Розробка маркетингової стратегії компанії "Roshen"

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

https://

Вступ

Визначення та реалізація стратегій відносяться до числа складних та трудомістких робіт, котрі на вітчизняних підприємствах ніколи не виконують на необхідному рівні, тому що управління підприємствами орієнтовано на виконання короткострокових задач. В цих умовах часті зміни задач, пріоритетів діяльності, рішень, і як наслідок цього є недосконалість структури показників діяльності, зниження конкурентноздатності підприємств.

Розвиток ринкових відносин спричиняє появу необхідних змін у сформованих стереотипах господарювання, характері управління. В першу чергу це впливає на діяльність від якої залежить перспективний розвиток підприємства. Перед керівництвом стають проблеми, які умовно можна розділити на три рівня. На першому рівні керівники визначають існування проблем або несприятливих умов зовнішнього середовища (рівень податків, інфляції тощо), або недоліки внутрішнього середовища (нестача фінансів, відстала технологія тощо). Другий рівень викликаний незнанням ринку, факторів, визначаючих конкурентні переваги підприємства і т.д. третій рівень формується з проблем керівників, які бачать джерела проблем в недостатності знань та вмінь мотивувати робітників, розробляти стратегії розвитку, використовувати результати маркетингових досліджень.

Тому доцільно на підприємстві застосувати методологію та практичні положення стратегічного управління, тобто розробити стратегії які забезпечать розвиток та покращення позицій підприємства.

Ціллю роботи можна назвати повний, глибокий аналіз діяльності об'єкту дослідження, аналіз його конкурентів, зовнішньої середи, виявлення міцних та слабких сторін, винаходження шляхів розвитку та розроблення певної стратегії.

Головним завданням, при виконанні курсової роботи, є розробка стратегії функціонування підприємства. бо саме такі завдання сповна можливо вирішити з допомогою правильно підібраної маркетингової стратегії та правильно зробленого аналізу.

1. Характеристика об`єкту дослідження

1.1 Історична довідка (еволюція розвитку, форма власності, територіальне місцезнаходження, види діяльності тощо)

Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. В 2009 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 355 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2008 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2009 році склав 380 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2008 році.

Корпорація „ROSHEN' на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2008 роком, отже експорт склав 120 тисяч тон. Нагадаємо, що основними імпортерами продукції „ROSHEN' є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.

Рис. 1.1. Структура кондитерського ринку в Україні в 2009 році

У 2009 році компанія Reputation Capital провела друге спеціалізоване дослідження вивчення рівня репутації компаній, що працюють в Україні. Дослідження 'Найбільш шановані компанії України' (The Ukrainian's Most Reputable Companies) є частиною глобального проекту 'Global Reputation Pulse' (The World's Most Reputable Companies), який щорічно проводитися Reputation Institute в 32 країнах. По результатам цього дослідження в 2009 році другий рік підряд корпорація ROSHEN посіла перше місце по рівню довіри споживачів України.

До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики «Ликонф» (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко»», та «Литінський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60000 кв. м., з них площа складських приміщень - 57000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45000 тонн, з них 20-25000 тонн продукції і 20000 тонн сировини.

Довкола логістичного центру створено нові транспортні розв`язки, підведені три залізничні гілки і вісім залізничних під`їздів.

У приміщенні підтримується спеціальний кліматичний режим, незалежно від пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість - 30 -40%.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності».

Стратегічним вектором розвитку компанії є збільшення долі на ринку шоколадних виробів країн СНД.

Основою продуктової стратегіїкорпорації є розвиток асортименту шоколадних цукерок за рахунок створення унікальних продуктів, яким притаманні особливі споживчі властивості.

На ринках України та Росії компанія ROSHEN активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди продажів складає 2000 осіб. На території Російської Федерації створено два дистрибуційні центри - в Бєлгороді та Тюмені. В найближчій перспективі - створення власної команди продажів у Казахстані та збільшення експорту у інші країни СНД.

1.2 Аналіз внутрішнього середовища

1.2.1 Виробничий зріз (технології, обладнання, товарний асортимент, постачання, складське господарство, обслуговування технологічного парку, НІОКР)

На сьогоднішній день на підприємстві наращиваются виробничі потужності, ростуть обсяги продукції, що випускається, збільшується чисельність працюючого персоналу. «Roshen» прагне й бере участь у створенні загальних підприємств і спільного виробництва із вкладенням іноземних інвестицій.

«Roshen» посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів.

«Roshen» стратегічно важливе підприємство для нашого регіону й для країни в цілому. Виробництво сьогодні, більшою мірою, орієнтовано на внутрішній ринок. Це порозумівається не тільки різницею в існуючих стандартах і вимогах до продукції, але й деякими труднощами виходу на зовнішній ринок. Історія підприємства почалася недавно, тому першим завданням , що ставило керівництво підприємства було зміцнення позицій на внутрішньому ринку й це завдання на сьогодні є виконаним. Зв'язки й стабілізація виробничих і фінансових показників дозволяє підприємству сьогодні зорієнтувати свою діяльність на розширення зовнішнього ринку. Фахівцями підприємства розробляється стратегія дій у цьому напрямку, проводяться маркетингові дослідження, розробляється програма по впровадженню необхідних змін у технології виготовлення й структурі асортиментів продукції, що планується реалізовувати на зовнішніх ринках [2].

Найближчі перспективи по розвитку підприємства зосереджені на прагненні розширення зовнішнього ринку, ідеальної якості продукції, подальшого збільшення обсягів продажів на вітчизняному ринку продукції, що відповідає потребам покупців, з метою підвищення прибутковості діяльності фірми.

«Roshen» випускає різні види кондитерської продукції: карамель, цукерки, драже, вафлі, борошнисті вироби. Асортимент представлений більш 150 найменуваннями.

ѕ карамель 68,4%;

ѕ драже 2,5%;

ѕ цукерки неглазуровані 2,8%;

ѕ цукерки глазуровані 13,8%;

ѕ борошнисті вироби (вафлі, печиво) 12,4%.

Таблиця 1.1 -- Виробництво продукції в груповому асортименті

Найменування продукції	Обсяг виробництва, тонни
	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %
Кондитерські вироби усього	1322	100,0	1895	100,0	2279	100,0
у т.ч. цукристі	1104	83,5	1660	87,6	2006	88,0
- карамель	659	49,9	1297	68,4	1624	71,2
- драже	87	6,6	48	2,5	30	1,3
- цукерки глазуровані	310	23,4	262	13,8	319	14,0
-цукерки неглазуровані	48	3,6	53	2,8	33	1,4
борошнисті	218	16,5	235	12,4	273	12,0

Рисунок 1.2 - Асортимент кондитерських виробів (по групах)

На рисунку 1.2 видно, що карамель займає дуже велику частку в загальному виробництві. Це пояснюється її низькою ціною і відносно довгим терміном зберігання. А значить її закуповують великі торговельні організації України і ближнього зарубіжжя. Тому керівництву підприємства необхідно приділити особливу увагу на зниження собівартості саме карамелі.

Таблиця 1.2 -- Основні порівняльні показники

Показники	Одиниця вим.	2007 р.	2008 р.	2009 р.
Обсяг реалізації	тис. грн.	4519,1	6268,3	6533,5
Чисельність працівників	чол.	291	295	300
Основні фонди	тис. грн.	4498,4	4475,6	4480,0
Оборотні кошти	тис. грн.	2941,6	3002,0	3298,0
1. Обсяг товарної продукції: -у порівнянних цінах	тис. грн.	45192,1	62684,3	65337,5
2. Витрати по випуску товарної продукції	тис. грн.	3989,0	5745,3	5880,2
3. Прибуток від випуску товарної продукції	тис. грн.	764,8	840,4	1164,1
4. Витрати на 1 грн. товарної продукції	грн.	0,88	0,92	0,90
5. Прибуток на 1 грн. товарної продукції	грн.	0,12	0,08	0,10
6. Доходи від позареалізаційних операцій	тис. грн.	44,0	92,4	100,2
7. Балансовий прибуток	тис. грн.	808,8	932,8	1264,3

У 2007 р. і 2009 р. фабрика заклала початок тенденції стабільного росту. Підприємство постійно збільшує обсяги виробництва як в натуральних показниках так і грошовому виразі та відповідно зростає і прибуток.

