Анализ и построение внутренней среды предприятия

Работа из раздела: «Менеджмент и трудовые отношения»

/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Анализ и построение внутренней среды предприятия

по материалам ОАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» ПО «Ливенские электрические сети»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущностные основы построения внутренней среды организации

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Внутренняя среда организации и ее переменные

1.3 Методика исследования внутренней среды организации

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

2.3 Оценка построения и системы управления внутренней среды филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

3.1 Модель эффективного управления внутренней средой предприятия

3.2 Формирование организационной культуры предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях. Изучение элементов внутренней среды предприятия имеет большое значение для любой фирмы. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

В условиях рыночных отношений особенно значимыми факторами для успешного развития предприятий является ее внутренняя среда. Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться, а также самоорганизовываться.

Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе департамента PR.

Практика показывает, что формирование системы управления предприятием требует комплексного подхода, основанного на координации всех процессов деятельности предприятия, так как с переходом к рыночной системе хозяйствования перед отечественными предприятиями встала проблема самостоятельного поиска ресурсов и источников финансирования производственной деятельности. Только при наличии полноценной, эффективной системы управления предприятие продолжает развиваться и двигаться вперед.

Таким образом, тема курсовой работы на современном этапе развития экономики достаточна актуальна.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении основных элементов внутренней среды организации и их влияния на её деятельность.

В данной работе объектом исследования является ОАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» ПО «Ливенские электрические сети».

Предметом курсовой работы выступает анализ элементов внутренней среды предприятия.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих важнейших задач:

- определение основ построения организации;

- теоретическое исследование составляющих внутренней среды организации;

- изучение координации как механизма устранения отклонений в условиях изменения внутренней среды организации;

- общая характеристика исследуемого предприятия и анализ его финансового состояния;

- анализ внутренней среды ОАО «МРСК - Центра»;

- разработка рекомендаций оптимизации построения и управления внешней среды ОАО «МРСК - Центра».

В качестве теоретической и информационной основы исследования выступили труды российских ученых, связанных с изучением теории и практики анализируемых в работе проблем, законодательные акты, данные первичной бухгалтерской и статистической отчетности.

Период исследования охватывает 2007-2009 гг. При этом использовались абсолютное и относительные величины, анализ и синтез, расчеты.

1. Сущностные основы построения внутренней среды организации

1.1 Понятие и сущность организации

Приступая к изучению внутренней среда организации, первоочередным шагом является определение понятия организация.

Анализ экономической литературы, посвящённой данной теме, показывает, что применение термина организация, в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько и многообразно.

Он используется в оборотах, отражающих и раскрывающих самые разнообразные области жизни.

Всё, что окружает людей, или то, что можно себе представить, так или иначе рассматривается с позиций организации.

Между тем в понимании термина организация, можно выделить ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся определений, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений.

Организация (от франц. organisation - устройство) - внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением.

Термин организация (от лат. organizare - сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте.

Единого понимания организации до сих пор не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует упорядоченность частей, которые образуют единство (целое), обратное воздействие таково, что целое содействует сохранению частей. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т. д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система.

Организация определяется и как внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее внутренним строением, это также совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого, или объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.

Уже такой, достаточно поверхностный, первичный анализ приводит нас к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина организация отражает явления и события.

Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Непрерывные изменения внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями.

1.2 Внутренняя среда организации и ее переменные

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие от руководства компании [4]. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства ввиду резкого снижения эффективности производства.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Основными переменными, которые требуют внимания руководства, являются (рисунок 2): цели; структура; задачи; технология; люди.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.

Компании, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, в основном, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких областях деятельности компании, как:

-Доля рынка;

-Разработка нового ассортимента товаров или услуг;

-Качество услуг;

-Подготовка и расстановка руководителей;

-Социальная ответственность.

Последняя цель относится, в основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.

Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений могут быть, например, уменьшение кредитных потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение маркетинга) и т.д.

Структура компании - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда может служить разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки.

Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи компании традиционно делятся на три категории [2]:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами;

3. Работа с информацией.

Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.

Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги. Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий [12]:

1) по Джоан Вудворд:

1. Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство, где изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий, в том числе и производимых по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при производстве большого количества идентичных или очень похожих изделий. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием унифицированных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе этого типа технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для непрерывного производства одинакового по своим характеристикам продукта в больших объёмах. Примерами могут служить энергетические отрасли.

2) по Джеймсу Томпсону:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться в строгой последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств и т.д.).

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские операции, химическая и термическая обработка металлов и др.

Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические - занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению [5]:

1. Поведение отдельных людей;

2. Поведение людей в группах;

3. Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.»

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1.).

Таблица 1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

внутренний среда управление

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 1. группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др. Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство). Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

1.3 Методика исследования внутренней среды организации

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3).

	Возможности 1. 2. 3 . . .	Угрозы 1. 2. 3. . .
Сильные стороны 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ 'СИВ'	ПОЛЕ 'СИУ'
Слабые стороны 1. 2. 3 . . .	ПОЛЕ 'СЛВ'	ПОЛЕ 'СЛУ'

Рисунок 3 - Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое
Высокая вероятность	ПОЛЕ 'ВС'	ПОЛЕ'ВУ'	ПОЛЕ 'ВМ'
Средняя вероятность	ПОЛЕ 'СС'	ПОЛЕ 'СУ'	ПОЛЕ 'СМ'
Низкая вероятность	ПОЛЕ 'HС'	ПОЛЕ 'НУ'	ПОЛЕ 'НМ'

Рисунок 4 - Матрица возможностей

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 5). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	'Легкие ушибы'
Высокая вероятность	ПОЛЕ 'ВР'	ПОЛЕ 'ВК'	ПОЛЕ 'ВТ'	ПОЛЕ 'ВЛ'
Средняя вероятность	ПОЛЕ 'СР'	ПОЛЕ 'СК'	ПОЛЕ 'СТ'	ПОЛЕ 'СЛ'
Низкая вероятность	ПОЛЕ 'HP'	ПОЛЕ 'НК'	ПОЛЕ 'НТ'	ПОЛЕ 'НЛ'

Рисунок 5 - Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 2) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

-оценка его важности для отрасли по шкале: 3 -- сильное значение, 2 -- умеренное значение, 1 -- слабое значение;

-оценка его влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное влияние, 2 -- умеренное влияние, 1 -- слабое влияние, 0 -- отсутствие влияния;

-оценка направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная направленность, -1 -- негативная направленность.

Таблица 2 - Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A -B-C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» создано 17 декабря 2004 года и осуществляет свою деятельность на территории площадью 457,7 тысячи квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. Протяжённость воздушных линий компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 362 тысяч км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 сетевых подразделений компании. В состав ОАО «МРСК Центра» входят следующие филиалы: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орёлэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго» (Приложение А).

