Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы (на примере ООО «Ромул»)

Cодержание

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг

1.1 Кадровая политика как основа построения системы управления персоналом организации

1.2 Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности

Глава 2 Управление персоналом на предприятии общественного питания

2.1 Структура управления ООО 'Ромул'

2.2. Анализ кадрового потенциала ООО 'Ромул'

Глава 3 Разработка компонентов системы управления персоналом ООО 'Ромул'

3.1 Анализ проблем мотивации персонала на предприятии

З.2 Проектирование системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности»

Заключение

Список литературы

Введение

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования. Система управления персоналом (далее СУП) традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

1. оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

2. формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

3. обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким образом, актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др.

Актуальность разработки модели управления персоналом в ООО «Ромул», которая позволила бы повысить эффективность деятельности предприятия общественного питания определили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений для проектирования системы управления персоналом на предприятии сферы услуг.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию диссертационного исследования:

1. определить основные этапы, стадии и содержание процесса проектирования СУП;

2. рассмотреть основные критерии и показатели эффективности проектирования СУП;

3. проанализировать степень эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Ромул»;

4. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии.

Предмет исследования - экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом в организациях сферы общественного питания. В качестве объекта исследования выбрана ООО «Ромул» работающий по франчайзингу от сети ресторанов «Мама Рома».

Теоретико-методологической основой исследования послужили классические труды и современные исследования отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования, анализа особенностей функционирования российских предприятий и управления персоналом на этих предприятиях.

управление персонал кадровая политика

Глава 1 Теоретические аспекты исследования систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг

1. Кадровая политика как основа построения системы управления персоналом организации

Под кадровой политикой подразумевают генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. [18, с.43]

Различают следующие виды кадровой политики: пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования. Реактивная кадровая политика - руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь. Превентивная - организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее. Активная кадровая политика - организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. [18, с.47]

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Кадровую политику можно также разбить на типы: закрытый тип и открытый тип. Рассмотрим и сравним данные типы более подробно. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы причастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Основными направлениями кадровой политики являются

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

· разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

· разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

· создание современных систем подбора и отбора персонала.

Составляющие кадровой политики: политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора; политика вознаграждения; политика найма; политика в отношении развития персонала и карьеры; политика стабилизации кадрового состава; политика оценки достижения. [21, c.35]:

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики отражена в таблице 1.1

Табл. 1.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

В крупных сетевых компаниях сферы общественного питания кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших организациях (ресторанах, кафе, столовых) она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации на персонал и улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений. [31, с.73]

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать нижеследующие аспекты см. рис. 1.1

Рис. 1.1 Аспекты формирования кадровой политики

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики организации возлагается на службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: принимать и увольнять работников, переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на переподготовку и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения и решения задачи кадровой политики с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. [2, с.55]

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала конкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся - принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала. [13, с.143]

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики, отражены в таблицах 1.2 и 1.3.

При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования производства, стратегия развития предприятия финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе. Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения). Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы, влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников, требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Табл. 1.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в отрытом типе кадровой политики

Табл.1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему:

· Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

· Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

· Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

· Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. [35, с.84]

Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу. Текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Основным условием эффективного функционирования любого предприятия является целостность системы управления персоналом.

2. Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности

Кадровая политика реализуется в системе управления персоналом, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов присущей этой системе. Предприятие может усилить целостность системы управления персоналом за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а также путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала. [25, c.249]

Задача успешной реализации кадровой политики может быть решена в рамках проектирования и оптимизации системы управления персоналом (СУП).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей.

Системный поход к разработке проектов СУП позволяет комплексно подойти к решению проблемы эффективности управления персоналом организации. Проектируются все функциональные целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы; функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

При проектировании системы управления персоналом различают предприятия по трем основным категориям: «новое» предприятие - создается впервые, т.е. привлекаются новые основные фонды, персонал предприятия и т.п.; «действующее» предприятие; «реорганизующееся» предприятие, т.е. организация, находящаяся в процессе смены организационно-правовой формы (собственника, формы собственности, поглощения или слияния), изменения профиля деятельности и т.п. [8, с.3]

Для предприятий первого типа характерно повышенное внимание к общей структуре системы управления персоналом. Задача проектирования - формулировка целей создания и соответствия системы управления персоналом стратегии развития новой фирмы, формирование штата работников предприятия, создание «команды» инициативных людей, способных реализовать свои знания и способности в интересах предприятия. На этом этапе основной целью СУП становится финансирование системы оплаты труда и эффективная работа системы найма персонала.