Таблиця 1.3 - Аналіз сильних та слабких сторін «Roshen» у порівнянні з фірмами-конкурентами на ринках України

Фактори	Назва фірми
	ВАТ 'КХЗ'	Сладко	ВАТ 'Стріла'	АВК
	Рейтинг у порівнянні з конкурентами
1. Ціна продукції	+2	+1	-1	+2
2. Якість	-1	-2	-1	+2
3.Асортимент	-2	+1	-1	+1
4. рекламна компанія	+3	+2	+3	+3
5. Якість обслуговування споживачів	+2	+2	+1	+1
6. Дилерська мережа	-2	+1	+2	+3
7. Наявність знижок	+3	+2	+1	-1

Рейтинг фірм оцінюється від -3 до +3 (нульове значення не розглядається). Згідно проведено аналізу, найбільшу сумарну оцінку має «АВК» (сумарна оцінка складає 14), ВАТ 'Стріла' має сумарну оцінку 8, та ВАТ «КХЗ» ЧП «Сладко» відповідно мають сумарні оцінки 4 та 7. Отже, лідером у кондитерській галузі ринку міста Київа виступає ТМ АВК, ВАТ «Стріла» займає друге місце, основними його конкурентом виступає ВАТ «КХЗ». ПП «Сладко» серед вище перелічених фірм займає останнє місце на кондитерському ринку м. Києва.

1.2.2 Кадровий зріз (наймання, навчання та продвинення кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; взаємодія менеджерів та робітників; кількість працюючих)

Чисельність працівників корпорації «Roshen» за три роки показана в таблиці 1.4

Таблиця 1.4 -- Загальний кадровий склад

Категорія	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %	кількість	пит. вага, %
ІТП і службовці	44	15,1	45	15,0	40	13,6
Робітники виробничих цехів	228	78,4	235	78,3	235	79,7
Непромисловий персонал	19	6,5	20	6,7	20	6,8
Усього працюючих	291	100,0	300	100,0	295	100,0

Як і повинно бути на підприємстві, основне місце серед працюючих займають робітники виробничих цехів. ІТП і службовці -- 13,6%, що вважається нормальним показником. Але для більш ефективної роботи підприємства необхідно розширювати торговельну мережу, а значить непромисловий персонал.

У 2009 р. було відпрацьовано 49 тис. людино-днів, що на 4% менше, ніж у 2006 р.

Таблиця 1.5 -- Показники, що характеризують оплату праці

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.
Усього на оплату праці, тис. грн.	1656,0	1703,0	1989,0
Матеріальна допомога і заохочення, тис. грн.	142,6	166,2	188,3
Середня заробітна плата за місяць, грн.	785	1020	1239

Віковий склад працюючих наданий на рисунку 1. Видно, що на фабриці працюють люди різного віку. Це є дуже гарним стимулюючим фактором для робітників.

Кваліфікаційний склад працюючих:

з вищою освітою 27 чоловік;

із середньо-спеціальною 66 чоловік;

працівників, що пройшли спеціальне навчання курсовим методом 32 чоловік;

методом індивідуального учнівства 203 чоловік;

робітників, що володіють однієї або декількома суміжними професіями.

Плановані заходи щодо реконструкції технологічних ліній, освоєнню нового обладнання включають заходи для перепідготовки і підготовки.

Рисунок 1.3 Структура вікового складу персоналу

Структура керування підприємством -- це сукупність і співвідношення функціональних і лінійних ланок у керуванні. Ступінь її досконалості визначає ефективність діяльності апарата керування.[17]

Структура «Roshen» організована по лінійно-функціональному принципу, тому що поділ праці в сфері керування здійснюється шляхом угрупування однорідних робіт з функціями керування й об'єднання їх у підрозділи апарата керування підприємством.

Переваги лінійно-функціонального управління:[6]

відсутність суперечливих вказівок;

особиста підзвітність виконавця одній особі;

стимулювання розвитку компетентності;

відповідальність кожного за виконання задачі;

спеціалізація діяльності керівників;

розширення можливості прийняття конкретних рішень;

скорочення часу на рішення технологічних питань виробництва.

Недоліки лінійно-функціонального керування:

потреба високої кваліфікації керівників, особливо вищестоящих;

виконавці, крім своїх основних обов'язків, виконують роботу з обліку і контролю.

1.2.3 Маркетинговий зріз (стратегія продукту та ціноутворення; стратегія просунення продукту на ринок; системи розподілу тощо)

Задоволення покупців ще не гарантує фірмі успіху. Питання полягає в тому, чи може фірма задовольнити покупців краще, ніж її конкурент. Вибір покупців залежить від здатності компанії створювати трохи більшу, ніж у конкурента, споживчу цінність. Це додаткова цінність виникає в результаті особливої конкурентної переваги. У цілому ефективність роботи фірми залежить від рівня задоволення покупців і здібності створювати велику в порівнянні з конкурентами споживчу цінність, фірми повинні знати своїх конкурентів також добре, як і споживачів. Знання конкурентів дозволяє фірмі передбачати їхню реакцію на різні її маркетингові ініціативи, що починаються, а також використовувати їхні слабкі сторони. Погроза появи нових конкурентів, а також міцність позиції покупців при веденні переговорів можуть істотно вплинути на привабливість галузі і прибутковість кожного з конкурентів.

Галузь складається з групи фірм, що поставляють на ринок товари, що значною мірою є взаємозамінними. Це вказує на те, що в основу визначення галузі покладений вироблений у ній товар. Реалії життя такі, що деякі галузі більш прибуткові, чим інші. Це явище не можна пояснити, тільки тим, що галузь задовольняє нестатку споживачів у більшій мері, чим інша. Існують інші фактори визначальні привабливість галузі і її прибутковість у довгостроковій перспективі, що і формують правила конкурентної боротьби. До них відносяться погрози вступу на ринок нових конкурентів і появи товарів- замінників, можливості покупців диктувати свої умови постачальникам і навпаки, а також конкурентна боротьба між існуючими учасниками. У тих випадках, коли ці сили діють досить інтенсивно можна екати, що ефективність індустрії виявиться нижче середнього рівня; там, де вплив цих факторів не настільки істотно, ефективність звичайно вище за середнє рівня.

Вплив названих факторів схематично показане на мал. 2.3., приведена на ньому діаграма відома як модель Портеру для структури галузі з погляду конкуренції. Кожний з п'яти показаних на діаграмі факторів у свою чергу складається з декількох елементів, сполучення яких визначає інтенсивність кожного з факторів, а також його вплив на рівень конкурентної боротьби.

Погроза появи

нових конкурентів

Сила позиції Сила позиції

постачальників при покупців при

ув'язненню угод укладанню угод

Погроза

заміщення

Рис. 1.4 Модель Портера

Розглянемо тепер кожний з факторів окремо.

Потенційними конкурентами є, як правило, фірми, що мають можливість легко ввійти в галузь і зацікавлені в цьому.

Убезпечити себе від появи таких конкурентів можна, забезпечивши:

1.Економію на масштабах виробництва, тобто скорочення витрат виробництва одиниці продукції в міру росту обсягів виробництва, що змушує можливих конкурентів або нарощувати обсяги свого виробництва до такого ж, конкурентноздатного рівня витрат виробництва й інвестувати значні засоби, або взагалі не впроваджуватися в галузь.

2. Диференціацію продукції і високий імідж власної торгової марки, що підтримує купівельну увагу і перевагу саме цієї продукції.

3.Ефективні збутові мережі, максимально доступні для покупців і цілком задовольняючі їхні потреби.