Акционерный капитал ОАО МРСК центра' по состоянию на 31 марта 2008 года составляет 4 221 794 146,80 рублей и разделен на 42 217 941 468 обыкновенных именных акции номинальной стоимостью 10 копеек.

На 31.03.2008 г. структура акционерного капитала ОАО 'МРСК Центра' следующая: 4,68% акций 1 владельцы физические лица, 1,81% - владельцы юридические лица, 93,21% -номинальные держатели, 0,29%- доверительные управляющие, крупнейшим держателем акций по состоянию на 18.04.2008г. является 'Холдинг МРСК' (50,23% от размещенных акций).

По итогам 2007 года компания получила общую прибыль в размере 1 млрд. 982 млн. 727 тыс. рублей, что превышает плановый уровень на 52 % и уровень 2006 года на 51%). Суммарные чистые активы по итогам 2007 г. составили 39 млрд. 086 млн. рублей, рост чистых активов от факта 2006 г. составил 6 млрд. 450 млн. рублей. (19,76%). Рентабельность производства (ROE) составила 5,20 %. Рост к плановому показателю-2,56 %, к уровню 2006 года- 0,89 %. в 2007 году полезный отпуск электроэнергии составил 56 млрд.395 млн. кВтч, что на 2 млрд.353 млн. кВтч больше показателей 2006 года. Генеральный директор компании- Евгений Федорович Макаров. Официальный сайт ОАО 'МРСК центра'- http://www.mrsk-l.ru.

ОАО 'МРСК Центра' успешно прошла сертификационный аудит на степень соответствия второму уровню технологической зрелости в области управления проектами (IPMA). Компания получила высокую оценку российской и международной Ассоциаций Управления проектами.

Филиал ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' обеспечивает централизованным электроснабжением народнохозяйственный комплекс области с территорией площадью 24,7 тыс. кв. км и населением более 816 тыс. человек. Орловская энергосистема работает параллельно с Тульской, Курской, Липецкой, Брянской энергосистемами и входит в ОЭС Центра 'ЕЭС России'. (Приложение Б)

Протяженность всех линий электропередачи - 28173,5 км, в том числе системообразующих с напряжением 110 кВ - 1638,3 км.

Общая протяженность линий электропередачи по трассе - 27645,06 км

Количество ПС-110 кВ - 48

Количество ПС-35 кВ - 94

Количество ТП 6-35/0,4 кВ - 5761

Общая мощность подстанций 110 кВ - 1228,5МВА

Общая мощность подстанций 35 кВ - 416,9 МВА

Общая мощность ТП 6-35/0,4 кВ - 787,45 МВА

Количество районов электрических сетей - 25

Началом эпохи электричества в энергетике Орла можно считать 8 сентября 1895 г., когда губернская земельная управа открыла сельскохозяйственную и кустарную выставку, использовав для ее освещения свет электролампочек. Электроэнергию дал генератор, приводимый двигателем внутреннего сгорания мощностью 15 лошадиных сил.

Практическое использование электричества для городского транспорта было предложено бельгийской акционерной компанией. Городские власти заключили договор на строительство электростанций, устройство рельсового пути и поставку трамвайных вагонов. Городская электростанция была построена в декабре 1897 года в центральной части Железнодорожного района города.

Орловский Совнархоз 17 декабря 1957 г. объявил о создании энергокомбината. Ввод в строй линий электропередач Черепеть - Мценск, Курск - Орел, Мценск - Орел, Мценск - Ливны означал дальнейшее развитие электроэнергетики области, включенной в 1959 г. в единую энергосистему Европейской части России. За последующие 12 лет протяженность электросетей выросла в 40 раз и составила 29691 км. Энергетическое предприятие Орловщины 17 декабря 1960г. получило наименование: “Районное энергетическое управление 'Орелэнерго'”. 7 ноября 1967 г. все колхозы и совхозы области были подключены к государственным электрическим сетям, а вскоре и все населенные пункты были электрифицированы. С тех пор построены 6 очередей расширения Орловской ТЭЦ, хотя первые энергоагрегаты уже отслужили свой срок и демонтированы. Общая мощность ТЭЦ в 165 раз превышает уровень 1946 г. В 1958 г. введена в строй Ливенская ТЭЦ.

В настоящее время на каждый квадратный километр площади Орловской области приходится более одного километра линий электропередач.

16 ноября 1992 г. создано акционерное общество 'Орелэнерго'.

В 1996 году в состав ОАО «Орелэнерго» входили обособленные подразделения: «Орелэнергоремонт», Орловская ТЭЦ, «Орловский учебный комбинат», Орловские тепловые сети, Орловские электрические сети, Мценские электрические сети и Ливенские электрические сети.

5 мая 2003 г. зарегистрировано Некоммерческое образовательное учреждение «Орловский учебный комбинат», учредителем которого является ОАО «Орелэнерго».

11 июня 2003 г. зарегистрировано ОАО «Орелэнергоремонт», которое является дочерним акционерным обществом ОАО «Орелэнерго».

Внешняя среда ПО «Ливенские электрические сети» - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: факторы прямого и косвенного воздействия.

1. Потребители - это один из основных факторов для ПО «Ливенские электрические сети», так как именно они определяют качество и объем оказываемых услуг, а также их цену. Главная задача любого предприятия в управлении маркетинговой деятельности - верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать причины, вызывающие те или иные перемены.

Потребителями оказываемых услуг ПО «Ливенские электрические сети» являются население муниципального и частного сектора города, городского поселения, всего ливенского и нескольких соседних районов, что составляет свыше 40 тысяч абонентов и организации, предприятия, частные предприниматели - 332 абонентов. Выделим основных покупателей электроэнергии и, следовательно, услуг по ее передаче в г. Ливны

Таблица 3 - Основные покупатели в г. Ливны

Название организации	Потребление электроэнергии в среднем в месяц, кВт*ч, в 2009 г.
ОАО «ГМС Насосы»	795544
ОАО «Промприбор»	1107914
ОАО «Ливныпластик»	498666
ОАО «Автоагрегат»	2926550
ОАО «ЛЗПМ»	233978
ОАО «Этанол»	78531
ОАО «Ливнынасос»	292760
МУП «Водоканал»	202065
другие организации	23864978
население	16353846

2. Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Своевременное обеспечение предприятия ресурсами является актуальной проблемой. Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров. Основным поставщиком, поставляющим электроэнергию для перепродажи, является филиал ОАО «ТГК-4» ПО «Ливенская ТЭЦ». В случае повышения потребления электроэнергии в пиковые сезонные нагрузки или в праздничные дни, к поставщикам добавляется Новомосковская ГРЭС, Курская АЭС. Кроме этого есть поставщики, поставляющие оборудование, товары, канцелярские принадлежности и многое другое. Основными поставщиками материалов и силового оборудования:

- цветные металлы: ЗАО «Ассоциация КАД-М» г. Москва, ЗАО «Стамос» г. Москва, ООО «Реаллит» г. Москва, ЗАО «Каменск Уральский Завод по Обработке Цветных Металлов» г. Каменск-Уральский, ООО «Компания Северсплав» г. Санкт-Петербург;

- проволока и провода: ООО «Производственная компания Алюминконструкция» г. Москва, ООО Компания «ПромАлюминий» г. Москва, ООО «ТД «Ступинская Металлургическая Компания» г. Ступино, ЗАО «ТД «Ступинский» г. Москва;

- сталь углеродистая и нержавеющая: ОАО «МЗ «Электросталь» г. Электросталь, ОАО «Металлсервис» г. Москва, ОАО ММЗ «Серп и Молот» г. Москва, Санкт-Петербургский филиал ООО «ТД Мечел» г. Санкт-Петербург, ООО «СпецСталь-проект» г. Москва, ОАО «Метэкспо» г. Нижний Новгород;

- трубы стальные: ЗАО «ТД ТМК» г. Каменск-Уральский, ОАО «Металлсервис» г. Москва, ЗАО «МДО-Тирус» г. Москва, ООО «ХимМашМеталл» г. Москва;

- комплектующее оборудование (трансформаторы, УЗО, автоматические выключатели): ЗАО Платан-Компонентс, г. Москва; ООО РТД-Универсал, г. Москва; ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва; Завод «Банктехника», г. Рязань; НПП УП «Электроавтоматика», г. Минск; ОАО «Уральский турбомоторный завод»; ОАО «Элсиб».

С большинством из поставщиков ПО «Ливенские электрические сети» ведет долгосрочное сотрудничество, что позволяет закупать товар высокого качества по реальной цене.

3. Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи ПО «Ливенские электрические сети». По Ливенскому району и соседним семи районам ПО «Ливенские электрические сети» является единственным предприятием, оказывающим данные виды услуг. Что касается Орловской области в целом, то в каждом районе существуют аналогичные предприятия. Это ПО «Орловские электрические сети», ПО «Мценские электрические сети», ПО «Болховские электрические сети», ПО «Знаменские электрические сети», которые в перспективе, в случае аварийной ситуации, могут являться как конкурентами в рамках единой организации ОАО «Орелэнерго», так и поставщиками и покупателями.

Факторы среды косвенного воздействия:

1. Для оценки экономической компоненты необходимо рассмотреть экономическое положение в городе Ливны.

Город Ливны является промышленным городом. Положительной тенденцией развития промышленности является увеличение удельного веса видов экономической деятельности с высокой добавленной стоимостью - электронной промышленности, производства спецодежды, пищевой промышленности.

Эффективность развития промышленности необходимо увеличивать за счет высокотехнологичных, наукоемких промышленных отраслей, ориентированных на удовлетворение внутреннего спроса, импортозамещение и экспорт, а также за счет поддержки производителей, обеспечивающих наиболее высокие показатели роста производства и занятости населения.

По уточненным итогам 2008 года объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами 1488,84 млн. рублей - 112,4% к уровню 2007 года. По оценке 2009 года объем отгрузки промышленных предприятий составил 1564,83 млн. рублей - 105,1% к уровню 2008 года в ценах соответствующих лет.

Приоритетной технологической задачей филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' является обеспечение надежного функционирования и развития сетевого комплекса Орловской области.

Надежность работы и бесперебойное электроснабжение потребителей Орловской области обусловлены следующими основными факторами:

- наличие на территории области собственных генерирующих источников электрической энергии;

- возможность получение электрической энергии от объединенной энергосистемы;

- развитой инфраструктурой энергетического хозяйства, включающей в себя наличие эксплуатационные и энергоремонтные подразделения.

Филиал ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' обеспечивает:

- максимальную экономичность и надежность электроснабжения;

- эффективное использование основного энергетического оборудования и системообразующих электрических сетей;

- использование в технологии производства передачи и распределения электрической энергии достижений научно-технического прогресса.

Основной принцип, которым должен руководствоваться каждый работник филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго', независимо от его должности и выполняемых служебных обязанностей - уважение к интересам филиала.

2.2 Анализ финансового состояния филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо начинать с изучения объемов реализации продукции (оказания услуг), это объясняется тем, что от объема, состава и качества продукции зависят остальные показатели: себестоимость, прибыль, рентабельность предприятия. Рассмотрим изменение в реализованных услугах ПО «Ливенские электрические сети» за последние три года в таблице 4, используя бухгалтерскую отчетность за последние 3 года (Приложение В).

Таблица 4 - Анализ показателей реализации услуг

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Себестоимость реализованных услуг, тыс.руб.	0	0	836	-	-
3.Материальные затраты на оказание услуг, тыс.руб.	75134	33702	15471	44,86	45,91
4.Амортизация основных средств, тыс. руб.	776699	657210	682958	84,62	103,92

По данным таблицы 4 можно отметить снижение выручки от реализации в 2008г - на 8,37%, а в 2009г рост на 8,92%. Такая тенденция увеличения объема реализации объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.

Себестоимость реализованных услуг по отчетам о прибылях и убытках за 2007-2008 годы отсутствует, это объясняется тем, что ПО «Ливенские электрические сети» занимается не производством, а продажей электроэнергии. В 2009 году данный показатель составляет 836 тыс. руб., что связано с дополнительно понесенными затратами при продаже электроэнергии. Рост себестоимости во многом объясняется увеличением амортизационных отчислений.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Проведем анализ эффективности использования ресурсов предприятия.

Одним из ключевых моментов в использовании оборотных средств является их оценка эффективности выраженная в показателях оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств можно оценить с помощью следующих показателей: коэффициента оборачиваемости, длительности оборота, коэффициента закрепления оборотных средств.