Для предприятий второго типа основная задача - совершенствование действующей системы управления персоналом. Дальнейшее развитие производства базируется на развитии персонала, которое, прежде всего, обеспечивает система непрерывного образования сотрудников и система стимулирования труда.

Предприятия в период реорганизации совмещают в себе цели проектирования и «новых» и «действующих» предприятий, так как после завершения реорганизации обычно появляется если не новое, то обновленное предприятие. Поэтому цель проектирования системы управления персоналом для реорганизующихся предприятий - формулировка целей создания и соответствия СУП стратегии развития новой фирмы, повышение эффективности действующей системы управления персоналом.

Целесообразно разбить процесс проектирования на три основных этапа: предпроектная подготовка, проектирование и реализация проекта. На каждом этапе в зависимости от типа предприятия будут свои цели и задачи проектирования. Предложен следующий подход к оценке эффективности проектирования системы управления персоналом в зависимости от типа предприятия:

· для «новых» предприятий требуются значительных финансовые вложения на реализацию проекта и длительное время его реализации, а следовательно, сравнительно большой срок их окупаемости;

· для «действующих» предприятий возможно использование существующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов с целью реализации проекта, что снижает объемы финансовых вложений;

· для «реорганизующихся» предприятий возможно использование существующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также привлечение сторонних инвестиций, что расширяет финансовые возможности реализации проектов.

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

В общем виде система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения. [11, с.38]

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Табл.1.4

Содержание этапов проектирования системы управления персоналом

Содержание процесса проектирования службы управления персоналом отражено в табл.1. 5.

Табл.1.5

Содержание процесса проектирования службы управления персоналом

Для обеспечения целостности системы управления персоналом на каждом предприятии автор предлагает в качестве основной структуры считать службу управления персоналом. Поэтому завершающим и обобщающим этапом проектирования СУП становится проект создания кадровой службы на предприятии. Существует три основных направления проектирования службы управления персоналом на предприятии: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения службы управления персоналом; определение информационно-технического обеспечения службы управления персоналом. [15, с.77]

Результатом проектирования службы управления персоналом по предложенным направлениям становится проект нормативно-правового обеспечения службы управления персоналом, в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом предприятия: штатное расписание, положения об отделах и подразделениях, схема документооборота, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, коллективный договор, должностные инструкции, контракты сотрудников и т.п.

Табл.1.6

Нормативно-правовое обеспечение службы управления персоналом

Организации удерживают позиции на рынке в том случае, если отслеживают изменения конъюнктуры и соответственно реагируют на эти изменения. Развитие (или изменение) систем управления персоналом должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т.е. прогностическое проектирование систем управления - основное условие эффективного функционирования любой организации. Это возможно только при непрерывной оптимизации СУП, включающей не только первичную разработку проекта, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и, как следствие, корректировку проекта развития системы управления персоналом в связи с изменяющимися целями и стратегией развития фирмы.

Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом на этапе предпроектной подготовки необходимо проведение экономической экспертизы, которая позволила бы комплексно оценить достоинства и недостатки существующей на предприятии СУП с точки зрения экономического, организационного, социально-психологического и нормативно-правового подхода. То есть эта экспертиза должна быть направлена не только на выявление несоответствия действующей СУП требованиям законодательства, но и на выявление резервов и факторов повышения ее эффективности (табл. 1.7).

Эффективность проектирования системы управления персоналом на предприятии достигается в том случае, если после реализации проекта увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов предприятия. Комплексная оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии проведена в диссертационном исследовании с помощью показателя прибыли на одного сотрудника предприятия (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

Таблица 1.7

Содержание экономической экспертизы

на этапе предпроектной подготовки построения СУП

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом рассмотрен не как единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а как непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

Для эффективного проектирования системы управления персоналом предложено придерживаться следующих основных принципов: рассматривать проект на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) и моделировать денежные потоки за каждый расчетный период (шаг);при оценке эффективности учитывать различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения, неравноценность разновременных затрат и результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат); учитывать только предстоящие затраты и поступления; учитывать наиболее существенные последствия проекта; устанавливать наличие разных участников проекта, несовпадение их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта; на различных этапах и стадиях осуществления проекта его эффективность определять заново, с различной глубиной проработки; учитывать влияние инфляции, неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию любого проекта.

При прочих равных условиях эффективность проектирования СУП определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта системы управления персоналом предприятия. Таким образом, чем эффективнее работает СУП на предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы.

