Автоматизированная работа управления персоналом

/

Оглавление

Введение

Глава 1. Управление персоналом, как составная часть менеджмента

1.1 Объект и субъект управления

1.2 Схема управления персоналом

Глава 2. Автоматизированная работа управления персоналом

2.1 Автоматизация кадровой работы

2.2 Задачи управления персоналом на базе ИТ

2.3 Модуль управления персоналом

2.4 Использование ресурсов Интернета в УП

Глава 3. Изучение и создание недостающих элементов документооборота ЗАО 'Тихвинского КЛПХ'

3.1 Обзор программ для управления персоналом

3.2 Описание предметной области

3.3 Описание информационной системы 1С:Предприятие 'Зарплата и кадры'

3.4 Создание отчета по кадровым данным сотрудников

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В последнее время на рынке программ автоматизации кадровой работы наблюдается оживление. Проблема выбора встает, когда специалист или руководитель компании приходит к выводу, что ему необходима программа от серьезного российского разработчика, способная удовлетворить все потребности кадровиков.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

v Планирование трудовых ресурсов.

v Набор персонала.

v Отбор.

v Определение заработной платы и компенсации.

v Профориентация и адаптация.

v Обучение.

v Оценка трудовой деятельности.

v Повышение, понижение, перевод, увольнение.

v Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

v Трудовые отношения.

v Занятость.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

В дипломном проекте рассматривается деятельность ЗАО 'Тихвинского Комплексного Леспромхоза'

ЗАО 'Тихвинский комплексный леспромхоз' был создан в 1929 году в соответствии с приказом по Ленинградбумтресту № 150/1289 от I/X 1929 года. С конца двадцатых годов и по настоящее время ЗАО 'Тихвинский комплексный леспромхоз' был и остается одним из крупнейших лесозаготовительных предприятий области.

В 2005 году предприятие вошло в состав концерна UPM-Kymmene для того, чтобы открылись широкие перспективы развития: привлечение новых технологий в лесозаготовку и строительство дорог, в работу по отгрузке продукции и в процесс лесовосстановления.

Численность работников 407 человек.

Управление таким количеством персонала требует использования автоматизированной ИС.

В рамках автоматизированной информационной системы управления персоналом обычно решаются следующие задачи:

v Накопление персональных данных о сотрудниках.

v Набор и перемещение сотрудников. Профессиональный рост персонала.

v Планирование использования трудовых ресурсов.

v Учет использования рабочего времени.

v Расчеты с персоналом, пенсионный и налоговый учет.

На предприятии используется АИС УП 1С : 'Зарплата и кадры' типовая конфигурация (типовая конфигурация ввиду свой универсальности не поддерживает специфику предметной области).

Выбор платформы был в частности обусловлен ее открытостью, высокой скоростью работы с большими массивами данных и возможностью адаптации под специфику организации.

Целью дипломного проектирование является адаптация существующей АИС для эффективной организации процесса управления персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- обследование предметной области;

- определение элементов документооборота (документы, отчетные формы)

- изучение возможностей существующей АИС;

- создание недостающих элементов документооборота.

Задачи, поставленные в рамках дипломного проекта, решены полностью.

Глава 1. Управление персоналом, как составная часть менеджмента

1.1 Объект и субъект управления персоналом

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1.Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2.Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Схема системы управления

С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации. Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отметить, что организационная система управления - самая сложная система.

Цель деятельности системы задастся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным - сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

1.2 Принципиальная схема управление персоналом

1.2.1 Разработка и проведение кадровой политики

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы:

v привлечение временных работников в период циклического подъема;

v маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

v переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

v сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

v предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

v наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

v совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Таблица 1.1. Принципиальная схема управления персоналом.

Термин 'кадровая политика' имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

v пассивная;

v реактивная;

v превентивная;

v активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие 'качество персонала' включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы 'покупать' людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1.2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.2.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

v разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

v организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

v информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

v финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

v политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

v оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух 'единой семьи', нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

v хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

v стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

v управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

v управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Таблица 1.3. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

управление менеджмент кадровый документооборот

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

v Нормативные ограничения;

v Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1.Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2.Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3.Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

v степень требуемых физических и психических усилий;

v степень вредности работы для здоровья;

v месторасположение рабочих мест;

v продолжительность и структурированность работы;

v взаимодействие с другими людьми во время работы;

v степень свободы при решении задач;

v понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

v максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

v обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

v получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Глава 2. Автоматизированная система управления персоналом

2.1 Автоматизация кадровой работы

История автоматизации кадровых служб в России началась практически одновременно с внедрением информационных технологий в управлении. Однако рост спроса на специализированные программы для кадровиков был не сопоставим с темпами распространения программных продуктов, предназначенных для организации работы бухгалтерии или управления производством. Отчасти это связано с тем, что длительное время управленцы не считали автоматизацию служб персонала первостепенной задачей.

В настоящее время большая часть российских предприятий уже завершила автоматизацию основных подразделений и теперь вплотную подошла к необходимости внедрения новых технологий в службах персонала. Это диктуется не модой, а растущей конкуренцией, необходимостью быстрого принятия решений, потребностью в оптимизации штатов.

Классифицировать программы, предназначенные для кадровых служб, можно по нескольким признакам: стоимости, функциональности, объемам продаж продукта. Однако корректнее использовать некий обобщенный, сравнительно типологический критерий, по которому программы разбиваются на три группы:

v модули кадровых служб в комплексных системах управления предприятием (ERP-системах);

v универсальные программные продукты, выпущенные российскими разработчиками;

v небольшие программы, не претендующие на полноценную автоматизацию кадрового делопроизводства.

1.Формирование должностной инструкции и трудового контракта. Грамотно построив функциональную и стратегическую модели, определив функции, систематизировав права, обязанности и регламенты, возникающие в процессе исполнения этих функций, назначив ответственного или ответственных за работу в ключевых областях, распределив функциональные обязанности и внеся эту информацию в общую ИТ-систему, можно получить реальную картину функционирования компании, зоны ответственности и функции отдельного сотрудника в ней. Область деятельности каждого сотрудника в этом случае определяется не столько его должностью, сколько кругом решаемых им задач и возложенных на него в рамках этих задач функций. Соответственно должностная инструкция и трудовой контракт каждого конкретного сотрудника формируется не на основе общих понятий о должностных обязанностях, а в соответствии с хорошо продуманными зонами ответственности и функциональными обязанностями данного сотрудника. На основе единожды внесенной в систему информации трудовой контракт и должностная инструкция каждого сотрудника формируются автоматически и будут отвечать реалиям производственной ситуации в компании. Так как каждый сотрудник закреплен за отдельным подразделением, то автоматически формируются паспорта и положения о подразделениях, а также паспорта должностей. В случае перераспределения между сотрудниками функциональных обязанностей, процесс разработки новых должностных инструкций и внесения изменений в трудовые контракты займет минимум времени, так как для этого потребуется лишь внести информацию о смене ответственных за перераспределяемыми функциональным обязанностями. Система сама формирует новые должностные инструкции и внесет в случае необходимости, изменения в трудовые контракты.