Проанализируем динамику изменения показателей эффективности использования оборотных средств в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	35805,5	26213	21086	73,21	80,44
3. Коэффициент оборачиваемости, (п.1:п.2), раз	1,59	1,99	2,70	125,17	135,41
4.Коэффициент закрепления, (п.2:п.1)	0,63	0,50	0,37	79,89	73,85
5.Длительность оборота, дни (360:п.3)	226,17	180,70	133,45	79,89	73,85
6.Материальные затраты на товарный выпуск продукции, тыс.руб.	75134	33702	15471	44,86	45,91
7.Материалоотдача, руб./руб.	0,76	1,55	3,68	204,29	237,27
8. Материалоемкость, руб./руб.	1,32	0,65	0,27	48,95	42,15

За период 2007-2008гг. стоимость оборотных средств снизилась на 26,79%, а в 2009г. - на 19,56% по сравнению с предыдущим годом.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился с 1,59 до 1,99 в 2008г (на 25,17%), и в 2009 г. продолжил рост до 2,7 (или на 35,41%). Чем выше данный показатель, тем более эффективно используются оборотные средства. Увеличение числа оборотов ведет либо к росту выпуска продукции на 1 руб. оборотных средств, либо к тому, что на этот же объем продукции требуется затратить меньшую сумму оборотных средств.

Коэффициент закрепления оборотных средств уменьшился на 20,11% в 2008г, и в 2009г на 26,15%. При сопоставлении этого показателя за ряд лет можно судить об эффективности или неэффективности использования оборотных средств.

Продолжительность одного оборота в 2008г снизилась с 226 до 180 дней или на 20,11%, а в 2009г до 133 дней (или на 26,15%). Это свидетельствует об увеличении эффективности использования оборотных средств за рассматриваемый период. Материалоотдача увеличивается с 0,76 до 1,55 в 2008г., что подтверждает эффективность использования материальных ресурсов. В 2009г. тенденция к росту сохраняется. Показатель возрос на 137,27%. Материалоемкость за рассматриваемые периоды снижается, что еще раз подтверждает рациональность использования материальных ресурсов.

Следующий вид ресурсов предприятия - трудовые. Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ПО «Ливенские электрические сети» в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ динамики и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от продажи услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2. Среднесписочная численность работников, чел.	482	486	479	100,83	98,56
3.Расходы на оплату труда, тыс.руб.	53752	53641	59895	99,79	111,66
4. Среднемесячная оплата труда одного работника, тыс.руб.	9,293	9,198	10,420	98,97	113,29
5. Производительность труда по реализованной продукции на одного работника, тыс.р./чел.	118,24	107,46	118,75	90,88	110,51

Среднесписочная численность работников в 2008г. увеличилась на 0,83%, а в 2009г. - снизилась на 1,44% и составила 479 человека. Это указывает на незначительное изменение численности работников за рассматриваемый период.

Расходы на оплату труда ППП, при этом, снизились в 2008г. на 0,21 %, а в 2009г. выросли на 11,66%.

Среднемесячная заработная плата работника в 2008г. снизилась на 2,03%, а в 2009г. прирост составил 13,29%.

В 2009г средняя заработная плата работника составляет 10420 рублей.

Значительный рост расходов на оплату труда и среднемесячной заработной платы в 2009 году объясняется стабилизацией мировой экономики, что и позволило выделить дополнительные денежные средства для увеличения заработной платы.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда, представляющий собой отношение продукции (реализованной) к среднесписочной численности. Все рассчитанные показатели производительности имеют постоянную тенденцию роста.

Таким образом, анализируя деятельность филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' ПО «Ливенские электрические сети» за период 2007-2009гг. можно отметить эффективное использование рабочей силы.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия более полно, чем прибыль, отражают результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

В таблице 7 проведем анализ показателей рентабельности предприятия за период 2007-2009 гг.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. Показатель рентабельности оборота в 2007 г составлял 96,03%, увеличился на 2,2% в 2008г., а в 2009 г снизился еще на 4,21%.

Таблица 7 - Анализ показателей рентабельности предприятия

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка продажи услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	56992	52224	56047	91,63	107,32
3. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс.руб.	54728	51301	53084	93,74	103,48
4. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	581180	502689	427417,5	86,49	85,03
5. Рентабельность оборота, % [3:1*100%]	96,03	98,23	93,32	102,30	95,00
6. Рентабельность (убыточность) продаж, (2:1*100%),%	100	100	98,53	100,00	98,53
7.Рентабельность капитала, (3:4*100%)%	9,42	10,21	12,42	108,37	121,70

Показатель рентабельности продаж снижается со 100% в 2007-2008 гг. до 98,53 % в 2009г., что указывает на формирование негативной тенденции. Показатель рентабельности или доходности капитала увеличивается, в 2008 г. он составляет 10,21%, а в 2009 г. по сравнению с предыдущим темп роста увеличивается, и сам показатель также вырос до 12,42% (на 2,21 %).

Такая динамика показателей рентабельности объясняется колебаниями балансовой прибыли за рассматриваемый период. Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

На эффективность производственной деятельности оказывает большое влияние состояние и использование капитала предприятия: имущество (активы) и источники имущества (пассивы). Среднегодовая сумма основного и оборотного капитала зависит от объема продаж, коэффициента оборачиваемости капитала.

Поведем анализ структуры и эффективности использования капитала предприятия в таблице 8.

Анализируя структуру капитала ПО «Ливенские электрические сети» можно отметить, что происходит изменение капитала предприятия: в 2007г наибольший удельный вес в имуществе (активе) предприятия занимали основные средства и прочие внеоборотные активы (93,72%), а оборотный капитал имел меньшую долю (6,28%); к концу 2008г ситуация немного изменилась - внеоборотные активы занимают уже 96,26%, а оборотные уменьшились до 3,74%, что объясняется ростом внеоборотных активов; к концу 2009 г. Происходит обратное изменение: внеоборотные активы занимают 93,90%, а оборотные увеличились до 6,10%.

Таблица 8 - Оценка структуры капитала ПО «Ливенские электрические сети»

Показатель	2007г	Уд. вес,%	2008г	Уд. вес,%	2009г	Уд. вес,%
1. Капитал (имущество) предприятия, тыс. руб. [актив баланса]	582849	100,00	422529	100,00	432306	100,00
1.1 Основные средства и прочие внеоборотные активы	546234	93,72	406718	96,26	405945	93,90
1.2 Оборотный капитал	36615	6,28	15811	3,74	26361	6,10
2 Капитал (источники имущества) предприятия, тыс. руб. [пассив баланса]	582849	100,00	422529	100,00	432306	100,00
2.1 собственный капитал	399691	68,58	220879	52,28	227372	52,60
2.2 заемный капитал	183158	31,42	201650	47,72	204934	47,40

Структура источников имущества предприятия (пассивов) также меняется: в 2007г. было преобладание собственного капитала (68,58%), а заемный составлял 31,42%; в 2008г собственный капитал уменьшился до 52,28%, а заемный возрос до 47,72%, в 2009г. соотношение осталось практически таким же.

Проведем анализ показателей рентабельности и эффективности использования капитала в таблице 9.