Глава 2 Управление персоналом на предприятии общественного питания

2.1 Структура управления ООО 'Ромул'

Общество с ограниченной ответственностью «Ромул» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ. Общество является коммерческой организацией. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Место нахождения: 426053, Россия, Санкт -Петербург

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

- деятельность ресторанов и кафе;

- оптовая, розничная и выездная торговля прочими товарами;

- организация культурно-развлекательных и массовых мероприятий;

- розничная торговля продуктами питания;

- предоставление услуг населению;

- маркетинговые услуги консультации, посреднические услуги;

- и пр. не запрещенные законодательством виды деятельности.

На сегодняшний день ООО «Ромул» работает по франшизе ООО «ПитРусс-групп» под брендом сети итальянских ресторанов «Мама Рома», основной идеей которых, является стремление максимально вкусно накормить посетителей. Франчайзинг представляет собой стабильные долгосрочные договорные отношения междуфранчайзером и сетью франчайзи, в рамках которых правообладатель разрабатывает бизнес-концепцию. Это производственная и сервисная программа, которая включает рекламу, брэнд, производственную и маркетинговую технологии, оформление помещений и обучение персонала. Вкладом франчайзи в это партнерство являются работа, капитал и информация. Стоимость франшизы Mama Roma -- $30 тыс. Франчайзи выплачивает головной компании рекламный пай (2% от объема продаж) и роялти -- 6% от объема продаж. Франчайзер предоставляет партнерам рецептуры и технологии приготовления блюд, обучает персонал, составляет маркетинговую и рекламную программу.

Табл. 2.1

Основные данные фирмы в Едином государственном реестре юридических лиц

Табл. 2.2

Сеть ресторанов Mama Roma

Рестораны Mama Roma работающие по франчайзингу в Санкт- Петербурге Малая Конюшенная, 4/2; Загородный пр., 21-23; Энгельса пр., 124.

Ресторан ООО «Ромул» оформлен по индивидуальному проекту итальянского дизайнера Сержио Маскарпони с использованием лепнины и настенных барельефов из итальянского известняка. Зал ресторана украшен оригинальными полотнами кисти известного художника Блинова и его учеников. Столы и стулья выполнены из натурального дерева с использованием ковки. Кухня и зал оборудованы высокотехнологичным оборудованием по специальному заказу с учетом специфики предприятия. Общая площадь ресторана 400 кв. метра. Рассчитан на 104 посадочных места. Помещение под ресторан приобретено в собственность ООО «Ромул». Адрес ресторана: Mama Roma в Санкт- Петербурге Малая Конюшенная, 4/2.

Организационная структура ООО «Ромул» относится к линейно-функциональным. Схема организационной структуры ООО «Ромул» представлена на рис. 1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Ромул»

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников. Оно состоит из участников или их представителей. К исключительной компетенции Общего собрания участников относятся:

определение основных направлений деятельности Общества, утверждение его планов и отчетов об их исполнении;

изменение и дополнение Устава и Учредительного договора, изменение размера Уставного капитала;

избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии;

утверждение годовых результатов деятельности Общества, включая его обособленные подразделения, утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, порядка распределения прибыли, определение порядка покрытия убытков;

создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, представительств и иных обособленных подразделений, утвержденных положением (уставом) о них;

вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц Общества;

принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;

установление размера, формы и порядка внесения участниками дополнительных взносов;

решение вопроса о приобретении обществом, участниками Общества либо третьими лицами доли участника;

решение вопроса о залоге участников общества принадлежащей ему доли (части доли);

утверждение внутренних нормативных актов, определяющих порядок деятельности Общества (Регламент Общего собрания, Перечень конфиденциальной информации и др.);

принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

Из числа участников Общества избирается Председатель и секретарь Общего собрания участников, срок полномочий которых составляет один год.

Председатель Общего собрания участников созывает заседания общего собрания участников или организует проведение голосования методом опроса, председательствует на заседании Общего собрания, руководит деятельностью Общего собрания участников.

Секретарь Общего собрания организует ведение протоколов заседаний Общего собрания участников, которые должны отражать ход заседаний и решения, принятые Общим собранием. Протоколы заседаний Общего собрания подписываются Председателем и секретарем Общего собрания.

Исполнительным органом управления является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия.

Права и обязанности, размер оплаты директора определяется контрактом, заключенным им с Обществом. Контракт от имени Общества подписывается Председателем Общего собрания участников.

Срок осуществления полномочий директора составляет два года.

Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Общего собрания участников. Директор подотчетен собранию участников и организует выполнение его решений. Он не вправе принимать решения, обязательные для участников Общества.

Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества: осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества:

без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;

выдает доверенности на право представительства от имени общества;

заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

утверждает штат;

осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним, и не отнесенные Федеральным законом и Уставом к компетенции общего собрания участников общества.