4.Правовий захист своєї продукції за допомогою ліцензій, патентів, ексклюзивних прав, спеціальних законодавчих актів і т.п.

5.Стабільний доступ до сировини на сприятливих для фірми умовах.

6.Лідерство в області науково-технічних розробок і досвіду виробництва відповідної продукції.

7.Витрати на переорієнтацію (перепрофілювання).

8.Доступ до системи розподілу.

9.Очікувані відповідні міри.

Для ринку, на якому працює «Roshen» погроза появи нових конкурентів ймовірна, тому що залишаються вільні ніші, і на думку ведучих експертів ринок роздрібної торгівлі продуктами харчування буде рости. Це може бути зв'язане як з розвитком вітчизняних мереж, так і з приходом на наш ринок російських роздрібних торговців і мереж із за рубежу. Хоча варто сказати, що на українському ринку (особливо ринку Дніпропетровської області і ближніх областей) мережа магазинів даної фірми утримує лідируючі позиції по багатьом параметрам.

Товарами-замінниками (субститутами) вважаються товари, що виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але виробництва, що відрізняються технологією. Небезпека конкуренції з боку товару-замінника реальна, якщо відношення «якість/ціна» складаються на їх користь. У цьому випадку конкуруючій фірмі швидше за все прийдеться утриматися від підвищення цін на свої товари, зайнявшись у першу чергу удосконалюванням продукту. Одночасно необхідний постійний контроль ситуації на ринку, відстеження погроз появи нових субститутів і економічних наслідків цього для фірми.

Погроза з боку товару-замінника залежить від наступних факторів: 1. Готовність покупців піти на заміну одного товару други

2. Порівнювана ціна і характеристики товарів-замінників.

3. Витрати, необхідні для переорієнтації на товар-замінник.

Погроза з боку товару-замінника може бути знижена за рахунок формування бар'єра, зв'язаного для споживача з визначеними витратами на перехід, що можуть бути і психологічними, наприклад, за допомогою створення марок, що відрізняються яскравою індивідуальністю, а також підтримка різниці в цінах на рівні, що відповідає сприйманої споживчої цінності.

Особливість трансформації ринку у випадку з появою продукту, що заміщає, полягає в тому, що якщо їм був «убитий» ринок старого продукту, то він уже звичайно не піддається відновленню. Тому, для того щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, що роблять продукт, що замется, організація повинна мати в собі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу.

Покупці представляють серйозну конкурентну силу своєю здатністю торгуватися з продавцями, домагаючись зниження цін, одержання більш широких послуг, особливих умов платежів, кредитів і ін.

Споживачі є головним об'єктом уваги організації. Саме собою зрозуміло, що без споживачів ділове підприємство існувати не може. Однак для того, щоб процвітати в залученні споживачів, підприємство повинне всіляко прагнути довідатися, чого люди хочуть і, що вони готові купити.

Аналіз покупців у першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мері буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.

Успіх фірми залежить від того, як вона вміє працювати зі своїм споживачем у відношенні задоволення його запитів. Споживач є ведучою ланкою в діяльності організації, впливаючи на неї в наступних напрямках:

- визначає характер цілей організації, тобто факт її існування;

- визначає товари і послуги, що організація буде робити;

- вирішує, за якою ціною буде здобувати товар (це можливо в умовах конкуренції);

- впливає на відносини організації з постачальниками матеріальних ресурсів;

- впливає на рішення - де і як продавати продукцію;

- установлює, як фінансувати й організовувати післяпродажні обслуговування продукції.

Споживачі можуть створювати складну, рухливу (випуск товарів, підданих моді) і невизначене середовище. Значення їх конкретне для кожної організації. Самим надійної в бізнесі способом забезпечення прибутку й іміджу фірми є конкретна і різноманітна робота зі споживачем: формування чи споживача розвиток його потреб.

Здатність покупців диктувати свої умови підсилює цілий ряд факторів:

- організація покупців у різні споживчі об'єднання й організації;

- концентрація в окремих груп покупців значної частини продаваною фірмою продукції;

- ступінь замінності товарів і їхніх постачальників;

- інформованість покупців про ринкові ціни і витрати продавця;

- характер продукції, зокрема її чи стандартизованість не диференціованність, що розширює вибір клієнта і дозволяє йому легко переключатися з одного продавця на інший;

- особливі маркетингові стратегії покупців, що прагнуть, скажемо, для зменшення господарських ризиків закуповувати товар і підтримувати господарські відносини не з однієї, а з декількома фірмами.

Сила позиції споживачів «Roshen» велика, тому що вони виявляють високу лояльність. Погроза впливу споживачів велика ще і тому, мережа магазинів орієнтована на постійних покупців, в основному живучих у мікрорайонах.

Компанія зацікавлена в лояльності покупців, тому що якщо фірма не зуміє задовольнити потребу одного покупця, слухи про некомпетентність можуть підірвати роботу частини мережі магазинів, що можливо приведе до втрати частини споживачів.

1.2.4 Фінансовий зріз (процеси забезпечення ефективності використання та руху грошових коштів в організації)

Наступним етапом аналізу є оцінка того, якою ціною досягнута позитивна динаміка обсягів випускає продукции, що, які були витрати фірми «Roshen». Витрати підприємства на виробництво й реалізацію продукції, вираженої в еквіваленті - грошовій формі, є собівартість продукції, що є найважливішим узагальнюючим показником. У ній знаходять висвітлення рівень техніки й технології, використання основних й оборотних коштів, удосконалювання організації виробництва й керування, рівень продуктивності праці, рівень реалізації готової продукції й матеріально-технічного постачання й інше. Зі збільшенням обсягу випуску продукції на фірмі «Roshen» в 2007 році виросла й собівартість її виробництва. Якщо чистий доход фірми від реалізації продукції й надання послуг, збільшився на 19,1%, то собівартість реалізованої продукції виросла, лише на 16,1%, що є запорукою приросту прибутки від операційної діяльності.

Аналіз структури витрат на виготовлення продукції свідчить, що частка матеріальних витрат (за винятком поворотних відходів по всіх видах продукції) найвища й становить від 81,2% по молочному щоколаду, до 94,5% по цукерочних виробах, по інших виробах - 83,2%. Всі операційні витрати становлять 48,6 млн.грн., з них матеріальні 41,4 млн.грн. (85,1%), амортизація 1,4 млн.грн. (2,9%), витрати на оплату праці 2,7 млн.грн. (5,9%). У матеріальних витратах витрати на енергію 3,4 млн.грн. (7,0%), з яких - електроенергія 1,8 млн.грн. (3,8%), паливо - 0,5 млн.грн (1,1%).

Рівень прибутку виробничого підприємства визначають такі показники, як доход від реалізації продукції і її собівартість. Доход у свою чергу залежить від обсягів виробництва продукції в натуральному вимірі й сформованих цінах на ринку. Прибуток є діючим економічним важелем для підйому всієї господарської діяльності підприємства на новий більше ефективний рівень.

Для визначення ефективності використання оборотних коштів підприємства розрахуємо та проаналізуємо відповідні коефіцієнти.

1. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів = РП/ОК (2.1)

де РП - реалізована продукція;

ОК - середньорічна вартість оборотні кошти.

Кок₂₀₀₇ = 176459,9/(106520,2+101714,5) = 0,85

Кок₂₀₀₈=212020,4/(107404,9+97573,6) =1,03

Кок₂₀₀₉ =273944/(97575+144872) = 1,13

Чим вище значення цього показника, тим краще для підприємства. Проте в даному випадку, поступове зростання коефіцієнту протягом 2007-2009 відбулося, головним чином за рахунок неякісної частини оборотного капіталу - дебіторської заборгованості. Визначимо також швидкість одного обороту оборотного капіталу:

2. Тривалість одного обороту = 360 Кок/Кок (2.2)

Тривалість одного обороту 2007 =360/0,85 =423,5 днів

Тривалість одного обороту 2008 =360/1,03 = 349,5 днів

Тривалість одного обороту 2009 =360/1,13 = 318,5 днів

Як видно, тривалість одного обороту дуже повільна, навіть якщо враховувати специфіку виробництва галузі машинобудування. Проте поступове зменшення тривалості одного обороту призводить до вивільнення додаткових коштів з обороту.

