Совершенствование сбытовой деятельности ОАО "8 Марта"

/

[Введите текст]

ВВЕДЕНИЕ

Решения о выборе канала распределения, техники и технологии внешней торговли являются одними из самых сложных решений, которые необходимо принять руководству в целях формирования оптимальной сбытовой политики предприятия.

Выбранные предприятием каналы самым непосредственным образом влияют на рост доли рынка, на увеличение прибыли предприятия, повышение эффективности ее деятельности за счет снижения затрат на продвижение и сбыт произведенной продукции.

Политика цен зависит от того, каких дилеров выбрала фирма - крупных и первоклассных или средних и рядовых. Решения о собственном торговом персонале зависят от масштабов коммерческой и учебной работы, которую необходимо будет проводить с дилерами. Кроме того решения предприятия относительно каналов сбыта на внешнем рынке предполагают выдачу долговременных обязательств другим фирмам. Когда производитель подписывает соглашения с независимыми дилерами, он не сможет сразу заменить их собственными продавцами в случае изменения обстановки.

Так что, руководство должно выбирать каналы сбыта и формировать сбытовую политику на внешнем рынке с прицелом не только на сегодняшний день, но и на предполагаемую коммерческую среду дня завтрашнего.

На этом этапе окончательно становится ясным, есть ли у произведенных товаров свои внутренние и внешние рынки, т.е. способны ли они предложить потребителю товары в нужном месте и в нужное время. Ответственность решения заключается в том, что если изготовитель не может выбрать наилучший канал распределения, то он не сможет получить обратно вложенные средства, не говоря уже о прибыли, и, естественно, может стать банкротом.

Сложность решения при формировании сбытовой политики на внешнем рынке заключается в том, что постоянно приходится увязывать желаемое с доступным. С одной стороны, предприятие-изготовитель, выводя новый товар на другие рынки или новый товар на прежний рынок, стремится организовать эффективную систему распределения, чтобы в короткое время покрыть издержки, связанные с создание новых товаров, поставив товар потребителям с максимальной полезностью для них.

С другой стороны, желаемое следует увязать с возможным, т.е. какими средствами предприятие располагает, какие посредники работают на этих рынках и как убедить их заняться распределением товаров фирмы.

Таким образом, выбирая канал сбыта и формируя сбытовую политику на внешнем рынке, необходимо последовательно решать следующие задачи: каким должен быть канал распределения; как заинтересовать посредников; каких посредников следует привлечь к сотрудничеству; сколько посредников использовать на каждом этапе распределения?

В связи с вышесказанным, вышеуказанная проблематика определила цель и задачи дипломной работы.

Целью работы является определение эффективных способов выхода предприятия - объекта исследования на внешние рынки и разработка направлений совершенствования сбытовой политики ОАО «8 Марта».

В соответствии с намеченной целью были поставлены и решены следующие задачи:

- дана характеристика способам, формам и методам внешней торговли;

- определены роль и содержание сбытовой деятельности в реализации политики проникновения на внешний рынок;

- проанализированы финансово-экономические и маркетинговые показатели работы исследуемого предприятия;

- дана оценка сбытовой политики предприятия;

- определены направления совершенствования сбытовой политики исследуемого предприятия на перспективу.

В качестве объекта исследования данной курсовой работы выступает ОАО «8 Марта», основным видом деятельности которого является производство чулочно-носочных и трикотажных изделий.

Предметом исследования является существующая на предприятии система сбыта произведенной продукции.

При работе над темой курсовой работы использовалась статистическая, финансово-экономическая и маркетинговая документация исследуемого предприятия за 2007-2009 года, о чем свидетельствуют представленные приложения.

При сборе, обработке и анализе теоретических и практических материалов использовались методы экономического анализа, графо-аналитический, матричный.

Методологической основой выполнения работы являются научные труды, монографии зарубежных и отечественных авторов, материалы периодической печати по рассматриваемой проблеме.

Для достижения поставленной цели в теоретической части были рассмотрены вопросы, касающиеся классического подхода по формированию политики проникновения на внешний рынок и соответствующей сбытовой политики.

В аналитической части была дана характеристика хозяйственной, финансовой и маркетинговой деятельности ОАО «8 Марта», оценена работа сотрудников управления маркетингом и сбытом в обеспечении конкурентоспособности продукции и предприятия на рынке за счет реализации соответствующей сбытовой политики.

В проектной части были определены некоторые пути совершенствования сбытовой политики ОАО «8 Марта» в части оптимизации производственной программы предприятия, совершенствования сбытовой политики и внешней торговли.

1. ПОЛИТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ

1.1 Способы выхода предприятия на международные рынки

Объем белорусского экспорта в 2009 году составил более 60% к уровню 2008 года. Важной задачей производственных предприятий Беларуси на 2010 год остается сохранение высоких темпов развития уже к уровню 2009 года. Как сказал Президент Беларуси А.Г. Лукашенко: «Через год-полтора кризис закончится. С чем мы из него выйдем? Важно сейчас проводить модернизацию производства, диверсифицировать экспорт, даже если для этого придется приложить максимальные усилия, так как сегодня, в условиях кризиса, это обойдется в несколько раз дешевле». Премьер-министр Республики Беларусь С. Сидорский подтвердил сказанные слова: «Промышленность Беларуси должна воспользоваться открывшимися возможностями. Производить и продавать сегодня, в условиях кризиса, ставшего причиной закрытия десятков зарубежных предприятий, мы можем значительно больше».

Для подтверждения сказанных слов проанализируем объем внешней торговли и структуру рынков сбыта Республики Беларусь за 1995-2009 года в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1 - Экспорт товаров Республики Беларусь по странам СНГ (млн. долл. США)

Таблица 1.2 - Основные показатели внешней торговли Республики Беларусь (млн. долл. США)

По данным табл. 1.1 и 1.2 можно сделать следующие выводы:

- за период 1995-2009 годом объем внешней торговли в абсолютном виде вырос с 10367 млл.долл. в 1995 году до 49846 млн.долл. в 2009 году, однако за период 2007-2009 годов наблюдается тенденция к снижению данного показателя (в 2007 году - 52968 млн.долл., в 2008 году - 71952 млн.долл.);

- выявленная тенденция свидетельствует о необходимости использования маркетинговых подходов при формировании политики проникновения на внешний рынок и оптимальной сбытовой деятельности предприятий Республики Беларусь;

- основными рынками сбыта Республики Беларусь являются Россия, Украина, Казахстан, Молдова, Азербайджан, Узбекистан, однако динамика объемов экспорта с вышеназванными странами также имеет тенденцию к сокращению к 2009 год, что еще раз подтверждает актуальной изучаемой темы дипломной работы.

Так, организация международной деятельности предполагает выбор оптимального способа выхода на зарубежные рынки.

С точки зрения производителя (специалиста по международному маркетингу) стратегии проникновения на рынок можно разделить на три группы:

Экспортные стратегии: низкий уровень контроля, низкий уровень риска, высокая степень гибкости.

Промежуточные (контрактные) стратегии: разделение контроля и риска, долевое участие.

Иерархические (инвестиционные) стратегии: высокий уровень контроля, высокий уровень риска, низкая степень гибкости.

Нельзя однозначно сказать, какой из типов стратегий является наилучшим. Существует множество внутренних и внешних факторов, влияющих на выбор стратегии, и, кроме того, следует отметить, что компания, ориентированная на осуществление маркетинговой деятельности в глобальном масштабе, может использовать несколько стратегий одновременно. Например, могут существовать различные продуктовые линии, для каждой из которых необходима особая стратегия проникновения.

Осуществляемый фирмой выбор стратегии проникновения для определенного продукта/целевого рынка обусловлен несколькими, часто конфликтующими между собой, факторами. Необходимость предвидеть силу и направление их воздействия делает весьма сложным процесс выбора, который состоит в поиске компромисса между альтернативными стратегиями проникновения.

Все факторы, влияющие на выбор стратегии проникновения, можно разделить на четыре группы [3, с. 134]:

внутренние факторы;

внешние факторы;

характеристики желаемой стратегии;

характеристики сделки.

В связи со сложностью процесса выбора стратегии проникновения, предположения о воздействии на него каждого из факторов даются на условиях равенства остальных факторов.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Размер организации

Размер является показателем наличия у хозяйствующего субъекта ресурсов: чем большим объемом ресурсов распоряжается фирма, тем большую степень интернационализации она может себе позволить. Хотя малые и средние предприятия предпочли бы обладать высоким уровнем контроля над международными операциями и размещать на зарубежных рынках большие объемы ресурсов, но как раз ресурсов у них для этого и не хватает, поэтому более вероятен их выход на зарубежный рынок посредством использования экспортных стратегий. Экспортные стратегии проникновения (рыночные стратегии), не требующие привлечения большого объема ресурсов, для предприятий малого и среднего бизнеса могут быть более подходящими. По мере роста фирмы у нее появляется все больше возможностей для использования иерархической модели.

Опыт деятельности на международном рынке

Другим внутренним фактором, влияющим на выбор стратегии, является опыт деятельности на международном рынке менеджеров и, таким образом, всей фирмы. Опыт, измеряемый степенью вовлеченности фирмы в международные операции, может быть приобретен в результате деятельности в какой-либо отдельной стране или в международной среде. Наличие подобного опыта позволяет снизить издержки и повысить предсказуемость деятельности фирмы на новом рынке, а также увеличить вероятность размещения ресурсов фирмы на зарубежном рынке.

Продукт

Физические характеристики товара или услуги, например, соотношение стоимости и веса, срок годности и состав имеют существенное значение с точки зрения определения места производства продукта.

Экспортные стратегии обычно не используются для продуктов с высоким значением соотношения стоимости и веса (например, дорогостоящих часов), особенно в тех случаях, когда эффект масштаба приносит существенные выгоды, а также если руководство решит сохранить контроль над производством. И наоборот, компании - поставщики безалкогольных напитков и пива обычно заключают лицензионные соглашения или вкладывают инвестиции в местные предприятия по производству и розливу напитков, поскольку затраты на доставку, особенно на отдаленные рынки, оказываются слишком обременительными.

Характеристики и особенности эксплуатации продукта могут различаться коренным образом, и это непосредственно сказывается на особенностях сбытовой деятельности, поэтому тип продукта предопределяет выбор канала распределения. К примеру, реализация технического продукта (высокой сложности) может быть связана с необходимостью до- и послепродажного обслуживания. На многих зарубежных рынках местные посредники не способны осуществлять такую деятельность. В этих случаях фирмы прибегают к использованию одной из иерархических стратегий.

Особые физические характеристики, наименование бренда, реклама и послепродажное обслуживание (к примеру, установленный порядок гарантийного ремонта и замены) продукта, способствующие формированию предпочтений среди потребителей, могут позволить фирме, организуя деятельность на зарубежном рынке, пойти на большие затраты. Преимущества дифференциации продукта создают для фирмы стимул к повышению цен и получению сверхприбыли. Они также позволяют фирме ограничить конкуренцию посредством формирования барьеров, препятствующих проникновению, что является краеугольным камнем стратегии фирмы в отношении конкурентов, и более полного удовлетворения потребностей клиентов, что укрепляет рыночную позицию фирмы в сравнении с другими конкурентами. Поскольку преимущества дифференциации продукта приносят с собой привилегии «естественной монополии», фирма старается сохранить свои конкурентные преимущества в концентрированном виде посредством применения иерархической стратегии проникновения.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Социокультурные различия между страной экспортера и страной пребывания

Для близких в социокультурном аспекте стран характерны: схожая практика деловых и производственных отношений, общие или близкие языки, сопоставимый средний уровень образования населения, а также культурная близость.

Социокультурные различия между родной страной экспортера и страной пребывания лишают предсказуемости деятельности фирмы на зарубежном рынке, что сказывается на се выборе стратегии проникновения. Чем сильнее ощущаемые различия в культурной, экономической и деловой среде родной и принимающей страны, тем более вероятным становится отказ фирмы от прямых инвестиций в пользу организации совместного предприятия. Это связано с тем, что использование такого способа проникновения облегчает для фирмы возможность ухода с данного рынка, если она не сможет освоиться в незнакомой обстановке.

Риск ведения бизнеса в чужой стране/непредсказуемость спроса

Обычно считается, что деятельность на зарубежном рынке более рискованна, нежели на отечественном. Уровень риска зависит не только от самого рынка, но и от выбранной фирмой стратегии проникновения на этот рынок. Кроме риска потери инвестиций и материальных ценностей, существует также риск неполучения платежей. Размышляя над способом проникновения, фирма должна провести анализ рисков, возникающих в связи с деятельностью на данном рынке или с использованием данной стратегии. Еще одним источником риска является неустойчивый валютный курс. Более того, следует учитывать существование не только экономических, но и политических рисков.

Таким образом, если риск ведения бизнеса в данной стране окажется чересчур высоким (при равенстве остальных факторов), фирма остановит свой выбор на тех стратегиях проникновения, которые не предполагают привлечения большого объема ресурсов (экспортные стратегия).

Размер и темпы роста рынка

Размер страны и темпы роста рынка - ключевые факторы, предопределяющие выбор стратегии проникновения. Чем больше страна и ее рынок и чем выше темпы роста последнего, тем вероятнее желание руководства направить значительные ресурсы на его дальнейшее развитие и учредить собственную торговую компанию или же принять участие в создании совместного предприятия на правах держателя контрольного пакета акций. Сохранение контроля над операциями, позволяющее фирме поддерживать прямой контакт с местными деловыми партнерами, и осуществлять более эффективное планирование и руководство развитием рынка.

Напротив, небольшие рынки - особенно если они географически изолированы и их эффективное освоение из соседней страны невозможно - вряд ли могут служить объектом серьезного внимания и привлечения значительных ресурсов. Следовательно, поставки на такие рынки лучше всего осуществлять посредством экспортирования либо заключения лицензионных соглашений. Не предназначенные для стимулирования роста рынка и упрощения позиций на нет, эти способы позволяют фирме занять на этом рынке свою нишу, используя минимальный объем ресурсов, и в то же время освобождают большую часть ресурсов для потенциально более прибыльных рынков.

Прямые и непрямые торговые барьеры

Существование пошлин и квот на импортируемые товары и комплектующие говорит в пользу необходимости открытия местного производственного либо сборочного предприятия (иерархические стратегии).

Таким образом, существование прямых и непрямых торговых барьеров заставляет фирму работать в различных направлениях, среди которых можно выделить такие, как подряд, производственная деятельность и проведение маркетинговых операций.

Интенсивность конкуренции

При высокой интенсивности конкуренции на принимающем рынке фирме следует избегать интернационализации, поскольку подобные рынки обычно оказываются менее прибыльными и размещение на них большого объема ресурсов себя не оправдывает. Отсюда вывод, что, при прочих равных условиях, чем интенсивнее конкуренция на принимающем рынке, тем более вероятно использование фирмой стратегий проникновения, предполагающих необходимость привлечения небольшого объема ресурсов (экспортные стратегии).

Ограниченный выбор подходящих экспортных посредников

В этом случае для рынка характерно оппортунистическое поведение экспортных посредников, что подталкивает к использованию иерархических стратегий, позволяющих ограничивать его проявление.

Характеристики желаемой стратегии

Низкий уровень риска

Если специалист, принимающий решения, не склонен рисковать ресурсами фирмы, он предпочтет экспортные стратегии (например, прямой или непрямой экспорт) или лицензирование (промежуточные стратегии), поскольку их реализация обычно не требует привлечения большого объема финансовых и административных ресурсов. Участие в совместном предприятии представляет собой способ разделения экономического и финансового рисков, а также расходов на формирование местной распределительной сети и штата сотрудников из местных специалистов, хотя процесс создания совместного предприятия и руководства им требует от управленческого персонала значительных усилий и существенных затрат времени. С другой стороны, применение стратегий проникновения, для которых характерны минимальный объем привлекаемых ресурсов и, следовательно, минимальный уровень риска, вряд ли будет способствовать динамичному развитию международной деятельности фирмы и может обусловить значительное ограничение ее возможностей.