Своими действиями директор непосредственно создает, изменяет и прекращает гражданские права и обязанности представляемого им Общества.

Участники общества могут досрочно освободить директора от обязанностей за нарушение финансовой дисциплины, повлекшее за собой финансовый и материальный ущерб, невыполнение функциональных обязанностей, а также по другим основаниям, определенным контрактом.

Директор должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных и юридически обоснованных на предприятии. Контролирует работу ресторана, снабжение, кухню и производство. Он обязан знать и требовать; порядок оформления всех документов; порядок получения, учета, хранения и использования денежных сумм; стандарты обслуживания, принятые в корпорации; контролировать и постоянно улучшать качество продукции, участвовать в разработке меню.

Организация финансовой деятельности и учета возложена на бухгалтера.

К функциям бухгалтера относятся:

осуществление контроля за сохранностью собственности;

контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;

достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего требованиям оперативных правил ведения учета;

внедрение передовых форм и методов бухгалтерского учета на основе широкого применения вычислительной техники;

составление балансов и бухгалтерской отчетности;

своевременное начисление и своевременное перечисление средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным вложениям и капитальному ремонту;

осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий;

составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных документов и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее соответствующим органам;

применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной документации, строе соблюдение порядка оформления этой документации;

обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка выписки чеков и хранение чековых книжек и т.д.

При ведение бухгалтерского учета руководствуется собственной учетной политикой.

Шеф-повар: в его обязанности входит полностью контролировать рабочий процесс на кухне, вести отчетность продукции, списание, разрабатывать новую специфику блюд, обучать персонал. Под его руководством находится су-шеф и шесть поваров по три в смену.

Су-шеф - заместитель шеф-повара, его лучший ученик и его правая рука; в отсутствии начальника вся ответственность за работу кухни ложится именно на него.

Менеджер зала обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношение форменной одежды и т. д. В течение дня менеджер должен находиться в зале, следить за поддержание чистоты и порядка, правильностью обслуживания клиентов и сервировки столов. Менеджер организует труд официантов, формирует из них бригады; составляет графики выхода официантов, других работников зала на работу. Менеджер имеет право отстранить от работы официантов и барменов в случае нарушения им должностных обязанностей и требовать у руководства обеспечения всем необходимым для выполнения должностных обязанностей.

Официанты, это рядовые работники ресторана. Основной задачей которых является качественное обслуживание и всестороння помощь гостям ресторана. Официант обязан:

- досконально знать меню, чтобы всегда быть готовым помочь гостю сформировать заказ (плохое знание меню карается штрафами).

- принять заказ, а в последствии предоставить гостям счет и получить оплату;

- организовать подачу блюд и напитков так, как это установлено в данном заведении;

- обеспечить требуемый уровень сервиса, быть вежливым, приветливым, аккуратным;

- в пределах компетенции разрешать возникшие проблемы.

- обеспечить готовность столиков к приему гостей: сервировать их с соблюдением принятых в данном ресторане стандартов, следить за чистотой текстиля и комплектностью приборов;

- фиксировать замечания гостей.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО 'Ромул'

Основными задачами анализа кадрового потенциала являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия общественного питания персоналом; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:

Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр 2009г = =110,5

Чппр 2008г = 113

Чппр 2007г =

Средняя численность персонала в 2007-09 годах менялась довольно незначительно.

Учет движения работников ресторана ведется бухгалтером по числу выбывших и принятых работников.. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам - призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:

Излишний оборот

КТ = ---------------------------------------------------- (2.2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

КТ2009г= 0,086 КТ2008г = 0,06 КТ2007г - 0,07

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:

Число принятых

Коб.пр. = --------------------------------------------- (2.3),

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Число выбывших

Коб.выб. = --------------------------------------------- (2.4)

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Коб.пр2009г. = 0,09 Коб.выб.2009г = 0,081

Коб.пр2008г. = 0,1

Коб.выб.2008г = 0,08

Коб.пр2007г. = 0,097

Коб.выб.2007г = 0,11

Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. = ------------------------------------------------------------- (2.5)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

К стаб2009. = 0,69

К стаб2008. = 0,74

К стаб2007. = 0,72

Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.

Табл. 2.3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2009 г.)

Табл.2.4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2008 г.).

Табл.2.5

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2007 г.)