3. Коефіцієнт завантаження = 1/ Кок (2.3)

Кок₂₀₀₇ =1/0,85 =1,18

Кок₂₀₀₈ =1/1,03 =0,97

Кок₂₀₀₉ =1/1,13 =0,89

4. Рентабельність оборотного капіталу =П/ОК*100% (2.4)

де П - прибуток;

ОК - оборотний капітал.

Р₂₀₀₇= 8248,8/(106520,2+101714,5)*100 =4

Р₂₀₀₈ =5122/(107404,9+97573,6)*100 =2,5

Р₂₀₀₉ =1309/(97575+144872)*100 =0,5

5. Власний оборотний капітал:

ВОК =Поточні активи -Поточні пасиви (2.5)

ВОК₂₀₀₇=43282-30317,1+58273,2 = 71238,1

ВОК₂₀₀₈=39024-35518,5+81091,4=84596,9

ВОК₂₀₀₉= 26706-33881+130446 =123271

6. Коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу:

Км = ВОК/ВК(2.6)

Км₂₀₀₇= 71238,1/43282 = 1,65

Км₂₀₀₈= 84596,9/39024 = 2,18

Км₂₀₀₉ = 123271/26706 = 4,62

Таблиця 1.6 Динаміка показників ефективності використання оборотних коштів корпорації «Рошен» протягом 2007-2009 рр.

№	Показники використання оборотних коштів	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Абсолютне відхилення
					2008 до 2007	2009 до 2008
1.	Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	0,85	1,03	1,13	0,18	0,1
2.	Тривалість одного обороту, днів	423,5	349,5	318,5	-74	-31
3.	Коефіцієнт завантаження	1,18	0,97	0,89	-0,21	-0,08
4.	Рентабельність оборотного капіталу, %	4	2,5	0,5	-1,5	-2
5.	Власний оборотний капітал, тис грн.	71238,1	84596,9	123271	13358,8	38674,1
6.	Коефіцієнт мобільності власного оборотного	1,65	2,18	4,62	0,53	2,44

Як свідчить таблиця 2.7, коефіцієнт оборотності оборотних коштів підприємства зростає протягом 2007-2009 рр. Це позитивна тенденція, адже призводить також до вивільнення додаткових коштів з обороту. Також зріс коефіцієнт мобільності власного оборотного капіталу - на 2,44 за 2009 рік. Це говорить про те, що мобільність власного капіталу підприємства зросла. Така зміна відбулась головним чином за рахунок збільшення частки оборотного капіталу у власному капіталі підприємства. Таким чином, фінансовий стан підприємства оцінюється як стабільний.

1.2.5 Організаційний зріз (комунікаційні процеси, оргструктура, норми, правила, процедури, розподіл повноважень, ієрархія підпорядкування)

Компанія «Roshen» є одним з лідерів на кондитерському ринку України. Невід'ємна складова успіху «Roshen» - це команда професіоналів. Сьогодні - це більш ніж 7500 співробітників, які регулярно підвищують свою кваліфікацію.

Основними джерелами формування майна підприємства є:

- нерозподілений прибуток

- кредити банків

- грошові й майнові вкладення членів підприємства

- доходи від аукціонів

- іноземні інвестиції

Статутний фонд підприємства представляє суму грошових вкладень всіх учасників. Також на підприємстві створюються амортизаційні й інші фонди. Вся сума амортизаційних відрахувань, згідно чинного законодавства, направляється у фонд для розвитку підприємства.

Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства після виплати всіх податків і розрахунків з бюджетом відповідно до Положення про пайовом фонд, спрямована на створення фондів і виплату дивідендів співвласникам [1].

Фірма проводить статистичний, бухгалтерський й оперативний облік відповідно до діючого законодавства України. Всі бухгалтерські звітності покладені на головного бухгалтера. Організаційна структура корпорації установлена самостійно самим підприємством, згідно завдань, які воно перед собою поставило.

Найвищим органів керування корпорації є співвласники підприємства.

Керуванням поточною діяльністю підприємства займаються п'ять чоловік на чолі з головою правління, що також є генеральним директором підприємства.

Директорові підкоряються:

- фінансовий директор підприємства

- головний бухгалтер підприємства

- технічний директор підприємства

- директор по персоналі

- директор по виробництву

- директор по логістиці

До складу організаційної структури входять наступні відділи:

- юридичний відділ

- бухгалтерія

- відділ головного технолога

- господарський відділ

- відділ поставок

- відділ по охороні праці

- економічний відділ

- відділ головного механіка

Фінансовому директорові підприємства підкоряються наступні підрозділи:

- бухгалтерія

- економічний відділ

Головному бухгалтерові підкоряються:

- бухгалтер

- архів

Компанія щорічно інвестує у придбання нових сучасних виробничих ліній та технологій, а також у модернізацію наявних. Якість продукції «Roshen» підтверджено міжнародними сертифікатами. А з 2004 року виробництво та система управління компанії сертифікована на відповідність стандарту ISO 9001:2000.

Управлінська структура підприємства представлена на рис. 1.5

https://

Рис. 1.5 Керівництво корпорації «Roshen»

Планово-економічний відділ та бухгалтерія ведуть фінансовий оюлік і бухгалтерський облік підприємства, відділ збуту відповідає за організацію збутової і маркетингової діяльності.

Основними документами що регламентують діяльність корпорації є:

- положення про загальні збори акціонерів;

- положення про спостережну раду;

- положення про виконавчий орган (правління);

- положення про посадових осіб акціонерного товариства;

- положення про ревізійну комісію;

- положення про акції акціонерного товариства;

- положення про порядок розподілу прибутку;

- статут.

Компанія «Roshen» вивчає тенденції кондитерського ринку та потреби споживачів, прагнучи перевершити їх сподівання та запропонувати нові унікальні продукти.

Професійний підхід до створення своєї продукції та незмінно висока якість забезпечують «Roshen» визнання та високу лояльність споживачів України, Росії та інших країн СНД.

1.2.6 SWOT-аналіз (визначення сильних та слабких сторін фірми)

Таблиця 1.7 Загрози та можливості політичного середовища для «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) надмірно великі податки.			+
б) надмірно великі штрафні санкції			+
в) політична нестабільність				+
Можливості для ефективної діяльності
а) правила та стандарти ведення бізнесу		+
б) правове поле впливу держави на недобросовісну конкуренцію		+
в) гнучка система оподатковування		+

У табл. 1.8 наведено загрози та можливості з боку економічного середовища для функціонування «Roshen»

Таблиця 1.8 - Загрози та можливості еконмоічного середовища «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) інфляція			+
б) низькі прибутки підприємств			+
в) стан економіки				+
Можливості для ефективної діяльності
а) збільшення доходів підприємств		+
б) стабільний стан економіки		+
в) зменшення товарообороту в державі		+

Загрози та можливості з боку факторів демографічного середовища на роботу «Roshen» наведено в табл. 1.9

Таблиця 1.9 - Загрози та можливості демографічного середовища для «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності ВАТ 'АВК'	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) зниження народжуваності			+
б) показники смертності			+
в) вік (похилий)		+
Можливості для ефективної діяльності
а) збільшення народжуваності		+
б) кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили)		+
в) вік (молодший)

Загрози та можливості з боку науково-технічного середовища функціонування «Roshen» наведено в табл. 1.10

Таблиця 1.10 - Загрози та можливості науково-технічного середовища для «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) недостатня державна фінансова підтримка науково-технічного прогресу				+
б) не ефективне програмне, електронне забезпечення			+
в) не конкурентність вітчизняного кондитерського виробництва зарубіжному			+
Можливості для ефективної діяльності
а) техніко-технологічне переозброєння			+
б) підвищення рівня механізації виробництва			+
в) підвищення рівня автоматизації, комп'ютеризації виробничих процесів			+

Загрози та можливості з боку культурного середовища «Roshen» наведено в табл. 1.11

Таблиця 1.11 Загрози та можливості культурного середовища «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) прихильність підприємств-споживачів			+
б) культурні цінності		+
в) зміна потреб і смаку споживачів			+
Можливості для ефективної діяльності
а) відстояні звички споживачів		+
б) підвищення рівня культури обслуговування			+
в) підвищення рівня культури партнерських відносин		+

Загрози та можливості з боку природного середовища «Roshen» наведено в табл. 2.12.