Контроль

Выбор стратегии проникновения также связан с определением необходимой степени контроля над операциями на международном рынке. Степень контроля часто зависит от объема привлекаемых ресурсов. Стратегии распределения, реализация которых связана с размещением минимального объема ресурсов, предполагают низкую степень или полное отсутствие контроля над распределением товара или услуг на зарубежном рынке. В случае лицензирования или контрактного производства руководство фирмы должно быть уверено, что производство ведется в соответствии с существующими стандартами качества. Участие в совместных предприятиях также ограничивает степень управленческого контроля над международными операциями и может служить источником острых конфликтов между партнерами в случае несовпадения их текущих и стратегических целей. Создание собственных дочерних компаний (иерархические стратегии) обеспечивает наиболее высокую степень контроля, но при этом связано с необходимостью привлечения значительных ресурсов.

Гибкость

В задачу руководства также входит оценка гибкости рассматриваемой стратегии проникновения. Иерархические стратегии (предполагающие значительные вложения в развитие собственной дочерней компании) обычно оказываются наиболее затратными и при этом наименее гибкими, меньше всего приспособленными к изменениям в краткосрочной перспективе. Реализация промежуточной стратегии (контракт с местной фирмой и совместное предприятие) ограничивает способность фирмы адаптировать или изменять стратегию при резком изменении ситуации на рынке.

Характеристики сделки

Неопределенная природа ноу-хау

Неопределенная природа ноу-хау предполагает трудность четкого описания сущности передаваемых технологических знаний. Это создает проблемы при подписании контракта, юридически оформляющего передачу сложных технологических знаний. Подобные трудности и затраты, связанные с передачей неявных технологических знаний, делают более привлекательным использование иерархических (инвестиционных) стратегий, которые облегчают этот процесс, поскольку он в таком случае осуществляется в рамках единой организации. Реализуя иерархическую стратегию, фирма для решения проблемы передачи неопределенных знаний может использовать человеческий капитал и установленную в организации практику ведения дел. Следовательно, чем выше степень неявности ноу-хау фирмы, тем более вероятно использование фирмой иерархической стратегии.

Таким образом, на разных этапах интернационализации предпринимательской деятельности предполагаются следующие способы проникновения на зарубежные рынки [6, с. 234]::

Экспорт через агентов или дистрибъютеров (глубина вовлечения в международный бизнес минимальна).

Экспорт с помощью торговых представительств или филиалов.

Сборка и упаковка за границей (глубина вовлечения большая).

Производство за границей (максимальная глубина вовлечения в международный бизнес).

Каждая из представленных форм связана с различной степенью затрат, рисков и получаемым эффектам. Все формы с точки зрения затрат при вступлении на рынок и степени привлекательности иностранных инвестиций можно подразделить на 9 способов (вариантов) проникновения предприятий на международный рынок в зависимости от количества затрат при вступлении на международный рынок и степени привлекательности инвестиций [3, с. 234]::

Полностью собственное производство.

Сборка или упаковка за рубежом.

Франчайзинг.

Совместное предприятие.

Промышленная кооперация (подрядное производство).

Контракты по продаже лицензий и ноу-хау.

Экспортная продажа через собственное представительство.

Управление по контракту (сфера услуг).

Экспорт через агентов или импортеров.

При выборе способа проникновения на международные рынки учитываются следующие факторы, которые носят характер противодействия принятию решения:

1. Прибыль может оказаться не столь высокой, как предполагалось из-за нестабильности политической и общеэкономической ситуации на рынке.

2. Проникновение и укрепление на выбранном рынке потребует дополнительных средств для укрепления своих рыночных позиций, которые не всегда соответствуют запланированным нормам.

3. Приспособление товара к требованиям зарубежного рынка может оказаться нереальным или высоко затратной задачей.

1.2 Содержание стратегий поведения предприятия на внешнем рынке

Внешняя торговля базируется на допущении, что мировые рынки имеют различия и что наиболее эффективные стратегии такие, которые это учитывают. Это означает, что продукция предприятий будет адаптироваться там, где это необходимо, для обеспечения соответствия условиям местного рынка и конкуренции, что будут также предприниматься попытки, там, где это возможно, стандартизировать ассортимент продукции и процедуры торговли с целью минимизации затрат на НИОКР, на непосредственно производство для того, чтобы максимизировать выгоды от масштаба и концентрации ресурсов. Это достигается созданием международных производственных фирм.

Европейская экономическая комиссия ООН разработала следующую классификацию форм международной кооперации производства (приводится в укрупненном виде):

1. Кооперация (на лицензионной основе), т. е. передача (продажа) лицензии партнеру.

Кооперация (на лицензионной основе) с постоянной поставкой партнеру в определенной доле комплектующих деталей, узлов или конечной продукции.

Кооперация (на лицензионной основе) с одновременной передачей оборудования, сложной техники, производственно-складских площадей в порядке лизинга.

Совместное производство, предусматривающее использование технологий, сотрудничество по созданию кооперированной продукции, распределение производственных программ, реализация продукции и др.

При организации ММ предприятие должно определить степень стандартизации (унификации) своих планов и стратегий поведения на рынке.

Стандартизированный или глобальный подход подразумевает использование единой маркетинговой стратегии для всех стран, в которых предприятия имеют свой интерес. Это позволяет снизить расходы на маркетинг и производство, однако данный подход используется лишь в двух случаях: при производстве глобального продукта; условия функционирования национальной экономики схожи с условиями функционирования зарубежного рынка.

Комбинированный подход подразумевает сочетание элементов стандартизированного и нестандартизированного маркетинга.

Нестандартизированный маркетинг предполагает разработку отдельных маркетинговых программ для отдельных международных рынков. Данный подход используется при производстве широкой номенклатуры изделий и при работе на значительном количестве международных рынков, не схожих между собой по ряду условий развития.

К альтернативным стратегиям проникновения на международный рынок можно отнести [6, с. 118]:

1. Экспорт (косвенный, прямой).

2. Стратегия собственности (СП, союзы, альянсы).

3. Стратегия ухода (сворачивание производства).

4. Стратегия зарубежного производства.

5. Стратегия международной встречной торговли (взаимообусловленный экспорт и импорт).

6. Стратегия бартерной торговли (безвалютный, эквивалентный обмен товарами).

7. Стратегия размещения предприятием заказов на производство своей продукции за рубежом на основе определяемых им стандартов и условий.

В международной практике типы международного сотрудничества можно охарактеризовать следующим образом.

Кооперация в зависимости от преследуемой цели может быть узкой (частной), направленной на уменьшение издержек на какой-то частный аспект маркетинговой деятельности, или широкой -- организация маркетинговой деятельности во всей ее полноте.

С другой стороны, формы кооперации различаются по жесткости условий заключаемого контракта: это могут быть жесткие условия или свободный контракт.

Жесткие условия предполагают формирование совместных организационных структур. При частных целях это могут быть, например, служба сбыта, служба маркетинговых исследований, служба разработки товаров. При широких целях такой организационной структурой может стать общая служба международного маркетинга.

Свободный контракт предполагает сотрудничество в тех или иных сфеpах с не оговоренными заранее точными условиями. При широких целях могут осуществляться процессы производства совместной рекламы, организации совместной системы связей с общественностью и т. д. При частном подходе - организация отдельных акций, в том числе выставок и ярмарок.

На принятие решения о выборе стратегии проникновения на внешний рынок воздействуют следующие основные факторы [6, с. 145]:

- мотивы быстрого вхождения на рынок;

- величина прямых и косвенных издержек предпринимательства на избранном рынке;

- страновой риск;

- быстрота окупаемости затрат и получение прогнозируемой прибыли.

Важной частью международной торговли является международная передача технологий.

Международная передача технологий осуществляется в следующих формах:

1. Патентное соглашение - это международная торговая сделка, по которой владелец патента уступает свои права на использование изобретения покупателю патента. Патент - это по существу правовой документ защиты новой технологии и действует только на территории той страны, где выдан.

2. Лицензионное соглашение - предоставление предприятием-лицензиаром зарубежной фирме-лицензиату права на использование изобретений, авторских прав, промышленных образцов, товарных знаков, знаков обслуживания и торговых марок, технологических и управленческих ноу-хау и др.

Существуют следующие виды лицензионных соглашений:

1. По способу передачи технологий: самостоятельные; сопутствующие.

2. По отношению к патенту: патентные; беспатентные.

3. По объему и характеру прав на использование технологии: неисключительные; исключительные; полные.

Практикуются следующие виды лицензионных платежей:

Роялти - периодическое отчисление от дохода покупателя в течение периода действия лицензионного соглашения, зависящее от размера прибыли, получаемой от коммерческого использования лицензии.

Поушальный платеж - зафиксированный в лицензионном соглашении единовременный платеж, не связанный во времени с фактическим использованием лицензии, а устанавливаемый на основе экспертных оценок.

Участие в прибылях представляет собой отчисления лицензиару части прибыли, получаемой лицензиатом от коммерческого использования предмета лицензии.

Участие в собственности - передача лицензиатом лицензиару части акций своих предприятий в качестве платежа за представленную лицензию.

3. Соглашение о ноу-хау используется при международной торговой сделке о предоставлении технического опыта и секретов производства, включающих сведения технологического, экономического, административного и финансового характера, использование которых имеет коммерческую ценность.

4. Международное инжиниринговое соглашение - сделка по предоставлению комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, оказываемых как специализированными инжиниринговыми фирмами, так и компаниями, работающими в прогрессивных отраслях науки и техники.

К числу инжиниринговых услуг обычно относят:

- проектные услуги (подготовка и обоснование проектов, разведка недр, оценка возможностей будущего производства, составление спецификаций, изготовление опытных образцов и т. п.);

- послепроектные услуги (проведение переговоров по заключению партнерских соглашений, обучение персонала, консультации в области организации производства и сбыта продукции, информационное обеспечение, помощь в рекламной деятельности и т. п.).

5. Соглашение о научно-техническом сотрудничестве, научно-техническом кооперировании на коммерческой основе - одна из форм международной передачи технологии.

К основным формам организации международной деятельности можно отнести [9, с. 258]:

1. Толлинг - схема переработки давальческого сырья. Суть состоит в поставке иностранными предприятиями на рынок необходимого сырья и вывоз за рубеж выработанной на его основе готовой продукции.

2. Франчайзинг - особая форма торговли лицензиями, в соответствии с которой франчайзер предоставляет независимому от него франчайзи лицензию на использование его имени и торговой марки, а также системы управления бизнесом. Франчайзи обязуется вести бизнес в соответствии с системой, разработанной франчайзером, и делать последнему оговоренные отчисления.

3. Электронная коммерция, помимо онлайновых трансакций, включает в себя маркетинговые исследования, организацию документооборота, поддержание связей с поставщиками и потребителями, финансовые услуги, программное обеспечение, доступ в Интернет, рекламу, а также другие виды коммерческой деятельности.

Электронная коммерция состоит из следующих основных секторов:

- сектор бизнес - бизнес (операции между предприятиями);

- финансовый сектор (банковские и другие финансовые операции);

- розничный сектор бизнес - потребитель (операции между конечными потребителями товаров и предприятиями);

- сектор потребитель - потребитель (операции, совершаемые на онлайновых аукционах, например).

4. Аутсорсинг - это передача отдельных частей, функций производства, управления или услуг внешним исполнителям. К отдельным функциям производства и бизнеса можно отнести: бухгалтерию, программное обеспечение, внутренний аудит, управление кадрами и недвижимостью.

1.3 Сбытовая деятельность и ее роль в реализации политики проникновения на внешний рынок

Маркетинговая деятельность в процессе формирования спроса предусматривает воздействие на внешнюю среду с помощью таких инструментов, как товар, его цена, системы распределения и продвижения. Деятельность по управлению свойствами какого-либо объекта называют политикой.

Политика -- это совокупность форм, задач и содержания деятельности, связанной с управлением конкретным объектом 18, с. 58.

Сбытовая политика часто представлена как распределение или распространение товаров в торговой сети. Основной задачей деятельности предприятия в рамках сбытовой политики является управление конкурентоспособностью товара, как это показано на рис. 1.1 18, с. 282.

Рисунок 1.1 - Задачи сбытовой политики

Декомпозиция основной задачи позволяет выделить два важнейших направления действий:

- управление собственно каналами сбыта (включающее планирование длины сбытового канала и его широты, а также типа посредников; организацию и контроль выбранного сбытового канала);

- управление товародвижением (включающее планирование, организацию и контроль процесса хранения товара, грузовой обработки и транспортировки).

Обозначенные задачи сбытовой политики должны, во-первых, быть решаемы в контексте общей стратегии маркетинга, во-вторых, «разворачиваться» в указанных двух направлениях.

Таким образом, сбытовая политика - это деятельность по физическому и коммерческому распределению товаров, определению стратегии охвата торговых точек. [1, с. 229]. Физическое распределение связано с хранением, сортировкой и транспортировкой товаров. Коммерческое распределение связано с установлением контактов, ведением переговоров и сделок между покупателями и продавцами, передачей прав собственности на товар от одного субъекта к другому.

Политика распределения осуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления к получателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ и обоснование каналов сбыта; маркетинг-логистика; политика торговли, средств сбыта, размещения производительных сил, местонахождения потребителей и рынков, поставок, складирования готовой продукции и т. д.

Следовательно, канал сбыта - есть путь движения товара от производителя к потребителю при помощи совокупности фирм, а также отдельных людей, принимающих на себя право собственности или способствующих его передаче другим субъектам хозяйствования.

Сколько и каких каналов распределения следует каждой конкретной фирме выбрать - одно из основных решений, которое необходимо принять в процессе реализации политики сбыта.

Товар, отвечающий требованиям и желаниям покупателей и имеющий привлекательную для рынка цену, не будет стоить и гроша, если он не будет предложен покупателям в нужное время и в нужном месте, т.е. тогда, когда покупатели хотели бы его купить и там, где они могли бы его купить. Это иллюстрирует рис. 1.2 [6, с. 135].

Рисунок 1.2 - Система сбыта товара

Решение поставленных вопросов для изготовителя, прежде всего, связано с организацией физического перемещения всего производственного товара к месту возможной продажи или передачи конечному покупателю (пользователю). Производитель должен позаботиться о том, чтобы товар как можно быстрее попал к потребителю, поскольку последний в отсутствии дефицита склонен минимизировать свои трансакционные издержки по покупке товара. Т.е. для потребителя это - время, усилия и деньги, затрачиваемые на поиск товара, его доставку, сборку, настройку или иное приготовление к использованию.

Реализуя маркетинг, товаропроизводитель выявляет реальные нужды и потребности, существующих и потенциальных покупателей и в соответствии с ними изготовляет необходимые товары. С учетом реальных нужд и потребностей произведенные товары должны быть своевременно доставлены потребителю. Чтобы обеспечить это, товаропроизводитель следует принять и реализовать соответствующие управленческие решения, совокупность которых определяет так называемое распределение товаров.

Из выше сказанного следует, что под распределение (сбытом) имеется в виду установление определенной совокупности мероприятий, в результате выполнения которых обеспечивается перемещение необходимых товаров в пространстве и времени от производителя к месту продажи и потребления.

Но каким образом обеспечить наиболее эффективное выполнение этой цели, если известно, что ни одна из систем распределения не в состоянии одновременно обеспечить максимальную полезность для покупателя и минимизировать издержки потребления?

Наиболее подходящим решением этой проблемы является выбор таких участников канала распределения, которые специализируются в выполнении тех или иных функций распределения и в совокупности могут обеспечить высокую эффективность и результативность функционирования канала распределения.