2.Подбор персонала.

Автоматизация процесса подбора персонала компании делает его гораздо более эффективным. Помимо вышеперечисленного определения функций персонала, система может систематизировать внесенную информацию о навыках, квалификационных требованиях, критериях успеха и факторах качества, предъявляемых и/или необходимых для исполнения конкретных функций. В этом случае работа с потенциальными кандидатами на замещение вакантных должностей в компании будет более целенаправленной, так как появляется возможность проверки соответствия кандидата не просто определенной должности, а конкретным профессиональным и личностным требованиям, предъявляемым компанией при решении определенных функциональных задач.

3.От систем ключевых областей к целям и плану действий.

Наряду с формированием ключевых областей и распределением задач, ИТ-система может формировать план действий компании по достижению своих стратегических и оперативных целей, то есть планировать и осуществлять конкретные мероприятия и реализовывать определенные проекты, как на уровне компании, так и на уровне подразделений или персональном уровне, с определением участников и сроков выполнения.

Жесткая регламентация и администрирование доступа в ИТ-системе позволяет каждому в рамках своей компетенции, иметь полную информацию и контролировать реализацию планов и состоянии компании; сотрудникам- осознавать свое назначение и роль в конкретном подразделении.

Возможность оповещения каждого сотрудника по внутренней электронной почте о запланированных встречах, совещаниях, поездках, семинарах, мероприятиях позволит эффективно планировать или оперативно вносить изменения в планы действий отдельного сотрудника и/или структурного подразделения в целом. Таким образом, каждый сотрудник будет постоянно иметь доступ ко всей информации, регламентирующей его функциональные обязанности или имеющей отношение к их выполнению.

Все перечисленные преимущества достигаются, в первую очередь, за счет хорошо проработанной, оптимально структурированной системы ключевых областей и функциональных задач, а также внедрение корпоративной локальной сети, использования в рамках этой сети внутренней электронной почты.

4.Аттестация, оценка и развитие персонала.

Если рассматривать процесс проведения аттестации персонала компании в традиционном смысле, то это, как правило, достаточно не приятное и нервное мероприятие, требующее значительных временных затрат и связанное с определенными организационными трудностями.

ИТ-система может решить большинство сопровождающих аттестацию проблем и повысить эффективность ожидаемых от аттестации результатов.

Аттестацию следует проводить с использованием корпоративной локальной сети и типовых сценариях, позволяющих осуществить ее по принципу '360 градусов', который предполагает оценку сотрудника им самим, коллегами, руководителем и внешним экспертом. В этом случае каждый из участников процесса получит объективную возможность оценить:

v Выполнение аттестуемым сотрудником своих функций;

v Достижение поставленных целей и выполнение запланированных задач;

v Наличие или отсутствие необходимых навыков и соответствие предъявляемым квалификационным и личностным требованиям;

v Направление персонального развития.

Лучше, если технология работ по проведению аттестации будет достаточно простой. Например: первоначально опросный лист (в электронной форме) поступает к сотруднику, который последовательно заполняет его. Далее материалы автоматически (по заранее заложенному сценарию) направляются для заполнения коллеге и руководителю. Затем свою оценку выставляет эксперт, который делает это на основании собеседования с сотрудником. После чего все оценки собираются и делаются соответствующие выводы.

Таким образом, весь процесс аттестации будет проходить без отрыва сотрудника от рабочего места, с минимальными затратами рабочего времени его и руководства. Аттестация становится обычным плановым и эффективным мероприятием.

Полученная в процессе проведения аттестации информация и сделанные на ее основе выводы по каждому сотруднику дают возможность принять взвешенные решения по формированию кадрового резерва компании и плана развития персонала. Основные возможности, получаемые при работе с персоналом в рамках ИТ-системы, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные возможности, получаемые при работе с персоналом в рамках ИТ-системы

2.2 Задачи управления персоналом и их решение на базе информационных технологий

Планирование штатных расписаний

Эта подсистема предназначена для разработки штатного расписания предприятия с возможностью распределения планируемых работ между штатными должностными единицами, формирования требований, инструкций и условий работы.

Позволяет оперативно и корректно изменять загрузку персонала, обоснованно формировать требования, инструкции и условия работы для набора, расстановки и увольнения персонала по штатным должностям.

Подсистема предусматривает решение следующих задач:

v формирование организационной структуры предприятия;

v планирование загруженности штатных должностей;

v формирование должностных инструкций;

v формирование штатных расписаний.

Должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы закрепляется в штатном расписании. В нем ведется список штатных единиц, детально определяются квалификационные требования, диапазон оплаты труда и должностные инструкции по каждой штатной единице. Спланированное штатное расписание может загружаться в текущее штатное расписание кадровой подсистемы. На основе этих данных можно производить автоматизированный подбор персонала на штатную должность, анализировать соответствие сотрудника требованиям, предъявленным к закрепленным за штатной должностью работам, формировать плановый табель с указанием структуры планируемых работ.

Накопление персональных данных о сотрудниках

Подсистема предназначена для выполнения следующих функций:

v работы с данными о сотрудниках предприятия;

v оформления, хранения и печати приказов по предприятию, печати выписок из приказов по любому сотруднику;

v ведения штатных расписаний и карточек штатных единиц;

v ведения организационной структуры предприятия;

v подбора сотрудников на должности;

v анализа соответствия сотрудников занимаемым должностям;

v ведения журналов по кадровым перемещениям и изменениям штатного расписания;

v формирования и хранения запросов для отбора сотрудников;

v формирования отчетов, списков и статистики.

Подсистема позволяет вести справочную работу, подготавливать различные статистические данные, формировать документооборот. Конфигурация базы данных реализуется как открытая система, которая позволяет пользователю добавить любое количество таблиц и справочников, необходимых для накопления данных о сотрудниках предприятия.

Ведение данных по сотруднику осуществляется в форме кадровой карточки, которая содержит сведения о сотруднике: фамилию, имя, отчество, биографические данные, сведения о выполняемой в настоящее время работе и трудовом контракте, паспортные данные, страховой номер ПФР, семейное положение, данные воинского учета и т.п.

В журналах, создаваемых пользователями по мере необходимости, отражаются история изменений фамилии, имени, отчества, табельного номера сотрудника, его служебных перемещений и сведения о ранее предоставленных ему отпусках.