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:

Кз = Чау / Чппр (2.6 )

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2009г = 2 / 110,5 =0,02

Кз2008г = 2 / 113 =0,02

Кз2007г = 2 / 112 =0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 7:

П кр = Чау / Чау (2.7 )

П кр2009г = 1 / 2=0,5

П кр2008г = 1 / 2=0,5

П кр2007г = 1 / 2=0,5

Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

m

Куп = (1/z ) х ( ? Hф / Hн ) ( 2.8)

1

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп2003 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 11 :

Кэ = П /Ч ау (2.9 )

Кэ2003 = 6548000 /2=3274200

Образовательный уровень персонала ООО «Ромул» характеризуется достаточно высокими показателями - около 59% занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 3 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в организации более 1,5 лет. Около 70% работников -- люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Текучесть кадров за 2009 год составила 8,6% (уволилось 16 человек за год, при среднемесячной численности в 113 человека). Для организации такая текучесть кадров является достаточно высокой. Оценивая потенциал персонала можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников достаточен для реализации стратегии активного развития.

Выводы: Функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у директора ресторана. Функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте. Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) зачастую осуществляется линейными руководителями, Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций -- другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации).

Отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

При усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать.

Глава 3 Разработка компонентов системы управления персоналом ООО 'Ромул'

При проектировании системы управления персоналом должны быть обоснованы основные направления проектирования СУП на предприятии общественного питания: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения СУП; проектирование информационно-технического обеспечения СУП; разработка нормативно-правового обеспечения СУП как обобщающего и результирующего направления в проектировании СУП. Однако, целесообразно обратить особое внимание на четыре основные функциональные подсистемы управления персоналом: подсистему оценки эффективности работы персонала; подсистему организации работы с персоналом; подсистему организации рабочих мест; подсистему вознаграждения за труд. Эти подсистемы объединяются базовым функционалом - мотивацией работников к труду.

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Табл.3.1

Содержание процесса проектирования функциональных подсистем

управления персоналом предприятия

3.1 Анализ проблем мотивации персонала на предприятии

Анализ мотивации персонала ООО «Ромул» проводился на основании опроса работников ресторана. В опросе участвовали ключевые работники предприятия (20 человек).

Табл. 3.2

Степень удовлетворенности персонала ООО «Ромул» организацией и условиями труда

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Из данных таблицы Табл. 3.2 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Ромул» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке сотрудниками организации труда в ООО «Ромул», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Ромул» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям [4, c. 42]

Табл. 3.3

Степень удовлетворенности персонала ООО «Ромул» системой материального стимулирования

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Рис. 3.1 Дерево проблем системы мотивации ООО «Ромул»

ООО «Ромул» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере делового общения и семейного отдыха. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Таким образом, актуальна задача проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Рис. 3.2 Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Ромул» рекомендуются следующие мероприятия:

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;

- выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;

- разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);

- разработать и ввести новую систему премирования.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования Профит-шеринг -сильный мотивационный фактор, позволяющий работникам сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого зависит, насколько работа заведения будет прибыльна.

- Следует разработайть систему нематериальных поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение коллектива.

3.2 Проектирование системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности»

Разработка проекта системы мотивации для персонала ООО «Ромул» на основе «Ключевых показателей эффективности» (КПЭ) состоит из ряда этапов. Так, необходимо:

1. Определить стадию корпоративного развития ресторана.

2. Определить место ключевых сотрудников (должностей) в ресторане и основные бизнес-процессы этого уровня.

3. Определить перечень корпоративных ценностей уровня ключевых сотрудников ресторана и действия, в чем они проявляются.

4. Определить место корпоративных ценностей в эффективном функционировании бизнес-процессов ресторана.

5. Определить перечень типовых инструментов мотивирования для каждой корпоративной ценности с точки зрения «поддерживающие» и «направляющие» (норм, мероприятий).

6. Провести анализ ценностей каждого ключевого сотрудника, участвующего в бизнес-процессах ресторана.

7. Выделить основные совпадающие и несовпадающие ценности сотрудника и подразделения ресторана.

8. Составить перечень типовых и специфических «поддерживающих» инструментов мотивирования для совпадающих (т.е. не требующих изменений) ценностей сотрудника.

9. Составить перечень типовых и специфических «направляющих» инструментов мотивирования для несовпадающих (т.е. требующих изменений) ценностей сотрудника.

10. Согласовать с каждым ключевым сотрудником п.8. и п.9. Закрепить «поддерживающие» инструменты как согласованные нормы. Закрепить «направляющие» инструменты как согласованный план мероприятий.

За основу методики расчетов взяты показатели ключевых факторов оценки рабочих мест (должностей) и ранжирование на их основе персонала и должностей на категории. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности.