Во всех случаях наличие каналов распределения должно обеспечить выполнение ряда функций, призванных способствовать более эффективной деятельности производителей и создавать условия для более полного удовлетворения конкретных потребностей покупателей. Основными из этих функций являются [25, с. 334]::

- исследование спроса, предложения и товаров, представленных на рынке;

- отбор, сортировка и формирование наиболее приемлемых для покупателя партий поставок;

- продвижение товаров на рынок;

- доработка товаров в соответствии с запросами рынка;

- установление и поддержка контактов с существующими и потенциальными покупателями;

- финансирование производителей;

- распределение риска, связанного с возможными потерями в процессе доставки и продажи товаров;

- хранение товаров на складах;

- доставка товаров к местам продажи;

- создание удобных для совершения покупок условий.

Всем этим функциям присущи три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. При передаче части функций посредникам издержки, а, следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу, - это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

Вместе с тем они имеют одну важную закономерность: в процессе выполнения этих функций новая стоимость не создается, а все затраты по их осуществлению дополнительно ложатся на стоимость уже созданного товара, увеличивая тем самым его цен.

Наиболее подходящим решением данной проблемы является выбор таких участников канала распределения, которые специализируются в выполнении тех или иных функций распределения и в совокупности могут обеспечить достаточно высокую эффективность и результативность функционирования канала распределения. Однако цели канала распределения подвержены влиянию таких факторов как: характеристика товара фирмы; стратегия деятельности фирмы; торговые посредники; конкуренты и окружающая среда. Эта структура факторов представлена следующим образом:

Самое большое влияние на разработку структуры канала оказывают характеристики самого продукта. Например, скоропортящиеся продукты требуют применения методов прямого маркетинга, чтобы избежать каких-либо издержек и слишком длительного хранения. Такие объемные товары, как строй материалы или безалкогольные напитки, требуют использования таких каналов распределения, которые предполагают минимальное количество погрузочно-разгрузочных работ, все эти каналы рассмотрены ниже.

Характеристики фирмы также имеют большое значение. Например, учитывая размеры фирмы и ее финансовое состояние, можно определить, какие маркетинговые функции фирма может выполнять сама, а какие лучше поручить посредникам.

Характеристики посредников также влияют на разработку структуры канала. Фирма должна найти таких посредников, которые выражают готовность и имеют возможность выполнять необходимые функции. В основном посредники различаются по их способности управлять стимулированием сбыта, устанавливать контакты с потребителями, хранить товары на складе и торговать в кредит.

Когда фирма разрабатывает структуру своих каналов распределения, она должна принимать во внимание и каналы распределения своих конкурентов. В некоторых случаях фирмы стремятся конкурировать в тех же самых торговых точках, где продаются товары их конкурентов, или недалеко от них.

И, наконец, факторы маркетинговой окружающей среды, такие как состояние экономики, их законодательные ограничения, также влияют на решение о структуре каналов распределения. Например, в условиях экономики, находящейся в состоянии кризиса, производители стараются распространять свои товары самым экономичным способом, используя самые короткие каналы распределения и отказываясь от предоставления излишних услуг, которые повышают цены на их товары.

Государственное регулирование препятствует созданию таких каналов распределения, которые могут привезти к значительному снижению конкуренции или к созданию монополии.

Эффективная стратегия канала основывается на создании отличительного преимущества, позволяющего фирме успешно вести конкурентную борьбу на целевых рынках. Соответственно организаторы выбранного канала или каналов распределения должны иметь знания и опыт не только для эффективного обслуживания данных сегментов, но и для поддержания конкурентного преимущества производителя.

Обычно рассматривают каналы распределения разных уровней. Уровень канала распределения определяется числом посредников, которые призваны обеспечить выполнение тех или иных мероприятий по приближению товара к конечному покупателю и способствовать передаче права собственности на него конечному покупателю.

Наиболее разветвленная сеть каналов распределения и довольно сложная их структура характерны для потребительских товаров. Наиболее часто используемые каналы распределения таких товаров показаны на рис. 1.3 [6, с. 238].

Как видно из рис. 1.3, наиболее простой канал распределения образуют производитель и конечный покупатель (потребитель). В данном случае производитель сам реализует свои товары.

Рисунок 1.3 - Схема каналов распределения различных уровней

Это позволяет ему сохранить контроль над продажами и создает необходимые условия для получения дополнительной прибыли. В данном случае говорят, что производитель осуществляет прямой маркетинг.

Во многих случаях производители продают свои товары розничным торговцам, а те реализуют их конечным покупателям (потребителям). В этом случае товаропроизводитель использует канал распределения первого уровня.

При использовании канала распределения второго уровня производитель продает свои товары оптовикам, а те их перепродают розничным торговцам.

Наконец, товаропроизводитель использует канал распределения третьего уровня, если между оптовиком и производителем имеется посредник, в качестве которого выступает торговый агент или брокер.

В качестве посредника может быть и мелкооптовый торговец. В этом случае он является посредником между оптовиком и розничным торговцем.

Наиболее часто используемыми каналами распределения товаров производственного назначения являются каналы нулевого уровня, т.е. производитель сам продает свои товары потребителям.

В тех случаях, когда имеется много мелких потребителей или когда они достаточно удалены друг от друга, для упрощения процесса распределения обычно используются торговые агенты или брокеры. В отдельных случаях в распределении товаров производственного назначения активное участие принимает и оптовая торговля.

Окончательный выбор канала зависит от соотношения между расходами, которые он несет от реализации политики распределения и получаемыми доходами, которые зависят от степени охвата рынка и возможностью осуществления контроля за передвижение товаров, что оказывает непосредственное влияние на объем реализованных товаров, а, следовательно, и на прибыль.

Затраты на политику распределения включают:

- издержки, обусловленные созданием или развитием каналов распределения;

- издержки, необходимые для содержания каналов распределения, т.е. зарплата служащих или выплата комиссионных и другие расходы.

Не каждая фирма может взять на себя все затраты, обусловленные созданием и функционирование каналов распределения. Прежде всего, это не могут сделать мелкие фирмы. Такие фирмы, как, впрочем, и ряд крупных фирм, нуждаются в посредниках, которые способны взять на себя соответствующие затраты по реализации отдельных функций политики распределения.

Производитель при выборе оптимальных каналов распределения (сбыта) продукции должен ответить на следующие вопросы.

Охват рынка. Один из основных вопросов, на который производитель должен дать обоснованный ответ, состоит в том, как сделать товар доступным для потребителей. Суть дела в том, что товар можно предложить как в максимально возможном числе точек его продажи, так и ограничиться лишь некоторыми из них. С учетом этого выделяют:

- интенсивное распределение (используется максимальное количество торговых точек). Обычно так продаются недорогие потребительские товары повседневного спроса или вспомогательные товары производственного назначения (это, например, сигареты, зубная паста, моющие средства, писчая бумага);

- выборочное (селективное) распределение реализуются лишь через ограниченное число торговых точек, хотя их продажей готовы заняться значительно большее число предприятий торговли (это, например, модная одежда, электротовары, некоторые товары производственного назначения);

- исключительное (эксклюзивное) распределение, когда товар продается на региональном рынке лишь одним торговым предприятием (это, например, автомобили, отдельные модные модели одежды, дорогие товары технического назначения).

Контроль. Одна из важнейших задач производителя является установление контроля за передвижение его товаров к потребителям. Если такой контроль ему удается установить, то он имеет возможность оказывать непосредственное влияние на рынок, обеспечивая эффективную политику продвижения товаров. Отсутствие же должного контроля может привести к полнейшему провалу маркетинговой стратегии фирмы.

Управление каналом требует отбора и мотивирования посредников.

Отбор участников канала. Производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем. Иногда производителям приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы привлечь к работе квалифицированных посредников.

Мотивирование участников канала. Посредников нужно постоянно мотивировать на выполнение своих обязанностей наилучшим образом. Для этого производители прибегают к политике кнута и пряника. В качестве положительных мотивов выступают более высокие скидки рознице, заключение сделок на льготных условиях, премии, зачеты за совместную рекламу и экспонирование товара, проведение конкурсов продавцов. Минусы подобного подхода заключаются в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов.

Как говорилось выше, выделяют прямой, косвенный и смешанные каналы распределения товаров.

Теперь рассмотрим, какие же преимущества и недостатки прямого и косвенного каналов сбыта [7, с.147].

Преимущества прямого сбыта (недостатки косвенного):

- непосредственный контакт с клиентом;

- быстрая реакция на пожелания клиентов;

- быстрая поставка товара клиентам;

- экономия торговых расходов и быстрое накопление прибыли;

- прямое влияние на всю деятельность сбытовых органов (организация, ассортимент, установление кондиции и цен, оформление помещений, реклама и т.д.).

Преимущества косвенного сбыта (недостатки прямого):

- расчлененная и издержкоинтенсивная организация сбыта;

- высокие складские и транспортные расходы (в соединении с крупным капиталом);

- неудовлетворительная приспосабливаемость к изменениям спроса (торговля образует на пути больших партий товара буфер).

Важными характеристиками любого канала распределения являются такие параметры, как длина и ширина канала распределения.

Длина канала распределения определяется числом посредников, участвующих в распределении товара и передаче права собственности на него от изготовителя к потребителю. Она характеризует быстроту продвижения и глубину проникновения данного товара на конкретный рынок.

Ширина канала распределения определяется числом посредников участвующих на каждом этапе продвижения товара.

В канале сбыта функционируют самые различные организации. Когда между ними нет согласия относительно целей и содержания их деятельности, а также вознаграждения за нее, в канале возникают конфликты. Эти конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. Первые возникают между организациями одного уровня канала, например между дилерами, обслуживающими одного производителя. Вторые - между различными уровнями одного канала, например, между производителем и дилерами. Члены канала могут предъявлять производителям претензии относительно качества товара и выполнения графика его отгрузки. Производители и розничные торговцы могут быть недовольно тем, что кто-то из оптовиков не склонен координировать с ними свою деятельность, и т.п.

Хотя единых рецептов гашения таких конфликтов не существует, для установления в канале духа кооперации должны быть выполнены по крайней мере два условия. Первое - предполагает установление четких ролей для всех участников канала, касаясь как нормы прибыли, так и обязанностей ими выполняемых. Второе - заключается в разработке определенных мер по координации деятельности участников канала, что обычно предполагает лидера в канале и доброй воли со стороны других его участников.

Для того чтобы стать лидерами канала распределения, у одного из его участников, помимо желания управлять эффективностью канала, должна быть возможность влияния на других участников канала.

Обычно в качестве лидера канала распределения выступает один из производителей, который представляет участникам канала финансовую помощь, дает деловые советы помогает заключать контракты и проводить рекламную компанию. Розничные торговцы также могут выступать в качестве лидеров канал, особенно если они представляют транснациональную или национальную сеть магазинов, имеют свою марку.

Оценка деятельности участников канала. Производитель должен периодически оценивать работу дистрибьютора по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов. Оценке подлежат оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта. Важен и набор услуг, которые посредник должен предоставить потребителям.

На сегодняшний день к основным проблемам в политике сбыта для отечественных предприятий можно отнести следующие.

Продукт становится товаром только тогда, когда доходит до потребителя. Товар, доставленный к месту назначения своевременно и кратчайшим путем, не только удовлетворяет потребности, но и обеспечивает после продажи полное возмещение производственных издержек и получение нормальной прибыли всем участникам процессов производства и обращения. Организация экономического товародвижения - важнейшая функция каналов распределения товаров, которая у нас в стране реализуется недостаточно эффективно. Между тем по расчетам специалистов, использование имеющихся резервов в этой области позволило бы снизить розничные цены на товары массового спроса в 2-3 раза.

В течение многих лет в Республике Беларусь на рынке функционировали системы распределения, в которых каждый участник действовал, ориентируясь лишь на свои интересы, зачастую в ущерб другим. Затем, стали все более распространяться вертикальные маркетинговые системы распределения, причем предпочтение отдавалось их управляемому типу. По мере их развития основное внимание начинает уделяться стратегии конкурентной борьбы. Однако время показало, что больший выигрыш приносит не конкурентная борьба, а сотрудничество.

Исследования каналов распределения в Республике Беларусь показали, что важную роль играют дружеские отношения между покупателем и продавцом. В своем большинстве компании предпочитают поддерживать отношения с постоянными партнерами, даже если они предлагают продукт по ценам более высоким, чем сложившиеся на свободном рынке: не смотря на более низкие цены сделок со случайными партнерами, общие затраты на их поиск и подготовку сделки значительно превышают расходы на поддержание связей с постоянными клиентами. Такая закономерность сохраняется в условиях динамического развития системы интерактивных связей между поставщиками и покупателями через Интернет.

В результате начинают смещаться акценты в работе предприятий с клиентами: если раньше основное внимание уделялось поиску новых заказчиков, то теперь - сохранению связей с уже имеющимися. В основе отношений лежат не конкуренция, а взаимовыгодный обмен и сотрудничество сторон. Конкуренция играет важную, но второстепенную роль, позволяя потребителю сделать выбор, стимулируя производителей к экономии и нововведениям. Долгосрочные отношения уменьшают риск при совершении сделок и таким образом становятся выгодными для обеих сторон. Взаимопонимание позволяет участникам системы приходить на выручку друг другу, оказывать помощь партнерам в достижении взаимовыгодных целей, объединяя товар и потребителя на всех уровнях движения товаров, включая конечных пользователей.

При формировании системы распределения как в Республике Беларусь, так и на внешних рынках необходимо учитывать закономерности ее эволюции, с тем, чтобы правильно ориентировать субъекты хозяйствования при выборе стратегических приоритетов развития.

Вместе с тем зарубежные исследователи отмечают, что хорошие партнерские отношения - необходимое, но недостаточное условие преуспевания бизнеса и нельзя считать, что успех в бизнесе зависит, прежде всего, от деловых отношений партнеров, ключевой фактор которых - доверие. Кстати, в дореволюционное время многие деловые отношения строились на доверии, а утрата этого доверия часто означала невозможность успешно продолжать предпринимательскую деятельность.

У белорусских предпринимателей сильны коллективистские принципы, что обусловливает дополнительную эффективность формирования хозяйственных связей в системах распределения на основе маркетинга.

Как было сказано ранее, в формировании систем распределения должны принимать участие не только производители и посредники разного уровня, но и региональные органы власти.

При неэффективной организации систем распределения товаров отечественные производители оказываются в полной зависимости от зарубежных транснациональных корпораций, проводящих наступательную политику.

На сегодняшнее время основная проблема в системе распределения товаров в Республике Беларусь - это несовместимость целей. То есть наши производители стремятся расширить свою долю на рынке за счет политики низких цен. Дилеры же, напротив, предпочитают иметь высокую норму прибыли и стремятся к получению наибольшего дохода в краткосрочном периоде. Эта одна из причин.

Иногда проблемы возникают из-за нечеткого определения ролей и прав участников канала. К примеру, поставляя товары крупным фирмам через собственный торговый персонал, ее лицензированные дилеры занимаются тем же. То есть здесь мы видим, в чем обычно коренятся причины конфликта (территориальные границы, условия предоставления кредита и многое другое).

Также это происходит из-за различного восприятия действительности. Предположим, производитель оптимистично оценивает краткосрочные экономические показатели и требуют от дилеров увеличения объемов закупок. Дилеры в свою очередь весьма мрачно смотрят в будущее и желали бы ограничить их.

И, наконец, одна из главнейших проблем - сильная зависимость посредников от производителя. Судьба многих эксклюзивных дилеров полностью зависит от решений производителя относительно дизайна и цены товара, что создает высокий потенциал возникновения конфликта.

С точки зрения законодательства предприятия в подавляющем большинстве случаев имеют право организовывать любые каналы распределения, удовлетворяющие их целям. Однако следует отметить, что некоторые законодательные акты оказывают влияние на решение компании о выборе каналов. Они направлены на предотвращение исключительного использования, какого либо канала единственной фирмой. Впрочем, большинство правовых актов в нашей стране регулирует лишь взаимные права и обязанности участников канала.

Однако интерес зарубежного капитала к системе распределения в нашей стране имеет и положительную сторону: появляются иностранные инвестиции, повышается эффективность использования каналов распределения, потребители получают ощутимую выгоду. Однако, с другой стороны, контроль за материальными и финансовыми потоками все в большей степени концентрируется в центре и в руках немногих компаний, что отрицательно сказывается на бюджетах регионов.