Присоединенные таблицы также создаются пользователем и связываются с кадровой карточкой, в них может вноситься информация о полученном образовании, знании иностранных языков, результатах аттестации, членах семьи сотрудника, телефонах, прежних местах работы, результатах медицинского освидетельствования и множество других данных, требуемых для учета на предприятии. Содержание присоединенной таблицы определяется пользователем по его усмотрению и может быть включено в базу данных.

В рамках подсистемы проводится анализ соответствия сотрудника функциям, закрепленным за данной штатной должностью. Формируется резерв на замещение штатной единицы. Планируется закрепление сотрудников за штатными единицами в плановых штатных расписаниях. Планируется карьерный рост сотрудников. Определяются потребности в обучении сотрудников, формируются персональные планы обучения.

По данным кадровых карточек, спискам приказов и штатному расписанию формируются разнообразные настраиваемые отчеты

Набор и перемещение сотрудников. Профессиональный рост персонала

Подсистема предназначена для работы по подбору новых сотрудников, анализа причин увольнений, анализа соответствия квалификации сотрудников предъявляемым требованиям, ротации кадров. Все назначения и перемещения выполняются в увязке со штатным расписанием. Для каждой штатной единицы формируется список сотрудников на ее замещение.

В подсистеме выполняются следующие функции:

v ведение справочных сведений о претендентах на вакантные должности и рабочие места;

v ведение архива справочных сведений по уволенным сотрудникам (данные, аналогичные кадровым карточкам);

v оформление приказов и записок о приеме на работу, трудовых договоров по переводу, совмещению, откомандированию, замещению должности, изменению оплаты;

v анализ исполнения должностных инструкций;

v распределение функций по должностям;

v хранение и обновление должностных инструкций и квалификационных требований;

v анализ соответствия квалификационных должностных требований и квалификаций сотрудников;

v формирование планов повышения квалификации сотрудников и карьерного роста;

v ведение журналов: принятых на работу, уволенных, претендентов на вакансии, вакансий, должностных инструкций, должностей, должностных квалификационных требований, плана переподготовки кадров;

v подготовка аналитических записок о соответствии квалификации сотрудников занимаемым должностям;

v ведение списков сотрудников для назначения на комиссию по переаттестации;

v подготовка отчетов по превышению штатной численности;

v подготовка отчетов по причинам увольнений;

Планирование использования трудовых ресурсов

Подсистема предназначена для решения задач долгосрочного и текущего планирования, а также для контроля за использованием трудовых ресурсов на предприятии. При планировании рабочего времени с минимальной трудоемкостью описываются плановые рабочие графики любой сложности на произвольный период:

v недельные рабочие графики для ИТР и служащих;

v сменные графики любой сложности;

v рабочие графики стохастической природы (например, раз в месяц с плавающим рабочим днем);

v свободные графики, при которых отсутствует планирование рабочего времени на каждый день.

В подсистеме осуществляются функции:

v планирования загрузки сотрудников на календарный год;

v оперативного планирования работы сотрудников (составление графиков рабочего времени, загрузки рабочих мест);

v ведения системы тарифных ставок;

v ведения учета норм времени и выработки и др.

В подсистеме ведутся журналы плановых и фактических отпусков, больничных листов, использования рабочего времени, учета выполненных работ, документов о дополнительном вознаграждении за труд.

Формируются такие документы, как плановые табели работы сотрудников по заказам, проектам, изделиям, операциям с учетом утвержденного графика работы, планы очередных отпусков, командировок и других плановых отсутствий, планы выработки на одного сотрудника.

Учет использования рабочего времени

Учет основан на трудовых соглашениях администрации и сотрудников, в которых оговариваются условия оплаты использованного времени сотрудников по дням недели и рабочим часам в течение дня, условия переработки и недоработки планового времени, сменная работа. Принимается во внимание плановое распределение работ по штатному расписанию. Учет фактически отработанного времени ведется в форме табеля. Возможно ведение нескольких табелей на одного сотрудника. Та или иная форма внесения данных в табель выбирается в зависимости от условий трудового соглашения или сложившейся технологии учета. Возможны следующие варианты:

v ведение ежедневных данных о приходе и уходе сотрудников;

v ведение журнала времени пребывания сотрудников на рабочем месте;

v ведение расчетных видов времени;

v ввод времени реального выполнения работы;

v внесение вручную итоговых данных за месяц по каждому сотруднику;

v ввод данных о регистрации сотрудников во время прихода - ухода в системе автоматического контроля входа-выхода.

В подсистеме могут формироваться документы: распределение рабочего времени по видам, плановая выработка по отдельным сотрудникам и др. Возможен анализ использованного рабочего времени по выбранному табельному листу. При необходимости выполняется расчет среднесписочной численности сотрудников предприятия.

Расчеты с персоналом, пенсионный и налоговый учет

Подсистема включает три основных блока: расчет начислений, учет расчетов с подотчетными лицами, пенсионный и налоговый учет.

- Блок 'Расчет начислений заработной платы' предназначен для решения всех задач, касающихся ведения расчетов начислений по доходам сотрудников и начислений по налогам и отчислениям с них.

В подсистеме реализуются следующие функции:

1. Расчет сумм начислений. Могут использоваться разнообразные виды начислений по доходам и расходам. Каждый вид начислений имеет индивидуальную настройку на соответствующий алгоритм. Возможен ввод данных через табель с учетом отпусков, бюллетеней, а также результатов работы. При необходимости могут осуществляться перерасчеты начислений. Данные о доходах сотрудников передаются в налоговые органы.

2. Ведение картотек на сотрудников. В подсистеме ведутся картотеки: налоговых карточек, лицевых карточек, расчетных карточек, оперативного архива начислений, пенсионных карточек, карточек учета стажа, платежных документов, сформированных справок и отчетов, депонентов, исполнительных документов.

3. Формирование отчетов. Формируются отчеты по расчетным листкам, перечислениям, различным типам платежных документов для налоговой инспекции с возможностью передачи данных о доходах сотрудников в электронном виде в налоговые инспекции в формате, утвержденном МНС России. Ведется персонифицированный учет отчислений в пенсионный фонд.

- Блок 'Учет расчетов с подотчетными лицами' предназначен для контроля за наличными деньгами и материальными ценностями, находящимися на ответственности сотрудников.

- Блок 'Пенсионный и налоговый учет' предназначен для сбора, учета и анализа персонифицированной информации о сотрудниках, передачи ее в Пенсионный фонд и МНС России. Формирует документы персонифицированного учета в электронном виде и на бумажных носителях. Осуществляет хранение, поиск и визуализацию сформированных документов и обработку данных, полученных в электронном виде из Пенсионного фонда. Позволяет контролировать стадии подготовки и передачи документов.

