Вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності

/

/

АНОТАЦІЯ

Курсова робота: 64 с., 3 рис., 8 табл., 28 джерел, 2 додатки.

Об'єкт дослідження - підприємство ЗАТ Кондитерська фабрика 'Харків'янка', яка займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів.

Предмет дослідження - система теоретичних і практичних питань, які визначають організацію і управління зовнішньоекономічною діяльністю на підприємстві

Мета роботи - аналіз фінансових і маркетингових показників та розробка методів вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Організація ЗЕД - дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного опрацювання таких питань як кон'юнктура ринку, потенціальні покупці і продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів, підписання угод і т.д.

Методи дослідження - документація, рахунки, порівняння, аналітичний, фінансовий аналіз.

Для вдосконалення системи організації ЗЕД потрібно: використання більш нових і ефективних методів роботи; створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними ринками; зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших

Ключові слова: ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА, МАРКЕТИНГ, СТРУКТУРА ЗЕД, ПЛАНУВАННЯ, ЕКСПОРТ, ІМПОРТ, ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄСТВІ

1.1 Сутність та структура ЗЕД

1.2 Маркетинг в управлінні ЗЕД

1.3 Визначення ефективності ЗЕД

1.4 Вдосконалення системи організації ЗЕД

Висновки до Розділу 1

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Фінансовий аналіз господарської діяльності кондитерської фабрики «Харків'янка»

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.4 Шляхи вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності

Висновки до Розділу 2

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Сучасне становище зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) не забезпечує стабільність розвитку вітчизняної економіки. Незадовільною залишається товарна структура експорту, у якій переважають сировинні товари, а частка складної технічної продукції є незначною, що ставить Україну у залежність від зовнішньоекономічної кон'юнктури та наділяє її партнерів важелями економічного та політичного тиску. Вихід на зовнішній ринок самостійних суб'єктів господарської діяльності повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світових господарських відносин, формуванню економіки відкритого типу. Прагнення отримати прибуток більший , ніж у середині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок. Згідно з чинним законодавством підприємство, підприємство має право самостійно визначати форми, методи та обсяги праці на зовнішньому ринку.

Основною метою роботи - аналіз фінансових і маркетингових показників та розробка методів вдосконалення системи організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Для виконання мети кваліфікаційної роботи необхідно виконати наступні завдання:

1. проаналізувати сутність та структуру ЗЕД;

2. висвітлити маркетинг в управлінні ЗЕД;

3. дати характеристику визначеннь ефективності ЗЕД;

4. провести фінансовий аналіз господарської діяльності кондитерської фабрики «Харків'янка» та аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Об'єкт дослідження - підприємство ЗАТ Кондитерська фабрика 'Харків'янка', яка займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів.

Предмет дослідження - система теоретичних і практичних питань, які визначають організацію і управління зовнішньоекономічною діяльністю на підприємстві

Методи дослідження - документація, рахунки, порівняння, аналітичний, фінансовий аналіз.

При виході на зовнішній ринок підприємство потрапляє в умови твердої міжнародної конкуренції. У цих умовах можна успішно працювати, лише застосовуючи сучасні методи управління, у тому числі й маркетинг.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комеційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркертинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

Ефективний розвиток зовнішньоекономічної діяльності повинен ґрунтуватися, перш за все, на адаптації стратегії підприємств до вимог міжнародного ринку. Враховуючи складне фінансово-економічне положення багатьох вітчизняних промислових підприємств і високі витрати, потрібні для виходу на зовнішній ринок, особливо важливим стає вибір пріоритетних напрямів, в найбільшій мірі сприяючих досягненню успіху на зовнішньому ринку, пошук оптимальних варіантів вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю.

Для ефективного управління зовнішньоекономічною діяльністю на рівні підприємства потрібна адекватна умовам його роботи структура управління. Організаційна структура управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства визначається, насамперед, тими цілями і завданнями, які вона покликана ви рішувати за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Її мета - максималізація прибутку на довготривалий періо структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними

Апробація отриманих результатів висвітлена в написанні тез на науково-практічній конференції «Европейская наука ХХІ века» за темою: «Особливості організації зовнішньоекономічної діяльності».

РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЯ І УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ НА ПІДПРИЄСТВІ

1.1 Сутність та структура ЗЕД

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку. Звичайно, планування - не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту [8].

Планування ЗЕД являється об'єктивно необхідним для будь-якого підприємства-суб'єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

- прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку, одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції; передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

- і головне - необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його можливості у збільшенні експортного потенціалу, об'єму продажу і т.д.

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. В західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. При таких умовах підприємство повинно швидко змінюватись.

В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання вітчизняних підприємств формальне планування має важливі переваги:

- планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

- веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

- стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

- покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

- допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

- сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку необхідних партнерів по бізнесу;

- робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

- полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д.

В сучасних умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку значно зростає потреба в плануванні ЗЕД. В залежності від того, який період часу охоплюють плани, складені на підприємстві, планування поділяється на три типи:

- довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років.

- середньотривале планування розраховувалось на 2-5 років.

Середньотривалі плани вирішують завдання, пов'язані з перебудовою існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування - вироблення планів на 1-2 роки. Зазвичай річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по здійсненню експортно-імпортних операцій,котрі містять інформацію про строки, об'єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.

Весь процес планування ЗЕД, можна умовно поділити на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи тактичне планування).

Стратегічне планування - це не функція часу, а насамперед функція направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в тому числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування являється питання:

'Чого хоче досягти підприємство?', то тактичне планування спрямоване на вирішення іншого питання: 'Як підприємство повинно досягти такого стану?'.

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів. Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти інформацією з таких питань:

1. Що і коли експортувати чи імпортувати?

2. В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?

3. Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

4. Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

5. Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

6. Який результат очікується від ЗЕД ?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1. Визначення місії і комплексу завдань. Складання 'дерева завдань'.

2. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її розробка.

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі ЗЕД.

6. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і програм.

7. На основі стратегічного і середньотривалого планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком [8,17].

Результатом процесу планування являється система планів.

Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти.

Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів.

2. Диференціація продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:

- імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;

- експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому числі погіршення 'умов торгівлі'. Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП).

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

Вихід на зовнішній ринок самостійних суб'єктів господарської діяльності повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо господарських відносин, формуванню економіки відкритого типу. Прагнення отримати прибуток більший , ніж у середині країни, спонукає підприємства виходити на міжнародний ринок . Згідно з чинним законодавством підприємство, підприємство має право самостійно визначати форми, методи та обсяги праці на зовнішньому ринку [8,17].

Для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства необхідна адекватна умовам його роботи структура управління. Розрізняють:

- організаційно-виробничу структуру;

- структуру управління;

- організаційну структуру підприємства.

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою управляють, структура управління - системи, яка управляє, а організаційна структура підприємства - побудову і взаємозв'язок обидвох даних систем [8,17].

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета - максималізація прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час існує в основному у вигляді зовнішньоторгової організації (ЗТО) та відділу зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ).

Найбільший досвід управління зовнішньоекономічною діяльністю накопичено у спеціалізованих зовнішньоторгових організаціях. Провідною структурною одиницею ЗТО є фірма котру очолює директор і залежно від обсягу роботи - декілька його заступників.

Функціональні відділи і служби, що сприяють спеціалізованим фірмам і ЗТО, можна поділити на три групи:

Група відділів і служб, що здійснюють планування:

- планово-економічний відділ - планування зовнішньоторговельної діяльності і контроль виконання плану, аналіз господарської діяльності ЗТО;

- валютно-фінансовий відділ - валютне планування та контроль за банківськими валютними, кредитними та розрахунковими операціями, дотримання інтересів ЗТО про зовнішньоторговельних операціях;

- транспортний відділ - планування та забезпечення перевезень експортних і імпортних вантажів;

- бухгалтерія ЗТО - облік звітність, розрахунки з банками, постачальниками і сторонніми організаціями, розрахунок і виплата заробітної платні, аналіз (разом із плановим відділом) результатів фінансової діяльності по об'єднанню та рекомендації з її поліпшення.