Одна из возможностей расширения интеграционных процессов в системах распределения - организация факторингового обслуживания, позволяющего сократить потребность в оборотных средствах, как товаропроизводителей, так и других участников каналов распределения.

Таким образом, автором в первой главе были изучены теоретические подходы по формированию политики проникновения на внешний рынок, роль сбытовой деятельности при ее реализации, которые позволят автору во второй главе проанализировать предмет и объект исследования и определить соответствующие направления совершенствования сбытовой деятельности ОАО «8 Марта».

2. ОЦЕНКА СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «8 МАРТА», ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «8 Марта»

Открытое акционерное общество «8 Марта» создано на основании приказа Министра по Управлению государственным имуществом и приватизацией Республики Беларусь от 31 декабря 1996 года № 344.

Открытое акционерное общество «8 Марта» - одно из крупнейших предприятий легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Профиль деятельности - производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Учредителем общества от имени государства является Министерство Экономики Республики Беларусь.

Одним из важнейших факторов, способствующих достижению целей предприятия, является его организационная структура.

Организационная структура ОАО «8 Марта» (см. ПРИЛОЖЕНИЕ А) представляет собой линейную функциональную структуру, которая характеризуется быстротой принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, относительной легкостью контроля, незначительным дублированием управленческой деятельности, а также широкими возможностями для стимулирования профессиональной специализации сотрудников. С другой стороны, такая организационная структура предъявляет повышенные требования как к профессиональным, так и к личным качествам ее руководителя, который должен быть специалистом не только в области менеджмента, но, в первую очередь, самого производственного процесса, подробно знать все детали подчиненного ему подразделения, уметь быстро принимать решения.

Основные виды производимой продукции: бельевой женский, детский и мужской трикотаж; верхний женский, детский и мужской трикотаж; спортивный трикотаж; мужские, женские и детские чулочно-носочные изделия; трикотажное полотно.

Что касается основных финансово-экономических показателей работы предприятия за 2006-2008 гг., то их анализ мы проведем на основании данных табл. 2.1 согласно ПРИЛОЖЕНИЙ Б-Ж.

Таблица 2.1 - Анализ работы ОАО «8 Марта» за 2007-2009 года

Из таблицы видно, что в 2008 по сравнению с 2007 годом наблюдается превышение темпов роста выручки от реализации над темпами роста объема производства, что является положительной тенденцией.

Как следствие, наличие прибыли как от реализации, так и в целом по фабрике. Следует отметить также тот факт, что темпы роста себестоимости реализованной продукции хотя и увеличились в 2008 году по сравнению с 2007 годом, однако не превышают темпов роста выручки от реализации. Что также является положительной тенденцией.

Что касается объема производства в натуре, то в 2009 году наблюдается стабильная динамика сокращения выпуска чулочно-носочных изделий с 3544 тыс. пар в 2008 году до 3248 тыс. пар в 2009 году. По трикотажным изделиям наблюдается тенденция к росту выпуска изделий с 3597 тыс. шт. в 2008 году до 4112 тыс. шт. в 2009 году.

За анализируемый период по итогам финансового года за счет сокращения уровня себестоимости до 72,2 % в 2008 году, а также получения прибыли от операционных доходов, предприятие получило прибыль в 2008 году в размере 3941 млн. руб. Рентабельность итоговая за 2008 год составила 12,9 %, от реализации 15,5 %, продукции - 7,9 %, что превышает аналогичные показатели за 2007 год на 8,7, 10,5 и 6,3 пунктов соответственно. В 2009 году наблюдается тенденция к сокращению основных финансовых показателей. Так, за счет увеличения уровня себестоимости на 4 пункта (до 76,2 % в 2009 году), а также сокращения прибыли от операционных доходов, предприятие получило прибыль в размере 2607 млн. руб., темпы роста составили 66,2 %. Рентабельность итоговая за 2009 год составила 8,7 %, от реализации 105 %, продукции - 6,3 %, что на 6,3, 4,2 и 4,8 пунктов соответственно меньше чем в 2008 году.

ОАО «8 Марта» ориентировано на производство потребительских товаров (99% от общего уровня производства).

Графически основные показатели работы ОАО «8 Марта» за анализируемый период представлены на рис. 2.1, 2.2, 2.3 и 2.4.

Рисунок 2.1 - Динамика объемов производства продукции ОАО «8 Марта» за 2007-2009 года, т.шт.

Рисунок 2.2 - Динамика основных показателей работы ОАО «8 Марта« за 2007-2009 года, млн.руб.

Рисунок 2.3 - Динамика показателей прибыли ОАО «8 Марта» за 2007-2009 года, млн.руб.

Рисунок 2.4 - Динамика показателей рентабельности ОАО «8 Марта» за 2007-2009 года, %

Сравнение структуры выпуска чулочно-носочных и трикотажных изделий в 2009 году по сравнению с 2008 годом характеризуется следующими данными (см. табл. 2.2, 2.3, рис. 2.5, 2.6, ПРИЛОЖЕНИЯ Д-Ж):

Таблица 2.2 - Выпуск трикотажных изделий ОАО «8 Марта» за 2008-2009 года

Рисунок 2.5 - Структура выпуска трикотажных изделий ОАО «8 Марта» за 2008-2009 года, %

В 2009 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение удельного веса верхнего трикотажа на 2,0 пункта на фоне сокращения удельного веса бельевого трикотажа. В общем объеме выпуска трикотажных изделий в 2009 году по сравнению с 2008 годом произошло увеличение удельного веса детского трикотажа на 3,2 пункта в связи с расширением ассортимента детского трикотажа и повышением конкурентоспособности данной группы изделий ОАО «8 Марта» на рынке трикотажных изделий.

Таблица 2.3 - Выпуск чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта» за 2008-2009 года

Рисунок 2.6 - Структура выпуска чулочно-носочных изделий за 2008-2009 года, %

В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается сокращение выпуска детских чулочно-носочных изделий на 13,9 пунктов по сравнению с ростом удельного веса женских и мужских чулочно-носочных изделий на аналогичный показатель в связи с расширением ассортимента мужских и женских чулочно-носочных изделий.

На сегодняшний день товарная номенклатура ОАО «8 Марта» состоит из 3 ассортиментных групп: трикотажные изделия; чулочно-носочные изделия; трикотажное полотно.

Таким образом, широта товарного ассортимента равна 3 группам.

В свою очередь, трикотажные изделия подразделяются на следующие подгруппы:

1.1. По видовому и половозрастному признаку трикотаж: бельевой женский; бельевой детский; бельевой мужской; бельевой ясельный; верхний женский; верхний детский; верхний мужской; спортивный женский; спортивный детский; спортивный мужской.

Итого 10 позиций по видовому и половозрастному критерию в группе трикотажных изделий.

1.2. По составу пряжи при производстве трикотажных изделий: из хлопчатобумажной пряжи; из хлопчатобумажной и смесовой пряжи (из начесного полотна); из шерстяной и смесовой пряжи; из льняной и смесовой пряжи; из искусственных нитей; из синтетических нитей;

Итого 6 позиций по качественному критерию (составу пряжи) в группе трикотажных изделий.

2. Чулочно-носочные изделия.

2.1. По видовому и половозрастному критерию: детские чулки; женские чулки; мужские получулки; носки детские; носки женские; носки мужские; колготки детские; колготки женские.

Итого 8 позиций по видовому и половозрастному критерию в группе чулочно-носочных изделий.

2.2. По составу пряжи при производстве чулочно-носочных изделий: из шерстяной и смесовой пряжи; из хлопчатобумажной и смесовой пряжи; из льняной и смесовой пряжи; из искусственных нитей; из синтетических нитей; из объемной пряжи.

Итого 6 позиций по качественному критерию (составу пряжи) в группе чулочно-носочных изделий.

Что касается показателя насыщенности товарного ассортимента, т.е. количество ассортиментных позиций во всех ассортиментных группах, то данный показатель рассчитаем при помощи табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Насыщенность товарного ассортимента производимой продукции ОАО «8 Марта»

Дополнительным критерием расчета показателя насыщенности товарного ассортимента могут служить: наименование трикотажного либо чулочно-носочного изделия, например, «Джемпер», «Капри», «Брюки» и т.п.; размер трикотажного или чулочно-носочного изделия; тематика рисунков печати и штучной печати на трикотажных изделиях.

По показателю гармоничности, т.е. степени близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения общности потребителя, способа применения, подходов по формированию комплекса маркетинга и.т.п., то ассортиментные группы ОАО «8 Марта» гармоничны между собой.

Что касается качества производимой продукции ОАО «8 Марта», то его контроль обеспечивается системой мер, направленных на предупреждение производства продукции с дефектами. Эта система мер отражает: входной контроль качества сырья, основных и вспомогательных материалов; оперативный контроль качества полуфабрикатов по всем технологическим переходам; межоперационный контроль качества на стадии изготовления продукции (раскрой, пошив); комплекс мер, предупреждающих отклонение качественных показателей.

Международный контроль качества осуществляется с целью предупреждения изготовления некачественной продукции, не соответствующей требованиям нормативно-технической документации, образцам-эталонам и требованиям заказчика. Контроль качества готовых изделий производится в соответствии с межгосударственными стандартами: «Изделия трикотажные бельевые. Определение сортности» 1136-81; «Изделия трикотажные верхние. Определение сортности» 1115-81.

Вся выпускаемая продукция на производстве имеет сертификаты соответствия. Кроме сертификатов соответствия на всю производимую продукцию имеются удостоверения о государственной регистрации, выданные министерством здравоохранения Республики Беларусь.

2.2 Анализ сбытовой политики ОАО «8 Марта»

ОАО «8 Марта» входит в состав концерна «Беллегпром» - крупнейшего промышленного комплекса Республики Беларусь, включающего текстильную, трикотажную, швейную, кожевенную, обувную, меховую, текстильно-галантерейную и фарфорово-фаянсовую отрасли. Основными направлениями деятельности концерна являются формирование условий для эффективной работы предприятий концерна в целях удовлетворения потребностей населения республики в качественных потребительских товарах. Стратегическая цель концерна заключается в создании лидирующих марок отечественной продукции легкой промышленности и активное продвижение товаров предприятий на внутренний и зарубежный рынки.

ОАО «8 Марта» реализует свою продукцию как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Основными рынками сбыта производимой продукции ОАО «8 Марта» являются:

РБ - Брестская, Витебская, Гомельская, Гродненская. Минская, Могилевская области.

Внутренний рынок трикотажных и чулочно-носочных изделий характеризуется следующими признаками:

- высокая насыщенность трикотажными и чулочно-носочными изделиями отечественного, Российского, Китайского, Польского, Турецкого производства;

- низкой покупательской способностью населения;

- высокой степенью чувствительности к изменению цен;

- ориентацией покупателей на менее дорогостоящие изделия.

Для анализа сбытовой политики ОАО «8 Марта» проанализируем состояние рынка трикотажных и чулочно-носочных изделий РБ за 2009, который представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Состояние рынка трикотажных и чулочно-носочных изделий РБ в 2009 году

Емкость рынка рассчитана по нормативам рационального потребления на душу населения в год: 5,9 штук трикотажных изделий; 11 пар чулочно-носочных изделий.

Уровень присутствия ОАО «8 Марта» в 2009 году на внутреннем рынке составляет:

- трикотажные изделия - 6,0 %;

- чулочно-носочные изделия - 1,9 %.

По своим потребительским качествам, ассортименту и дизайну изделия ОАО «8 Марта» в полной мере соответствуют современным требованиям, а изделия под торговыми марками «Мартинка», «Марта», «Эмико» занимают лидирующее место.

Выполнение в полном объеме ассортиментной программы на 2010 год и осуществление комплекса мер по снижению затрат и финансовому оздоровлению предприятия позволит укрепить позиции на рынке трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Анализ соотношения численности населения и поставок трикотажных и чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта» по регионам РБ представлен в табл. 2.6 и 2.7.

Таблица 2.6 - Трикотажные изделия ОАО «8 Марта» по регионам РБ за 2009 год

Таблица 2.7 - Чулочно-носочные изделия ОАО «8 Марта» по регионам РБ за 2009

Наибольшее количество отгруженных трикотажных и чулочно-носочных изделий на душу населения приходится на Гомельскую область, Минск и Минскую область, наименьшее количество - на Брестскую, Гродненскую и Витебскую области. Таким образом, имеется возможность наращивать объемы поставок в эти регионы.

Емкость рынка, принадлежащая ОАО «8 Марта» в разрезе групп продукции, представлена в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Емкость рынка РБ, принадлежащая ОАО «8 Марта» по группам изделий

Уровень присутствия ОАО «8 Марта» на рынке составляет:

- трикотажные изделия - 6,0 %;

- чулочно-носочные изделия - 1,9 %.

Основные причины низких объемов поставок на рынок Республики Беларусь: неконкурентоспособные цены, что замедляет реализацию продукции. По своим потребительским качествам, ассортименту и дизайну изделия ОАО «8 Марта» в полном объеме соответствуют современным требованиям, а по некоторым ассортиментным группам (мужское белье, купальный ассортимент, полушерстяные чулочно-носочные изделия) занимают лидирующее место.

Выполнение в полном объеме ассортиментной программы на 2010 год и осуществление комплекса мер по снижению затрат и финансовому оздоровлению предприятия позволит предприятию вернуть утраченные позиции на рынке трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Позиции ОАО «8 Марта» в конкурентной среде РБ по основным производственным показателям в отрасли представлены в табл. 2.9 и 2.10.

Таблица 2.9 - Позиция ОАО «8 Марта» в объеме отрасли чулочно-носочных изделий РБ

Монополистом на рынке чулочно-носочных изделий в РБ по-прежнему является Брестский чулочно-носочный комбинат, наблюдается увеличение его удельного веса в объеме отрасли с 48,3 % в 2008 году до 55,3 % в 2009 году.

ОАО «8 Марта» за 2009 снизило выпуск чулочно-носочных изделий на 8,4 %, при общем снижении выпуска чулочно-носочных изделий в отрасли на 4,5 %, доля присутствия на рынке снизилась с 7,0 % до 6,7 %.

Таблица 2.10 - Позиция ОАО «8 Марта» в объеме отрасли трикотажных изделий РБ

Среди четырех основных производителей трикотажа на внутреннем рынке продолжает лидировать ОАО «Свитанак». Наращивает объемы ОАО «Купалинка» и увеличивает свое присутствие на рынке с 15,6 % в 2008 году до 16,5 % в 2009 году. Доля присутствия на рынке трикотажных изделий ОАО «8 Марта» увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1,4 % и составляет 12,4 %.

Графически позиция ОАО «8 Марта» в объеме отрасли чулочно-носочных изделий и трикотажных изделий РБ представлена на рис. 2.7 и 2.8.

Рисунок 2.7 - Позиция ОАО «8 Марта» в объеме отрасли чулочно-носочных изделий РБ в 2009 году, %

Рисунок 2.8 - Позиция ОАО «8 Марта» в объеме отрасли трикотажных изделий РБ в 2009 году, %

Таким образом, основными конкурентами ОАО «8 Марта» на внутреннем рынке являются:

- по чулочно-носочным изделиям: Брестский чулочно-носочный комбинат и Витебское ОАО «КИМ»;

- по трикотажным изделиям: ОАО «Свитанак» (г. Жодино), ОАО «Купалинка» (г. Солигорск), ОАО «КИМ» (г. Витебск).

Кроме того, нельзя не признать появление серьезных конкурентов среди частных, фирм, производящих чулочно-носочные изделия «Conte», трикотажные изделия - «Серж», «Любава», «Маруся», «Ромгиль», стремительно наращивающих объемы производства и ведущих агрессивную маркетинговую политику и занимающих большую долю внутреннего рынка

Среди четырех основных производителей трикотажа на внутреннем рынке продолжает лидировать ОАО «Свитанак». Наращивает объемы ОАО «КИМ» и увеличивает свое присутствие на рынке.