2.3 Модуль 'Управления персоналом' как самостоятельный программный продукт

Данный модуль (рис. 2.1.) позволит формировать организационную структуру компании, систему администрирования, всю совокупность организационных документов, положений, кадровой информации и вести текущую работу с персоналом, а именно:

v Формировать и вести штатное расписание;

v Проводить анкетирование кандидатов и принимать их на работу;

v Контролировать прохождение испытательного срока;

v Вести и просматривать личные дела сотрудников;

v Формировать трудовые контракты, вести кадровые документы и архивы;

v Формировать и организовывать программы развития персонала;

v Формировать персональные бизнес-планы и получать отчеты по ним;

v Проводить оценку и аттестацию персонала;

v Получать кадровую отчетность и проводить кадровый анализ.

Содержание модуля

Рис.2.1.

ИТ-система для конкретной компании

Предоставленная в данной главе ИТ-система и ее структура, наполнение и предъявляемые к ней требования не одинаковы для всех компаний. Поэтому процесс внедрения системы и ее отдельных модулей в компаниях, являясь многоэтапным, может занимать определенный период времени.

Работы по каждому этапу (модулю) могут происходить в следующей последовательности:

1. исследование компании;

2. адаптация ИТ-системы/ модуля;

3. согласование и утверждение принимаемых решений;

4. обучение персонала компании;

5. внедрение ИТ-системы/ модуля;

Таким образом будет происходить максимальная адаптация ИТ- системы и оптимизация ее возможностей в рамках конкретной компании в соответствии с предъявляемыми ей требованиями.

2.4 Использование ресурсов Интернета в управлении персоналом

Глобальная электронная сеть Интернет возникла в конце 80-х годов и, несмотря на то, что она охватила весь цивилизованный мир, до сих пор шла по пути скорее количественного, нежили качественного развития. Оценка результатов ее влияния на человеческую жизнь, на экономику еще впереди, но уже сегодня можно очертить тенденции развития и возможности, которые открывает глобальная электронная сеть в разных областях деятельности.

Интернет-технологии создают в обществе среду жизнедеятельности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между собой прямые контакты. Человеческая деятельность переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качество личного общения начинают сближаться с качеством опосредованного Интернет-общения. Рождается глобальная община, поскольку количество участников общины стремится к численности населения.

Рассмотрим влияние Интернет-технологий на отдельные процессы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления:

1. обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, наём;

2. поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового состава: обучение, инструктирование, стимулирование;

3. индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оценка, методы обучения.

Обеспечение кадровыми ресурсами

Основная задача, которую может решать с помощью Интернета служба персонала - оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных - через агентства-посредники, биржи труда. В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обладает возможностью обратиться на прямую если не к руководителю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение - работодатель-соискатель.

Различные пути привлечения и поиска персонала

Корпоративный сайт компании в Интернете

Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, создавать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь- создать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспечивает привлечение персонала, обладающего необходимыми качествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявления, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации о компании.

На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность состав вакансий.

Кадровые агентства

В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющие платные услуги посредника по поиску и подбору персонала для работодателей, а так же и для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете - это информационный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работе и резюме. Пользователь сначала обнаруживает бренд кадрового агентства, оценивает его надежность или не надежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредника между работником и работодателем.

Информационно-консалтинговые ресурсы

Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму информационного сервиса по сравнению с сетевыми посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Прослеживается тенденция перерождения посреднических ресурсов в информационные порталы, направлением деятельности которых становятся консультации по таким вопросам, как:

· наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях;

· способы и пути взаимного поиска работодателей и соискателей;

· стратегии самопрезинтации соискателя;

· конкретизация потребностей работодателя в персонале;

· ориентация пользователя/ работодателя в имеющихся предложениях;

при пользовании такими ресурсами можно заметить исчезновение 'бренда посредника' и появление 'бренда продукта'. Продукт в данном случае - информация о работе, о местах или о соискателях.

Профессиональные сообщества в сети

На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, перестраивается. Возможности Интернета по сегментации и консолидации профессионального рынка порождают еще один способ взаимодействия - профессиональную сеть. Профессиональные Интернет - сообщества представляют порталы или группы сайтов, взаимосвязанных по тематике и профессиональным интересам посредством ссылок - своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессиональные организации.

Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет возможности для знакомства с составом и характеристиками составляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При определенной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Для того, чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на определенные профессиональные ресурсы.

Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который может оказаться нужным данной компании. Профессиональное сообщество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то испытывает потребность в квалифицированных кадрах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целевая аудитория определенного уровня, то, войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные сообщества являются новым, еще только формирующимся пространством для поиска кадровых ресурсов.

Интернет - ресурсы для поддержания эффективного рабочего состояния кадрового состава

Предоставление сотрудникам социального пакета

При управлении людскими ресурсами, так или иначе, встает вопрос заботы об эффективности работы персонала. Если компания предоставляет социальный пакет (сейчас к этому стремятся большинство организации, в том числе и небольших), это подразумевает включение в расходы предприятия затрат на отдых сотрудников, их медицинское обслуживание, страхование. Появляется уже коммерческая задача - снижение издержек с сохранением достойного уровня услуг социального пакета. Чем более развитый социальный пакет предоставляет организация, тем устойчивее она становится.

Каким образом Интернет позволяет сокращать издержки обеспечения социального пакета?

Во-первых, Интернет дает возможность свободного выхода на широкий рынок туристических, медицинских, страховых услуг, дифференцированных по должностному положению сотрудников (вплоть до предоставления жилья для уровня руководящих сотрудников, топ- персонала). Появляется неограниченная возможность сравнения и выбора без посредников.

Во- вторых, уже стало традиционным предоставление оптовой скидки при электронной покупке пакета подобных услуг непосредственно у поставщика.

Таким образом, использование информационных возможностей Интернета помогает решить несколько задач:

v задачу удержания персонала за счет тщательного подбора составляющих социального пакета;

v задачу поддержания эффективного рабочего состояния персонала благодаря заботе о его здоровье, уровне социальной защищенности, уверенности в компании;

v задачу сокращения затрат при покупке услуг социального пакета.

Образовательные услуги

Существует огромное количество образовательных ресурсов, взаимодействие с которыми во многом повторяет варианты взаимодействия с рынком труда. Образовательные услуги предоставляют посредники. Часто поступают предложения приобрести дорогостоящие образовательные программы с посещениями западных высших учреждений, например, купить программу в Гарварде. Между тем эту программу можно найти непосредственно на сайте Гарварда. Но в данном случае от ищущего потребуется достаточная степень грамотности для поиска и знание английского языка.