2. Група відділів, що займаються безпосередньо маркетингом:

- відділ кон'юнктури та цін - дослідження попиту, пропозиції, динаміки цін, структури цін, структури ринків, систематизація кон'юнктурних матеріалів, координація роботи фірм із спільними іноземними агентами, методичне керівництво та контроль правильності розрахунків і застосування цін фірмами при підготовці і укладанні контрактів, інша робота з дослідження кон'юнктури ринків;

- відділ реклами та виставок займається рекламною діяльністю ЗТО, організовує участь спеціалізованих фірм у міжнародних виставках і ярмарках;

- інженерно-технічний відділ - вивчення чинних на світовому ринку технічних вимог до товарів та інформування про них безпосередніх виробників товарів, аналіз технічного рівня та якості продукції, її конкурентоспроможності, що відповідають виставкам та рекомендаціям спеціалізованих фірм з цих питань;

- відділ спільних підприємств - координація, планування та контроль діяльності спільних підприємств, створених за участю іноземного капіталу на території України,і змішаних товариств, які створені за участю об'єднання за кордоном, створення нових змішаних товариств за кордоном та їх ліквідація;

- відділ технічного обслуговування та запчастини - організація гарантійного та після гарантійного технічного обслуговування експортованих об'єднанням товарів у інших країнах, забезпечення технічних центрів та закордонних агентів об'єднання необхідними запчастинами, ремонтним устаткуванням та транспортом;

3. Група відділів, що забезпечують прийняття і виконання управлінських рішень:

- відділ розвитку - удосконалювання організаційної структури об'єднання;

- відділ АСУ (ОЦ) - автоматизація розрахунків, впровадження економіко-математичних методів та ЕОМ у практику роботи об'єднання фірм, створення разом з іншими відділами та фірмами баз даних для їх ведення;

- відділ кадрів - питання добору і розміщення кадрів,ведення особистих справ працівників;

- відділ закордонних відряджень - оформлення відряджень за кордон;

- канцелярія - реєстрація і контроль організаційно-розпорядницької документації і листування;

- адміністративно господарський відділ - постачання необхідними для роботи об'єднання матеріалами й устаткуванням,відповідальність за експлуатацію будівлі, інша господарська робота;

- юридичний відділ - допомога у складанні умов контрактів та угод, консультація фірм із питань претензій і рекламацій, розбіжностей, захист інтересів ЗТО в судах і арбітражах, правове забезпечення діяльності ЗТО;

- протокольний відділ - виконує доручення керівництва ЗТО та фірм з організації прийомів представників іноземних фірм, що прибули з діловими цілями [17,25].

Відділ зовнішньоекономічних (ВЗЕЗ) зв'язків не являється самостійним структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату управління і має свої конкретні завдання та виконує відповідні функції :

1. Науково-технічне співробітництво та зовнішні зв'язки.

Передбачає проведення необхідних заходів щодо науково-технічного співробітництва з іншими фірмами та вивчення і впровадження передового досвіду, розробку планів співробітництва, організацію переговорів, збирання і нагромадження інформації з міжнародного досвіду, добір фахівців для відрядження за кордон, планування і контроль за експортнім виробництвом,а також статистичну звітність.

Протокол.

Організація протокольних заходів, пов'язаних з прийомом делегацій; проведення консультацій з іноземними фахівцями; оформлення документів всіх фахівців, що прибувають на підприємство з питань розширення ринку збуту продукції й обміну досвідом; забезпечення перекладачами іноземних фахівців, делегацій, а також переговорів; переклад каталогів, проектів, та іншої технічної документації;

3. Аналітичні дослідження, складання прогнозу збуту та розробка політики ціноутворення.

Аналіз характеристик продукції, що випускається, з погляду вимог ринку; вивчення й аналіз ринку збуту продукції; розробка, складання прогнозу збуту; визначення можливого асортименту товарів для продажу на ринку і розробку проекту планового обороту підприємства та нових форм обслуговування; створення банку даних для маркетингового ситуаційного аналізу; вивчення факторів, що впливають на швидкість упровадження товару на ринку, і вибір найбільш оптимального підходу до ціноутворення при реалізації продукції підприємства; аналіз стану цін на ринку.

4. Вивчення рекламної діяльності.

Розробка заходів щодо стимулювання попиту на продукцію підприємства; проведення аналізу заходів щодо реклами продукції.

5. Розробка планів і робота з укладання договорів на реалізацію продукції.

Укладання і продовження договорів, оформлення контрактів; робота з біржами, брокерами, дилерами й агентами по збуту; ведення картотеки з обліку споживачів; переговори з потенційними споживачами; ведення збуту за регіонами; робота із сервіс-центрами, забезпечення їх запасними частинами [25,17].

1.2 Маркетинг в управлінні ЗЕД

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комеційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркертинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

Термін 'маркетинг' означає діяльність в сфері ринку збуту. На українську мову цей термін не перекладається. Під маркетингом розуміється система внутріфірменого управління, спрямована на вивчення і облік ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності фірми і діяльності в сфері збуту.Міжнародний маркетинг ґрунтується на принципах внутрішнього (національного) маркетингу. Тому використані в ньому стратегії, принципи і методики являються характерними і для міжнародного маркетингу. Разом з тим міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на зовнішній ринок виникає принципово нова ситуація, більш різноманітнішим стає зовнішнє середовище, збільшується число факторів, що впливають на прийняття рішень [8]. Це призводить до того, що:

- підвищується ступінь невизначеності в діяльності підприємства;

- зростає ступінь ризику, з'являється додатковий ризик його діяльності;

- збільшується потреба в інформаційному забезпеченні підприємства;

- підвищуються вимоги до координації різних напрямків і сфер їх діяльності.

Все це і визначає специфіку міжнародного маркетингу, робить необхідним його використання в управлінні ЗЕД.

Міжнародний маркетинг входить до складу функцій, які здійснює підприємство в рамках ЗЕД. Разом з тим він являє собою самостійну галузь діяльності підприємства при виході на зовнішні ринки. Міжнародний маркетинг можна визначити як систему планування, реалізації, контролю й аналізу міроприємств, спрямованих на багатонаціональне ринкове середовище і пристосування до його умов підприємства, яке здійснює свою діяльність більш як в одній країні.

В розвитку міжнародного маркетингу виділяють три основних етапи:

1. Традиційний маркетинг. Він являє собою звичайний продаж товарів за кордон, коли експортер несе відповідальність тільки до моменту доставки товару. Подальша доля проданого товару його, як правило, не цікавить.

2. Експортний маркетинг. Тут експортер займається систематичним вивченням цільового іноземного ринку і пристосовує своє виробництво до вимог даного ринку, що постійно міняються.

3. Міжнародний маркетинг. В умовах використання міжнародного маркетингу експортер глибоко вивчає ринок, використовуючи для цього широке коло маркетингових інструментів. При цьому міжнародний маркетинг поширюється не тільки на чисто торгові операції, але й на інші види і форми ЗЕД (на спільні підприємства, дочірні підприємства, технологічний обмін, надання транспортних, страхових, туристичних та інших послуг). Міжнародний маркетинг набирає все більш глобального характеру.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Ринкова ситуація постійно міняється, тому фірма завжди повинна мати стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Планування міжнародного маркетингу також має свої стадії. Це:

- аналіз середовища діяльності підприємства і прогнозування тенденцій його розвитку;

- визначення системи завдань на основі загальних завдань підприємства;

- визначення пріоритетних напрямків діяльності;

- сегментація іноземних ринків, вибір цільових сегментів;

- розробка стратегії виходу підприємства на іноземні ринки і поведінки на них;

- розробка міроприємств маркетингового комплексу, тобто політики: товарної, збуту, цінової, стимулюючої .чи комунікаційної і т.д.

- організація міжнародного маркетингу підприємства;

- контроль за досягненням завдань міжнародного маркетингу і, при необхідності, корекція стратегії міжнародного маркетингу.

Перш ніж вирішити вийти на світовий ринок, підприємству необхідно багато чого дізнатись, досконало розібратися в особливостях внутрішнього й зовнішнього середовища.

До внутрішнього середовища відносяться функціональні структури підприємства, система розробки, виробництва і збуту товарів, кваліфікація кадрів і їх використання, системи передачі інформації між ланками управління та ін.

До зовнішнього середовища відносяться конкуренти, покупці, посередник, фінансові установи, митні та державні органи і т. п. Важливу роль відіграє економічна ситуація в країні, політична обстановка, природні умови, культура, традиції та ін.

Всі фактори внутрішнього й зовнішнього середовища розподіляються на ті, що піддаються управлінню з боку підприємства, і ті, що не піддаються, тобто такі, до яких треба пристосовуватись.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору, обробки й аналізу даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг.

Головна мета маркетингових досліджень - зменшення невизначеності і ризику при прийнятті комерційних рішень.

Маркетингові дослідження, що проводяться на зарубіжних ринках, як правило, складаються із двох великих блоків: дослідження ринків; дослідження потенціальних можливостей підприємства [8,17].

1.3 Визначення ефективності ЗЕД

В сучасних умовах оцінка ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства має особливе значення, коли господарська самостійність і незалежність неминуче мають привести до підвищення відповідальності й обґрунтованості прийнятих управлінських рішень.

Економічне обґрунтування прийнятих рішень щодо керування зовнішньоекономічною діяльністю підприємств виробляється шляхом розрахунку різних показників економічної ефективності.

Систему показників економічної ефективності ЗЕД можна поділити на групи.

1. Показники ефекту - абсолютні величини, що виражаються у відповідних грошових одиницях як різниця між результатами і витратами.

2. Показники ефективності,обумовлені співвідношенням результатів до витрат, як правило, відносні й виражаються у відносних одиницях.

При розрахунку показників важливо дотримуватися таких принципів:

- Принцип найбільш повного обліку всіх складових витрат і результату.

- Принцип порівняння з базовим варіантом.

- Принцип приведення різночасних витрат і результатів до одного моменту часу.

- Принцип приведення різночасних витрат і результатів до одного моменту часу [17].