Таблиця 2.12 - Загрози та можливості природного середовища для «Roshen»

ФАКТОРИ	Ймовірність здійснення фактору
Загрози ефективної діяльності «Roshen»	Дуже мала	мала	велика	Дуже велика
а) чистота атмосфери			+
б) стихійні лиха		+
в) наявність та наслідки Чорнобильської АЕС		+
Можливості для ефективної діяльності
а) зручне економічне розташування				+
б) відсутність стихійних лих	+
в) сприятливі умови для транспортування продукції до інших регіонів			+

2.2 Аналіз зовнішньої середи

2.2.1 Аналіз мікросередовища

Мікросередовище - це сукупність чинників, на які керівництво підприємства повинне впливати для того, щоб встановлювати і підтримувати з клієнтами стосунки співпраці.

До мікросередовища відносяться наступні елементи:

1) підприємство;

2) постачальники;

3) посередники;

4) споживачі;

5) конкуренти;

6) контактні аудиторії.

Мені б хотілося коротко розповісти про значення кожного елементу взагалі.

2.2.2 Аналіз конкурентів

Під час загострення кризи деякі кондитерські підприємства опинилися на межі банкрутства і не мали змоги самостійно вийти з цього становища без значних інвестицій. Прикладом тому є Тростянецька кондитерська фабрика, повноправним власником якої з 1994 року стала корпорація “Крафт Фудз Інтернешнл” в особі європейської дочірньої компанії. Новостворене AT “Крафт Якобз Сушард Україна” сьогодні є вдалим зразком гнучкої ринкової моделі господарювання.

Акціонерному товариству “Світоч” не загрожувало банкрутство, але з метою посилення позицій на ринку в 1997 році воно одержало кредит від Європейського банку реконструкції і розвитку, а з 1999 року його власником стала відома в світі швейцарська фірма Nestle. Сьогодні на підприємстві запроваджується принципово нова система управління і кращій світовий досвід.

Значне поліпшення стану та певні перспективи має сьогодні ВАТ “Полтавкондитер” завдяки появі закордонного інвестора і основного акціонера Sigma Bleizer. У Полтаві заплановано будівництво нової кондитерської фабрики.

Вітчизняні інвестори за активністю не поступаються іноземним. Нині в більшості привабливих фабрик є стратегічні інвестори. Кондитерська промисловість - цікавить іноземних та вітчизняних інвесторів завдяки наявності непоганої бази сировини, високій швидкості обігових коштів та відносно невеликій вартості основних фондів. Сьогодні значними вітчизняними інвесторами в галузі є концерн “АВК”.

ЗАТ “Компанія АВК” належить 13 % українського ринку, воно об'єднує Донецьку, Луганську, Мукачівську фабрики і підприємства “Март” і “Бджола” (м. Донецьк). Мукачівська фабрика є єдиним кондитерським підприємством на території Закарпатської області і інтерес компанії до нього невипадковий. Фабрика розташована в стратегічно важливому для компанії регіоні і її доцільно використовувати не лише як виробника та свого роду дистриб'юторський центр у Західному регіоні, але й як “плацдарм” для співпраці з країнами Балтії. Злиття Мукачівської фабрики з “АВК” показало, що компанія вже переросла регіональні межі і стала 'трансукраїнською'. Кожна фабрика компанії має свою спеціалізацію за асортиментом. Підприємство “Бджола” відрізняється особливим виробничим напрямком - воно виготовляє напівфабрикати: шоколадну та кондитерську глазур, шоколадну масу, глазур для морозива, які завжди мають стабільний попит на ринку харчової промисловості. Ця ніша опинилась незаповненою внаслідок того, що вітчизняні кондитерські фабрики, як правило, виготовляють глазур лише для власної потреби. Завдяки залученню іноземного інвестора - Western NIS Egterprise Fund (США) компанія “АВК” почала реалізацію інвестиційного проекту - будівництво в Донецьку нової кондитерської фабрики.

Об'єднання вітчизняних підприємств у концерни та компанії позитивно впливає на тільки на розвиток галузі, але й на організацію і управління кондитерським ринком. Приєднання фабрик до концернів забезпечує їм стабільну роботу на довгострокову перспективу, дає можливість придбання нового устаткування, сталого забезпечення сировиною і збуту продукції через розподільчу мережу концернів у різних регіонах країни та на ринку СНД. Асортиментна політика концернів сприяє упорядкуванню асортименту на ринку завдяки програмі поетапної реструктуризації та оптимізації асортименту для кожного підприємства.

Враховуючи те, що серйозним гальмом у кондитерській промисловості є нестабільність ринку сировини, великі інвестиційні компанії почніть на другому етапі підтягувати технологічний рівень підрозділів сировини. Найімовірнішими напрямками інвестицій стануть виробництва борошна, цукру, патоки та кондитерських жирів. Прецедент є - Верхнєдніпровський крохмале-патоковий комбінат сьогодні вже знаходиться під контролем інвесторів.

У кондитерській промисловості вдало працюють та мають значні досягнення і самостійні кондитерські колективи, які успішно подолали старі стереотипи і виконали колосальну роботу з організації виробництва в нових ринкових умовах. Передусім, це Харківська бісквітна фабрика, Дніпропетровська, Херсонська, Житомирська, Одеська кондитерські фабрики.

2.2.3 Аналіз споживачів

«Roshen» в основному продає продукцію вітчизняних виробників, завдяки цьому їй удалося якісно налагодити роботу своєї мережі. Робота з вітчизняними постачальниками обумовлена тим, що більшість товарів - продукти швидкого обороту (постійного споживання). Не мало важливо і те, що, в умовах нашої нестабільної економіки закупівельні ціни не прив'язані до курсу іноземних валют, що істотно позначається на ціноутворенні в гарну сторону. Слід зазначити, що для ослаблення дії постачальників «Roshen» разом з такими партнерами холдингу як: МФ «Берізка», МК «Ювілейний», КФ «КВІТЕНЬ» розвиває власне виробництво.

Слід зазначити, що «Roshen» виступає на одному типі клієнтурного ринку: на споживчому ринку. Однак у стратегічній перспективі - вихід на російський ринок, а також на міжнародний ринок. Кожному типу ринку притаманні свої специфічні риси, що продавцю необхідно уважно вивчати.

Основні споживачі «Roshen» розташовані у великих містах України і прилеглих областей. В Україні це, насамперед: Дніпропетровськ, Павлограді, Орджонікідзе, Кривому Розі, Запорожжі, Нікополеві, Дніпродзержинську, Черкасах.

2.2.4 Аналіз постачальників

Постачальники - тобто фірми і окремі особи, які забезпечують підприємство матеріальними ресурсами, необхідними для виробництва конкретних товарів або послуг. Постачальники можуть серйозно впливати на маркетингову діяльність підприємства. Виробництво кондитерських виробів вважається матеріалоємним: за експертною оцінкою, найбільша частка витрат (від 60% до 75%) припадає на придбання сировинних ресурсів. Питома вага імпортної сировини в собівартості продукції, особливо на підприємствах, що спеціалізуються на випуску шоколаду й шоколадних виробів, іноді сягає 60%. Кондитерська галузь використовує головним чином вітчизняну сировину: борошно, цукор, молоко, вершкове масло. Імпортуються лише ті види сировини, які в Україні не виробляються: какао-боби, фундук, арахіс, а також екзотичні жири й суміші, такі як кокосове, арахісове масло тощо. Проте, за умови кризи на борошняному або цукровому ринку в Україні, кондитери змушені купувати імпортну сировину за досить високими цінами.