Появляются информационные, консультирующие ресурсы, которые предлагают маршрутизировать путь заказчика по определенным направлениям.

Существуют также и профессиональные сообщества, сформировавшиеся по признаку предоставления образовательных услуг.

В настоящее время появилась еще одна услуга по получен7ию образования с помощью Интернета - дистанционное образование. Пользующееся большой популярностью на западе. Благодаря возможностям компьютера бумажные носители _ книги, пакеты книг, учебники переведены в электронный вид и продаются в виде файлов. С появлением компьютерных технологий изменились носитель, форма товара и путь: почтовая рассылка сменилась электронной почтой.

Другая форма дистанционного образования - сетевой аналог заочного образования: тестирование, консультирование, которое осуществляется в виде e- mail-обменов. Это интенсивный способ дистанционного образования.

Следующее явление - это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных качеств человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретая знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс.

Итак, можно говорить о формировании в Интернете самонастраивающейся системы, с помощью которой любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности.

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений, что Интернет становится наиболее удобным посредническим инструментом, с помощью которого можно быстро решать задачи поиска соискателей работодателями. Это происходит по целому ряду причин.

Во-первых, обращаясь в поисках персонала к Интернету, человек получает сразу комплекс услуг. Предоставляется возможность просмотреть ряд подходящих соискателей, дать объявление о вакансии, просмотреть информацию о рынке труда, прочитать советы эксперта. Также можно просмотреть объявления коллег-работодателей, что может помочь грамотно составить собственное и даст представление об уровне зарплат.

Во-вторых, в Интернете сразу можно найти все виды служб, помогающие при поиске: доски объявлений, периодические издания.

В-третьих, поиск с помощью сети - это минимальная потеря времени, а также сравнительно небольшие денежные затраты.

Глава 3. Изучение и создание недостающих элементов документооборота ЗАО 'Тихвинского КЛПХ'

3.1 Обзор программ для управления персоналом

Модули управления персоналом в ERP-системах.

Программы класса ERP (Enterprise resource planing), пожалуй, относятся к наиболее сложным системам, с которыми приходится сталкиваться в бизнесе.

Время внедрения подобных комплексов измеряется годами и десятилетиями (SAP, Oracle, Axapta). Если раньше подобные решения могли позволить себе только очень крупные предприятия, то сейчас разработчики ведут активные действия по завоеванию среднего и даже малого бизнеса.

Например, концерн SAP выпустил специальную версию своей ERP-системы для средних предприятий - mySAP All- in-One, которая по сути является маркетинговым ходом для завоевания нового рынка. В новой программе полностью сохранена функциональность более 'тяжелой версии' продукта, но введено искусственное ограничение на количество рабочих мест. Однако дакже при этом стоимость ее внедрения исчисляется сотнями тысяч долларов.

По мере все более широкого распространения пакета его цена снижается, выходят специальные 'облегченные версии'. Тем не менее для большинства российских предприятий даже самые 'легкие' ERP - системы остаются слишком дорогим удовольствием.

Например, стоимость начального пакета модулей Microsoft Navision для пяти рабочих мест составляет примерно 7 тысяч евро.

Axapta является еще более дорогой программой.

ERP-системы от Oracle по стоимости и функциональности рассчитаны на самые крупные предприятия. Количество внедрений Oracle в стране не превышает сотни, а стоимость отдельных проектов может исчисляться миллионами долларов США. Кроме того, всегда надо иметь в виду, что внедрение ERP - системы - это длительный процесс, который может растянуться на долгие месяцы и даже годы.

Все еще сохраняется проблема приспособленности самих модулей к реалиям российской кадровой работы. Наиболее активные на рынке ERP -систем западные разработчики в своих программах просто не успевают учитывать местную специфику - нередки случаи, когда крупные предприятия, внедрившие системы Axapta или Navision, продолжают пользоваться российскими кадровыми программами. Отечественные законы остаются непредсказуемыми, и те операции, что должны быть согласованы с государством, лучше выполняют местные разработки. Российские создатели ERP- систем ('Галактика', 'Парус', 'Флагман') с этой проблемой справились, правда, для большинства предприятий они все равно остаются недоступными.

Сильной стороной ERP- систем является возможность адаптации к конкретной компании. Однако такая работа стоит дорого.

Специализированные продукты для автоматизации работы кадровых служб

В последнее время на рынке программ автоматизации кадровой работы наблюдается оживление. Проблема выбора встает, когда специалист или руководитель компании приходит к выводу, что ему необходима программа от серьезного российского разработчика, способная удовлетворить все потребности кадровиков. Зачастую российские программы способны заменить соответствующие модули в западных ERP- системах.

Старейшим продуктом на этом рынке является система 'БОСС-кадровик', разработанная фирмой 'АйТи'. За десятилетие система прошла путь от индивидуальной разработки до тиражного продукта, внедренного на крупнейших предприятиях страны, таких как АЛРОСА, 'Связьинвест', 'Уралмашзавод'. Система способна управляться с документооборотом кадровой службы, ведущей десятки тысяч работников.

Программный продукт состоит из двух модулей -'начисление зарплаты' и 'управление кадрами', которые при необходимости поставляются отдельно. В 'БОСС-кадровик' реализованы все функции, необходимые современной кадровой службе. Единственным ограничением для потребителей становится ценовая политика компании. Стоимость автоматизации одного рабочего места приближается к 1000 долларов США, а ставить систему менее, чем на пять пользователей не имеет смысла, так как функционал не будет востребован полностью два-три сотрудника просто не смогут полностью воспользоваться всеми возможностями программы.

В 2003 году на рынок систем автоматизации кадровых служб вышла компания 'СКБ Контур', известная своими программами передачи данных по персонифицированному учету в Пенсионный фонд, системой налоговой отчетности через Интернет и программами расчета заработной платы. Специалисты компании попытались создать универсальное решение для любой кадровой службы - от небольшого предприятия до огромного завода. Программу 'Контур-Персонал' имеет смысл устанавливать, даже если в компании работает только один менеджер по персоналу. На одном рабочем месте специалист будет иметь набор функций, не отличающийся от многопользовательских систем. При этом у 'Контур-Персонал' есть успешные внедрения и на предприятиях с десятком тысяч сотрудников. Цены на продукт зависят от численности работников организации и количества рабочих мест. Минимальная стоимость рабочего места в системе- около 200 долларов США.