Конкретний розрахунок показників ефективності буде значною мірою залежати від виду операції на зовнішньому ринку, її цілей, умов та інших особливостей конкретної угоди. Розглянемо загальні положення і приклади розрахунку показників ефективності стосовно різних видів операцій на зовнішньому ринку.

1. Коефіцієнти ефективності експорту товару. Експорт товару ефективний, якщо експортний дохід перевищує експортні витрати. Це відбиває базовий коефіцієнт ефективності експорту:

(1.1)

де - базовий коефіцієнт ефективності експорту;

- базовий виторг від експорту;

- собівартість товару;

- транспортні затрати;

- організаційні витрати.

Якщо >1, експорт ефективний. Чим вищий цей коефіцієнт, тим вища ефективність експорту.

Для визначення ефективності експорту лише базового коефіцієнту недостатньо. Необхідно з'ясувати,чи є експорт товару більш вигідною операцією, ніж продаж цього товару в середині країни. Для цього використовують альтернативний коефіцієнт ефективності експорту:

(1.2)

де - альтернативний коефіцієнт ефективності експорту;

- внутрішній виторг (виторг від продажу усередині країни);

інші елементи є аналогічними елементам формули .

Якщо >1, експорт є ефективним.

Таким чином, для визначення ефективності експорту необхідно розрахувати коефіцієнти та . При цьому слід пам'ятати, що усі виторги і витрати мають бути представлені у гривневому еквіваленті. У випадку, якщо обидва вони більші за одиницю, експорт товару є ефективним. Якщо <1, а >1, то в цьому випадку експорт є неефективним , тому що експортні витрати перевищують експортний доход. Якщо <1, а >1, то й у цьому випадку експорт також не є ефективним, тому що прибуток всередині країни буде вищим, ніж від його експорту. У разі, якщо обидва ці коефіцієнти менші за одиницю, то експорт товару неефективний по вищенаведених причинах.

2. Коефіцієнти ефективності імпорту товару. Для того, щоб імпорт товару споживання був вигідний, необхідно, щоб імпортний дохід перевищував імпортні витрати. Це відбиває базовий коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання:

(1.3)

де - базовий коефіцієнт від продажу імпортованого товару;

- внутрішній виторг від продажу імпортованого товару;

- вартість імпортованого товару;

- транспортні витрати;

- організаційні витрати.

Якщо >1, імпорт товару ефективний.

Як і у випадку з експортом товару для визначення ефективності імпорту необхідно також розрахувати альтернативний коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання:

(1.4)

де - альтернативний коефіцієнт ефективності імпорту товарів споживання,

- вартість вітчизняного товару, аналогічного імпортному,інші елементи є еквівалентними формули.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Методика визначення ефективності імпорту товару споживання є аналогічною методиці визначення ефективності експорту.

Тепер перейдемо до розгляду ефективності імпорту товарів виробництва.

При імпорті товарів виробництва необхідно враховувати вартість їхнього обслуговування та використання у виробництві підприємства,що імпортує товари.

Базовий коефіцієнт ефективності імпорту товарів виробництва буде виглядати так:

(1.5)

де - виторг від використання товару виробництва;

- виторг від використання товару виробництва;

- витрати на використання товару виробництва;

інші елементи є еквівалентними елементам формули.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Необхідно також розраховувати альтернативний коефіцієнт імпорту товарів виробництва:

(1.6)

де - альтернативний коефіцієнт імпорту товарів виробництв.

Якщо >1, імпорт товару є ефективним.

Методика аналізу ефективності імпорту товарів виробництва є аналогічною до методики аналізу ефективності імпорту товарів споживання [25].

3. Економічна ефективність імпорту з метою продажу імпортованого товару на внутрішньому ринку можна розрахувати в такий спосіб:

ЕЕімп = Црі -Цпі (1.7)

де ЕЕімп - показник економічного ефекту імпорту, грн.;

Црі - ціна реалізації імпортних товарів за винятком витрат, пов'язаних з реалізацією (реклама, маркетинг, транспорт та ін.), грн.;

Цпі - ціна придбання імпортних товарів, включає всі витрати, пов'язані з їх придбанням (тип контракту, мита, транспорт, страховка, оплата послуг посередників та ін.), грн.

Економічна сутність показника, у тому , що він показує, який прибуток буде мати імпортер від закупівлі і реалізації на внутрішньому ринку імпортних товарів.

4. Показник економічної ефективності і реалізації товару на внутрішньому ринку розраховується за формулою:

Еімп = Црі : Цпі (1.8)

Економічний зміст показника ефективності імпорту Еімп, що розраховується за цією формулою, у тому, що він показує, скільки гривень виторгу отримує імпортер на кожну гривню витрат, пов'язаних з імпортом. Необхідною умовою ефективного імпорту є співвідношення Еімп >1. Ефективність імпортної операції знижується, якщо курс національної валюти падає.

5. Показник інтегрального економічного ефекту від експортно-імпортної діяльності ЕЕекс-імп можна розрахувати у такий спосіб:

ЕЕ екс-імп = ЕЕекс + ЕЕімп, (1.9)

де ЕЕекс - сумарний економічний ефект від експорту, приведений до проміжку часу, за який визначається ефект, грн.;

ЕЕімп - сумарний економічний ефект від імпорту, приведений до проміжку часу, за який визначається ефект, грн.

Економічний зміст у тому, що він показує прибуток, який мав учасник ЗЕД за відповідний період часу за всією сукупністю експортно-імпортних операцій.

6. Інтегральний показник ефективності експортно-імпортної діяльності підприємства за відповідний проміжок часу розраховується так:

Еекс-імп = Еекс-імп : Векс+Вімп * 100, (1.10)

де Еекс-імп - інтегральний представник ефективності експортно-імпортної діяльності, коп./грн.%;

Векс - повні витрати на експорт, приведені до проміжку часу, за який визначається економічна ефективність, грн.;

Вімп - повні витрати на імпорт, приведені до проміжку часу, за який визначається економічна ефективність, грн.

Ця формула показує, скільки копійок прибутку має підприємство на кожну гривню витрат, пов'язану з експортно-імпортними операціями.

7. Розрахунок коефіцієнта кредитного впливу. Для обліку впливу умов комерційного кредиту на ефективність угоди розраховується коефіцієнт кредитного впливу як відношення результату угоди з наданням комерційного кредиту до результату угоди без надання комерційного кредиту, тобто при оплаті готівкою:

Ккр = Вк : Вп (1.11)

де Ккр - коефіцієнт кредитного впливу, частки одиниці;

Вк - гривневий еквівалент валютного виторгу від експорту товарів з наданням відстрочки платежу, приведений до моменту постачання товару, грн.;

Вп - гривневий еквівалент валютного виторгу від експорту товару без надання відстрочки платежу (при оплаті готівкою) , грн.

Економічний зміст коефіцієнта кредитного впливу в тому, що він показує, у скільки разів знижується чи підвищується ефективність угоди з наданням комерційного кредиту, тобто:

Ек = Ен * К кр , (1.12)

Розрахунок коефіцієнта кредитного впливу дає змогу економічно обґрунтувати рівнозначність оплати при наданні комерційного кредиту і при оплаті готівкою. Якщо К кр =1 , то це означає, що сторони нічого не втрачають за будь-якого варіанту оплати [17].

1.4 Вдосконалення системи організації ЗЕД

Низька результативність зовнішньоекономічної діяльності багато в чому пов'язана з недостатньо компетентними діями підприємств на зовнішньому ринку, які призводять до негативних наслідків, таких, як збитки в результаті заниження цін, антидемпінгові розслідування та санкції з боку іноземних держав, обумовлені недобросовісною конкуренцією та ін. Це свідчить про відсутність чіткої зовнішньоторгової політики, недостатній досвід роботи на зовнішньому ринку, прагнення до швидкої віддачі шляхом продажу продукції, яка не потребує особливих зусиль з її просування, що вказує на необхідність подальшого обґрунтування умов та напрямків вдосконалення механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств .

Закономірності розвитку міжнародної економіки та проблеми управління зовнішньоекономічною діяльністю досліджувалися у наукових працях вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, таких як Г. Дроздова, О. Кириченко, А. Кредисов, Ю. Макогон, П. Орлов, І. Піддубний, С. Пивоваров, М. Портер, А.Філіпенко та ін., проте значна частина питань потребують подальших досліджень.

Сучасне становище зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) не забезпечує стабільність розвитку вітчизняної економіки. Незадовільною залишається товарна структура експорту, у якій переважають сировинні товари, а частка складної технічної продукції є незначною, що ставить Україну у залежність від зовнішньоекономічної кон'юнктури та наділяє її партнерів важелями економічного та політичного тиску. Географічна структура експорту характеризується незначною часткою, яка припадає на країни, ринки яких вирізняються високим платоспроможним попитом та підвищеними вимогами до якості, що свідчить про все ще низьку конкурентоспроможність продукції вітчизняних підприємств на світовому ринку.