Внешний рынок ОАО «8 Марта» можно разделить на рынки ближнего и дальнего зарубежья.

Россия - Москва, Смоленск, Брянск, Тула, Сыктывкар. Нижний Новгород, Белгород, Уфа, Краснодарский край, Курск - по трикотажным изделиям: 6,9 % всего объема реализации в 2007 году, 3,6 % в 2008 году, 16,3 % в 2009 году; по чулочно-носочным изделиям: 54,4 % в 2007 году, 52,8 % в 2008 году, 42,3 5 в 2009 году.

Рынок ближнего зарубежья характеризуется следующими признаками:

- высокая насыщенность трикотажными и чулочно-носочными изделиями Российского, Китайского, Польского, Турецкого производства;

- низкой покупательской способностью населения;

- высокой степенью чувствительности к изменению цен;

- ориентацией покупателей на менее дорогостоящие изделия.

Кроме того, четко выражено расслоение ближнего рынка сбыта в зависимости от качества, цены и товаров: рынок, реализующий дешевую продукцию по низким ценам, невысокого уровня качества; магазины розничной торговли, реализующие высококачественную продукцию по высокой цене.

Дальнее зарубежье - Германия, Италия, Чехия - 2,1 % всего объема реализации трикотажных изделий в 2007 году, 1,6 % в 2008 году, 1,4 % в 2009 году.

Рынок дальнего зарубежья характеризуется следующими признаками: высокой степенью насыщенности; высокими требованиями к качеству продукции, упаковке, маркировке; сложившимися устойчивыми связями; жесткими требованиями к срокам поставки; сильной конкуренцией.

Работа с внешнеэкономическими партнерами требует дополнительных издержек в процессе производства в связи с неритмичными поступлениями материалов, частыми изменениями в технологии пошива; вариантах упаковки, вносимые заказчиками в процессе работы над заказом. Дополнительные издержки производства не компенсируются.

Динамика объемов поставок трикотажных и чулочно-носочных изделий на внешний рынок за 2007-2009 года представлена в табл. 2.11 и 2.12.

Структура объемов поставок трикотажных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков представлена на рис. 2.9.

Таблица 2.11 - Динамика объемов поставок трикотажных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков за 2007-2009 года, тыс. шт.

Рисунок 2.9 - Структура объемов поставок трикотажных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков за 2007-2009 года, %

Так, в 2008 году объем поставок трикотажных изделий по сравнению с 2007 годом: в Россию увеличился на 2,7 %; в страны дальнего зарубежья и Республику Беларусь снизился на 0,5 % и 2,2 % соответственно по причине ожесточения ценовой конкуренции на рынке Республики Беларусь и последствий мирового финансово-экономического кризиса.

В 2009 году объем поставок трикотажных изделий по сравнению с 2008 годом: в Россию увеличился на 6,7 %; в страны дальнего зарубежья и Республику Беларусь снизился еще на 0,5 % и 6,5 % соответственно по тем же причинам.

Для расширения рынков сбыта трикотажных изделий в России и странах дальнего зарубежья необходимо снижение отпускных цен предприятия на 20-30%, а также организация работы по следующим направлениям:

- участие в международных выставках-ярмарках;

- активизация маркетинговых исследований российского рынка;

- активизация рекламной деятельности и работ в области дизайна;

- создание коллекций одежды для новых сегментов рынка: пожилых людей, полных, молодежи от 14 до 20 лет, высококачественного белья для мужчин со средним уровнем достатка и т.д.;

- наращивание объемов поставок г. Курск (оптовый склад), Ижевск.

- создание оптовых складов в г. Москве и регионах России и т.д.

Таблица 2.12 - Динамика объемов поставок чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков за 2007-2009 года, тыс. пар

Структура объемов поставок чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков за 2007-2009 года показана на рис. 2.10.

Рисунок 2.10 - Структура объемов поставок чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта» по видам рынков за 2007-2009 года, %

В 2008 году объем поставок чулочно-носочных изделий по сравнению с 2007 годом: в Россию снизился на 1,6 %; увеличился в РБ на аналогичный показатель.

В 2009 году объем поставок чулочно-носочных изделий по сравнению с 2008 годом: в Россию снизился на 10,5 %; в РБ увеличился на 10,5 % по причине снижения цен на данный вид продукции.

Коммерческий успех предприятия во многом определяется тем, насколько удачно выбраны каналы сбыта производимой продукции, формы и методы сбыта, вид перевозки продукции и т.д.

В настоящее время ОАО «8 Марта» осуществляет реализацию своей продукции посредством:

- заключения договоров с предприятиями напрямую (прямой канал распределения, используемый при реализации производимой продукции через сеть розничных магазинов в РБ и РФ, индивидуальным предпринимателям);

- заключения договоров на выставках и ярмарках (одноуровневый канал распределения, применяемый при реализации продукции оптовым торговцам, преследующим цель - получение прибыли от продажи);

- продажи продукции через сеть фирменных магазинов, которая состоит из 2-х ведомственных, 4-х фирменных магазинов и 1 магазина-склада: г. Гомель - 3 магазина; г. Светлогорск - 1 магазин; г. Могилев - 1 магазин-склад (прямой канал распределения), г. Витебск - 1 магазин, г. Брянск - 1 магазин.

На сегодняшний день география фирм-покупателей и заказчиков экспорта услуг разнообразна:

1) Фирмы заказчики услуг: «Вунш» (Германия), «Кампаньоло» (Италия) «Омнитексас» (Литва), российские фирмы - «Содружество» (Москва), «Снег» (Москва), «Шарм» (Смоленск).

2) Фирмы-покупатели готовой продукции из дальнего зарубежья - «Итекс» (Чешская Республика), из Российской Федерации: ООО «Гермес -1» (Пермь), ООО «Спорттовары» (Брянск), Новозыбковское райпо (Брянская обл.), ООО «Спавлегпромсоюз» (Москва), ООО «Одежда» (Новосибирск), ООО «Престиж 2» (Ростов), ООО «Авиол» (Калининград), а также индивидуальные предприниматели из многих регионов России.

Договора (контакты) на реализацию продукции заключаются либо на выставках, либо через рекламу (каталоги, телевиденье, радио). Продукция исследуемого предприятия на рынки РФ и дальнего зарубежья поступает через посредников (вторичный канал доставки на рынок продукции). ОАО «8 Марта» работает с посредниками на контрактной основе.

2.3 Оценка сильных и слабых сторон сбытовой политики ОАО «8 Марта»

Вся организационная и маркетинговая работа по поиску потенциальных клиентов, нахождению новых рынков сбыта, обслуживанию и оформлению заключенных договоров осуществляется сотрудниками управления маркетинга и сбыта.

К основным задачам управления маркетинга и сбыта ОАО «8 Марта» в части предмета исследования относятся следующие:

- разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной стратегии сбыта;

- организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей, обеспечение управления взаимодействием с потребителями продукции;

- обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами, контроль за соблюдением режима поставки;

- обеспечение учета приемки и отчетности по отгрузке продукции;

- составление оперативной и статистической отчетности о выполнении планов по заказам, договорных обязательств и своевременное предоставление ее руководству предприятия.

К основным функциям работы управления маркетинга и сбыта в части предмета исследования относятся следующие:

- изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия путем прямого (почтовый маркетинг, маркетинг по каталогу, телефонный маркетинг) и интерактивного (система «Интернет») маркетинга;

- сбор и анализ информации по: ценам, качеству продукции, продаже продукции по регионам ближайших конкурентов, оценке сильных и слабых сторон деятельности конкурентов;

- проведение переговоров с потенциальными заказчиками и заключение новых договоров для расширения рынков сбыта;

- совместно с планово-экономическим отделом проработка ценовой политики на продукцию и услуги в соответствии с экономической ситуацией на рынке;

- разработка планов и графиков для производства продукции в соответствии с собранными заявками от заказчиков;

- участие и посещение выставок (ярмарок) с целью изучения потребительского спроса на производимую продукцию, выявления новых направлений развития предприятия;

- изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов;

- предъявление через юридический отдел претензий, штрафных санкций к заказчикам за нарушение договорных обязательств;

- прогнозирование ситуаций, которые могут повлиять на условия реализации продукции на данном рынке.

Проанализировав сбытовую деятельность исследуемого предприятия выявлено, что предприятие не применяет стимулирование сбыта в классическом виде. Только по отношению к торговым посредникам применяются некоторые стимулирующие меры. Они включают скидку с цены при покупке большой партии продукции. Однако все это находиться в стадии становления и требует своего дальнейшего развития.

Продвижение продукции ОАО «8 Марта» на рынок РБ и РФ осуществляется с помощью рекламы, методов стимулирования сбыта, персональных продаж, а также участия в ярмарках и выставках. Продвижением продукции ОАО «8 Марта» занимается не только отдел маркетинга, в чьи обязанности входит разработка рекламного сопровождения продукции предприятия, но и руководство предприятия в ходе личных контактов с прессой, переговоров.

Для предприятия реклама, как метод продвижения продукции, имеет очень важное значение, поскольку она имеет общественный характер, т.е. рекламные объявления получают одновременно множество лиц. Она формирует спрос на стекольную продукцию и содействует её сбыту, информируя потенциальных покупателей о её свойствах, ценах, способах использования и местах приобретения.

ОАО «8 Марта» применяет не только печатную рекламу, но и телевизионную, сувенирную и наружную рекламу.

Затраты на рекламные мероприятия составили: в 2006 году - 13 млн. руб., в 2007 году - 19,5 млн. руб., в 2008 - 28 млн. руб., а в 2009 году - 40,2 млн. руб., как это показано на рис. 2.11.

/

[Введите текст]

Рисунок 2.11 - Затраты на рекламу ОАО «8 Марта» за 2006-2009 годы, млн. руб.

Из рисунка видно, что затраты на рекламу за анализируемый период имеет тенденцию к росту. Возможно, что рост этих показателей вызван как ростом цен на средства распространения рекламы, так и более интенсивное и разнообразное их использование.

Однако, следует заметить, что оценку эффективности от рекламных мероприятий ОАО «8 Марта» не проводит.

ОАО «8 Марта» использует практику личных продаж. Личная продажа - это один из наиболее эффективных инструментов продвижения продукции для создания у покупателей благоприятного отношения к предлагаемой продукции.

Применяются следующие виды личных продаж: общение с клиентами по телефону; прямая рассылка материалов о трикотажной и чулочно-носочной продукции.

Значимое место в продвижении продукции занимают выставки и ярмарки. ОАО «8 Марта» принимает постоянное участие в ярмарках и выставках как в Республике Беларусь, так за её пределами. Основными из них являются: федеральные оптовые ярмарки текстильной и легкой промышленности «Текстильлегпром» в Москве, специализированные международные выставки в России, странах СНГ, дальнего зарубежья, национальные выставки Республики Беларусь. Дважды в год концерн «Беллегпром» проводит международные выставки-ярмарки «БелТЕКСлегпром» по оптовой продаже товаров легкой промышленности в павильонах национального выставочного центра «Белэкспо» в Минске.

Этот тип мероприятий ФОС позволяет привлечь клиентов-профессионалов, которые работают на рынке легкой промышленности, установить долговременные хозяйственные связи как с клиентами, так и с другими предприятиями, работающими в данной отрасли, позволяет узнать своих конкурентов, которые также принимают участие в выставках, представляя свою продукцию.

С целью продвижения продукции предприятием также используются методы стимулирования работы собственного персонала и конечных покупателей, т.е. краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции.

ОАО «8 Марта» применяет следующие методы стимулирования сбыта своей продукции:

- увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим сотрудникам сферы сбыта;

- совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых подразделений;

- изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления зависимости их заработной платы от объема продаж;

- торговые скидки в зависимости от объёма закупки;

- торговые скидки постоянным покупателям;

- вручение подарков покупателям за приобретение определенного количества продукции (бизнес-сувениры с логотипом ОАО «8 Марта».

Таким образом, представленный выше материал показывает, продвижение продукции ОАО «8 Марта» на рынки сбыта осуществляется с помощью рекламы, методов стимулирования сбыта, личных продаж, а также участие в ярмарках и выставках.

Проанализировав общие подходы по организации маркетинга в целом и сбытовой деятельности предприятия, в частности, мы можем выделить сильные и слабые стороны ее деятельности, представленные в табл. 2.13.

Таблица 2.13 - Сильные и слабые стороны ОАО «8 Марта»

По результатам таблицы можно сделать следующие выводы:

- на предприятии недостаточно эффективно используются методы формирования оптимальных стратегий сбыта и продвижения продукции как на внутренний, так и на внешний рынки;

- на предприятии неэффективно используются методы обоснования производимого ассортимента и соответствующие стратегии сбыта;

- на предприятии отсутствует комплексная программа работы с дилерами, недостаточно эффективно используются методы их поиска и стимулирования работы;

- на предприятии недостаточно эффективно используется техника и технология внешней торговли на принципах международного маркетинга, о чем свидетельствует сокращение объемов сбыта на внешний рынок и потеря отдельных рынков сбыта.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «8 МАРТА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ОАО «8 Марта»

Одной из проблем, определенных автором при анализе предмета исследования, является негибкая ассортиментная политика, причина которой в первую очередь связана с отсутствием в практике сотрудников отдела маркетинга простого, но вместе с тем же эффективного способа формирования оптимального ассортимента и соответствующего комплекса маркетинга.

Автором предлагается способ построения стратегической матрицы, основанный на внутренней информации ОАО «8 Марта».

Полученная матрица позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа. Она может использоваться при планировании продуктовой программы, контролинга стратегического развития предприятия, а также при определении рыночных сегментов рынка, что является базой при разработке элементов комплекса маркетинга.

Данная матрица позволяет руководителю оценить привлекательность отдельных групп торгового ассортимента фирмы и определить направление предпочтительного инвестирования или ликвидации производства определенного продукта. В дальнейшем полученная информация будет являться базой для разработки отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товарных групп в зависимости от выбранной стратегии присутствия на рынке.

Как известно, стратегическая матрица в маркетинге -- это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Ансоффом «товар-рынок». В дальнейшем идея, заложенная в ней, была развита и усовершенствована многими другими исследователями. В качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования является матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании 15, с. 127. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «Доля рынка - Рост рынка».

Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.

Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ достаточно хорошо известна и среди отечественного менеджмента. Более глубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятиях показывает, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимый пока разрыв. Ни на одном крупном (с числом работающих более 1000) предприятии матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-структур корпоративного типа матрица БКГ и была предназначена изначально, и именно для таких структур обоснованная и грамотно построенная стратегия рыночного поведения является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходного периода отечественной экономики. Помимо характерных внутренних для предприятия причин (отсутствие стратегического планирования, как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицы БКГ, несколько настороженное отношение практиков к «теоретизированию» и т.д.), существуют и вполне объективные причины не использования такого сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:

Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все это более или менее вольный перевод англоязычного термина Strategic Business Unit) в настоящее время мало востребована отечественным практическим менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство крупных предприятий построено по традиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления. Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественных предприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной белорусской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

Методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия «высокий» и «низкий», относящиеся к определению квадратов, могут настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины отличается у разных людей с точностью «до наоборот».

Крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства Республики Беларусь на текущем этапе становления отечественной экономики. Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашей страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого «атома успеха» или «семи факторов». Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.

Для более конкретного восприятия матрицы и показателей «высокий» и «низкий» необходима некоторая модификация.

Предлагаемая ниже методика анализа ассортимента позволяет использовать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Единицей анализа выступает «группа продукта», характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Полученные на нижнем уровне ассортиментные единицы составят левый вертикальный столбец матрицы. Верхнюю строку матрицы составят полученные подобным же образом сегменты рынка, в которых потребители тех или иных видов продукта сгруппированы по значимым для предприятия параметрам. Пересечение строк и столбцов матрицы и даст искомое определение группы продукта.