Табл. 3.4

Ключевые факторы оценки рабочих мест

Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

Табл. 3.5

Категории персонала и должностей

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на предприятии. Если это ресторан, то основная профессия - это повар и официант. Тогда можно им присвоить 8-9-10 разряды. Определить 9 разряду коэффициент равный двум. Далее определяем минимальную тарифную ставку, например в 2000 рублей. Тогда расчёт базового оклада будет выглядеть следующим образом:

Таблица 3.3

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада

Базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент. Разрядные коэффициенты подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

В ООО «Ромул» по итогам экспертных оценок были установлены следующие тарифные коэффициенты для 11-разрядов:

Таблица 3.4

Значения величин тарифного коэффициента

Для анализа рыночной стоимости труда и ежегодных корректировок стоимости должностей компания ежегодно участвует в обзорах заработных плат. Предполагается дополнительный критерий (условие) изменения значения должностного оклада сотрудников подразделения - уровень объема продаж (оказанных услуг).

Для дифференциации разных уровней объема продаж(оказанных услуг) предлагается использовать дискретный шаг увеличения величины валового объема продаж (для официантов), при котором в компании пересматривается уровень базового оклада сотрудника. Шаг в валовом объеме продаж, равный 10 тыс. руб., мы определили как «разряд». Максимальное количество дискретных шагов (разрядов), которые необходимо заложить в систему определения базового оклада, рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где, Р_max - максимальный разряд по существующему объему продаж;

VS _max - максимальное значение объема продаж за квартал (3 месяца).

В ООО «Ромул» расчитан уровень объема продаж в 95 тыс. руб. в месяц, соответствует 1 - му разряду.

Установлено количество разрядов, которые:

· отражают действительный уровень объема продаж в компании (значение величины максимального объема продаж входят в диапазон предпоследнего разряда);

· мотивируют сотрудников на достижение большей результативности. Для этого нами был добавлен дополнительный (11-ый) разряд в качестве мотивирующего.

Для отражения величины, на которую должно измениться значение должностного оклада сотрудника, методика предполагает использование «тарифного коэффициента должностного оклада» каждого из 11 разрядов - Т_д-j.

Таким образом, размер должностного оклада - это переменная, которая зависит от МЗДО компании и тарифного коэффициента (Т_д-j). Размер базового оклада рассчитывается по формуле:

Д_о = МЗДО * Т_д-j, (3.2)

где, Д_о - должностной оклад официанта;

МЗОД - минимальное значение должностного оклада

Т_д-j - тарифный коэффициент должностного оклада менеджера по продажам j-го разряда.

Значения коэффициента Т_д-j рассчитывались экспертным путем.

Расчет премии сотруднику состоит из двух этапов:

1. Расчет общей результативности деятельности в учетном периоде;

2. Расчет суммы премиальной выплаты на основе показателя общей (интегральной) результативности деятельности.

Результативность - это фактический уровень достижений по каждому ключевому показателю эффективности (КПЭ). Все КПЭ сотрудника фиксируются в «Информационном шаблоне показателя». «Информационный шаблон показателя» содержит всю необходимую информацию о показателях деятельности конкретного сотрудника и состоит из трех разделов:

1. Справочный материал о показателе;

2. Характеристики показателя;

3. Расчеты и характеристики данных.

Общая результативность деятельности сотрудника рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где, - общая результативность деятельности сотрудника. Показывает средневзвешенную результативность по всем показателям деятельности конкретного сотрудника;

- результативность по показателю i;

- вес (значимость) показателя i.

Оценка результативности - ежемесячная процедура, целью которой является определение результативности конкретного сотрудника и выявление факторов, за счет которых достигнуты (или не достигнуты) конкретные результаты.

Согласно предлагаемой системе мотивации, базовый оклад зависит от разряда, к которому отнесен сотрудник по уровню объема продаж. Но «внутри», скажем, пятого разряда сотрудник может реализовать продукцию как на 400 тыс. руб., так и на 490 тыс. руб. при этом уровень базового оклада не изменится, хотя очевидно, что увеличение объема продаж на 80 тыс.руб. потребует от сотрудника дополнительных усилий, а значит и повлечет за собой ожидание дополнительного (воспринимаемого им как справедливое) вознаграждения.

Для учета дифференциации индивидуальных усилий сотрудников был введен коэффициент премирования- К_п для каждого из 11-ти разрядов.

Сумма минимального премиального вознаграждения сотруднику 1-го разряда определяется на основе рыночных данных по следующей формуле:

, (3.4)

где, - минимальный уровень премиальной выплаты сотруднику 1-го разряда;

- значение 25-го процентиля годового вознаграждения сотрудника на данной должности согласно рыночным данным.

Аналогично вышеупомянутому методу экспертам было предложено выбрать вариант значения коэффициент премирования - К_п для каждого из 11-ти разрядов.