Корпорація «Roshen» співпрацює з українськими постачальниками, такими як: ТОВ «Споживснаб», ВАТ «Меркурій», ТОВ «Сільхозпродукт», ТОВ «Мальва» та інші. Завдяки такій співпраці фабриці удалося якісно налагодити роботу своєї мережі. Робота з вітчизняними постачальниками обумовлена тим, що більшість товарів - продукти швидкого обороту (постійного споживання). Не мало важливо і те, що, закупівельні ціни не прив'язані до курсу іноземних валют, що істотно позначається на ціноутворенні в гарну сторону. Слід зазначити, що для ослаблення дії постачальників «Roshen» розвиває власне виробництво.

Серед головних сировинних проблем «Roshen» на сьогоднішній день залишаються:

- невідповідна та постійно деградуюча якість вітчизняної сировини, яка не задовольняє стандартам виробників кондитерських виробів;

- нестабільність цін на сировину на українському ринку (більшість виробників кондитерської продукції негативно ставиться до підвищення цін на власну продукцію через подорожчання сировини).

Зростання ціни на сировину, а саме какао як головної складової шоколаду та шоколадних виробів, призводить до невпевненості щодо майбутнього шоколадного сегменту ринку. В «Roshen» не без підстави сумніваються, що вітчизняний ринок сприйме дорогий шоколад. Однак довго працювати в збиток фабрики теж не можуть. Кондитери очікують кроків по зміні ціни від «шоколадних» гігантів країни, хоча фахівці стверджують, що транснаціональні кондитерські компанії закуповують какао-боби на рік уперед, тобто мають менші ризики.

Як вже відзначалося, за структурою «Roshen» є підприємством універсальними. Це породжує «проблему асортименту» (іноді нараховує більше 200 найменувань продукції). Це ускладнює постачання сировиною, матеріалами й упакуванням, збільшує собівартість продукції, і може призвести до втрати окремих сегментів споживчого ринку.

Отже, вплив постачальників на «Roshen»достатньо суттєвий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на його конкурентоздатність.

2.2.5 Аналіз посередників

Посередники - взагалі-то, це фірми, що допомагають підприємству в просуванні, збуті і поширенні його товарів серед споживачів. До них відносяться:

а) торгівельні посередники;

б) фірми - організатори руху товару;

в) агентства по наданню маркетингових послуг;

г) кредитно-фінансові організації.

Стратегічними партнерами «Roshen» по реалізації продукції є:

1. ТОВ “ДиАД” - м. Дніпропетровськ і Дніпропетровська область, за винятком м. Кривий Ріг;

2. ТОВ “Престиж” - Донецька область;

3. ПФ “Союз” - Харківська область;

4. ТОВ “Кримопт” - Кримська автономна республіка;

5. ТОВ “Прикарпатський торговий дім” - Івано-Франківська, Тернопільська і Чернівецька області;

6. ТОВ “Спарк” - Запорізька область;

7. ТОВ “Будінформ” - Сумська область;

8. ТОВ “Харчпак” - Житомирська область;

9. ТОВ “Ходак” - Черкаська і Кіровоградська області.

10. ТОО “Світ-ХХІ” м. Актюбінськ;

11. ПП Мостова м. Ростов-на-Дону;

12. ПБОЮЛ Кулікова А.В. м. Белгород;

13. ТОВ “Раванна” м. Санкт-Петербург;

14. ПП Пікало м. Оренбург;

15. ТОО “Світ” м. Уральськ.

Інші торгові партнери фабрики в цих регіонах працюють на умовах субдистриб'юції через стратегічних партнерів. Одним з найпоширеніших способів пошуку партнерів на зовнішніх ринках є участь у семінарах, виставках тощо. Досить часто партнери самостійно шукають підприємства на українському ринку, що може свідчити про привабливість української кондитерської продукції. Наступним за розповсюдженістю є пошук партнерів через особисті зв'язки.

На рис. 2.1. представимо способи пошуку партнерів для «Roshen».

Рис. 2.1 Шляхи пошуку партнерів для експорту

Як видно з рис. 2.1 найдієвішим способом пошуку партнерів для експорту, окрім участі у семінарах, є пошук через особисті зв'язки. [43]

Посередники. Корпорація реалізуює продукцію через власну роздрібну мережу та через гуртових торговців-посередників. Таким чином, посередниками компанії є підприємства гуртової торгівлі і роздрібні торговці.

Рис. 2.2. Канали реалізації продукції «Roshen» [43]

Як видно з рис. 2.10 прямий продаж кінцевим споживачам складає 21,5% , найбільша частка посередників - це гуртові торговці (27,3).

2.2.6 Аналіз макросередовища (PEST-аналіз)

Підприємство - типовий зразок складної динамічної системи. Воно володіє всіма його властивостями: підходить під визначення системи, так як це сукупність об'єктів (цехів, дільниць, одиниць обладнання, матеріалів, робітників і т. і.) довільної форми та змісту, взаємозв'язаних між собою та об'єднаних регулярною взаємодією; охоплює достатньо велику кількість різнорідних об'єктів, виконує достатньо вельми складну функцію - виробляє потрібну населенню продукцію та являє собою, таким чином, велику та складну систему. Система - це сукупність елементів, що знаходяться в відносинах і зв'язках друг з другом, яка створює визначену цілісність, єдність.[12]

Таблиця 2.1 PEST-аналіз корпорації «Roshen»

Правові та політичні фактори	Економічні фактори
1. Нестабільність законодавства. 2.Інвестиційна непривабливість країни. 3. Політична нестабільність.	1. Нестабільність цін на сировину на українському ринку (більшість виробників кондитерської продукції негативно ставиться до підвищення цін на власну продукцію через подорожчання сировини). 2.Зростання ціни на імпортовану сировину. 3. Темп інфляції. 4. Нестача оборотних коштів.
Технологічні і технічні фактори	Соціальні фактори
1.Невідповідна та постійно деградуюча якість вітчизняної сировини, яка не задовольняє стандартам виробників кондитерських виробів. 2. Можливі простої у технологічному процесі виробництва.	1.Забруднення навколишнього середовища 2. Низький платоспроможний попит на продукцiю, що випускається

При застосуванні системного підходу спочатку формуються параметри виходу - товари або послуги: що виробляти, з якими показниками виробляти, якої якості, для кого, в які строки, кому продавати та по якій ціні. Вихід повинен бути конкурентноздатним по нормативам.

Потім визначаються параметри входу: які необхідно мати ресурси (трудові, грошові, часові ресурси, енергія, машини та обладнання, сировина, матеріали) та інформація для процесу. Необхідність в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення організаційно - технічного рівня виробничої системи (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці та управління) та параметрів зовнішнього середовища (політичної, економічної, технологічної, соціально - демографічної, культурного середовища даного регіону).

В системі присутній зворотній зв'язок, що забезпечує відповідність між фактичним та бажаним станом системи шляхом зміни входу та технологічного процесу. Зворотній зв'язок є комунікаційним каналом від споживачів системи (виходу) до виробника товару та постачальникам “входу” системи.

В цілому підприємство діє як складна динамічна адаптуюча система, причому адаптація відбувається способами самонастроювання та самоорганізації, тобто в відповідь на зміну в поставках, замовленнях, вказівках вищестоящих органів управління та інші відхилення підприємства повинні бути в змозі переналадити своє обладнання або навіть перейти до нових організаційних форм своєї виробничої діяльності, щоб забезпечити стійке функціонування в нових умовах.