Теперь определим параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицы БКГ вместо классических «доля рынка - рост рынка». В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (с 2007 по 2009 года). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода.

В табл. 3.1 и 3.2 представлены данные, определяющие параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые мы будем в дальнейшем использовать для модификации матрицы БКГ вместо классических «доля рынка - рост рынка».

Таблица 3.1 - Расчет параметров для построения матрицы БКГ для чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта»

Таблица 3.2 - Расчет параметров для построения матрицы БКГ для трикотажных изделий ОАО «8 Марта»

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта (заменяющей СХП) пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период. Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия) получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия.

Для сохранения привычного для матрицы БКГ деления, осталось провести две (или более) линии, разделяющие график на квадраты. Выбор значений для такого разбиения и количество квадратов зависит от общей стратегии и текущего положения предприятия, а также от имеющихся ресурсов (см. рис. 3.1).

Разбиение по линиям К = 30 % и Т = 20 % для предприятия дает следующую картину по чулочно-носочным изделиям:

- «корова» - Группа 4 - носки мужские;

- «звезда» - Группа 2,5 - носки детские, колготки детские;

- «собаки» - Группа 1,3,6 чулки детские, носки женские, колготки женские. С последними, впрочем, следует вести себя достаточно дифференцированно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что в левом нижнем квадрате при почти одинаковых численных значениях К и Т (около нуля), в группу «собак» попадают принципиально разные группы продукта.

Первые - классические продукты с отрицательным темпом роста и малым объемом сбыта, требующие деинвестирования и исключения из ассортимента (например, колготки женские, носки женские).

Вторые - наоборот, инновационные продукты в стадии рыночного теста на ограниченном рыночном пространстве (например, чулки детские, чулки молодежные). Последние требуют выделения в особую инновационную группу и включаются в общую матрицу только после принятия принципиального (стратегического) решения об их развитии.

Т- доля в темпе изменения объемов сбыта (рост рынка);

К- доля каждой группы в объеме сбыта (доля рынка).

Рисунок 3.1 - БКГ матрица чулочно-носочных изделий ОАО «8 Марта»

Предлагаемые стратегии в отношении чулочно-носочных изделий с учетом выбора в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности роста объемов деятельности и относительной доли рынка по матрице БКГ как эффективного инструмента разработки отдельных элементов комплекса маркетинга, выбора и распределения стратегических ресурсов для ОАО «8 Марта» и ожидаемый эффект (см. табл. 3.3):

«Звезда» - носки детские и колготки детские - направление маркетинговых стратегий для увеличения либо поддержания доли на рынке. Сохранение отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции.

Достичь это можно за счет:

- использования политики скидок для постоянных оптовых покупателей;

- формирование ассортиментной политики путем систематического анализа заявок торгующих организаций и покупателей о выпускаемых моделях;

- постоянное обновление промышленной коллекции за счет разработки и внедрения новых рисунков для носков;

- исследование специализации региональных рынков РБ на основных ассортиментных группах чулочно-носочных изделий;

- проведения предварительной целевой рекламной кампании в местах предполагаемой продажи;

- разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкции и технологии производства носочных изделий с целью улучшения их потребительских свойств

- участия в выставках легкой промышленности с целью укрепления имиджа предприятия как одного из лидеров в данной области производства;

«Дойная корова» - носки мужские, стратегия на поддержание существующего положения, получаемая прибыль может быть направлена на финансирование «звезд», расширение дилерской сети.

Достичь это можно за счет:

- дифференциации ассортимента мужских носков в разрезе моделей, рисунков, цветовой гаммы, качества используемого сырья;

- использование методов стимулирования.

«Вопросительные знаки» - на перспективу чулки детские и подростковые, которые входят в моду, значительно уступают изделиям конкурентов по своему дизайну и потребительских свойствам.

Следует повысить конкурентоспособность за счет улучшения потребительских качеств: разработать новый дизайн, рисунки, использовать более качественное сырье, разнообразить цветовую гамму, провести рекламную кампанию, направленную на осведомление потенциальных потребителей о новых потребительских качествах товаров, использовать методы ценового стимулирования как оптовых, так и конечных потребителей продукции.

«Собаки» - носки и колготки женские, в общем, оптимальным выбором является уход с рынка и переспециализация производства на новые изделия, использование высвободившихся средств для поддержки других товаров. При сокращении производства и последующем прекращении затраты на маркетинг сохранить и организовать производство новых видов чулочно-носочных изделий исходя из предварительного анализа потребительских запросов рынка.

Таблица 3.3 - Предполагаемый эффект внедрения

Что касается трикотажных изделий, то разбиение по линиям К = 15% и Т = 25% для предприятия дает следующую картину (см. рис. 3.2):

- «корова» - Группа 1,2 - мужской и женский трикотаж;

- «звезда» - Группа 3 - детский трикотаж;

- «собаки» - Группа 4,5 трикотаж для детей ясельного возраста и ширпотреб (пеленки, эмблемы под заказ, комплекты для спальни, коврики, фартуки, перчатки и т.п.).

Предлагаемые стратегии в отношении трикотажных изделий и ожидаемый эффект (см. табл. 3.4):

Т- доля в темпе изменения объемов сбыта (рост рынка);

К- доля каждой группы в объеме сбыта (доля рынка).

Рисунок 3.2 - БКГ матрица трикотажных изделий ОАО «8 Марта»

«Звезда» - детский трикотаж - направление маркетинговых стратегий для увеличения либо поддержания доли на рынке. Сохранение отличительных преимуществ и факторов успеха предприятия в условиях растущей конкуренции.

Достичь это можно за счет:

- формирование ассортиментной политики путем систематического анализа заявок торгующих организаций и покупателей о выпускаемых моделях;

- постоянное обновление промышленной коллекции за счет разработки и внедрения новых моделей, использования новых материалов, разнообразных видов отделки;

- исследование специализации региональных рынков РБ на основных ассортиментных группах трикотажных изделий;

- внедрение полипропиленового пакета для индивидуальной упаковки изделий с логотипом предприятия;

- участия в выставках легкой промышленности с целью укрепления имиджа предприятия как одного из лидеров в данной области производства;

«Дойная корова» - женский и мужской трикотаж, стратегия на поддержание существующего положения, получаемая прибыль может быть направлена на финансирование «звезд», расширение дилерской сети.

Достичь это можно за счет:

- дифференциации ассортимента мужского и женского трикотажа в разрезе моделей, качества используемого сырья;

- разработка коллекций новых видов трикотажа (брюк мужских торговой марки «Эмико», комплектов женских для отдыха из новых видов полотен);

- использование методов стимулирования.

«Собаки» - трикотаж для детей ясельного возраста и ширпотреб, в общем, оптимальным выбором является уход с рынка и переспециализация производства на новые изделия, использование высвободившихся средств для поддержки других товаров. При сокращении производства и последующем прекращении затраты на маркетинг сохранить и организовать производство новых видов трикотажных изделий исходя из предварительного анализа потребительских запросов рынка.

Однако, в отношении группы 4, трикотаж для детей ясельного возраста, необходимо повысить конкурентоспособность за счет улучшения потребительских качеств: разработать новый дизайн одежды, рисунки, использовать более качественные полотна, разнообразить цветовую гамму, провести рекламную кампанию, направленную на осведомление потенциальных потребителей о новых потребительских качествах товаров, использовать методы ценового стимулирования как оптовых, так и конечных потребителей продукции.

Таблица 3.4 - Предполагаемый эффект внедрения

международный рынок сбытовой политика

Таким образом, предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия. Разумеется, такого рода модификация не является единственно возможной и не может заменить другие методы стратегического анализа. Можно надеяться, однако, что применение предлагаемой методики может помочь ОАО «8 Марта» в расширении стратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализа и планирования, которые, при расширении информационного пространства отечественной экономики и привлечении дополнительных информационных ресурсов, помогут в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию.

3.2 Совершенствование каналов продвижения продукции ОАО «8 Марта» с учетом рыночной ситуации

Предприятия, создаваемые под конкретную коммерческую идею, располагают так называемым внешним конкурентным преимуществом. Обычно это маркетинговое ноу-хау, то есть знание секретов рынка, недоступного конкурентам. Маркетинговое ноу-хау может быть: универсальным (рассчитанным на весь массовый рынок); специальным (рассчитанным на определенный сегмент рынка); эксклюзивным (изготовленным под индивидуальный заказ).

Выявить эти секреты рынка как раз и помогают «карты восприятия», построенные для того или иного товара предприятия с учетом позиций конкурентов. «Белые пятна» на такой карте показывают, какие рыночные ниши в данный момент свободны. Традиционная карта позиционирования в разрезе координат «цена-качество» не дает такой возможности. Маркетолог должен построить «карту восприятия» с нетрадиционными характеристиками, учитывающими применение своих маркетинговых разработок. Построение таких карт дает более специфическое представление о преимуществах и недостатках позиции товара на рынке. Анализ конкурентной позиции по системе СВОТ (сильные стороны выпускаемой предприятием продукции и возможности их развития, отрицательные стороны и связанные с ними трудности) для ОАО «8 Марта» представлен в табл. 3.5.

На основании этой формы заполняем карту СВОТ, необходимую маркетологам для принятия решений по дальнейшему позиционированию на рынке (см. табл. 3.6).

В частности, сильная сторона ОАО «8 Марта» (А) - доступные цены, использование натурального сырья при производстве трикотажных и чулочно-носочных изделий, разветвленная фирменная торговая сеть в г. Гомеле.

СВОТ-анализ является оптимальной формой для определения конкурентных позиций предприятия. Представим на рассмотрение новую форму СВОТ-анализа, которая представляет собой матрицу, состоящую из нескольких полей, как это показано на рис. 3.3.

Таблица 3.5 - Анкета для оценки конкурентоспособности продукции ОАО «8 Марта» по системе СВОТ

Рисунок 3.3 - Типы полей на новых формах СВОТ-анализа

Поле СиВ - сильные стороны предприятия или производимого продукта и предоставляемые ими возможности для деятельности на рынке.

Поле СиТ - сильные стороны и трудности или угрозы, возникающие для них на рынке.

Поле ОиВ - отрицательные стороны и возможности их устранения.

Поле ОиТ - отрицательные стороны и связанные с ними трудности или угрозы.

На каждом из указанных полей маркетолог фиксирует все возможные парные комбинации и выделяет те, которые должны быть учтены в первую очередь.

Поле СиВ показывает наиболее благоприятные маркетинговые возможности. Анализируя его, маркетолог формулирует мероприятия по использованию сильных сторон предприятия и открывающихся благодаря им возможностей на рынке. Поле СиТ описывает, какие трудности или угрозы возникают для реализации сильных сторон предприятия, какие могут быть устранены с использованием сильных сторон, какие не могут быть преодолены по тем или иным причинам.

В поле ОиВ маркетолог выясняет, существуют ли и могут ли появиться возможности для устранения отрицательных сторон.

Особого внимания должно быть удостоено поле ОиТ, где перечисленные наиболее опасные для предприятия сочетания слабостей предприятия, надвигающихся угроз, возникающих на рынке трудностей.

Кроме того, маркетологу необходимо учитывать эффект трансформации возможностей трудности и наоборот. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, вовремя предотвращенная проблема может открыть для предприятия дополнительные возможности, если конкуренты не устранили эти же трудности.

Таким образом, новая форма СВОТ-анализа - действенный инструмент операционного маркетинга, позволяющий менеджеру в кратчайшие сроки сформулировать перечень мероприятий по использованию благоприятной рыночной ситуации или выходу из неблагоприятной ситуации. Новая форма предоставляет гораздо больше возможностей для маркетологв, чем традиционная форма.

Обычно при маркетинговом планировании рассматривается несколько позиций предприятия или производимой продукции, которые можно будет занять с учетом различных рыночных возможностей или трудностей. Маркетолог фиксирует ситуации на рынке, соответствующие им позиции и возможные пути перехода от одной позиции к другой.

Процедура заполнения формы СВОТ-анализа следующая. Поля С, В, О и Т заносятся соответствующие характеристики и факторы конкурентоспособности. Затем маркетологи заполняют образовавшиеся поля СиВ, СиТ, ОиВ, ОиТ в виде ячеек-позиций на пересечении факторов с возможностями их развития или с трудностями их реализации. Следует отметить, что не все позиции на полях СиВ, СиТ, ОиВ, ОиТ могут быть заполнены. Как правило, тот или иной фактор предполагает или возможность развития, или угрозы. Поэтому нередко оказывается заполненной только одна позиция из двух по горизонтали.

Таким образом, предложив методику выявления конкурентных преимуществ предприятия, построим матрицу СВОТ-анализа для трикотажных изделий, производимых в ОАО «8 Марта» (см. табл. 3.6).

Проанализировав слабые и сильные стороны в деятельности исследуемого предприятия, мы пришли к следующим выводам:

Выявленные резервы, которые не требуют финансовых вложений, а опираются только на организационные преобразования, в производственном менеджменте достаточно много. Но выйти на них могут маркетологи и производственники, только действуя сообща, причем инициаторами этого внутри корпоративного сотрудничества должны выступать именно сотрудники отдела маркетинга.

Проанализировав слабые стороны разработки отдельных элементов комплекса маркетинга предприятию можно предложить реализацию следующих мероприятий в области элементов комплекса маркетинга, что положительно скажется на повышении конкурентоспособности предприятия.

Таблица 3.6 - Форма СВОТ-анализа для трикотажных изделий, производимых ОАО «8 Марта»

В рамках товарной политики рекомендуется:

1. При формировании товарной политики упор делать на использование стратегии дифференциации. Выбранная стратегия рекомендует уделять больше внимания качеству трикотажных и чулочно-носочных изделий, увеличивать объемы производства трикотажных и чулочно-носочных изделий по оригинальным эскизам, различных составов, эксклюзивного дизайна при обязательном наличии эффективных программ продвижения продукции (т.е. оптимального сочетания средств рекламы, стимулирования быта, формирования благоприятного имиджа предприятия и форм личной продажи). Для достижения этих целей необходимо продолжать приобретать новое оборудование, привлекать для этого инвесторов.

2. Разрабатывать новые коллекции трикотажных и чулочно-носочных изделий (для пожилых и полных людей, для занятия спортом и т.п.).

3. Снизить затраты на выпускаемую продукцию за счет поиска поставщиков более дешевых материалов и сырья;

4. Предприятию также целесообразно принять меры по поддержанию и дальнейшему росту качества продукции:

осуществить современную механизацию, автоматизацию, а также модернизацию производственного процесса;

перейти на использование новых качественных материалов и сырья;

усилить обратную связь с потребителями.

В рамках эффективности построения системы распределения на предприятии рекомендуется:

1) активизировать работу по развитию товаропроводящей сети через расширение сети дилеров в различных регионах РБ и СНГ в целях ускорения процесса реализации непосредственно в регионах;

2) поддерживать на должном уровне сайт предприятия с целью повышения имиджа и роста каналов товародвижения продукции через торговлю в ИНТЕРНЕТ;

3) активизировать использование эффективных способов товародвижения продукции (под сырьевые ресурсы, под товарные кредиты и т.п.).

4) принять меры по снижению остатков на складах за счет возможной уценки нереализованной в сезон или пользующейся ограниченным спросом продукции.

5) в целях развития клиентурных рынков и пополнения клиентской базы необходимо:

- продолжать осваивать новый сегмент - мужчины всех возрастов со средним и высоким уровнем дохода. Для этого сегмента рынка, составляющего 30-35% от общего количества потребителей мужского белья, необходимо увеличить производство и продажу мужского белья улучшенного качества под торговой марком «Emicо».

- разрабатывать тематические коллекции и серии изделий верхнего женского и детского спортивного трикотажа.