Механізм формування стратегії ЗЕД підприємств має враховувати ряд положень: кожне окреме підприємство є унікальною системою; характер зовнішнього середовища та особливості його впливу і взаємодії з кожним конкретним суб'єктом господарювання носять специфічний характер; кожне підприємство потребує індивідуального підходу, в якому враховуються особливості внутрішнього та зовнішнього середовища його функціонування, та який спирається на відповідні загальнонаукові та методичні положення.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства - це комплекс управлінських рішень, які звужують всю множину можливих зовнішньоекономічних дій підприємства до сукупності найбільш ефективних з точки зору довгострокових цілей сформульованих у загальній стратегії. Ті зміни, які відбулися в економіці країни в цілому та діяльності кожного окремого суб'єкта господарювання після розпаду СРСР, потребували побудови на підприємствах нового організаційно-економічного механізму формування стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства, основними елементами якого є: сукупність стратегічних цілей ЗЕД; учасники процесу формування стратегії; організаційна структура, в рамках якої здійснюється розробка стратегії; інструменти формування стратегії ЗЕД підприємства; інформаційна підсистема механізму формування стратегії; методи оцінки відповідності розробленої стратегії ЗЕД загальній стратегії підприємства.

Проте, дотепер на багатьох підприємствах організаційно-економічний механізм не відповідає сучасним вимогам та потребує вдосконалення за такими напрямками, як розвиток наявних і розробка нових організаційних форм здійснення зовнішньоекономічної діяльності, а також вдосконалення організаційної структури управління підприємством, що здійснює зовнішньоекономічну діяльність.

Зовнішньоекономічна діяльність фірми - це одна зі сфер її господарської діяльності, що зв'язана з виходом на зовнішні ринки і функціонуванням на них. Тому успішна робота на світовому ринку можлива лише за певних умов. До них відноситься зокрема обов'язкова наявність в експортера добре продуманої і послідовно здійснюваної товарної політики, в якій вирішення задач конкурентоспроможності є пріоритетним. Без цього експорт товарів і послуг будь-яким українським підприємством втрачає перспективи. Такий експорт піддається негативному впливу непередбачуваних випадковостей і в кінцевому рахунку приречений на невдачу. Розробка експортної товарної політики справа достатньо складна і дорога, але сили, час і засоби, витрачені на це, дають високу віддачу, однак за умови, що така політика не тільки творчо формується, але і правильно здійснюється.

Експортна діяльність у вигляді прямого і непрямого методів у їх класичних формах стає все більш недостатньою для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності на світовому ринку. Щоб забезпечити належний рівень конкурентоспроможності підприємства потрібне використання усе більш нових і ефективних методів роботи, застосовуваних на світовому ринку. У тому числі: прямого інвестування для створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними або важкодоступними ринками, або таких, що є перевалочними базами; активного використання виробничого кооперування і науково-технічного співробітництва; будівництва об'єктів по закордонних замовленнях; використання міжнародного лізингу машин і устаткування для зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

Таким чином, здійснення ЗЕД підприємствами України потребує значних перетворень як на макро-, так і на мікрорівні. Аналіз особливостей і техніки зовнішньоторговельних операцій засвідчує, що більшість підприємств не приділяють належної уваги системі менеджменту ЗЕД: плануванню, організації, координації, мотивації, запровадженню дієвих методів аналізу, не вивчають зовнішнє та внутрішнє середовище бізнесу з метою розробки перспективних стратегій посилення конкурентних позицій фірм як на українському, так і на міжнародному ринку [6,19].

Висновки до Розділу 1

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка; рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

Для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства необхідна адекватна умовам його роботи структура управління. Розрізняють: організаційно-виробничу структуру; структуру управління; організаційну структуру підприємства.

Функціональні відділи і служби, що сприяють спеціалізованих фірм і ЗТО, можна поділити на три групи: група відділів і служб, що здійснюють планування; група відділів, що займаються безпосередньо маркетингом; група відділів, що забезпечують прийняття і виконання управлінських рішень.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору, обробки й аналізу даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг. Головна мета маркетингових досліджень - зменшення невизначеності і ризику при прийнятті комерційних рішень

Економічне обґрунтування прийнятих рішень щодо керування зовнішньоекономічною діяльністю підприємств виробляється шляхом розрахунку різних показників економічної ефективності

Щоб забезпечити належний рівень конкурентоспроможності підприємства потрібне використання усе більш нових і ефективних методів роботи, застосовуваних на світовому ринку. У тому числі: прямого інвестування для створення виробничих підприємств у країнах з найбільш перспективними або важкодоступними ринками, або таких, що є перевалочними базами; активного використання виробничого кооперування і науково-технічного співробітництва; будівництва об'єктів по закордонних замовленнях; використання міжнародного лізингу машин і устаткування для зміцнення експортних позицій; створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Скорочена назва підприємства ЗАТ Кондитерська фабрика 'Харків'янка'

Юридичною адресою є м. Харків, вул. Коцарська, 24/26.

Фабрика займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів і була відкрита у жовтні 1896р товариством «Жорж Борман».

Що привело в місто Харків купця другої гільдії, російського промисловця Григорія Миколайовича Бормана, директора-розпорядника товариства, фактично повновладного господаря вже широко відомої в Санкт-Петербурзі фірми з однойменною назвою? Адже фірма в столиці Російської держави процвітала у всю: вона мала два шикарно обставлених магазина на парадних вулицях міста, обширний фабричний корпус, оптовий склад. Розширення зони торгівлі і збільшення капіталу штовхало на пошук місця для будівництва нової фабрики. Обран був Харків. До цього часу місто ставало крупним промисловим центром Півдня Росії. Вже до 1890р. були побудовані залізничні лінії Курськ-Харків-Одеса, Харків-Севастополь, Харків-Ростов і залізничний зв'язок існував між усіма крупними містами України і загальноросійськими центрами.

Політична і економічна криза 90-х привели до падіння виробництва. У 1998 році наступив критичний момент, але і тут зіграла роль багаторічна спільна робота в об'єднанні до 1991 року двох підприємств (А.А.Коваленко було запропоновано очолити керівництво кондитерською фабрикою). Генеральний директор Харківської кондитерської фабрики А.А. Коваленко активно узялася за відродження підприємства. Вона узяла на озброєння три головні умови, які приводять до успіху. По - перше технічне переозброєння, по-друге - збереження традиційних рецептур виробів при впровадженні нової технології з метою досягнення вищої і стабільнішої якості і по-третє - уміння швидко перебудовувати виробництво тієї або іншої продукції відповідно до купівельного попиту.

Досягнуті результати є підтвердженням того, що прийнята стратегія А.А. Коваленко була єдино правильною. Зараз кондитерська фабрика «Харьківянка» входить в корпорацію «Бісквіт-Шоколад», частка ринку якої в Україні складає більше 9% за даними «Укркондітера».

Організаційна структура підприємства спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються.

Головним керуючим органом ЗАТ 'Харків'янка' є спостережна рада котру очолює А.А. Коваленко і три заступники . Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунку підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства.

У підпорядкуванні, як показано на рис 2.1, директора знаходяться інспектор по кадрах В.А. Ананьїна (відділ кадрів, відділ навчання і розвитку, відділ стимулювання працівників); головний економіст Д.С. Войтова (бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ організації праці і заробітної плати, відділ організації виробництва і управління, юридичний відділ, фінансовий відділ); комерційний відділ (агенти по продажу продукції); головний інженер В.С. Домбровський (відділ охорони праці і техніки безпеки, технічний відділ, головний механік, головний енергетик, відділ технічного контролю); завідуючий складом (комірник).

Рис. 2.1. Схема організаційної структури ЗАТ 'Харків'янка'

Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає працівників із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманого в навчальному закладі професії й спеціальності. Здійснює оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, керує відділом організацією праці і заробітної платні і відділом кадрів.

До функцій кадрової служби підприємства належать визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення; організація підбору, розміщення і виховання персоналу; дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників; організація діловодства з роботи з персоналом; оцінка і атестація персоналу підприємства; організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу; формування кадрового резерву; підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою; поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників.

Також директору підпорядкований головний економіст, що є заступником директора з економічних питань, керує роботою по плануванню і економічному стимулюванню на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці і заробітної платні. Йому підпорядковуються планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба. Він здійснює організацію й удосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства і окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє і представляє на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи і ін.

Бухгалтерія здійснює облік засобів підприємства і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства і ін. Головний бухгалтер - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організовує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій. У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонт машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.

Фінансовий відділ - проводить фінансові розрахунки із замовниками і постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів в банку, своєчасне повернення позик, взаємовідношення з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всебічній аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи щодо зниження собівартості і підвищенню рентабельності підприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявленню і використанню резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь в розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників номічного стимулювання і ін.

Відділ організації праці і заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні, і місячні плани по праці і заробітній платні і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної платні, розробляє положення про освіту і витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обґрунтовані норми вироблення і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь в розробці питань наукової організації праці.

Юридичний відділ здійснює: рішення правових питань трудових відношень, узгодження розпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Також у прямому підпорядкуванні директора знаходиться комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продажу послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить знання правил роботи комерційної діяльності і вчасна перевірка роботи.

