибирск, 1999.

10. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент СПб. 2000

11. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб 2000

12. Драчёва Е.Л. М.: 2002г. Менеджмент

13. Ефимова О.П. - «Экономика общественного питания»

14. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес системах М.2001

15. Жафяров А.Ж., и др. - «Функции маркетинга» Новосибирск: Изд. НГПУ, 2001

16. Игнатьева А.В. М.: Единство, 2003г. Менеджмент.

17. Котлер Филипп «Маркетинг менеджмент» - СПб.: Питер, 2005

18. Лейхифф Дж. И др. Бизнес коммуникации СПб 2001

19. Лукашевича В.В., Н.И. Астаховой - «Менеджмент».

20. Менеджмент ред. Ф.М.Русинова М.: 1998

21. Мескон М. и др. Основы менеджмента М.: 1998

22. Переверзев М.П. М.: 2003г. Менеджмент

23. Платонов Д.И. М.: 2000г. Менеджмент

24. Прокофьев А.А. Современный отечественный промышленный менеджмент М. 1999

25. Пудич В.С. М.: 2003г. Введение в специальность менеджмент.

26. Рафаилович В.В. М.: 1999г. Менеджмент

27. Смирнова Г.Б. М.: 2002г. Менеджмент

28. Томилова В.В. - «Менеджмент»

29. Томпсон А.А. М.: ИНФРА-М, 2001г. Стратегический менеджмент

30. Фатхутдинов Р.А. М.: 2001г. Стратегический менеджмент

31. Цыпкин Ю.А. М.: 2001г. Менеджмент

Приложение

Приложение 1

Список сотрудников Ателье «Заря».

1. Директор Ателье «Заря».

2. Главный Инженер по техническим службам Ателье «Заря».

3. Заместитель Директора по коммерции Ателье «Заря».

4. Начальник производственного цеха Ателье «Заря».

5. Начальник коммерческого отдела Ателье «Заря».

6. Начальник отдела по дизайну Ателье «Заря».

7. Начальник отдела по приёмке тканей для пошива Ателье «Заря».

8. Главный Бухгалтер Ателье «Заря».

Анкета 1.

1.Ваша должность Директор

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения Ателье «Заря» по пошиву одежды

3. Каковы функция, управляемых вами работников?

62

Стадии управления

Анкета 2

1.Ваша должность Главный инженер

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения Ателье «Заря» по пошиву одежды

3. Каковы функция, управляемых вами работников?

62

Стадии управления

Анкета 3

1.Ваша должность Зам. Директора по коммерции

2. Полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления).

Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

62

Стадии управления

Анкета 4.

1.Ваша должность Начальник производственного цеха

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления). Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

62

Стадии управления

Анкета 5

1.Ваша должность Начальник коммерческого отдела

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

62

Стадии управления

Анкета 6

1.Ваша должность Начальник отдела по дизайну

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления).

Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

62

Стадии управления

Анкета 7

1.Ваша должность Начальник отдела по приёмке тканей для пошива

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения 3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления). Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

62

Стадии управления

Анкета 8

1.Ваша должность Гл. бухгалтер

2. полное название и номер руководимого Вами подразделения

3. Какова цель (цели) возглавляемого Вами подразделения (направления). Сформулируйте её (их) в виде результата, а не процесса деятельности, имея в виду, что Ваше подразделение должно ориентироваться на интересы предприятия.

62

Стадии управления