6) с целью увеличения объема продаж необходимо постоянное осуществление поиска новых покупателей. Поиск новых покупателей необходимо вести по 2-м основным направлениям:

- на внутреннем рынке: индивидуальные предприниматели и предприятия частной и смешанной формы собственности; Минская область (г. Минск) как наиболее перспективный регион в РБ;

- на российском рынке: г. Москва, Северо-западный регион.

Основываясь на результатах SWOT - анализа, идентифицировавшего слабые стороны предприятия, связанные с его организацией и продукцией, а также благоприятные возможности, связанные с потребностями рынка, можно определить выбранную предприятием стратегию маркетинга как атакующую.

В табл. 3.7 приведены стратегии, сформулированные по принципу маркетинга-микса, что позволит в дальнейшем осуществлять разработку программы маркетинга в том же формате.

Таблица 3.7 - Маркетинговые стратегии ОАО «8 Марта» на 2001-2011 года

Для такого типа стратегии характерно: использование новых каналов продаж; поиск новых возможностей распределения; выход на новые географические рынки; выход в новые отраслевые сегменты.

Одновременно проводится политика улучшения продукта, для которой характерно: повышение качества и надежности продукта; улучшение характеристик продукта; неукоснительное исполнение обязательств по доставке; улучшение репутации предприятия.

На первый взгляд такое сочетание атакующей и защитной стратегии окажется не совсем строго научным. Однако жизнь диктует свои подходы.

Предприятие в настоящее время не имеет временного резерва на реализацию этих стратегий последовательно. Перестройка своих «тылов», связанная с мероприятиями по улучшению продукта и имиджа, происходит одновременно с реализацией атакующей стратегии по захвату новых рынков и изменению распределения.

Учитывая приведенные доводы, окончательно формулируем стратегии и соответствующие им тактические наборы в плане маркетинга ОАО «8 Марта» на 2010-2011 года.

Важным обстоятельством, вынуждающим производителя ответственно подходить к принятию стратегически-сбытовых решений и использовать логистику для их реализации, является то, что эти решения оказывают активное влияние на другие виды хозяйственной политики предприятия: ценовую политику, политику ассортимента и производства.

Для исследуемого предприятия можно предложить следующие стратегии сбыта для отдельных товарных групп, а именно:

Атакующая стратегия, направленная на завоевание и расширение предприятием рыночной доли при реализации продукции на экспорт за счет:

- расширения целевых групп покупателей и потребителей путем оптимизации графиков информирования интересующих предприятие целевых клиентов о комплексе маркетинга по производимой продукции;

- привлечение новых целевых групп с использованием комплекса стимулирования сбыта (гибкие скидки, льготы, дисконтные карты);

- стандартизация целевых групп по моделям поведения потребителей и критерию использования продукции;

- создание до- и послепродажных удобств (возможность организации поставок «точно в срок» заказчикам продукции, склад рядом с офисом, помощь в оформлении документов, бесплатная погрузка, льготная страховка, комплектование заказов, механизация и автоматизация работ, работа по кредитным картам).

Оборонительная стратегия должна использоваться при продаже продукции на территории Гомельской области и РБ. Ее цель - сохранение имеющихся рыночных позиций и рыночной доли за счет:

- изменения структуры производимой продукции с целью удовлетворения специфических покупательских запросов;

- стандартизация, типизация и нормирование элементов процесса товародвижения и сбыта с целью минимизации затрат на реализацию сбытовой политики;

- автоматизация оформления заказов и распределения произведенной продукции с целью сокращения времени на их выполнение и получение конкурентных преимуществ в организации сбыта;

- создание до- и послепродажных удобств (работа без выходных, удобный подъезд, удобное расположение, отсрочка платежа, заказы по телефону).

Стратегия массового маркетинга, предусматривающая достижение рыночных преимуществ по издержкам, должна применяться при продаже продукции розничным торговцам на территории Гомельской области и РБ за счет:

- создание удобств состояния продукта (выпуск немаркированных вариантов продукции для посредников-доработчиков-переработчиков и посредников с добавленной стоимостью);

- создание пространственных удобств (обеспечение «директ-маркетинга» как возможности приобретения продукции непосредственно с производственного склада;

- дифференцирование организации сбыта для различных целевых групп (система льгот, условия транспортировки, условия оплаты);

- стимулирование конечных потребителей рынка (система льгот и скидок, производство продукции под заказ и т.п.);

- создание дополнительных преимуществ на целевом рынке через развитие сервиса собственными силами для привлечения потребителей (услуги транспортной экспедиции, предоставление товарных кредитов и т.п.);

- создание временных удобств (круглосуточная, возможно, электронная) система принятия заказов от оптовой торговли).

Правильно используя перечисленные маркетинговые стратегии, предприятие может добиться не только сокращения издержек в реализации сбытовой политики, но и обеспечить рыночные преимущества относительно конкурентов, производящих аналогичную продукцию или использующих аналогичные каналы сбыта.

3.3 Мероприятия по формированию дилерской политики ОАО «8 Марта»

Решения относительно канала распределения являются одними из наиболее трудных решений, с которым сталкивается предприятие. Планы предприятия в отношении канала распределения оказывают влияние на все остальные маркетинговые решения.

Для того чтобы предприятию выбрать рациональный канал распределения и занять лидирующее место на рынке ему необходимо учитывать следующие условия:

- ясного представления о своих возможностях и ресурсном потенциале предприятия в настоящее время и в перспективе;

- хорошего знания рынка и его требований;

- четко определенных целей производства.

В настоящее время предприятие взяло на себя все функции по удовлетворению потребностей покупателей. Основными являются: исследование спроса, предложения; отбор, сортировка и формирование наиболее приемлемых для покупателя партий поставок; продвижение товара на рынок; дорабатывает товар в соответствии с запросами рынка; установление и поддержание контактов с потенциальными покупателями; распределение рисков, связанных с возможными потерями в процессе доставки и продажи товара; доставка товара к заказчику; создание удобных условий для совершения покупки.

Т.к. все эти функции выполняет производитель (т.е. ОАО «8 Марта») его издержки растут, а значит как видно и цена намного выше.

Здесь можно передать часть функций посреднику. Посредник взымет плату по организации работ. А изготовитель в свою очередь сконцентрируется на более важных для себя проблемах.

Поэтому главной целью распределения является обеспечение движения нужной продукции в нужное время с минимально возможными издержками.

На рынке России и стран дальнего зарубежья отсутствует торговая точка. Т.е. предприятие заключает договор с заказчиком из России и стран дальнего зарубежья, а затем доставляет его к месту указанному заказчиком. Для того, чтобы устранить всю сложность работы, необходимо создать свой товарный склад и открыть хотя бы одну торговую точку.

Особое внимание следует также обратить на ситуацию, характеризующуюся неплатежеспособностью ряда торговых оптовых потребителей. В данных экономических условиях покупатели ограничены в собственных оборотных средствах и, как правило, не имеют возможности привлечь банковский кредит. В данном случае, исследуемому предприятию целесообразно реализовывать произведенную продукцию на условиях коммерческого (товарного) кредита. Этот кредит представляется в товарной форме в виде отсрочки платежа за товар (услуги). Это означает, что продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя сумму задолженности в дебет счета, открытого на имя покупателя. Это является одно из орудий конкуренции при привлечении клиентов.

Предоставление коммерческого кредита способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, т.к. создаются дополнительные возможности для сокращения запасов и реализации товарно-материальных ценностей, превышающих объективные потребности предприятия; улучшение качества кредитно-расчетного обслуживания на основе расширения видов услуг и возможности большего выбора клиентом наиболее удобных форм кредитных отношений.

Что касается Российской Федерации, здесь существует ряд проблем. Из-за большой конкуренции на Российском рынке, а также необходимостью оплаты услуг посредника, не позволяет поддерживать высокий уровень цен, поэтому цена продаж в России ниже, чем по Белоруссии.

Рынок России больше чем белорусский поэтому, наличие посредника наиболее приемлемо. Необходимо создать дилерский центр, где часть функций по поиску и продвижению продукции возьмет на себя этот центр.

Такой центр будет выполнять следующие функции:

- обеспечивать покупателей необходимой информацией о продукции;

- заключать с потребителями договора о поставке продукции;

- изучать рынок и информировать о перспективах его развития исследуемое предприятие;

- обеспечивать продвижение продукции исследуемого предприятия на территории соответствующих регионов.

Все это позволит предприятию сократить издержки по поиску заказчика и дилерский центр возьмет на себя все функции по информированию и обслуживанию заказчика. Поскольку предприятие прибегает к услугам одного посредника, было бы лучше применить вертикальную маркетинговую систему, т.е. использовать нескольких оптовых посредников, действующих как единая система.

В качестве основных направлений дилерской политики на предприятии ОАО «8 Марта» можно выделить следующие:

- статус и авторизация;

- ценовая политика в отношении дилеров;

- права и обязанности;

- стимулирование сбыта (стратегия продвижения).

Статус и авторизация. Статус «официального дилера» предоставляется компаниям, выполняющим в полном объеме предварительное дилерское соглашение, включая положения о сроках оплаты, минимальном объеме ежемесячного потребления, соблюдении территориальных прав и т.д.

Авторизация представляет собой процедуру утверждения компании в качестве официального дилера. Дилер авторизируется по итогам своей деятельности за 1 квартал.

Предлагается классифицировать дилеров по объемам операций:

При покупке трикотажных изделий:

- первый класс - свыше 2000 тыс. шт. в год;

- второй класс - от 2000 до 1000 тыс. шт.;

- третий класс - от 1000 до 500 тыс. шт.;

При покупке чулочно-носочных изделий:

- первый класс - свыше 1500 тыс. пар в год;

- второй класс - от 1500 до 1000 тыс. пар;

- третий класс - от 1000 до 500 тыс. пар.

Ценовая политика в отношении дилеров. Естественно, что наличие дилерской сети подразумевает наличие расходов на ее поддержание. Такими расходами для ОАО «8 Марта» станет разработка и использование наличие системы скидок дилерам.

Рассмотрим вопрос расчета цены и скидок, а также формирования перечня льгот для дилеров.

1 этап. Вычисление средней цены для предприятий-конкурентов.

Среднюю цену по соответствующей продукции у конкурентов необходимо определять по прайс-листам нескольких предприятий (не менее 10).

2 этап. Установление средней цены на свою продукцию с учетом степени развития предприятия.

При установлении средней цены продажи на рынках РФ и стран дальнего зарубежья предприятию необходимо ориентироваться на снижение средней цены в пределах от 2 до 10 % (в зависимости от наличия дополнительных преимуществ).

3 этап. Соотношение основной цены и скидки.

После того, как установлена цена продукции (Ц), с целью дальнейшего привлечения потребителей она разделяется на две части - скидки и льготы, эквивалентные величине ?Ц и основной цене Ц0: Ц = Ц0 - ?Ц или Ц0 = Ц + ?Ц.

Таким образом, из этой простой формулы видно, что основная цена, указываемая в прайс-листе, как бы завышается, а привлечение новых клиентов происходит за счет широкого рекламирования больших величин скидок. Соотношение основной цены и скидки зависит от решаемых задач.

Так, для создания условий расширения крупных оптовых продаж отношение ?Ц/Ц0 принимается максимальным. В нашем случае, от 1 до 5 %.

Исходя из вышесказанного, нами предлагается определить следующие виды и размеры скидок.

Для дилеров 1 и 2 классов:

- зависящие от формы оплаты (при 100 % оплате за продукцию - 5 %; при 50 % оплате - 2 % от суммы заказа);

- объемные (для дилеров 1 класса - 5 % от суммы заказа; для дилеров 2 класса - 3 %);

- скидки при наличии регулярных закупок в течение определенного периода времени (от 5 % до 3% от суммы ежеквартального заказа);

- бонус «юбилейного покупателя». Устанавливается в размере 2% от стоимости партии продукции, и предоставляется дилеру, которому выставлен «юбилейный счет» (100-й, 1000-й и т.д.). Этот прием позволит подтолкнуть покупателя к скорейшему совершению покупки и при получении бонуса, возможно, стимулирует к дополнительным закупкам;

- при покупке остатков (до 5 % от стоимости остатков).

2. Для дилеров 3 класса целесообразно применить накопительную систему скидок, суть которой заключается в том, что они предоставляются не на одну, а на несколько заказов, причем величина скидок зависит от общей суммы заказа.

Для привлечения дилеров целесообразно также установить дополнительные льготы:

- выгодные условия доставки;

- применение удобных форм оплаты;

- введение системы дисконтных карт с накопительной прогрессивной системой скидок.

Стимулирование сбыта (стратегия продвижения). Предприятие должно будет осуществлять рекламную поддержку дилеров. Предполагается оплата части расходов дилеров на продвижение продукции в их регионах. Под расходами на продвижение подразумевается реклама, выставочная деятельность и персональная продажа.

Оплата расходов будет производиться при наличии надлежащим образом оформленного отчета с приложенными счетами за проведенные работы и оказанные услуги, а в случае рекламы - копии рекламоносителя (газета с рекламным объявлением или статьей, график эфира на радио или телевидении).

Для дилеров первого класса предлагается оплата 50 % бюджета на продвижение, для второго класса - 35 % и для третьего - 20- 25 % расходов.

Контроль исполнения. Для успешной реализации программы по дилерским операциям предприятием будет производиться постоянный контроль исполнения дилерами своих обязательств на местах. Для этого менеджер отдела маркетинга должен будет посещать дилеров с периодичностью не менее одного раза в два месяца. Подконтрольными будут являются следующие позиции: соблюдение территориальных прав, соответствия уровня розничных цен рекомендуемым заводом и уровню среднерыночных цен, соблюдения обязательств по торговле продукцией конкурентов.

Права и обязанности дилеров:

- право на первоочередную отгрузку;

- право на специальные цены;

- право на реклассирование по итогам года;

- право на рекламную поддержку.

Основные обязанности:

- минимальный объем закупок в течение года;

- как минимум 50 % предоплата за каждую партию;

- подконтрольность и подотчетность;

- соблюдение условий по рекомендуемым ценам;

- соблюдение территориальных условий и защита от реэкспорта других дилеров.

Права и обязанности дилеров будут определяться и закрепляются в предварительном дилерском соглашении.

Поэтому, особое место в системе организационно-правового оформления товаропроводящей сети занимает дистрибьютерский (дилерский) контракт, на основе которого устанавливаются правоотношения между производителем товаров - поставщиком - и оптовым, финансово независимым торговцем-дистрибьютером (дилером), приобретающим у поставщика товары для перепродажи от своего имении за свой счет в пределах определенного соглашением сторон конкретного региона.

При заключении дилерского контракта необходимо в обязательном порядке учесть следующие рекомендации:

- предоставлять посреднику исключительное право продажи, ограничив его во времени (не более двух лет) и по территории (город, район, область), но не распространять исключительное право продажи на весь регион, где он действует;

- в посреднический договор в обязательном порядке внести пункт о периодическом предоставлении посредником информации о конъюнктуре рынка, перспективах его развития, деятельности конкурентов, движении цен, появления на рынке новых товаров и т.п. с целью учета реальной ситуации на региональных рынках и возможности оперативного реагирования на его изменения;

- обсуждая и фиксируя в дилерском договоре размеры вознаграждения, производителю всегда следует иметь при себе убедительные расчеты, чтобы квалифицированно обосновать установленный им уровень цены, от которой часто зависит вознаграждение посредника;

- необходимо в обязательном порядке внести пункт, отражающий двухсторонние принципы максимальной оперативности в реагировании на поступающие запросы;

- зафиксировать в дилерском договоре нормы того международного права, которым будут руководствоваться при возникновении спорных вопросов.

3.4 Использование комплексной прогрессивной системы дистрибьюторского вознаграждения в целях совершенствования внешней торговли ОАО «8 Марта»

Автором рекомендуется для ОАО «8 Марта» использовать в практике внешней торговли метод установления комплексной прогрессивной шкалы для своих оптовых покупателей, суть которого представлена в табл. 3.8.