Агенти комерційного відділу відповідають за якісне складання замовлень на послуги та виконання плану на надання послуг.

На фабриці існує посада головного інженера, який керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. У підпорядкуванні головного інженера знаходяться відділи:

- технічний

- головного механіка

- головного енергетика

- технічного контролю

- техніки безпеки

У завдання технічного відділу входять питання вдосконалення продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки. Головний механік забезпечує контроль за роботою і наладку технологічного устаткування, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого устаткування. Головний енергетик забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, водою, киснем. Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю і якістю готової продукції, розробляє пропозиції по попередженню і зменшенню браку, організовує контроль за якістю сировини, що поступає на підприємство. До обов'язків інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця попередженнями, знаками безпеки.

Завідуючий складом керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботою житлово-комунального господарства і ін.

На ЗАТ Кондитерська фабрика 'Харків'янка' створена розгалужена служба управління персоналом по різних напрямках діяльності, що очолюється директором по персоналу. До компетенції директора по персоналу входять наступні питання:

- філософія і політика підприємства стосовно роботи з персоналом;

- організаційна і функціональна структури підприємства;

- статистична звітність;

- трудове законодавство;

- зв'язки з професійними об'єднаннями;

- зв'язки з урядовими, міськими, місцевими профільними організаціями.

Результати їх господарської діяльності багато в чому залежать від того, наскільки правильно вибрані канали розподілу товарів, форми і методи їх збуту, від широти асортименту і якості послуг, що надаються підприємством, пов'язаних з реалізацією продукції.

Канал розподілу приймає на себе і допомагає передати кому-небудь іншому право власності на конкретний товар або послугу на шляху від виробника до споживача. Канал розподілу можна трактувати і як шлях (маршрут) пересування товарів від виробників до споживачів. Учасники каналів розподілу виконують ряд функцій, сприяючих успішному вирішенню вимог маркетингу. До них слід віднести такі функції, як: проведення науково дослідницької роботи, стимулювання збуту, налагодження контактів з потенційними споживачами, виготовлення товарів відповідно до вимог покупців, транспортування і складування товарів, питання фінансування, ухвалення відповідальності за функціонування каналу розподілу.

Канали розподілу можуть бути трьох: видів прямі, непрямі, змішані.

Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг без участі посередницьких організацій. Вони найчастіше встановлюються між виробниками і споживачами, які самі контролюють свою маркетингову програму і мають в своєму розпорядженні обмежені цільові ринки.

Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг спочатку від виробника до посередника, а потім від нього - до споживача. Такі канали зазвичай привертають підприємства і фірми, які з метою збільшення своїх ринків і об'ємів збуту, згодні відмовитися від багатьох збутових функцій і витрат і відповідно від певної частки контролю над збутом, а також готові декілька ослабити контакти із споживачами.

Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів руху товару.

Харківська Кондитерська фабрика на даний момент використовує змішаний канал руху товару кондитерської продукції, тобто має два канали розподілу:

- через оптову торгівлю;

- через роздрібну торгівлю - мережа фірмових магазинів (фірмова торгівля).

Кожна компанія вибирає свій варіант побудови збутової мережі, або через уповноважених дилерів, або через дрібних клієнтів, або використовувати комбінацію цих варіантів.

Для кондитерської фабрики - класична для споживчого ринку система дистрибуції, що вимагає окремої організації по кожному напряму розподілу, як показано на рис.2.2 . Відповідно, існують дві моделі дистрибуції.

/

/

Рис. 2.2. Схема дистрибуції компанії

Оптова торгівля включає:

- збут продукції з території заводу;

- збут продукції через фірмові оптові бази, розташованих як в Харківській області, так і за її межами.

До 1993 року мав місце, тільки перший варіант оптової реалізації, поки підприємством не був розроблений план по створенню оптових баз, для розширення географії взаємодії підприємства і покупця.

Даний канал розподілу має трибічний характер:

1. При даному варіанті реалізується основна частина виробленої продукції (більше 80%) і використовується принцип отримання від масштабів збуту, але із-за дебіторської заборгованості оптова торгівля приносить в середньому 73% наявних грошових коштів від загального об'єму продажу.

2. Після відвантаження оптовому покупцеві продукції під реалізацію на термін від 10 до 14 днів залежно від партії, ПДВ повинен бути сплачений підприємством наступного дня після відвантаження. Оскільки він складає 20%, Харківська кондитерська фабрика не в змозі сплатити даний податок через такі короткі терміни, внаслідок чого фабрика вимагає оптових покупців проводити хоч би частину передплати за поставлений товар.

3. Складністю повернення грошових коштів від своїх дебіторів. Це досконало негативно позначається на господарській діяльності підприємства. Дане явище є, перш за все, результатом відсутності могутньої законодавчої бази на території України і незадовільною діяльністю організації в області збуту.

Доцільно ввести 70%-100% передплату для того, щоб оптова торгівля приносила, мінімум до 80% готівки від загального об'єму оптового продажу.

Роздрібна фірмова торгівля

У 1993 році керівництво фабрики в цілях забезпечення незалежності від зовнішніх чинників, на тлі несприятливих умов, зважилося на створення фірмової мережі магазинів, що показало ефективність цього напряму. Не маючи в своєму розпорядженні власних приміщень і орендуючи і викупляючи їх у Комітету з майна, фабрика протягом 4-х років нарощувала чисельність магазинів, як в Харкові, так і за його межами. Аналіз стану фірмових каналів збуту в динаміці показано у таблиці 2.1.

Поява фірмової роздрібної торгівлі виявилася вельми прибутковим рішенням. Виходячи з високої ефективності фірмової роздрібної торгівлі, підприємству необхідно нарощувати даний потенціал шляхом розширення що вже є роздрібної торгівлі.

Таблиця 2.1

Географія чисельність фірмових магазинів і оптових баз «Харьківянка» по регіонах продажів

Таке стратегічне рішення обумовлене таким важливою, на сьогоднішній день, перевагою для підприємств даного профілю, як своєчасне надходження наявних засобів, при значній їх концентрації на роздрібному каналі, що можна прослідкувати в табл. 2.2.

зовнішньоекономічний маркетинг міжнародний

Таблиця 2.2

Рух грошових коштів від реалізації продукції

Збільшення готівки в роздрібній торгівлі при зростанні чисельності фірмових магазинів з 2007 по 2008 рік, також обумовлюється збільшенням кредиторської заборгованості.

За даними вищенаведеної таблиці можна помітити, що роздрібна торгівля дає найбільший ефект при своєчасному формуванні наявних засобів, підприємства. Таким чином, якщо оптова торгівля складає 30% продажів від загальної суми продажів, то на роздрібну торгівлю доводиться 42% всій сформованій готівці на підприємстві. Крім цього, в результаті розподілу об'ємів продажів двома видами збуту, можна виявити важливу тенденцію, що мала місце протягом останніх 3-х років. При збільшенні частки оптових продажів спостерігається зниження питомої ваги оптових наявних надходжень (із-за зростання дебіторської заборгованості), тоді як при збільшенні частки роздрібної реалізації (загалом, її об'ємі 2007 рік, 2009 рік), питома вага наявних надходжень збільшується. З наведених даних у табл. 2.3 ми можемо побачити, що при збільшенні числа магазинів в 2009 році на 5 (29%), прибуток збільшився на 57% (6,4 млн. грн.), в 2008 збільшенні числа магазинів на 6(55%), прибуток збільшився на 10% (1млн. грн.).

Таблиця 2.3

Залежність виручки від реалізації від кількості магазинів

Це пояснюється тим, що 2 магазини і 2 кіоски перестали бути рентабельними із-за виниклої конкуренції серед оптових фірм торгуючих товарами Харківської кондитерської фабрики, але з меншою націнкою. Проте, прибуток збільшився на 8 млн. грн. Отже, розширення фірмової торгівлі один з досить ефективних заходів по розширенню збуту.

У табл.. 2.4 приведені ціни на традиційні типи кондитерських виробів, вироблених за аналогічною технологією.

Таблиця 2.4

Таблиця ціни на карамель

На підставі табл. 2.4, зробимо висновок, що кондитерські вироби, вироблені ХКФ «Харків'янка», володіє високою конкурентоспроможністю.

Харківська кондитерська фабрика, є самостійним підприємством, і виробляє все сама. Постачання для фабрики здійснює Первухинський цукровий завод, він поставляє цукор. Постачання також здійснює “Патока Дніпровський” завод, який виробляє патоку. Какао, горіхи, курагу поставляють з різних країн СНД, і середній Азії. Ароматизатори приходять з Великобританії.