К этой же группе систем можно отнести программу '1С: Зарплата и управление персоналом' 8.0. несмотря на формальную принадлежность к первой группе, эта версия все таки ближе к универсальным продуктам. В системе заложен ряд функций, например управление качеством персонала. Пока еще нет необходимого количества отзывов, чтобы говорить о ней как о сложившейся и реально работающей системе. Любая сложная программа должна пройти своеобразный 'путь адаптации', после которого она становится по-настоящему тиражным продуктом.

Небольшие программы в помощь кадровику

В сети есть множество предложений купить за небольшую сумму программу, которая станет очередной 'панацеей' и 'решит все проблемы кадровой службы'. Обычно их функциональность ограничивается основными приказами - прием, увольнение, отпуск. Заявленные справочники профессий чаще всего приходится вводить вручную, а об обмене данными с другими пользователями и программами, а также о разграничении прав доступа речи вообще не идет. Подобные продукты могут стать подходящим решением для совсем небольших организаций. Но даже в этой нише постоянно идет развитие, и число предложений постоянно увеличивается.

В Интернет - магазинах раздел, посвященный автоматизации работы служб персонала, содержит более 50 наименований. Стоимость такого продукта редко превышает отметку в 1 тысячу рублей. Чаще всего каждая отдельная программа отвечает за небольшой участок работы менеджера по персоналу: например, система контроля персонала StaffCop или программа автоматизации студенческих отделов кадров - 'Студент'. Но есть и программы, претендующие на комплексный охват, такие как 'Персонал' стоимостью менее 100 долларов США, дающая возможность планировать аттестации, создавать собственные отчеты, вести картотеку распоряжений по кадрам. Невысокая функциональность программы компенсируется низкой стоимостью, отсутствием затрат на внедрение. Для некоторых предприятий такой вариант может стать оптимальным. Однако компании, уверенные в том, что вложения должны приносить отдачу, несомненно, будут, вкладывать средства в более серьезные системы.

Рынок программ для автоматизации кадрового учета только начинает развиваться. Разработчики чувствуют интерес со стороны предприятий самого разного масштаба и видов деятельности. Это стимулирует дополнительные вложения в разработку и продвижение новых продуктов. Нет сомнений, что в дальнейшем предложений на рынке будет все больше - автоматизация кадрового учета становится насущной необходимостью.

3.2 Описание предметной области

ЗАО 'Тихвинский комплексный леспромхоз' был создан в 1929 году в соответствии с приказом по Ленинградбумтресту № 150/1289 от I/X 1929 года. С конца двадцатых годов и по настоящее время ЗАО 'Тихвинский комплексный леспромхоз' был и остается одним из крупнейших лесозаготовительных предприятий области.

В 2005 году предприятие вошло в состав концерна UPM-Kymmene для того, чтобы открылись широкие перспективы развития: привлечение новых технологий в лесозаготовку и строительство дорог, в работу по отгрузке продукции и в процесс лесовосстановления '.

Сегодня более 99 % акций предприятия находятся в собственности корпорации UPM-Kymmene. У UPM-Kymmene в России есть два завода по переработке древесины. Тихвинский леспромхоз находится в выгодном географическом положении: его продукция идет прямо на фанерный завод в Чудово и на лесопильный завод в Пестово. Часть продукции уходит на экспорт - на заводы UPM-Kymmene.

UPM-Kymmene уделяет большое внимание вопросам экологии и развитию предприятия в соответствии с международными стандартами лесопользования. Проводится большая работа по добровольной лесной сертификации по системе FSC. Уже в начале 2007 года леспромхоз получил сертификат.

Основные функции отделов ЗАО 'Тихвинский КЛПХ'

Отдел реализации:

1. формирование образа потребителя;

2. исследование рынка;

3. изложение стратегии маркетинга фирмы;

4. ценообразование, ценовая политика;

5. каналы сбыта продукции;

6. условия поставки, продаж;

7. материально- техническое снабжение;

8. стимулирование сбыта;

9. реклама товара, фирмы;

10. анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

11. наблюдение за отношением клиентов.

Производственный отдел:

1. разработка плана производства;

2. определение жизненного цикла продукта;

3. проектирование продукта как объекта производства;

4. разработка технологического процесса производства;

5. определение характеристик применяемого оборудования, определение системы машин;

6. проектирование характеристик организации труда;

7. формирование производственной структуры;

8. проектирование организации управления, формирование структуры управления;

9. проведение испытаний продукта, оборудования.

Бухгалтерия:

1. бюджетирование;

2. налоговая и бухгалтерская отчетность;

3. движение денежных потоков;

4. оценка финансового состояния фирмы за текущий период, предыдущий;

5. учет капитальных вложений;

6. составление финансового плана развития на краткосрочный и долгосрочный периоды;

7. формирование фондов;

8. анализ предполагаемой и фактической прибыли.

Юридический отдел:

1. подготовка договоров к заключению с партнерами;

2. правовая поддержка;

3. юридические консультации;

4. ведение арбитражных дел.

Информационный отдел:

1. поиск и обработка необходимой для фирмы информации (Интернет);

2. ведение какой- либо отчетности;

3. установка антивирусных программ;

4. создание баз данных (для увеличения объема и структурной сложности хранимых данных);

5. разработка и внедрение средств защиты от несанкционированного доступа к информации предприятия;

6. распространение рекламы с помощью Интернета;

7. способ прогнозирования.

Кадровый отдел:

1. ведение кадровой политики фирмы;

2. проводит работу с персоналом;

3. ведет учет рабочего времени;

4. ведет контроль за соблюдением трудового законодательства;

5. ведет контроль за трудовой дисциплиной;

6. взаимодействует со службой занятости, военкоматом, пенсионным фондом.

Транспортный отдел:

1. организовывает перевозку леса;

2. контролирует состояние транспортных средств;

3.организует доставку рабочих на делянки;

3.3 Описание информационной системы 1С: Предприятие 'Зарплата и Кадры'

Программа 1С: Предприятие 7.7. конфигурация 'Зарплата и Кадры': кадровый учет и штатное расписание позволяет регистрировать прием, увольнение и перемещение сотрудников, автоматически создавать стандартные формы кадровых приказов и получать отчеты по кадровым данным сотрудников.

Конфигурация позволяет вести штатное расписание организации, включая список подразделений и должностной состав каждого подразделения.

Концепция системы 1С:Предприятие

Система программ 1С:Предприятие представляет собой технологическую платформу и конфигурации. Технологическая платформа - это набор различных, не зависящих от действующего законодательства и методологии учета механизмов, используемых для автоматизации экономической деятельности. Конфигурации представляют собой универсальные прикладные решения для автоматизации конкретной предметной области.

Конфигурация - это некая совокупность типовых и унифицированных алгоритмов и методов обработки входной информации.