Коэффициент оборачиваемости увеличивается с 0,10 в 2007-2008гг. до 0,13 в 2009г. Длительность оборота, соответственно снижается с 3465 дней до 2705 дней в 2009г. Это свидетельствует об увеличении эффективности использования капитала предприятия за анализируемый период.

Таблица 9 - Показатели рентабельности и эффективности использования капитала ПО «Ливенские электрические сети»

Показатель	2007г	2008г	2009г	Темп роста, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
1.Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	581180	502689	427417,5	86,49	85,03
3.Коэффициент оборачиваемости капитала, раз	0,10	0,10	0,13	105,94	128,10
4. Длительность оборота капитала, дни	3671,13	3465,23	2705,03	94,39	78,06
5. Чистая прибыль	54687,00	51229	53082,00	93,68	103,62
6. Стоимость собственного капитала	399691,0	220879	227372,0	55,26	102,94
7. Рентабельность собственного капитала,%	13,68	40,40	30,50	295,27	75,50

Проведем анализ финансового состояния ПО «Ливенские электрические сети» в таблице 10.

Таблица 10 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	На конец 2007г.	На конец 2008 г.	На конец 2009 г.	Нормативный
1.Коэффициент текущей ликвидности	0,20	0,08	0,13	2,00
2.Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом	-4,00	-11,75	-6,77	0,10

Расчет коэффициента текущей ликвидности за период 2007-2009 гг. (таблица 10) показывает, что ПО «Ливенские электрические сети» плохо обеспеченно оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств, поскольку значения данного показателя ниже нормативного. Он определяется по формуле:

К_тл = Оборотные активы / Текущие пассивы (1)

В 2007г. коэффициент текущей ликвидности составляет 0,2, в 2008г. наблюдается значительное снижение до 0,08. Это означает, что на 1 рубль текущих обязательств приходилось 0,08 руб. оборотных активов. В 2009г. наблюдается увеличение показателя до 0,13.

В данном случае предприятие имеет возможность увеличить данный показатель путями: либо сокращать краткосрочную задолженность, либо наращивать оборотные активы, а скорее всего, сокращать краткосрочную задолженность одновременно со снижением оборотных активов. Это наиболее реальный путь роста К_тл. Например, продажа части запасов с погашением в той же сумме выручки от проданного краткосрочных кредитов либо кредиторской задолженности; использование полученной дебиторской задолженности для погашения долгов и т. д.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом. Данный показатель характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств:

К_осок = (Собственный капитал - Основной капитал) / Оборотный капитал; (2)

Расчет коэффициента обеспеченности собственным оборотным капиталом показал, что оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала у ПО «Ливенские электрические сети» недостаточно и это говорит о зависимости анализируемого предприятия от кредиторов.

Следовательно, по данным показателям можно сделать следующий вывод: предприятие не обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует о неэффективной финансово-хозяйственной деятельности ПО «Ливенские электрические сети», что, к сожалению, характерно для социально значимых объектов инфраструктуры области и страны в целом.

2.3 Оценка построения и системы управления внутренней среды филиала ОАО «МРСК- Центра» ПО «Ливенские электрические сети»

Оценку основных переменных внутренней среды предприятия проведем по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

Миссия филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго':

«Мы - многотысячная команда профессионалов, объединенная общей целью - донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом, мы заботимся о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную передачу электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас - это люди, как работающие в компании, так и те, для кого мы работаем».

Ценности филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго':

- мы заботимся об успехе наших клиентов, сотрудников и акционеров;

- мы бережно относимся к идеям и талантам сотрудников, даем возможность каждому сказать и быть услышанным;

- наш друг и учитель тот, кто прямо говорит о наших недостатках;

- постоянное развитие и самосовершенствование сотрудника - основа его успеха и процветания компании;

- применение в работе высоких технологий - основа нашего лидерства;

- мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом;

- социальная ответственность - базовый принцип нашей деятельности.

Стратегия филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго':

- повышение надежности, эффективности и инвестиционной привлекательности распределительной сетевой компании как основы инфраструктуры региональной энергетики;

- удовлетворение платежеспособного спроса на передачу электрической энергии путем обеспечения возможности присоединения перспективных нагрузок с учетом долгосрочных планов социально-экономического развития региона;

- развитие электросетевого комплекса на основе новых технологий;

- создание эффективного механизма снижения издержек в сфере передачи и распределения электроэнергии.

Достижению поставленных стратегических целей способствует сплоченность и дух коллективизма, которые позволяют достичь высоких результатов в области качества выполняемых работ.

Стратегические цели являются конкретными, сформулированными четко и ясно для всех функциональных подразделений. Цели предприятия являются достижимыми, при их разработке использовался системный подход, позволяющий рассматривать ключевые цели как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение главной цели. Конкретные результаты при достижении каждой из целей количественно измеримы.

Для реализации главной стратегической цели Общества до 2015 года - достичь лидерства среди МРСК и других энергетических компаний в России и за рубежом - высшее руководство Общества считает главным приоритетом своей деятельности постоянное улучшение качества оказываемых услуг, понимая под качеством выполнение всех установленных требований при осуществлении технологического присоединения, передачи и распределения электрической энергии, а так же высокий уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

Девиз филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго': «Мы качественно оказываем услуги по передачи электрической энергии, делаем жизнь наших потребителей удобной, а жизнь наших сотрудников достойной!». Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников. Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства ПО «Ливенские электрические сети»: у нас работают лучшие специалисты в области энергетики.

Долговременное партнерство с ПО «Ливенские электрические сети» обеспечивает индивидуальность в работе с клиентами, результативность, надежность, прозрачность деловых отношений и соответствие международным стандартам.

Зона стратегических ресурсов включает в себя:

- имеющихся поставщиков сырья и оборудования;

- налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

- привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления предприятием.

Группа стратегического влияния представлена следующими составляющими:

- органы государственного контроля, налоговая инспекция;

- общественные группы;

- средства массовой информации.

Успех ПО «Ливенские электрические сети» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства на рынке услуг по передачи электрической энергии.

ПО «Ливенские электрические сети» стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи.

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров общества;

- Совет директоров общества;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) общества.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной структуры управления. Предприятие имеет свою структуру управления: в подчинении заместителя генерального директора-директора филиала находятся его заместители по конкретному виду деятельности. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, службы, центры и сектора.

Организационная структура предприятия относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются изменениям, а сами организационные изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная структура при сильной централизации управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций и задач и позволяют руководству организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников на всех уровнях ради осуществления целей предприятия. В то же время структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней средой. В результате этого замедляется прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности в ПО «Ливенские электрические сети» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

С целью постоянного повышения результативности системы управления, поддержания и развития, инфраструктуры, повышения удовлетворенности потребителей на предприятии определяются и обеспечиваются материально-технические, финансовые и человеческие ресурсы.