2.2 Фінансовий аналіз господарської діяльності кондитерської фабрики «Харків'янка»

Як правило, у структурі оборотних активів велику частину становлять запаси і дебіторська заборгованість. Збільшення питомої ваги запасів у структурі активів може свідчити про таке:

Збільшення питомої ваги дебіторської заборгованості в структурі активів може свідчити про надання підприємством товарних кредитів для споживачів своєї продукції, що говорить про фактичну іммобілізацію оборотних коштів підприємства з виробничого циклу. Таким чином, абсолютне або відносне збільшення оборотних активів може свідчити не тільки про розширення виробництва або вплив чинника інфляції, але й про зниження швидкості V. обороту, що викликає збільшення маси оборотних активів. Чим вища швидкість обороту запасів і дебіторської заборгованості, тим ефективніше працює підприємство. Для визначення тенденції оборотності запасів і дебіторської заборгованості на підставі показників Балансу і Звіту про фінансові результати розраховують такі показники: коефіцієнт оборотності запасів; коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.

1. Коефіцієнт оборотності запасів. В управлінні запасами існує підхід, який називається 'точно в термін', підтримка запасів на можливо низькому рівні, достатньому для реалізації відповідного обсягу продажу. Коефіцієнт оборотності запасів показує швидкість обороту запасів для забезпечення поточного обсягу продажу. Розраховується з даних додатка А за формулою

, (2.1)

Коефіцієнт оборотності запасів 79949 /((779-99)+(1116-148)):2)=97,025

Розділивши тривалість звітного періоду (кварталу, року) на коефіцієнт оборотності запасів, отримаємо кількість днів, необхідну на один оборот запасів. Згідно із цифрами прикладу цей показник дорівнює 4 дням (365: 97,025). Це означає, що для збереження поточного рівня продажу поповнення запасів необхідно здійснювати через кожні 4 дні.

2. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки оборотів здійснили за рік кошти, вкладені до розрахунків. Він обчислюється з даних додатка А, як відношення загального обсягу реалізації до середнього розміру дебіторської заборгованості.

Коб.деб.заб. = (Р.010 Ф.2)/(р.160 - р.210гр.Зф.1)+(р.160 - р.210гр.4ф.1) : 2 (2.2)

Коб.деб.заб. 107366/((3796-31)+(3668-50)):2)=28,85

Використовуючи, цей коефіцієнт, розрахуємо час, протягом якого дебіторська заборгованість обернеться на грошові кошти. Для цього розділимо тривалість звітного періоду (один рік) на коефіцієнт оборотності за розрахунками. Згідно із цифрами прикладу період інкасації (період очікування підприємством отримання грошових коштів після реалізації продукції) складе 12,5 днів (365 : 28,85)

Для забезпечення своєї господарської діяльності підприємство може брати кредити, що призводить до збільшення власної кредиторської заборгованості. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, за допомогою якого розраховується період погашення цієї заборгованості. Він обчислюється з даних додатка А як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості

. (2.3)

Коефіцієнт оборотн. кредит. Заборг. 79949/(7220+43676):2)=3,14

Розділивши тривалість звітного періоду на коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, одержимо середню кількість днів, протягом яких підприємство оплачує рахунки кредиторів. Відповідно до цифр, цей період дорівнює 116 днів (365: 3,14).

Ліквідність означає здатність перетворити актив на гроші швидко і без втрат його ринкової вартості. Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних (оборотних) активів для погашення поточних зобов'язань - короткострокової кредиторської заборгованості.

При оцінці ліквідності розраховують три коефіцієнти: коефіцієнт покриття; коефіцієнт швидкої ліквідності; коефіцієнт абсолютної ліквідності.

1. Коефіцієнт покриття. Він дає загальну оцінку ліквідності активів, показуючи, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Якщо поточні активи перевищують за величиною поточні зобов'язання, підприємство може розглядатися як таке, що успішно функціонує. Коефіцієнт розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.4)

Коефіцієнт покриття 6686+167/43676=0,16

Це означає, що на кожну 1 гривню поточних зобов'язань (боргів) підприємство має 0,16 грн. поточних активів.

Зазначимо, що при нормальних обставинах підприємство ніколи не ліквідує свої оборотні активи. Тому коефіцієнт покриття не є абсолютним показником здатності повернути борги, оскільки він характеризує лише наявність оборотних активів, а не їх якість.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності. На відміну від попереднього, він ураховує якість оборотних активів і є більш суворим показником ліквідності, оскільки при його розрахунку враховуються найбільш ліквідні поточні активи (запаси не враховуються). 'Швидкий' коефіцієнт розраховується з даних додатка А за такою формулою

. (2.5)

Коефіцієнт швидкої ліквідності (6686-(1116-148)+167)/43676=0,135

Означає, що на кожну гривню поточної заборгованості підприємство має лише 13,5 коп. ліквідних активів, це є низьким показником.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності. Показує, яка частина поточних (короткострокових) зобов'язань може бути погашена негайно. Коефіцієнт розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.6)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності 123/43676=0,003

Оцінка довгострокової платоспроможності

Як відомо, крім поточних зобов'язань у підприємства є також і довгострокові зобов'язання, термін погашення яких складає більше 12 місяців з дати балансу. У зв'язку із цим розглянемо наступну групу коефіцієнтів, за допомогою яких аналізується можливість погашення довгострокових зобов'язань та оцінюється здатність підприємства функціонувати тривалий період часу.

Розглянемо наступні коефіцієнти, які можна використати для аналізу довгострокової платоспроможності підприємства: коефіцієнт концентрації власного капіталу; коефіцієнт концентрації позикового капіталу; співвідношення позикового і власного капіталу; коефіцієнт забезпеченості за кредитами.

1. Коефіцієнт концентрації власного капіталу. Визначає частку коштів власників підприємства в загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства. Характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних коштів, незалежність його функціонування від позикових коштів. Коефіцієнт розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.7)

Коефіцієнт конц. власн. капіталу 36695/(75316+6686+167)=0,45

Згідно з Методикою № 81 і Методикою № 22 підприємство вважається фінансово стійким за умов, що частина власного капіталу в загальній сумі фінансових ресурсів підприємства становить не менше 50 %, але у даному випадку бачимо, що фінансова стійкість підприємства недостатня.

2. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу. доповненням до попереднього коефіцієнта їх сума дорівнює 1 (або 100 %). Коефіцієнт характеризує частку позикових коштів у загальній сумі коштів, вкладених у майно підприємства. Коефіцієнт розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.8)

Коеф. концент. позик. капіт. (1798+43676)/(75316+6686+167)=0,55

3. Співвідношення позикового капіталу і власного. Як і вище перелічені, коефіцієнти, цей показник дає найбільш загальну оцінку фінансової стабільності підприємства. Він розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.9)

Співвідношення позикового капіталу і власного (1798+43676)/ 36695=1,24

Показник має досить просту інтерпретацію:його значення, що дорівнює, наприклад, 0,3, означає, що на кожну 1 грн. власних коштів, вкладених в активи підприємства, припадає ЗО коп. позикових коштів. Зростання показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від інвесторів і кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості, і навпаки. За даним підприємством можна помітити, що підприємство досить сильно залежить від інвесторів.

4. Коефіцієнт забезпеченості за кредитами (інше найменування цього коефіцієнта - коефіцієнт покриття відсотка). З його допомогою оцінюється потенційна можливість підприємства погасити позику. Коефіцієнт показує ступень захищеності кредиторів від несплати відсоткових платежів. Він розраховується з даних додатка А за формулою

. (2.10)

Коефіцієнт забезпеченості за кредитами (3057+37)/37=83,62

Зменшення значення коефіцієнта порівняно з аналогічним коефіцієнтом попереднього періоду свідчить про збільшення витрат підприємства на виплату відсотків за кредит. Можна сформулювати правило, яке застосовне для підприємств будь-яких типів: кредитори (постачальники, інші контрагенти) віддають перевагу підприємствам з високою часткою власного капіталу, з більшою фінансовою автономністю, оскільки таке підприємство з більшою імовірністю може погасити борги за рахунок власних коштів. Власники ж підприємства (акціонери, інвестори, інші особи, які зробили внесок до статутного капіталу) віддають перевагу розумному зростанню в динаміці частки позикових коштів.

Оцінка рентабельності. На короткострокову і довгострокову платоспроможність підприємства впливає його здатність отримувати прибуток. У зв'язку із цим розглянемо такий аспект діяльності підприємства - рентабельність, яка є якісним показником ефективності роботи підприємства.

1. Рентабельність продажу. Він показує, який прибуток з однієї гривні продажу отримало підприємство. Розраховується з даних додатка А і Б за формулою

. (2.11)

Рентабельність продажу (2008) 3457/91338=0,038

Рентабельність продажу (2007) 2450.8/104883.6 =0,023

Це означає, що після вирахування з отриманого доходу всіх витрат залишається 3,8 копійки прибутку від кожної гривні продажу.

Порівнявши зміну рентабельності продажу підприємства за два роки можна побачити, що рентабельність продажу підвищилась з 2,3 % в 2007 році до 3,8 в 2008 році.