По итогам экспертных оценок были установлены следующие коэффициенты премирования для 11-разрядов:

Таблица 3.5

Значения величин коэффициента К_п

Соответственно, величина премиальной части оплаты труда - это величина, получаемая в результате умножения минимального размера переменной части оплаты труда официанта на коэффициент премирования К_п и рассчитывается по формуле:

, (3.5)

где, - премия сотрудника.

Совокупный доход сотрудника рассчитывается по формуле:

, (3.6)

где, - совокупный доход;

Д_о- должностной оклад сотрудника;

П - премия сотрудника.

70% - используемый в методике порог отсечения уровня результативности, не достигнув которого официант не получает права на премиальную выплату.

Эффективность внедренной системы мотивации мы предлагаем оценивать через анализ использования средств на заработную плату в сравнении с производительностью труда, то есть посредством измерения объемов продаж компании до и после внедрения системы.

Предлагается использовать для анализа производительности труда следующие показатели:

1. Заработная плата сотрудников официантов с учетом постоянной и переменной части - S, тыс. руб.;

2. Среднесписочная численность работников всего по компании - R, чел.;

3. В том числе сотрудников подразделения обслуживания клиентов - r, чел.;

4. Объем продаж - V_s, тыс.руб.

Исходя из выбранных показателей, эффективность использования средств на заработную плату предлагается рассчитывать по следующим аналитическим показателям:

1. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Так как средняя заработная плата на одного среднесписочного сотрудника является основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда, предлагается рассчитывать соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой как прирост средней заработной платы на один процент прироста производительности труда.

, (3.7)

где, - темп роста средней за период выработки на одного сотрудника сбытового подразделения;

- темп роста средней за период заработной платы

Расчеты показали, что темпы производительности труда выше темпа роста средней заработной платы почти на 65%.

2. Соотношение затрат на заработную плату и объема продаж формирует один из основных показателей эффективности использования средств на заработную плату - зарплатоемкость (Z). Данный показатель рассчитывается по формуле:

, (3.8)

где, S - совокупная заработная плата сотрудников V_s - объем продаж компании за период.

Использование данной формулы расчета позволяет через показатель зарплатоемкости определить: затраты заработной платы на 1 руб. объема продаж и выявить тенденцию к снижению затрат за счет роста объема продаж; соотношение средней заработной платы и производительности труда. Полученный результат свидетельствует о том, что в 2009 году зарплатоемкость снизилась на 0,03099 руб. или на 39,88%.

Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения.

Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Таблица 3.5

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

В таблице представлен график реализации проекта.

Таблица 3.6

График реализации проекта в ООО «Ромул» в 2010 году

Заключение

В дипломной работе, процесс проектирования системы управления персоналом рассмотрен не как единовременная акция, позволяющая предприятию построить СУП, а как непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом . В первой главе рассмотрены теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг. Исследована категория «кадровая политика» - как основа для построения системы управления персоналом организации. Влияние её эффективности на внесение корректировок в планы развития предприятия и соответствующей его стратегии системы управления персоналом,.

В разделе «Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности» введена классификация предприятий в зависимости от стадии их жизненного цикла по следующим критериям: «новые» (вновь создаваемые), «действующие» и «реорганизующиеся» предприятия. Данная классификация непосредственно влияет на цели и содержание процесса проектирования системы управления персоналом; определены цели и задачи проектирования системы управления персоналом для каждого типа предприятий в соответствии с предложенной классификацией предприятий. Стадия жизненного цикла и организационно-правовая форма предприятия предопределяют особенности процесса проектирования системы управления персоналом, цели и задачи проектирования, схему и структуру этой системы.

Отмечено, что основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления персоналом, на каждом предприятии должна стать система управления персоналом. Завершающий и обобщающий этап проектирования СУП - модель кадровой работы на предприятии. Результатом является проект нормативно-правового обеспечения в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом на предприятии.

Развитие (или изменение) СУП должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т.е. проектирование СУП - основное условие эффективного функционирования любой организации. Решение данной задачи возможно только при непрерывном проектировании СУП, включающем не только первичную разработку проекта СУП, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и, как следствие, корректировку проектов развития системы управления персоналом в связи с изменяющимися целями и стратегией развития фирмы.

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом - не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

При прочих равных условиях эффективность проектирования СУП определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта системы управления персоналом предприятия. Таким образом, чем эффективнее работает СУП на предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы.