Зовнішнім середовищем підприємства називають сукупність елементів, що не входять в склад організації, але створюють на неї вплив.

Основні фактори впливу зовнішнього середовища:[8]

фактори прямої дії;

фактори не прямої дії;

До факторів прямої дії відносяться:

постачальники;

конкуренти;

споживачі;

трудові ресурси;

Під факторами не прямої дії розуміють фактори, які не можуть напряму впливати на операції підприємства. До них відносяться:[4]

стан економіки;

зміни в політиці;

соціальну культуру;

науково-технічний прогрес;

зміна курсу валют;

міжнародні відносини.

Кондитерські вироби є групою харчових продуктів широкого асортименту, які значно відрізняються між собою за складом і споживчими властивостями. Безперечною перевагою кондитерських товарів є високий ступінь механізації та автоматизації технологічних процесів, що дозволяє організувати їх поточно-механізоване виробництво й отримувати готові вироби в дрібній штучний упаковці, яка забезпечує зберігання заданих споживчих, медико-біологічних та санітарно-гігієнічних показників. Крім того, штучна упаковка надає виробам особливої привабливості.

Кондитерські вироби є значною частиною раціону харчування людини. Вони користуються сталим попитом насамперед завдяки вишуканим смаковим властивостям. Значення кондитерських виробів у харчуванні зумовлено високою енергетичною цінністю, яка забезпечується значним вмістом цукрів, а в деяких виробах і жирів. Біологічна цінність кондитерських виробів обмежена. Вироби, що містять какао-продукти, мають тонізуючі властивості завдяки присутності алкалоїду теоброміну, який збуджує центральну нервову систему, тобто знімає втому і підвищує працездатність. При цьому стимулювальна дія теоброміну на серцеву діяльність, порівняно з кофеїном, виявляється в більш м'якій формі, тому що він менш розчинний.

Сьогодні в Україні вже почав формуватися ринок так званих продуктів здорового харчування, в якому певну частину посідають кондитерські вироби, збагачені на бета-каротин, фруктові та овочеві соки і пюре, продукти переробки сої, зародки пшениці, добавки природного походження з радіопротекторними властивостями (пектин, харчові волокна, еламін, амінокислоти) та премікси - спеціально створені для кондитерських виробів вітамінно-мінеральні суміші. Споживання цих продуктів дозволяє людині тривалий час зберігати активний спосіб життя, допомагає попередити деякі захворювання і старіння організму в умовах екологічної небезпеки.

Ці напрямки поліпшення біологічної цінності вітчизняних кондитерських виробів відповідають світовим тенденціям в галузі харчування.

Ринок кондитерських товарів в Україні в період становлення ринкових відносин зазнав суттєвих змін.

У ринкових умовах кожне підприємство має розв'язувати проблему оптимізації витрат на сировину. Підприємства кондитерської промисловості України, з точки зору забезпеченості сировиною, знаходяться в зручному становищі завдяки тому, що більша її частина виготовляється в країні: цукор, борошно, маргарин, молочні та яєчні продукти, плодові напівфабрикати, патока. За імпортом надходять какао-боби і продукти їх переробки (какао терте, какао-олія, какао-порошок), горіхи, жири-замінники какао -- олії, ароматизатори, барвники та інші харчові добавки і пакувальні матеріали. У сучасних економічних умовах індивідуальна діяльність підприємств на ринку сировини не є ефективною, для них більш надійним варіантом є компетентний партнер, що розуміє український ринок, обізнаний у особливостях світового ринку сировини.

2.2.7 SWOT-аналіз (визачення можливостей та загроз; будування матриці SWOT)

Під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних погроз.

Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перешикувати бізнес-процеси і т.п.

Погрози - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: поява нових конкурентів, поява товарів-замінників і т.п.

Щоб успішно справляти з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про їх.

На першому етапі SWOT-аналізу, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складає список її сильних і слабких сторін, а також список погроз і можливостей.

Таким чином, формується чотири списки, що потім зручно розташувати у виді матриці, представленої в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Матриця SWОT-анализа

МОЖЛИВОСТІ

1.Обслуговування доп. Груп споживачів.

2.Збільшення темпів росту ринку.

3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа споживачів.

ПОГРОЗИ

1.Зниження цін конкурентами.

2. Прихід на український ринок західних і російських роздрібних торговців.

3.Зміни в смаках і перевагах споживачів, у зв'язку з ростом добробуту

СИЛЬНІ СТОРОНИ

1.Велика роздрібна мережа.

2.Статус визнаного лідера.

3.Наявність власного виробництва.

СЛАБКІ СТОРОНИ

1.Недостатня асортиментна гнучкість.

2. Робота з вузьким сегментом ринку.

Таблиця 2.3. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища

	Сильні сторони	Слабкі сторони
	Велика роздрібна мережа.	Статус признан-ного лідера.	Наявність собствен-ного виробництва.	Недоста-тня асорти-ментна гнучкість.	Робота з вузьким сегмен-том ринку
Загрози	Зниження цін конкурентами	4	3	4	5	5
	Прихід на український ринок західних і російських продавців	5	3	2	5	5
	Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей в связи с ростом благосостояния	5	3	3	5	5
Можливості	Обслуговування доп. груп споживачів	3	2	3	5	5
	Розширення продуктової лінії з метою задоволення великого числа споживачів.	2	3	2	5	5
	Збільшення темпів росту ринку.	1	1	2	5	5

Потім розглядаються різні сполучення сильних сторін з погрозами і можливостями, а також слабких сторін з погрозами і можливостями. При цьому на перетинанні рядків і стовпців можна розташовувати як різні стратегічні заходи, обумовлені конкретним сполученням сильних чи слабких сторін з погрозами і можливостями, так і кількісні оцінки значимості взаємодії сильних чи слабких сторін з погрозами і можливостями.

Другим кроком аналізу буде кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища. На перетинанні рядка і стовпця ставиться оцінка значимості даного сполучення погроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін та інше. Якщо погроза значима для сильних чи слабких сторін підприємства, то оцінка значимості такого сполучення буде високою. Таким чином, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетинанні сильних і слабких сторін підприємства, з погрозами і можливостями зовнішнього середовища. Результати оцінки по п'ятибальній системі за даними «Roshen» приведені в таблиці 2.13.

Підсумовуючи отримані оцінки, можна визначити загальну значимість сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища (таблиця 2.3.).

Таблиця 2.4. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища.

Сильні сторони:	Слабкі сторони:
Велика роздрібна мережа.	20	Недостатня асортиментна гнучкість.	30
Статус визнаного лідера.	15	Робота з вузьким сегментом ринку	30
Наявність власного виробництва.	16
Погрози:	Можливості:
Зниження цін конкурентами.	21	Обслуговування доп. груп споживачів.	18
Прихід на український ринок західних і російських роздрібних торговців.	20	Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа споживачів.	17
Зміни в смаках і перевагах споживачів у зв'язку з ростом добробуту.	21	Збільшення темпів росту ринку.	14

Такий аналіз дозволяє, виходячи зі стану зовнішнього середовища, визначити, на скількох істотні сильні сторони і слабкі слабкі, а також, на скількох важливі погрози і можливості, виходячи зі стану внутрішнього середовища. При цьому порівнювати можна кількісні оцінки сильних сторін між собою і зі слабкими сторонами, так само, як і погрози можна порівнювати між собою і з можливостями.

Провівши SWOT-аналіз «Roshen» можна зробити висновок про те, що самої головний для підприємства проблемою є дослідження ринку і вихід на нові сегменти споживачів. Другий по важливості проблемою, що вимагає особливої уваги, є проблема подальшого розширення роздрібної мережі і стимулювання обсягів продажів, і що дуже важливо - надалі зміну роздрібного формату. Дана проблема перегукується з третьої по важливості - проблемою підвищення якості і відновлення асортименту продукції.