2. Коефіцієнт оборотності активів. Він характеризує, наскільки ефективно використовуються активи з точки зору обсягу реалізації, оскільки показує, скільки гривень реалізації припадає на кожну гривню, вкладену в активи підприємства, іншими словами, скільки разів за звітний період активи обернулися у процесі реалізації продукції. Чим вищий оборот, тим ефективніше використовуються активи. Коефіцієнт визначається з даних додатка А і Б як відношення чистої реалізації до середньорічної вартості активів

. (2.12)

Коеф. Об. Ак. (2008) 91338/((40362+5938+222)+(75316+6686+167):2)=1,42

Коеф. Об. Ак. (2007)104884/((35878+9613+212)+(40362+5938+220):2)=2,27

Дані для порівняння свідчать про зниження оборотності активів підприємства А в 2008 році порівняно з 2007 роком, тобто про менш ефективне їх використання.

3. Рентабельність активів. Він характеризує, наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для отримання прибутку, тобто показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи підприємства. Визначається з даних додатка А і Б як відношення чистого прибутку до середньорічної вартості активів

. (2.13)

Рент. Ак. (2008) 3457/((40362+5938+222)+(75316+6686+167):2)=0,054

Рент. Ак. (2007) 2451/((35878+9613+212)+(40362+5938+220):2)=0,053

Тобто кожна гривня активів принесла підприємству прибуток 5,4 копійки.

Дані порівняння свідчать про підвищення коефіцієнта тобто про незначне збільшення рентабельності активів в 2008 році порівняно з 2007 роком.

Загалом, проаналізувавши дані балансу за 2007 і 2008, підприємство має високу кредиторську заборгованість, яка була використана на створення фірмових магазинів, котра становить 55% усіх фінансових ресурсів підприємства. За даним підприємством можна помітити, що воно досить сильно залежить від інвесторів.

2.3 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ «ХАРКІВ'ЯНКА»

Для успішної діяльності на зовнішньому ринку потрібно досконально вивчити та проаналізувати потенційний ринок збуту своєї продукції.

Ринок кондитерських виробів Росії розвивається високими темпами, про що свідчать щорічне зростання об'єму реалізації продукції.

Товари, що реалізуються на ринку, - шоколад, карамель, цукерки, ірис, драже, мармелад, зефір, шоколадно-вафельні торти .

Обсяг продажів в 2008 р. - $9-10 млн. Структура ринку - 80% -

Кількість операторів - 20 крупних імпортерів і оптовиків, більше 150 роздрібних для гуртових фірм і приватних підприємців.

Ринок кондитерських виробів Росії настільки динамічний, що багато операторів, як з'ясувалося, не помічають тих гравців, які отримують вже до 10% загального прибутку Дійсно, багатьом озиратися по сторонах просто ніколи - адже у них приріст продажів складає 200-300% в рік.

Споживачами продукції є фізичні та юридичні особи, які споживають кондитерські вироби. Споживачів кондитерських виробів можна сегментувати за критеріями, які зображені на рис. 2.3.

/

/

Рис. 2.3. Розподіл споживачів за критеріями кондитерських виробів

На основі проведеної сегментації було виділено три сегменти, описані за допомогою табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Сегментація споживачів

Конкуренція на ринку. Даний ринок є ринком чистої конкуренції, конкурентна боротьба ведеться за допомогою кількості та якості продукції. Конкуренція на ринку має товарний характер. Основні конкуренти на ринку кондитерських виробів Росії наведені за допомогою табл.2.6.

Таблиця 2.6

Основні конкуренти на ринку кондитерських виробів Росії

Порівняння конкурентів підприємства за критеріями, що мають вплив на замовників при виробника, подано у табл. 2.7.

Підприємства оцінено за п'ятибальною шкалою у порядку покращення показників критерію, тобто 1 -- «найгірше», 4 -- «найкраще».

Приймемо, що якість продукції в оцінюваних підприємствах є однаково високою.

Таблиця 2.7

Порівняння конкурентів

Виходячи з табл. 2.7., робимо висновок, що ХКФ «Харків'янка» при виході на ринок Росії не матиме переваг перед конкурентами у першу чергу через слабку системи збуту товарів та відсутності досвіду та відомості на ринку Росії.

Отже, зовнішньоекономічна діяльність підприємства не досить розвинена оскільки підприємство досить недавно вийшло на іноземні ринки, а також важливим фактором є досить сильні конкуренти, але незважаючи на дані проблеми Російський ринок відкриває багато можливостей для ЗАТ «Харків'янка»

2.4 Шляхи вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності

В кондитерській продукції співвідношення ціна-якість не завжди є визначальним фактором при виборі підприємства-виробника, важливим часто є умови співпраці та лояльність до замовника, тому важливою є репутація та культура не тільки підприємства в цілому, але і її лідерів, керівників.

Основні заходи маркетингу для підвищення рівня конкурентоспроможності ЗАТ «Харків'янка» відображено в бюджеті маркетингу, що представлений у табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Заплановані витрати на заходи маркетингу, на 2009 рік

Витрати на імпорт в аналізованому та базовому році.

(2.14)

де Ск - контракт на вартість імпортної сировини, тис. грн.;

Сн - накладні витрати, тис. грн.;

Са - акцизні збори, тис. грн.;

См - мито і митні збори, тис. грн.

Сзтімп 2008 = 13586,62 + 2264,4401 + 33,96659 + 79,25581 = 15964,281 тис. грн.

Сзтімп 2009 = 15770,40 + 2309,2485 + 33,79377 + 73,22074 = 18186,751 тис. грн.

Виручка від експорту за готівку в аналізованому та базовому році.

(2.15)

де ВРекс к - виручка від експорту та за умов надання комерційного кредиту, тис. грн.;

Ккв - коефіцієнт кредитного впливу.

ВРекс г 2008 = = 51974,584 тис. грн.

ВРекс г 2009 = = 49978,063 тис. грн.

- Виручка від імпорту в аналізованому та імпортному році

(2.16)

де Цімп - середня ціна імпорту, тис. грн.;

Nімп - кількість імпорту в тонах, тис. грн.

ВРімп 2008 = 11,88798 · 2264,438 = 26919,593 тис. грн. ;

ВРімп 2009 = 11,26504 · 2478,22 = 27917,247 тис. грн.

- Витрати від експорту в аналізованому та базовому році.

(2.17)

де: Свир - виробнича собівартість, тис. грн.;

Смв - поза виробничі витрати, тис. грн.

Сзт екс 2008 = 45288,76 + 5661,096 = 50949,856 тис. грн.;

Сзт екс 2009 = 50690,86 + 5632,318 = 56323,178 тис. грн.

Прибуток від імпорту в аналізованому та базовому році.

(2.18)

де Врімп - виручка від імпорту, тис. грн.;

Сзт імп - витрати на імпорт, тис. грн.

Пімп 2008 = 26919,593 - 15964,281 = 10955,312

Пімп 2009 = 27917,247 - 18186,751 = 9730,496

- Прибуток від експорту в аналізованому та експортному році.

(2.19)

де ВРексг - виручка від експорту за готівку, тис. грн.;

Сзт екс - витрати на експорт, тис. грн.

Пекс 2008 = 51974,584 - 50949,756 = 1024,726 тис. грн.

Пекс 2009 = 49978,063 - 56323,178 = - 6345,115 тис. грн.

- Експортно-імпортні витрати в аналізованому та базовому році

(2.20)

де Сзт екс - витрати на експорт, тис. грн.;

Сзг імп - витрати на імпорт, тис. грн.

Векс-імп 2008 = 50949,856 + 15964,281 = 66914,137 тис. грн.

Векс-імп 2009 = 56323,178 + 18186,751 = 74509,929 тис. грн.

- Прибуток від експортно-імпортних операцій в аналізованому та базовому році.

(2.21)

де: Пекс - прибуток від експорту, тис. грн.;

Пімп - прибуток від імпорту, тис. грн.

Пекс-імп 2008 = 1024,728 + 10955,312 = 11980,04 тис. грн.

Пекс-імп 2009 = 6345,115 - 9730,496 = 3385,381 тис. грн.

Ефективність ЗЕД в аналітичному базовому році

,(2.22)

де: Пекс-імп - прибуток від експортно-імпортних операцій, тис. грн.;

Векс-імп - витрати на експортно-імпортних операцій, тис. грн.

Езед 2008 = %.

Езед 2009 = %

Розроблена система удосконалення ЗЕД є найбільш оптимальною для ХКФ «Харків'янка» і відповідає стратегії, що була обрана для підприємства.

Запропонована модель виходу на зовнішній ринок і рекомендації та пропозиції допоможуть підприємству розширити свою діяльність та отримати додатковий прибуток.

Для вдосконалення ЗЕД необхідно:

1. Direct Mail -- розсилка потенційним замовникам рекламних матеріалів підприємства у вигляді ділових пропозицій.

2. Відвідування менеджерами підприємств, що отримали ділові пропозиції по пошті, з метою отримання замовлень.

3. Реклама в спеціалізованих виданнях, таких як «Світ солодощів».

4. Створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

5. Заочна участь у виставках, яка передбачає роздачу рекламних матеріалів підприємства всім відвідувачам та учасникам виставки.

6. Для залучення нових клієнтів та підсилення їх прихильності до підприємства, ХКФ «Харків'янка» надаватимуться знижки до 10% на повторні замовлення (замовлення клієнта для відділень в інших регіонах ).