На предприятии проводится постоянное повышение профессиональной подготовки управленческого персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров финансируется за счет средств предприятия. В условиях недостаточности финансовых ресурсов в 2008 г. количество кадров, прошедших подготовку и переподготовку снизилось на 3,7 % по сравнению с предыдущим годом.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

ОАО 'МРСК Центра' стала первой межрегиональной распределительной сетевое компанией, получившей сертификат соответствий Системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 с учетом положений ISO 10006:2003 'Руководство по менеджменту качества при проектировании'„ внедрение СМК в ОАО 'МРСК центра' стал одним из важнейших шагов на пути формирования единой операционной компании с высоким потенциалом роста капитализации и интегрированной высокотехнологичной системой управления. Немаловажным результатом внедрения СМК станет повышение инвестиционной привлекательности компании.

В ПО «Ливенские электрические сети» централизованной службой измерений и метрологии проводится мониторинг и контроль за состоянием окружающей среды и рабочей зоны в соответствии с законодательными требованиями. На предприятии на постоянной основе проводится работа по снижению отрицательного воздействия на окружающую среду и улучшению экологической результативности.

Система экологического менеджмента постоянно совершенствуется, о чем свидетельствует подтверждение ее соответствия требованиям международного стандарта МС ИСО 14001:2004 по результатам инспекционного аудита, проводившегося на предприятии с 5 по 7 июня 2009г.

Преимущества и недостатки системы управления в филиале ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Преимущества и недостатки системы управления ПО «Ливенские электрические сети»

Элементы	Преимущества	Недостатки
1. Организационная структура	Разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям, соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии	Отсутствие прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие между отделами
2. Система целей	Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	Отсутствие четко сформулированной системы целей на предприятии
3. Стратегия развития	Элементы оперативного планирования	Отсутствие системы стратегического менеджмента
4. Аппарат управления	Профессионализм, надежность и гибкость аппарата управления	-
5. Система информации	Наличие системы информационного обеспечения и безопасности	Недостаточно высокий уровень документооборота в организации
6. Организационная культура	Наличие системы коммуникации в организации Благоприятный социально- психологический климат в коллективе	Неразвитая организационная культура предприятия, отсутствие корпоративного стиля
7. Процесс управления	Высокая степень планирования и контроля на предприятии	Отсутствие современных методов и инструментов при принятия решений

Ввиду вышеизложенного можно сделать вывод, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

При оценивании рациональности структуры управления был применен экспертный метод. В роли экспертов выступили 5 человек - ведущие специалисты ПО «Ливенские электрические сети». Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

(3)

где n - количество экспертов, чел.;

n_i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев.

В целом линейно-функциональная структура управления соответствует объекту управления и сложности выполняемых работ. Интегральная оценка рациональности структуры управления составляет 4,64 балла. Достаточно высокое значение говорит о рациональной структуре управления (таблица 12).

Таблица 12 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес	Эксперт 1, балл	Эксперт 2, балл	Эксперт 3, балл	Эксперт 4, балл	Эксперт 5, балл	Взвешенный балл
1. Соответствие структуры объекту управления	0,2	4	5	4	5	5	0,92
2. Соответствие структуры принципам управления	0,2	5	4	4	5	5	0,92
3. Степень централизации (децентрализации)	0,1	4	4	5	4	4	0,42
4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	5	4	5	4	5	0,92
5. Соответствие средней норме управляемости	0,1	5	4	5	5	5	0,48
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	5	5	5	5	5	0,5
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	5	5	5	5	4	0,48
Итого: интегральная оценка	?= 1						4,64

Анализ эффективности структуры управления предприятием показал, что в настоящее время количество структурных подразделений предприятия соответствуют рациональной организации предприятия. Каждое подразделение предприятия выполняет свою работу, обеспечивая весь комплекс услуг по продаже, установке и сервисному обслуживанию реализуемого насосного оборудования, тем самым, исключая дублирование работниками управленческих функций. Но при этом цель и стратегия развития организации определяется на высшем уровне руководства.

Достижение более высокого качественного уровня обслуживания потребителя, предложения расширенного пакета сервисных услуг и увеличение их числа. Цели понятны каждому сотруднику организации, так как с увеличением дохода организации обеспечивается рост дохода сотрудников (за счет увеличения премий).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации и составляет 4,30 балла, что позволяет сделать вывод, в организации существует взаимосвязь целей и предъявляемым к ним требованиям и способам достижения (таблица 14).

Таблица 14 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес	Эксперт 1, балл	Эксперт 2, балл	Эксперт 3, балл	Эксперт 4, балл	Эксперт 5, балл	Взвешен-ный балл
1. Наличие и уровень миссии	5	4	5	4	1	1,14	5
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	4	4	5	5	4	1,32	4
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	4	5	4	3	5	0,84	4
4. Соответствие целей структуре организации	5	5	5	5	5	1	5
Итого: интегральная оценка	?= 1						4,30

Решение многих проблем предприятия во многом зависит от обеспеченности управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадрового потенциала было выявлено следующее:

- компетентность и подготовка высшего руководства данной организации;

- система мотивации работников;

- соответствие функций и потенциала персонала текущим и стратегическим целям и задачам.

Чтобы динамично развиваться, организация должна более эффективно работать с клиентами: привлекать новых и удерживать старых. Для этого необходимо разработать гибкую стратегию по отношению к потребителям. Это возможно только учитывая все внутренние и внешние факторы функционирования организации на данном рынке.

Директор (руководитель организации) осуществляет оперативное (повседневное) руководство в соответствии с функциями, установленными в Уставе. Имеет высшее образование и опыт руководящей работы. При осуществлении оперативного руководства генеральный директор структурирует и организует работу подчиненных с помощью административного воздействия: приказы, распоряжения, правил внутреннего трудового распорядка и т.д.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления представлена в таблице 15.

Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Вес	Эксперт 1, балл	Эксперт 2, балл	Эксперт 3, балл	Эксперт 4, балл	Эксперт 5, балл	Взвешенный балл
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	4	3	4	3	5	1,14	4
2. Надежность аппарата управления	5	4	4	5	3	0,84	5
3. Оперативность принятия управленческих решений	4	3	3	4	3	0,68	4
4. Уровень квалификации работников	5	5	4	4	5	0,92	5
5. Гибкость аппарата управления	3	4	3	4	3	0,34	3
Итого: интегральная оценка	?= 1						3,92

Интегральная оценка достаточно высокая и составляет 3,92 баллов. В данной таблице оценивались профессиональные, личные качества руководителей, надежность аппарата управления, оперативность принятия решений, уровень квалификации, а также гибкость аппарата управления. Так как интегральная оценка высокая, то это говорит об эффективной службе аппарата управления.