Во второй главе «Управление персоналом на предприятии общественного питания» исследована структура управления ООО 'Ромул' и проведён анализ кадрового потенциала ООО 'Ромул'. Отмечается, что уровень развития персонала ООО «Ромул» характеризуется достаточно высокими показателями - около 59% занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 3 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в организации более 1,5 лет. Около 70% работников -- люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). При этом существуют определённые недостатки в организации системы управления персоналом: функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у директора ресторана. Функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте. Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) зачастую осуществляется линейными руководителями, Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует.

При усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать.

Исходя из этого, в третьей главе «Разработка компонентов системы управления персоналом ООО «Ромул»» предложена концептуальная модель комплексного проектирования СУП, основанная на взаимодействии пяти функциональных составляющих СУП - системы оплаты, оценки и эффективности работы персонала; системы организации работы с персоналом; системы организации рабочих мест; системы оптимального трудового коллектива. Особый упор сделан на анализе проблем мотивации персонала на предприятии. Разработаны рекомендации для проектирования системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности».

Список использованной литературы

1. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. - 2005. - №17.

2. Белкин В. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». О системе оценки и стимулирования труда «РОСТ». Человек и труд.- 2005.- №4

3. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. С. 437.

4. Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом. М.: ГУ-ВШЭ, 2003;

5. Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления. Н.-Новгород: ВВАГС, 1998.

6. Гордеев М. Регламентация деятельности персонала. М.: Кадровое дело. 10, октябрь, 2004.

7. Грачев М. В. Суперкадры. М.: Дело, 1993.

8. Грейсон Дж.К.мл., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер.с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика. 1991.

9. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 1998.

10. Ильин И.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами; под ред. Шапиро В.Д. М.: ЗАО ИнфоСервис ПМ, 1996.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006

13. Кибанов А. Я, Коновалова В. Г., Ушакова М. В.Служба управления персоналом. Издательство: КноРус, 2009, - 410 с.

14. Кондратьев О. Издательство: Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы Альфа-Пресс, 2005г. - 216 с.

15. Костян И, Сокращение численности или штата работников: интересы работодателя: Вершина:2008г. - 156 с.

16. Крылов Э, Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Финансы и статистика: 2006г. 101с.

17. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2006.

18. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом - креативный менеджмент: в помощь руководителю /Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. - М.: Дашков и К, Наука Спектр, 2008.

19. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2006

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.

21. Мартынов Л.М. Управление персоналом в инфоком-менеджменте: Учебно-методическое пособие /Мартынов Л.М.- М.: Изд-во Спутник+, 2008.

22. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2006

23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник - 2-е изд.,перераб. и доп. /Одегов Ю.Г. - М.: Альфа-Пресс, 2008.

24. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2006.

25. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001.

26. Пархимчик Е. А. Агашкова Серия: Современному кадровику Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации Издательство: Регистр 2008г. - 288с.

27. Рогожин, Управление персоналом: практическое пособие: Проспект, 2009 - 308 с.

28. Самоукина Н, Управление персоналом: российский опыт: Питер, 2003г. - 168 с.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000 - 272 с.

30. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии,Саратов, Ирга, 2004

31. Смирнов Э.А. Теория организации: уч. пос. - М.: Инфра-М, 2005.

32. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления (пер с анг) М:АСТ, 2006

33. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Микроэкономика: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008, - 115 с.

34. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами Серия: Практика менеджмента: Питер, 2005г. - 215с.

35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ОАО 'Бизнес - школа 'Интелл...', 2000 - 368 с.

36. Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика Издательство:МАУП, 2000, - 576 с.

37. Яковлева Т, Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда, Питер 2009г. - 240с.

38. Яхонтова Е.С. Soft Management, или Управление отношениями в компании Серия: Высшее образование Издательство: Экономика, 2009 г. 472 с.

Интернет ресурсы:

www.mintrud.ru (сайт Министерства труда и социального развития РФ).

www.gks.ru (сайт Госкомстата РФ).

www.vopreco.ru (сайт журнала «Вопросы экономики).

www.chelt.ru (сайт журнала «Человек и труд»).

www.ilo.ru (официальный сайт Международной организации труда).

http://www.rostrud.info (Федеральная служба по труду и занятости)

www.labor.ru (официальный сайт Московской службы занятости).

http://rspb.ru/ (официальный сайт Санкт-Петербургской службы занятости)

www.ippnou.ru (Институт Проблем Предпринимательства)

www.finanalis.ru (ФинАнализ)

www.garant.ru (справочно-правовая система Гарант)

www.kadrovik.ru - (;ehyfk Rflhjdbr)

www.portal.rea.ru - электронный учебник «Экономика и социология труда» под общей редакцией К.Н.Э. профессора Попова Л.А.

www.kadrovik-praktik.ru -(сайт для кадровиков)