Висновки до Розділу 2

Фабрика займається виготовленням виробів з какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробів і була відкрита у жовтні 1896р товариством «Жорж Борман».

Організаційна структура підприємства спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються.

Харківська Кондитерська фабрика на даний момент використовує змішаний канал руху товару кондитерської продукції, тобто має два канали розподілу:через оптову торгівлю;через роздрібну торгівлю - мережа фірмових магазинів (фірмова торгівля).

Поява фірмової роздрібної торгівлі виявилася вельми прибутковим рішенням. Виходячи з високої ефективності фірмової роздрібної торгівлі, підприємству необхідно нарощувати даний потенціал шляхом розширення що вже є роздрібної торгівлі.

Харківська кондитерська фабрика, є самостійним підприємством, і виробляє все сама. Постачання для фабрики здійснює Первухинський цукровий завод, він поставляє цукор. Постачання також здійснює “Патока Дніпровський” завод, який виробляє патоку. Какао, горіхи, курагу поставляють з різних країн СНД, і середній Азії. Ароматизатори приходять з Великобританії.

Загалом, проаналізувавши дані балансу за 2007 і 2008, підприємство має високу кредиторську заборгованість, яка була використана на створення фірмових магазинів, котра становить 55% усіх фінансових ресурсів підприємства. За даним підприємством можна помітити, що воно досить сильно залежить від інвесторів.

Об'єктом зовнішньоекономічної діяльності підприємство обрало російський ринок кондитерських виробів, котрий настільки динамічний, що багато операторів, як з'ясувалося, не помічають тих гравців, які отримують вже до 10% загального прибутку, дійсно, багатьом озиратися по сторонах просто ніколи - адже у них приріст продажів складає 200-300% в рік. Через брак коштів ЗАТ «Харків'янка» користується такою формою виходу на зовнішній ринок для підприємства є прямий експорт. Споживачами продукції є фізичні та юридичні особи.

В кондитерській продукції співвідношення ціна-якість не завжди є визначальним фактором при виборі підприємства-виробника, важливим часто є умови співпраці та лояльність до замовника, тому важливою є репутація та культура не тільки підприємства в цілому, але і її лідерів, керівників.

ВИСНОВКИ

Зовнішньоекономічна діяльність -- це заснована на взаємовигідних економічних відносинах діяльність у галузі міжнародної торгівлі, руху капіталів, міграції робочої сили, передачі технологій. У всіх країнах, а особливо в країнах із перехідною економікою, де сталася широка лібералізація зовнішньоекономічної діяльності, її державне регулювання є об'єктивною необхідністю. Таке регулювання спрямоване на забезпечення захисту інтересів країни та суб'єктів її зовнішньоекономічної діяльності, створення для останніх рівних можливостей розвивати всі види підприємницької діяльності та напрями використання доходів і здійснення інвестицій, на розвиток конкуренції та ліквідацію монополізму.

Відновлення внутрішнього економічного зростання - єдина мета, на яку повинно бути зорієнтовано регулювання розвитку зовнішнього сектору економіки України, що вимагає вжитку цілеспрямованих заходів політичних реформ, зокрема у сфері сприяння експорту, політики обмінного курсу та сприяння іноземним інвестиціям.

Значний резерв підвищення ефективності зовнішньоторговельної діяльності підприємства міститься у підвищенні якості самих зовнішньоторговельних контрактів. Сучасний стиль торгівлі має включати супровід постачання товарів відповідними послугами розміщення на території покупця торговельних представництв і сервісних центрів. Це сприяє стійкості і передбачуваності торговельних контрактів, дає можливість поліпшити маркетингове забезпечення торгівлі, максимально підняти планку прибутковості операцій.

Сучасна маркетингова концепція передбачає багатоплановість стратегічних заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети. Такою метою може бути, наприклад, застосування стратегічного маркетингу у дослідженні та оцінці можливостей суб'єкта відносно агресивного зовнішнього середовища з метою запобігання небажаним проблемам.

Для збільшення експорту підприємства в межах здійснення стратегії необхідно:

1) розвивати конкурентоспроможне експортне виробництво;

2) стримувати інфляцію;

3) активно сприяти залученню іноземних інвестицій;

ХКФ «Харків'янка» існує на ринку України з 1985 року.

На сьогоднішній день ХКФ «Харків'янка» займається виробництвом кондитерських виробів, і має дилерську мережу як по місту Києву, так і по Україні в цілому.

ХКФ «Харків'янка» виробляє наступну продукцію: шоколад, карамель, цукерки, ірис, драже, мармелад, зефір, шоколадно-вафельні торти .

Для подальшого розвитку зовнішньоекономічної діяльності, а також для збільшення ринку збуту своєї продукції ХКФ «Харків'янка» має намір вийти на зовнішній ринок сусідських держав, в першу чергу на ринок Росії. Для цього необхідно розробити ефективну маркетингову стратегію підприємства.

ХКФ «Харків'янка» не має власних виробничих потуг у Росії, а їх будівництво не може бути здійснено через брак коштів, тому найвдалішою формою виходу на зовнішній ринок для підприємства є прямий експорт.

Стратегія маркетингу підприємства спрямована на завоювання високої ринкової позиції і конкурентноздатності як по якості товару, так і по його ціні, шляхом приваблення нових замовників

Розроблений комплекс маркетингу є найбільш оптимальний для ХКФ «Харків'янка» і відповідає стратегії, що була обрана для підприємства, котра складається з таких особливостей як:

1. Direct Mail -- розсилка потенційним замовникам рекламних матеріалів підприємства у вигляді ділових пропозицій.

2. Відвідування менеджерами підприємств, що отримали ділові пропозиції по пошті, з метою отримання замовлень.

3. Реклама в спеціалізованих виданнях, таких як «Світ солодощів».

4. Створення за рубежем спеціалізованих компаній - збутових, сервісних, інжинірингових і інших, що дозволяють зміцнювати інфраструктурну ланку конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у країнах-імпортерах і партнерах по зовнішньоекономічній діяльності.

5. Заочна участь у виставках, яка передбачає роздачу рекламних матеріалів підприємства всім відвідувачам та учасникам виставки.

6. Для залучення нових клієнтів та підсилення їх прихильності до підприємства, ХКФ «Харків'янка» надаватимуться знижки до 10% на повторні замовлення (замовлення клієнта для відділень в інших регіонах ).

Запропонована маркетингова стратегія виходу на зовнішній ринок і рекомендації та пропозиції допоможуть підприємству розширити свою діяльність та отримати додатковий прибуток

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» Відомості Верховної Ради (ВВР), 1991, N 29, ст. 377 // Урядовий кур'єр. - 2004 - 1 лютого

2. Закон України «Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України» // Урядовий кур'єр. -- 2000. -- 3 березня.

3. Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика. - Донецьк, 2003. - 275 с

4. Балабанов И.Т. Внешнеэкономические связи: Учеб, пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2001

5. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., 2006.

6. Воронов А. Моделювання конкурентноздатності продукції підприємства Маркетинг. - 2003. - N 4. - С.86-94

7. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знание, 2002.-159 с.

8.Дроздова Г.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 172с.

9. Пашута М.Т. Прогнозування та програмування економічного і соціального розвитку: Навч. посібник. -- К.: Центр навч. літ., 2005.

10. Кокорін В. Конкурентоспроможність економіки України // Бізнес & Економіка - 2003 - №5.- с.9-11

11. Смоляр Л.Г. Інноваційний менеджмент: курс лекцій - К. 2007

12. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.97с.

13. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2001.

14. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К.98р. - 350ст.

15. Економічний аналіз господарської діяльності./ Іващенко В.І., Болюх М. А., - К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2001. - 204 с.

16. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. -К.: КНЕУ, 1999.

17. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства: Навчальний посібник / Ю.М. Макогон, В.С. Рижиков, С.В. Касьянюк, О.О. Коваленко, В.М. Грідасов, С.В. Чемерис, А.В. Гончарова / За ред.. д.е.н. проф. Ю.В. Макогона. - Київ: Центр начальної літератури, 2006. - 424 с.

18. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1994. - 714 с.

19. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова - СПб.: Спец, лит-ра, 1995.

20. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит”, за ред. Проф. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП “Рута”, 2003. - 680 с.

21. Економіка підприємства: Підручник / За заг.ред. С.Ф.Покропивного - Вид 2-ге. - К.: КНЕУ, 2000.

22. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч. посіб. - 2-ге вид., стереотип. - К.: МАУП, 2001. - 152 с.

23. Кононенко О. Аналіз фінансової звітності. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Х.: Фактор, 2003. - 148с.

24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001, с.324

25. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 4-те вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2005. - 493с.

26. Журнал «Благоустройство & Ландшафт» №1-2'2007

27. Офіційний сайт Державного Комітету Статистики www.ukrstat.gov.ua

28. Державна установа 'Агентство з розвитку інфраструктури фондового ринку України www.smida.gov.ua

Додаток А

Баланс станом на 2008 рік

Звіт про фінансові результати за рік

I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

Додаток Б

Баланс станом на 2007 рік

I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