Конфигурация создается штатными средствами системы. Конфигурация обычно поставляется фирмой '1С' в качестве типовой для конкретной области применения, но может быть изменена, дополнена пользователем системы, а также разработана заново.

Программа 1С: Предприятие 7.7. конфигурация 'Зарплата и Кадры': кадровый учет и штатное расписание позволяет регистрировать прием, увольнение и перемещение сотрудников, автоматически создавать стандартные формы кадровых приказов и получать отчеты по кадровым данным сотрудников. Конфигурация позволяет вести штатное расписание организации, включая список подразделений и должностной состав каждого подразделения.

Запуск программы

Запускаем программу 1С:Предприятие версии 7.7. конфигурация 'Зарплата и Кадры'

Рис. 3.1. Запуск 1С:Предприятие

Выбираем 'Кадровый учет ЗАО 'Тихвинский КЛПХ', нажимаем кнопку

Ввод сведений об организации

Вводим сведения об организации, воспользовавшись процедурой 'Настройки' меню 'Сервис'.

Рис. 3.2. Настройка конфигурации

В форме 'Настройки' вводим различные сведения, характеризующие организацию в целом; редактируются ставки налогов и размеры пособий, используемые при расчете заработной платы; выбираются установки, настраивающие расчет зарплаты под особенности организации и прочее.

На закладке 'Предприятие' вводим данные об организации- ее наименование, адрес, ИНН и т. п. На этой же закладке вводятся сведения об ответственных лицах- фамилия руководителя организации, главного бухгалтера, начальника отдела кадров и др. Эти значения выбираются из справочника сотрудников, который необходимо заполнить до настройки конфигурации или вернуться к заполнению этой страницы можно после того, как будет сформирован список сотрудников.

Формирование структуры организации

Для начала необходимо заполнить справочник подразделений. Вызываем из меню 'Справочники' пункт 'Подразделения'. Формируем в справочнике новую группу и называем ее 'Администрация'. В группу 'Администрация' входят: бухгалтерия, отдел кадров и руководство.

Рис. 3.3. Справочник: Подразделения

Остальные отделы вводим в справочник путем нажатия кнопки 'Новая строка'.

Формирование списка сотрудников

После формирования структуры организации и заполнения справочника должностей можно приступать к формированию списка сотрудников. Для того, чтобы ввести сотрудника в справочник выбираем меню 'Справочник' пункт 'Сотрудники' или нажимаем кнопку на панели инструментов. Открывается Справочник: сотрудники.

Рис.3.4. Справочник: Сотрудники

Вводим сотрудника в справочник. Для этого необходимо нажать кнопку 'Новая строка' . Появляется окно 'Физлицо'. На закладке 'Основное' вводится часть информации о сотруднике.

Рис. 3.5. Физлицо

Код присваивается сотруднику автоматически, затем вписываем фамилию, имя, отчество сотрудника, дату рождения, пол, ИНН, ИМНС, страну ПМЖ, номер ПФР, адрес по регистрации, удостоверение личности.

Ввод адресов сотрудников

Ввод адресов сотрудников осуществляется с использованием специальных адресных классификаторов, которые можно получить в электронном виде в местной налоговой инспекции. Загрузка адресных классификаторов в информационную базу осуществляется меню 'Сервис' из пункта 'Импорт адресных классификаторов'. В форме редактирования для ввода адреса предназначена кнопка. При нажатии на эту кнопку вызывается окно ввода адреса, в которое вводим элементы адреса.

Рис. 3.6. Ввод адреса

В окне ввода 'Регион', 'Район', 'Город', 'Населенный пункт', 'Улица' можно заполнять путем выбора нужных значений из адресных классификаторов. Также адресное поле можно заполнить вручную. После заполнения нажимаем Ввод информации об удостоверении личности и прочих документах сотрудника. Данные из удостоверения личности и других документов вводятся в специальной форме, которая вызывается кнопкой справа от текста.

Рис. 3.7. Документ, удостоверяющий личность

Заполняем реквизиты формы. Нажимаем OK

На закладке 'Кадры'

Рис. 3.8. Физлицо

Указывается адрес местожительства, место рождения, общий стаж, непрерывный стаж, стаж работы на предприятии. Далее нажимаем кнопку Записать и ОК

Прием на работу

Документ 'Приказ о приеме на работу' применяется при приеме нового сотрудника по основному месту работы, для назначения уже работающему сотруднику внутреннего совместительства или при приеме нового сотрудника по внешнему совместительству. Сотрудник вводится в справочник, при этом он будут иметь статус физического лица, а затем его принимаем на работу документом 'Приказ о приеме на работу'.

Рис. 3.9. Справочник: Сотрудники

Документ 'Приказ о приеме на работу' предназначен для регистрации факта приема сотрудника на работу по трудовому договору согласно Трудовому кодексу РФ. В меню 'Документы' выбираем пункт 'Прием на работу' или нажимаем кнопку на панели инструментов.

Открывается окно 'Приказ о приеме на работу'.

Рис. 3.10. Приказ о приеме на работу

Номер приказа ставится автоматически, но его можно ввести и вручную. Из справочника 'Сотрудники' выбираем физическое лицо. Устанавливаем дату приема на работу. Далее выбираем из списка: подразделение, должность, систему оплаты труда, ставку, оклад, разряд, премию.

Если же сотрудник принимается на сезонную работу, то 'Дата по..' заполняется. Сброшенный флажок 'На основное место работы' означает, что сотрудник принимается на работу по внешнему совместительству.

На закладке 'Прочее' указываются: график работы, характер работы, режим труда.

Рис. 3.11. Прием на работу

Нажимаем кнопку ОК, затем выводим документ на печать, нажав кнопку Печать.

Рис. 3.12. Приказ о приеме на работу

Документ 'Приказ о приеме на работу' применяется как при приеме нового сотрудника, так и для назначения уже работающему сотруднику дополнительного места работы в той же организации - в порядке внутреннего совместительства. Например, сотрудника Малышева А.П. по внутреннему совместительству принимаем на работу вальщиком. В реквизите 'Сотрудники' выбираем сотрудника Малышева А.П..

Рис. 3.14. Подтверждение

Нажимаем Да.

Рис. 3.15. Прием на работу

На закладке 'Прочее' указываем график работы, характер работы, режим труда.

Рис. 3.16. Прием на работу

Нажимаем ОК. В результате проведения этого документа в справочнике сотрудников появится новая строка, регистрирующая новое место работы сотрудника.

Кадровые данные. Форма Т-2

В форме редактирования данных сотрудника вводится лишь часть кадровых данных - необходимая для получения разнообразной налоговой отчетности и передачи данных в систему персонифицированного учета Пенсионного фонда РФ. Остальная же кадровая информация вводится непосредственно в форму личной карточки работника (Т-2) - вызывается кнопкой «Ввод данных» на закладке 'Основные'.