В настоящее время в организации создана определенная организационная культура, которая формирует взаимоотношения между работниками. Интегральная оценка эффективности уровня организационной культуры составляет 4,36 балла и позволяет сделать вывод, что персонал в организации ориентирован на сотрудничество друг с другом (таблица 16).

Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес	Эксперт 1, балл	Эксперт 2, балл	Эксперт 3, балл	Эксперт 4, балл	Эксперт 5, балл	Взвешенный балл
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	5	3	4	5	3	0,8	5
2. Уровень социально-психологического климата	4	5	5	4	4	0,88	4
3. Наличие элементов корпоративного стиля	3	4	3	4	4	0,54	3
4. Уровень трудовой этики	4	4	4	5	5	0,66	4
5. Определение «толщины» организационной культуры	5	3	4	5	5	0,44	5
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	5	3	4	4	4	0,4	5
7. Наличие системы коммуникаций	5	4	5	5	4	0,46	5
Итого: интегральная оценка	?= 1						4,18

Это создает благоприятный социально-психологический климат в организации, способствует установлению доверительных отношений между сотрудниками, что оценивается положительно. Поэтому каждый сотрудник осознает свою ценность в организации, несет ответственность за выполненную работу, что способствует более качественному ее выполнению.

Культура (организационная) в организации рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на новые цели, изменения, развитие, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Интегральная оценка эффективности организационной культуры говорит о достаточно высокой культуре на предприятии.

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления свидетельствуют, что в организации достаточно высокий уровень использования технических средств в управлении, поэтому большинство управленческой документации стандартизировано. Но из-за большого потока информации, наличие высшего уровня управления, коэффициент качества выполнения управленческих функций невысокий. То есть при выполнении руководством предприятия своих непосредственных управленческих функций есть потери рабочего времени, на различные согласования с высшим руководством, которые снижают качество труда руководства предприятия.

Анализируя эффективности системы управления можно сказать, что система управления предприятия за период 2007 - 2009 гг. функционирует не стабильно, у руководства в управлении организацией есть некоторые проблемы. Основными проблемами на предприятии являются сложности в определении стратегического развития предприятия и функционировании информационного потока. Таким образом, стратегии развития предприятия не всегда соответствуют требованиям внешнего окружения, и не являются достаточно гибкими и оптимальными. Так как основные управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, это снижает их эффективность из-за большого информационного потока, длительности обмена информацией и несвоевременности принятия решений.

Чтобы динамично развиваться организация должна более эффективно работать с потребителями. Для этого необходимо разработать гибкую стратегию по отношению к потребителям. Это возможно только учитывая все внутренние и внешние факторы функционирования организации на рынке. Таким образом, руководству необходимо совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные механизмы управления в целях стабилизации деятельности.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «МРСК-ЦЕНТРА» ПО «ЛИВЕНСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

3.1 Модель эффективного управления внутренней средой предприятия

Универсального набора характеристик для правильно построенной организации не существует, но можно выделить факторы и их сочетания, которые будут объяснять, какие элементы системы управления и какие люди приживаются в организации, а какие нет.

Успехом любого предприятия является сосредоточение на реализации долгосрочной стратегии, упорядочивание бизнес-процессов, вовлечение персонала в инновации, пробуждение мотивации к достижению результатов.

Изученная существующая модель управления на ПО «Ливенские электрические сети» показала, что она не является по своим критериям идеальной. Поэтому необходимо сформировать свою модель и предложить руководству предприятия внедрить свои рекомендации для более эффективного управления предприятием.

Целью создания эффективной модели управленческой деятельности, внедрение которой обеспечит максимальный эффект на предприятии, является увеличение творческого и профессионального характера управленческого труда и повышение его организационной структуры и культуры.

Задачей является совершенствование требований и форм к содержанию модели. Общие принципы построения модели:

-сокращение избыточной информации и создание общей модели управления;

-взаимоувязка требований к модели, относящимся к различным элементам системы управления;

-комплексность;

-стабильность требований.

/

Рисунок 3 - Комплекс организационно-методических мероприятий построения модели управления предприятием

Первостепенное значение в области совершенствования управленческого труда на предприятии имеет функционально-иерархическое его разделение.

Несмотря на то, что структура предприятия имеет минимум служб и отделов, все равно происходит дублирование обязанностей. В связи с этим можно предложить свои рекомендации по поводу распределения прав и обязанностей на предприятии среди ИТР.

Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений предприятия формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значения:

О - отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение;

П - представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции;

У - участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции;

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документ).

Следующим немало важным элементом в системе эффективного управления предприятием является критерий системы информации. Наблюдается низкий уровень приема, обработки и отправки информации, некачественное ее понимание, задержка в получении информации. Отсутствие информационно-методического обеспечения обратной связи. Все это можно исправить, создав определенный процесс поступления и обработки информации. Можно предложить внедрить процесс документограммы, логико-информационную схему обработки информации и схемы информационных потоков документооборота.

Документограмма процесса (ДП) устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа. Модель ДП представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Модель документограммы процесса

Перечень этапов разработки документов	Сроки исполнения работ	Органы управления
		1	2	...	...	...	...	...
…	…	…

Логико-информационная схема (ЛИС) устанавливает сроки, исполнителей, входную и выходную информацию по каждой процедуре, взаимосвязь между отдельными задачами (таблица 18).

Таблица 18 - Модель логико-информационной схемы

Перечень операций	Исполнители	Сроки выполнения	Входная информация	Выходная информация
	1	2	3	4	5
…

Важнейшие регламенты информационного обеспечения систем управления - схемы информационных потоков (СИП) и схемы документооборота - устанавливают рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования, а также перечень входных и выходных документов, источники их поступления и т.д.

Схема документооборота (СД) устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресат, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления.

Аппарат и управление персоналом имеет также свои недостатки. Это несоответствие социальных целей и потребностей персонала уровню конкурентоспособной оплате труда, низкий уровень профессиональной компетентности персонала. Под моделью совершенствования компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия.

Данная модель должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности.

Можно попытаться ввести кадровый контроллинг на предприятии (рисунок 4). Это позволит повысить исполнительскую и трудовую дисциплину, уровень производительности труда, снизить текучесть кадров, внедрить систему планирования и контроля, установить высокие показатели результативности, повысить уровень знаний и пр.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. В ПО «Ливенские электрические сети» критерий стратегии развития имеет самое низкое значение. Это связано с тем, что вопросами стратегического планирования занимается только экономист предприятия, но он один не может справиться на отлично с данными проблемами. Поэтому для более эффективной работы необходимо ввести отдел планирования, анализа и прогнозирования.