Таблица 3.8 - Комплексная прогрессивная шкала дистрибьюторского вознаграждения при реализации трикотажных изделий

Математически эту комплексную прогрессивную шкалу можно описать в виде системы:

Сод = {3000 + 0,15V при V < 100 млн.руб.;

6000 + 0,2V при 100 < V < 200 млн.руб.;

9000 + 0,25V при 200 < V < 300 млн.руб.;

12000 + 0,3V при V > 300 млн.руб., (1)

где Сод - стоимость сбыта товара через оптового дистрибьютора; V - размер оптовой сделки (объем предполагаемой выручки от продаж).

Стоимость каналов сбыта для ОАО «8 Марта» можно описать в виде несложных выражений. Так, стоимость сбыта через 1-й дилерский центр записывается:

Сдц1 = Спост.дц1 + dдц1 * V = 8000 + 0,125V, (2)

где Спост.дц1 = 8000 - постоянные затраты на поддержку 1-го дилерского центра (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц1 = 0,125 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (12,5 %).

Аналогично 2-й и 3-й дилерские центры описываются выражениями:

Сдц2 = Спост.дц2 + dдц2 * V = 22000 + 0,095V, (3)

Сдц3 = Спост.дц3 + dдц3 * V = 40000 + 0,06, (4)

где Спост.дц2 = 22000 и Спост.дц3 = 40000 - постоянные затраты на поддержку 2-го и 3-го дилерского центра (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц2 = 0,095 и dдц3= 0,06 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (9,5 % и 6 %).

Для полноты картины предположим, что ОАО «8 Марта» располагает прямым каналом сбыта в виде фирменного магазина, который независимо от объема продаж требует постоянных расходов на уровне 52 млн. руб. в квартал. Поэтому его стоимость описывается выражением:

Сфм = Спост.фм = 52000 (5)

Проведем сравнительную оценку выгодности для ОАО «8 Марта»» оптового дистрибьютора с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 1-го дилерского центра и фирменного магазина по вышеописанной методике, просчитаем «точки безразличия» и покажем результаты в виде табл. 3.9.

Таблица 3.9 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с неэкономическими каналами сбыта (ситуация 1: дилерское вознаграждение - 12,5 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 8 млн. руб.)

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый дистрибьютор. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-4: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 5-14: п.7 = п.4 - п.5, п.9 = п.6 - п.5; в стр. 15,16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

«Точка безразличия» - размер объемов продаж, при котором затраты по двум или более каналам сбыта равны, и поэтому с точки зрения маркетолога безразлично, какой из них выбрать - экономический эффект для предприятия убудет один и тот же. Устанавливается путем приравнивания формул, которые описывают соответствующих посредников, и решения полученного уравнения, где неизвестным является именно объем продаж.

Для расчета «точки безразличия» между двумя альтернативными каналами сбыта используется формула:

Vод/дц = (Спост.1 - Спост.2) / (d2 - d1), (6)

где Спост.1 и Спост.2 - постоянные затраты по 1-му и 2-му каналам сбыта; d2 и d1 - процент посреднического вознаграждения или оптовой скидки соответственно по 2-му и 1-му каналам сбыта, в десятичном виде.

В нашем случае необходимо установить «точку безразличия» между оптовым дистрибьютором и 2-м дилерским центром:

Vод/дц = (Спост.од - Спост.дц) / (dдц - dод) = (6000 - 22000) / (0,095 - 0,2) =(-16000) / (-0,105) = 152381 тыс. руб

А также установить «точку безразличия» между 2-м дилерским центром и фирменным магазином:

Vод/фм = (Спост.дц - Спост.фм) / (dфм - dдц) = (22000 - 52000) / (0 - 0,095) =(-30000) / (-0,105) = 315789 тыс. руб.

Таким образом, по табл. 3.9 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 100 млн. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый, поскольку работает первый уровень шкалы;

- в диапазоне от 100 млн. руб. до 352 млн. руб. минимум затрат обеспечивает 1-й дилерский центр;

- открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 352 млн. руб.

В табл. 3.10 проведем сравнительную оценку дистрибьютора с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 2-го дилерского центра и фирменного магазина.

Таблица 3.10 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с неэкономическими каналами сбыта (ситуация 2: дилерское вознаграждение - 9,5 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 22 млн. руб.)

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый дистрибьютор. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-6: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 7-12: п.7 = п.4 - п.5, п.9 = п.6 - п.5; в стр. 13-16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

По результатам табл. 3.10 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 152380 тыс. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый дистрибьютор, поскольку вступил в действие второй уровень шкалы;

- в диапазоне от 152380 тыс. руб. до 315789 тыс. руб. минимум затрат обеспечивает 2-й дилерский центр;

- открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 315789 тыс. руб.;

- область конкурентостойкости дистрибьютора с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения существенно расширилась при таких условия (с 4 до 6 позиций), а дилера - сократилась (с 10 до 6 позиций).

В табл. 3.11 проведем сравнительную оценку дистрибьютора с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 3-го дилерского центра и фирменного магазина. Точку безубыточности на этот раз считать не придется, потому что, во-первых, она - одна, а во-вторых, совпадает с границей между вторым и третьим уровнями шкалы.

Таблица 3.11 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с неэкономическими каналами сбыта (ситуация 3: дилерское вознаграждение - 6,0 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 44 млн. руб.)

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый дистрибьютор. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-8: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 9-16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

По результатам табл. 3.11 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 200 млн.руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый дистрибьютор, поскольку третий уровень шкалы в действие так и не вступил;

- начиная с объема продаж 200 млн. руб. становится целесообразным открытие и содержание фирменного магазина в регионе.

Как видим, 3-й дилерский центр минимум затрат на сбыт вообще не обеспечивает и выпадает из рассмотрения, а дистрибьютор с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения повышает свою конкурентостойкость до 8 позиций.

Таким образом, автором в третьей главе в части совершенствования отдельных составляющих сбытовой политики ОАО «8 Марта» определены:

- подход по оптимизации ассортиментной политики предприятия с использованием методики модифицированной БКГ-матрицы и соответствующие элементы комплекса маркетинга;

- ряд стратегий сбыта продукции предприятия для внутреннего и внешнего рынков с использованием методики SWOT - анализа и соответствующие маркетинговые стратегии поведения на рынке;

- мероприятия по формированию дилерской политики предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Открытое акционерное общество «8 Марта» - одно из крупнейших предприятий легкой промышленности в Республике Беларусь, оснащенное высокопроизводительным оборудованием по выпуску трикотажных и чулочно-носочных изделий. Профиль деятельности - производство и сбыт трикотажных и чулочно-носочных изделий.

Анализ объекта исследования показал, что в 2009 году наблюдается стабильная динамика сокращения выпуска чулочно-носочных изделий с 3544 тыс. пар в 2008 году до 3248 тыс. пар в 2009 году. По трикотажным изделиям наблюдается тенденция к росту выпуска изделий с 3597 тыс. шт. в 2008 году до 4112 тыс. шт. в 2009 году.

За анализируемый период по итогам финансового года за счет сокращения уровня себестоимости до 72,2 % в 2008 году, а также получения прибыли от операционных доходов, предприятие получило прибыль в 2008 году в размере 3941 млн. руб. Рентабельность итоговая за 2008 год составила 12,9 %, от реализации 15,5 %, продукции - 7,9 %, что превышает аналогичные показатели за 2007 год на 8,7, 10,5 и 6,3 пунктов соответственно.

В 2009 году наблюдается тенденция к сокращению основных финансовых показателей. Так, за счет увеличения уровня себестоимости на 4 пункта (до 76,2 % в 2009 году), а также сокращения прибыли от операционных доходов, предприятие получило прибыль в размере 2607 млн. руб., темпы роста составили 66,2 %. Рентабельность итоговая за 2009 год составила 8,7 %, от реализации 105 %, продукции - 6,3 %, что на 6,3, 4,2 и 4,8 пунктов соответственно меньше чем в 2008 году.

Основными рынками сбыта производимой продукции ОАО «8 Марта» являются: РБ - Брестская, Витебская, Гомельская, Гродненская. Минская, Могилевская области. Внешний рынок ОАО «8 Марта» можно разделить на рынки ближнего и дальнего зарубежья. Россия - Москва, Смоленск, Брянск, Тула, Сыктывкар. Нижний Новгород, Белгород, Уфа, Краснодарский край, Курск. Дальнее зарубежье - Германия, Италия, Чехия.

Уровень присутствия ОАО «8 Марта» в 2009 году на внутреннем рынке составляет: трикотажные изделия - 6,0 %; чулочно-носочные изделия - 1,9 %. Основные причины низких объемов поставок на рынок Республики Беларусь: неконкурентоспособные цены, что замедляет реализацию продукции. По своим потребительским качествам, ассортименту и дизайну изделия ОАО «8 Марта» в полном объеме соответствуют современным требованиям, а по некоторым ассортиментным группам (мужское белье, купальный ассортимент, полушерстяные чулочно-носочные изделия) занимают лидирующее место.

Основными конкурентами ОАО «8 Марта» на внутреннем рынке являются: по чулочно-носочным изделиям: Брестский чулочно-носочный комбинат и Витебское ОАО «КИМ»; по трикотажным изделиям: ОАО «Свитанак»(г.Жодино), ОАО «Купалинка» (г.Солигорск), ОАО «КИМ» (г.Витебск).

В настоящее время ОАО «8 Марта» осуществляет реализацию своей продукции посредством: заключения договоров с предприятиями напрямую (прямой канал распределения, используемый при реализации производимой продукции через сеть розничных магазинов в РБ и РФ, индивидуальным предпринимателям); заключения договоров на выставках и ярмарках (одноуровневый канал распределения, применяемый при реализации продукции оптовым торговцам, преследующим цель - получение прибыли от продажи); продажи продукции через сеть фирменных магазинов, которая состоит из 2-х ведомственных, 4-х фирменных магазинов и 1 магазина-склада: г. Гомель - 3 магазина; г. Светлогорск - 1 магазин; г. Могилев - 1 магазин-склад (прямой канал распределения), г. Витебск - 1 магазин, г. Брянск - 1 магазин.

Сильные стороны предприятия: квалифицированные специалисты в области маркетинга; резерв площадей и мощностей позволяет расширять выпускаемый ассортимент, улучшать его качественные характеристики, вносить корректировки в производственные программы, реагируя на изменение спроса; дает возможность сотрудничать с различными фирмами, используя давальческое сырье; широкий ассортимент продукции; налаженные контакты с иностранными фирмами. Кроме экономической выгоды заказы инофирм позволят поднять на качественно новый уровень технологию, перерабатывать несвойственные предприятию виды материалов.

Слабые стороны предприятия: потеря рынков сбыта в странах СНГ из-за экспансии дешевого китайского ширпотреба и необходимостью функционирования в условиях финансового и экономического кризиса; большие размеры предприятия и сложность технологии; отсутствие гибкой ассортиментной политики; недостаток оборотного капитала; ненадежное снабжение.

Возможности: привлечение дополнительных инвестиций в производство с целью обновления оборудования, расширения выпускаемого ассортимента, улучшения его качества и реализации, получение максимальной прибыли; изменения в ассортиментной политике откроют предприятию широкие перспективы в насыщении республиканского рынка современными изделиями и завоеванию своей ниши на рынках ближнего и дальнего зарубежья.

Угрозы: высокая конкуренция на внешнем рынке; наличие на территории РБ крупных предприятий, производящих аналогичные виды изделий; снижение конкурентоспособности продукции на рынках СНГ из-за высокого уровня цен, связанного с различиями в системе ценообразования и налогообложения; задержка платежей в условиях инфляции со стороны торгующих организаций, что приводит к недостатку оборотных средств.

Основными проблемами, выявленными автором при анализе объекта и предмета исследования, являются: на предприятии недостаточно эффективно используются методы формирования оптимальных стратегий сбыта и продвижения продукции как на внутренний, так и на внешний рынки; неэффективно используются методы обоснования производимого ассортимента и соответствующие стратегии сбыта; отсутствует комплексная программа работы с дилерами, недостаточно эффективно используются методы их поиска и стимулирования работы; недостаточно эффективно используется техника и технология внешней торговли на принципах международного маркетинга, о чем свидетельствует сокращение объемов сбыта на внешний рынок и потеря отдельных рынков сбыта.

На основании выявленных проблем, автором в третьей главе в части совершенствования отдельных составляющих сбытовой политики ОАО «8 Марта» определены:

- подход по оптимизации ассортиментной политики предприятия с использованием методики модифицированной БКГ-матрицы и соответствующие элементы комплекса маркетинга;

- ряд стратегий сбыта продукции предприятия для внутреннего и внешнего рынков с использованием методики SWOT - анализа и соответствующие маркетинговые стратегии поведения на рынке;

- мероприятия по формированию дилерской политики предприятия;

- комплексная прогрессивная система дистрибьюторского вознаграждения для ОАО «8 Марта»

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе: Учебное пособие. - М.: Издательский дом 'Дашков и К°', 2002. - 328 с.

2. Акулич И.А. Маркетинг: учебник / И.А. Акулич. - Минск: Выш. школа. 2000. - 447 с.

3. Алексунин В.А. Международный маркетинг: Учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2001. - 160 с.

4. Амблер Т. Практический маркетинг: пер. с англ.; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского / Т. Амблер. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 400 с.

5. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегии: учеб. для вузов / Г. Ассэль. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - 804 с.

6. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

7. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт / И.С. Березин. - Москва: Изд-во ЭКМОС, 2002. - 400 с.

8. Бурлаков А.Н. Стратегический маркетинг / А.Н. Бурлаков, С.С. Голик, Т.И. Чаюн. - Винница: Издательный комплекс «PD», 1994. - 87 с.

9. Глобальный маркетинг/ Свен Холленсен; пер. с англ. Е. Носовой, К. Юрашкевича. - Мн.: Новое знание, 2004. - 832 с.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. - Москва: Изд-во «ФИНПРЕСС», 2000. - 464 с.

11. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - Москва: Изд-во «ФИНПРЕСС», 1999. - 656 с.

12. Глубокий С. Некоторые подходы к формулировке товарной стратегии// МРиС. - 2003. - №8. - с. 18-20.

13. Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник / Т.П. Березин. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - 496 с.

14. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник / Л.П. Дашков. - Москва: ИВЦ «Маркетинг», 2001. - 596 с.

15. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 256 с.

16. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А.П. Дурович. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997 - 258 с.

17. Егоров И.В. Управление товарными системами: учеб. пособие / И. В. Егоров. - Москва: ИКЦ Маркетинг, 2001. - 644 с.

18. Завгородняя А.В. Маркетинговой планирование / А.В. Завгородняя. - Санкт-Петербург: Питер, 2002. - 352 с.

19. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебн. пособие / П.С. Завьялов. - Москва: ИНФРА-М, 2001. - 469 с.

20. Кожекин Г.Я. Маркетинг предприятия: учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева. - Минск: Книжный Дом, 2004. - 240 с.

21. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: пер. с англ. Т. Р. Тэор / Ф. Котлер. - Санкт-Петербург: Издат. дом 'Нева', 2003. - 224с.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - Москва: Прогресс, 1990.

23. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок: пер с англ. / Ф. Котлер. - Москва: ООО «Издательство АЛТ», 2000 - 272 с.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европейское изд. / Ф. Котлер, Т. Армстронт, Д. Сондерс. - Москва: Издательство «Вильямс», 2000. - 944 с.

25. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского / Ф. Котлер. - Санкт-Петербург: Питер, 2000. - 896 с.

26. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка / М.Дж. Крофт. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 128 с.

27. Маркетинг: учеб. для вузов / под ред. Н.Д. Эриашвили. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

28. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / под ред. проф. В.А. Алексунина. - Москва: ИКЦ Маркетинг, 2001. - 516 с.

29. Маслова Т.Д. Маркетинг. / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - Санкт-Петербург: Питер, 2001. - 224 с.

30. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 320 с.

31. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров. Модуль 13 / Б.А. Секерин. - Москва: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.