Личная карточка сотрудника сформирована из 11 разделов.

I раздел 'Общие сведения' состоит из пунктов ФИО, дата рождения, место рождения, паспортные данные - заполняются автоматически; пункты: гражданство знание иностранного языка, образование, образовательные учреждения, профессия, состояние в браке, состав семьи заполняются вручную (все графы желтого цвета в форме Т-2 заполняются вручную).

II раздел 'Сведения о воинском учете'.

Разделы III 'Прием на работу и перемещения' и VIII 'Отпуска' заполняются автоматически на основании введенных в программу кадровых документов. Разделы: 'Аттестация', 'Повышение квалификации', 'Профессиональная переподготовка', 'Награды, почетные звания', 'Социальные льготы', 'Дополнительные сведения' предполагают ввод информации вручную.

Рис. 3.17. Личная карточка работника

Кадровые изменения

Основные кадровые приказы такие как, 'Приказ о приеме на работу', 'Увольнение', 'Кадровое перемещение' вызываются из меню 'Документы' пункт 'Прочие кадровые приказы'. Любое кадровое изменение должно регистрироваться документально.

Например, сотрудника Попрыго В.В. повысили в должности. Меню 'Документы' пункт 'Прочие кадровые приказы' или нажимаем кнопку на панели инструментов.

На закладке 'Кадровые' вводятся данные о подразделении, должности и графике работы сотрудника.

Рис. 3.18. Кадровое перемещение

На закладке 'Расчетные' вводятся данные о форме оплаты труда, окладе и прочие расчетные данные.

Рис. 3.19. Кадровое перемещение

После ввода новых данных по сотруднику можно распечатать приказ о перемещении по форме Т-5. Чтобы распечатать документ, нажимаем соответствующую кнопкуПечать.

Рис. 3. 20. Приказ о переводе работника на другую работу

Увольнение

Через документ 'Приказ об увольнении' вызывается меню 'Документы' пункт 'Прочие кадровые приказы' производится увольнение сотрудника с работы или освобождение сотрудника от работы по внутреннему совместительству.

Рис. 3.21. Приказ об увольнении

Чтобы распечатать документ, нажимаем соответствующую кнопку.

Рис. 3.22. Приказ о прекращении трудового договора с работником

Приказы по организации

Для объединения нескольких кадровых приказов в один приказ по организации можно воспользоваться документом 'Приказ по предприятию'. Для ввода данного документа выбираем в меню 'Документы' пункт 'Прочие кадровые приказы', а затем приказ по предприятию.

Вид приказов выбирается в реквизите 'Приказ'; список приказов можно сформировать автоматически, нажав кнопку 'Заполнить', либо вводить вручную.

Выбираем приказ о направлении работника в командировку.

Рис. 3.23. Приказ по предприятию

В реквизите 'Документ', выбираем документ 'Приказ на оплату по среднему заработку'.

Рис. 3.24. Приказ по предприятию

Щелкаем дважды левой кнопкой мыши в окне 'Приказ по предприятию' на документе 'Приказ на оплату по среднему заработку'

Рис. 3.25. Оплата по среднему заработку

Заполняем реквизиты окна на закладке 'Основная', 'Средний заработок', 'Комментарии'. Проводим документ и выводим на печать.

Рис.3.26. Приказ о направлении работника в командировку

Сервисные возможности

Помощник вывода на печать

Помощник печати позволяет строить отчет по кадровым данным сотрудников или по данным журналов расчетов 'Зарплата' и 'Налоги с ФОТ', включая построение диаграмм по собранным данным. Вызывается помощник из меню 'Отчеты' - пункт 'Произвольные отчеты'.

Рис. 3.27. Помощник печати

Нам необходимо построить отчет по кадровым данным сотрудников, а именно вывести на печать сотрудников, зарегистрированных в браке. Нажимаем кнопку Далее

Рис. 3.28. Настройка параметров построения диаграмм

Если необходима диаграмма, то в настройках выбираем параметры построения диаграммы. В нашем случае диаграмма не нужна. Выбираем только отчет. Нажимаем Далее.

Рис. 3.29. Наименование отчета и дата актуальности отчета

В окне 'Наименование отчета и дата актуальности отчета' выбираем название отчета, указываем дату. Нажимаем Далее.

Рис. 3.30. Разрезы отчета

В окне 'Разрезы отчета' нажимаем кнопку Новый. Выбираем разрез 'сотрудники' и сортируем их по наименованию

Рис. 3.31. Редактирование среза отчета

В окне 'Графы отчета' указываем реквизит, заголовок, ширину колонки, положение, шрифт. Нажимаем ОК.

Рис. 3.32. редактирование графы отчета

После того как ввели все графы отчета, необходимо выбрать условие отчета. Так как нам необходимо выбрать сотрудников, зарегистрированных в браке, то в поле 'Редактирование условия отчета' выбираем реквизит - 'Семейное положение', задаем условие '=', выбираем значение условия 'Состоит в зарегистрированном браке'.

Рис. 3.33. Список условий отчета

Нажимаем ОК, Далее, Готово.

Рис. 3.34. Отчет 'семейное положение'

Отчет 'Семейное положение' сформирован на 29 мая 2007 года. С помощью кнопки выводим отчет на печать.

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любого предприятия. В настоящее время без автоматизированной информационной системы работа кадровых служб значительно усложняется, поэтому большинство российских предприятий автоматизировали работу основных подразделений.

В первой главе данной работы мы раскрыли сущность управления персоналом на предприятии. Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления - это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии.

Во второй главе более подробно рассмотрена автоматизация кадровой работы, раскрыты задачи управления персоналом и их решения на базе ИТ. Также рассмотрено использование ресурсов Интернета в управлении персоналом.

Третья глава дипломного проекта посвящена адаптации существующей автоматизированной информационной системы на предприятии ЗАО 'Тихвинский КЛПХ' для эффективной организации процесса управления персоналом.

Список литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2003-283 с.- (Серия 'Высшее образование').

2. Журнал UPM.RU - Издатель ООО 'ЮПМ-Кюммене', 2006

3. Справочник кадровика №5, 2005

4. Справочник по управлению персоналом №1, 2002

5. Справочник по управлению персоналом №4, 2002

6. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике

7. Тихвинский Комплексный Леспромхоз/ Под ред. Яблочкина В.В. - Т.: ООО'РИП Гамаюн', 1999

8. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд.2-е, изм. И доп.-М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА),2000

9. 1С:Предприятие версия 7.7. Описание типовой конфигурации Зарплата + Кадры. Редакция 2.3. 2002