/

Рисунок 4 - Системная модель функционирования контроллинга на предприятии

Необходимо построить всю систему стратегического управления, главная задача которой состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние. Основной целью стратегии ПО «Ливенские электрические сети» является формирование и упрочнение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей.

Многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Развитие партнерских отношений между менеджерами высшего звена и работниками определяют необходимость предприятия внедрить демократизацию управления на производстве.

Предлагаю использовать на предприятии теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

3.2 Формирование организационной культуры предприятия

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение, что решающим фактором успешного бизнеса являются кадры. Однако эффективность работы предприятия зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его как актуальными, так и потенциальными возможностями, профессиональным опытом. Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональный опыт человека были вовремя замечены и востребованы. Именно психология как наука призвана оказать содействие в решении этих задач. Руководству компании необходимо привлечь к работе на предприятии психолога, основой профессиональной деятельности которого будет является изучение влияния психологических, экономических, организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышению эффективности в работе. Это и осуществление мероприятий по профессиональной адаптации молодых специалистов, и выявление основных потребностей сотрудников, и изучение степени удовлетворенности трудом, и составление психологического портрета основных профессий - профессиограмм - перечня профессионально важных качеств (ПВК) и социально - психологических особенностей личности, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

Критерий организационной культуры в ПО «Ливенские электрические сети» имеет самое высокое значение - 4 бала. Но, тем не менее, преобладает наличие высокого уровня социально-психологической напряженности и конфликтности между сотрудниками.

Формирование и развитие организационной культуры на предприятии с позиций системного подхода подразумевает последовательное построение системы в трех взаимосвязанных аспектах. Функциональный аспект - это определение ее основных функций и состава функций-задач. Второй аспект - элементный, он предусматривает выделение в системе необходимых для реализации функций задач элементов, а также соответствующего элементного (ресурсного) обеспечения. Третий аспект - организационный - предусматривает создание структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами (рисунок 5).

/

Рисунок 5 - Механизм формирования организационной культуры в ПО «Ливенские электрические сети»

На процесс развития организационной культуры будут влиять следующие факторы (рисунок 6).

/

Рисунок 6 - Процесс развития организационной культуры в ПО «Ливенские электрические сети»

Таким образом, в ПО «Ливенские электрические сети» формируемая организационная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий. Кроме того, так как формирование и развитие организационной культуры является нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития организационной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом. Для успешного формирования, а также сохранения и развития организационной культуры необходимо, чтобы культура работников предприятия по своим основным компонентам соответствовала культуре ПО «Ливенские электрические сети». Обеспечение соответствия может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими. Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

Таким образом, от правильно построенной модели управления будет зависеть эффективная работа предприятия, работники будут чувствовать себя уверенно и больше отдаваться работе, понимая, что от них зависит успех предприятия. Тем самым увеличится производительность труда, появится дополнительная прибыль, стимул к работе, предприятие укрепит свое финансовое состояние и состояние на рынке труда.

Заключение

Таким образом, анализ внутренней среды позволяет оценить сильные и слабые стороны самого предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый срез внутренней среды охватывает взаимодействие руководителей и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, иерархию поведения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение, обслуживание технического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинг охватывает процессы, связанные с реализацией продукции. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии.

Анализ среды -- очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на примере филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго' ПО «Ливенские электрические сети». Анализ проводился за три года. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность филиала ОАО 'МРСК Центра' - 'Орелэнерго', нами было отмечено, что в течение отчетного периода предприятие добилось хороших результатов.

В качестве формирования эффективной модели управления предприятием, были предложены следующие мероприятия. Внедрение на предприятии кадрового контроллинга позволит повысить исполнительскую и трудовую дисциплину; уровень производительности труда; снизить текучесть кадров; внедрить систему планирования и контроля, установить показатели результативности. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом повышения эффективности и производительности труда. Для повышения эффективности информационного обеспечения на предприятии было предложено ввести процесс документограммы, логико-информационную схему обработки информации и схемы информационных потоков документооборота. Было предложено ввести отдел планирования, анализа и прогнозирования, что повысит эффективность работы предприятия при правильном принятии управленческих решений. Усовершенствовав организационную культуру, работники почувствуют себя нужными для предприятия, станут более сплоченными ,что повысит эффективность работы предприятия. Необходимо ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации.

Кроме того, предлагается на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверина О.И. Управленческий анализ: Учебное пособие. - Саранск: изд - во Мордовского университета, 2008 г.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2007 г.

3. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2003.

4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2004 г.

5. Ефимова О.В. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия - М.: Дело и Сервис, 2006 г.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 4 - е изд., испр. - М.: Дело, 2007 г.

7. Лукичева Л.И. Упрвление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» - 2-е изд. - М.: Омега - Л, 2008г.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М, 2008г.

9. Менеджмент. Учебник / Под ред. Томилова В.В. - М.: Юрайт - Издат, 2006 г.

10. Менеджмент (современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф. М., Разу М.Л. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2007 г.

11. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 г.

12. Мешон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007 г.

13. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие. - М.: Феникс, 2008 г.

14. Общий менеджмент / Под ред. Казанцева А.К. - М.: ИНФРА - М, 2005 г.

15. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятии. Учебное пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений, экономистов и преподавателей. - М.: Академический Проект, 2007 г.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2008 г.

17. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2003 г..

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2005 г.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО 'Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2007г.

20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2008 г.

Приложение

Схема функциональных взаимосвязей подразделений ПО «Ливенские электрические сети»

Основные функции управления	Структурные подразделения предприятия
	Инспектор-делопроизводитель	Экономист	Бухгалтерия	Главный инженер	Директор
Планирование кадровой политики	О, У, С	-	-	С	Р
Формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов, прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, оптимизация численности персонала	О, С	-	-	Р	-
Обеспечение предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями ее деятельности	О, Р	П, С	П, С	С	-
Создание и функционирование системы мотивации и стимулирования персонала	О, С	У	У, С	С	Р
Формирование системы деловой оценки персонала	О, У, С	У	У	С	Р
Планирование и управление карьерой персонала - формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом	О, С	П, У	П	С	Р
Оптимизация организационной структуры	О, С	У	У	С	Р
Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала	О, Р	С	С	С	С
Совершенствование корпоративной культуры	О, У, С	У	У	С	Р
Постановка и обеспечение документооборота (разработка рекомендаций по оптимизации кадрового документооборота, внутренней регламентирующей документации компании в части управления персоналом)	О, Р	С	-	С	С
Кадровый учет и ведение кадрового делопроизводства	О, Р	-	-	-	-