Варто також помітити, що приймаючи в увагу такі сильні сторони як наявність необхідних фінансових ресурсів і штату співробітників, а також статус визнаного лідера з урахуванням погрози зниження цін конкурентами, «Roshen» може використовувати свої можливості розширення мережі магазинів. І за рахунок цього використовувати можливість обслуговування додаткових груп споживачів, тобто перехід в інші сегменти і, отже, розширення ринку.

2.2.8 Аналіз ринку

Зростання сектору кондитерських виробів в період 1995-2008 рр., збільшення виробництва кондитерських виробів в Україні було зумовлено низкою причин:

- реструктуризацією власності та консолідацією капіталу у кондитерській галузі;

- значними українськими та іноземними інвестиціями;

- розширенням асортименту продукції;

- активною маркетинговою політикою виробників;

- використанням сучасних матеріалів пакування та новими технологіями.

На сьогодні кондитерському секторі ринку працює більше 800 підприємств, для 472 з них кондитерська галузь є основною. Більша частина підприємств, для яких кондитерське виробництво не є головним, займається виробництвом борошняних кондитерських виробів. Сьогодні за насиченістю та асортиментом ринок кондитерських виробів України майже нічим не відрізняється від ринку європейських країн. Кондитерські вироби налічують до 1000 найменувань, а 90% кондитерського ринку займає вітчизняна продукція.

Сектор кондитерських виробів поділяється на декілька найбільших сегментів, а саме: цукристі кондитерські вироби без вмісту какао, хлібобулочні (борошняні) кондитерські вироби та шоколадні вироби/вироби з вмістом какао. Найбільшу частку у обсязі виробництва сектору складає сегмент борошняних кондитерських виробів (у натуральному вимірюванні) та сегмент шоколаду і шоколадних виробів (у грошовому вимірюванні).

Структура виробництва на кондитерських підприємствах України, як і велика частка обладнання, успадковані з радянських часів. Головні оператори ринку діють як універсальні виробники, тобто випускають продукцію різних товарних груп з різних сегментів ринку. Виробництво планується, проте характерною особливістю є чутливе відношення до змін в структурі попиту та експорту.

Розвиток організації та зміни в структурі виробництва спостерігаються, як правило, на великих підприємствах Впровадження нових управлінських та технологічних підходів властиве головним гравцям ринку, серед яких корпорація Roshen, ЗАТ «АВК», ЛКФ «Світоч», ЗАТ «Крафт Фудз Україна», ЗАТ «ВО «Київ-Конті». Тут частіше, порівняно з середніми та малими виробниками, оновлюється устаткування, Дедалі гірша якість продукції вітчизняних виробників та наявність привабливих товарів західного виробництва дали змогу іноземним виробникам захопити частку ринку кондитерських виробів. Поступове зменшення загального обсягу ринку та розпад централізованої системи дистрибуції ще більше ускладнювало ситуацію, в якій опинились вітчизняні виробники.

Експерти відзначають високий рівень конкуренції на українському ринку кондитерських виробів, головними характеристиками якого є:

- припинення інтенсивного збільшення кількості підприємств;

- структуризація та розподіл ринку;

- боротьба головних операторів за якість та асортимент продукції;

- розвиток і вдосконалення обладнання та технологій;

- розвиток брендованої продукції;

- розвиток преміум-сегменту;

- використання маркетингових технологій та агресивна реклама.

Конкурентні переваги «Roshen»:

мережна торгівля сама по собі конкурентна перевага;

консолідовані закупівлі товарів забезпечують кращі цінові умови від постачальника за рахунок закуповуваних обсягів;

наявність свого центрального складу, що створює товарний буфер, компенсуючи неритмічність і порушення термінів постачання товарів зовнішніми постачальниками;

наявність складу і транспортного господарства створюють передумови істотного скорочення площі підсобних приміщень і відповідно товарного запасу магазинів, знижує витрати і витрати на передпродажну підготовку товарів;

можливість скорочення апарата управління в розрахунку на один магазин, а значить зменшити «кадровий голод», тим самим можливість містити більш висококваліфікованих фахівців;

істотне збільшення можливості для широкої популярності магазинів компанії, що сприяє росту товарообігу.

В останні роки найпомітніше розширився асортимент:

? шоколаду плиткового (за рахунок пористого і високоякісного тонкого); шоколадних цукерок (завдяки розвитку пралінових начинок);

? шоколадних батончиків (особливо вафельної групи);

? рулетів, бісквітів (у тому числі бісквітного печива), глазурованого печива й печива з начинкою.

Упродовж багатьох років, починаючи з серпня - вересня, в кондитерській промисловості спостерігаються сезонні тенденції нарощування виробництва і розширення асортименту в кожній із товарних груп.

Найбільшими виробниками кондитерських виробів в Україні є компанії: Roshen, ЗАТ «АВК», ЛКФ «Світоч», ЗАТ «Крафт Фудз Україна», ЗАТ «ВО «Київ-Конті». За оцінкою спеціалістів, ємність внутрішнього ринку кондитерських виробів становить близько 1 млн т на рік.

маркетингова стратегія кондитерська конкурент

2.2.9 Проблеми та можливі напрямки розвитку фірми

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності. Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що підуть визначені цілі.

Коли мова йде про цільовий початок у поводженні організації і відповідно про цільовий початок у керуванні організацією, те звичайно говорять про три складових: сфери бізнесу, місії і цілях. Установлення того й іншого, а також вироблення стратегії поводження, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однієї з основних задач вищого керівництва і відповідно складають дуже важливу частину стратегічного керування.

Сфера бізнесу характеризує можливість організації займатися бізнесом, на який вона орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливості продукції і наявності конкурентних переваг.

Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації припускає:

- визначення потреби, що задовольняється;

- ідентифікацію споживачів;

- визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Іншими словами для того, щоб визначити бізнес, необхідно відповісти на питання: «Що, у Кого і Як ми задовольняємо».

Сфера бізнесу ТОВ «Roshen»: «Розвиток мережі роздрібної торгівлі продуктами харчування на Україні, для задоволення потреби споживачів у якісних продуктах повсякденного попиту».

У стратегічному керуванні важливу роль грає місія організації. Для вибору місії потрібно відповісти на два питання: «Хто клієнти організації?» і «Які потреби клієнтів організація може задовольняти?». Дослідження великих закордонних компаній дозволили виділити 6 основних компонентів - складових загальної мети, різні сполучення яких і утворювали місії цих фірм. От ці компоненти: доход; клієнти; справа; працівники; розвиток; територія. Аналіз компонентів у формулюваннях місії закордонних фірм показав, що 1 - 3 місця найчастіше займали «справу», «розвиток», «клієнти»; 4 - 5 - «працівники» чи «прибуток»; 5 - 6 - «територія».

Місія організації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники організації, співробітники організації, покупці продукту організації, ділові партнери організації, місцеве співтовариство, суспільство в цілому.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолків, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

У вузькому розумінні місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальної у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена.

Місія «Roshen»: «Ми станемо лідером у сфері виробництва і задоволення потреби населення в якісних продуктах харчування на ринку України».

3. Розробка маркетингової стратегії фірми

3.1 Портфельний аналіз

Корпоративні менеджери диверсифікованих організацій повинні приймати розумні рішення відносно того, як розподілити фінансові і людські ресурси по різних видах бізнесу і товарах / ринкам фірми. При ухваленні таких рішень найчастіше використовують методи портфельного аналізу: матриця консультативної фірми Бостона «темпи зростання ринку - доля на ринку» (модель BCG); матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компаній» моделі Ge/mckinsey, Shell/dpm) і ін.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення низки запитань:

- узгодження і ув'язка стратегій СБЕ (Стратегічних Бізнес-Одиниць);

- розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБЕ;

- формування переліку стратегічних завдань для кожної СБЕ;

- зміни структури управління окремих підприємств, розвиток або згортання бізнесу.

В цілому аналіз зводитися до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Матриця «темпи зростання ринку - доля на ринку», модель BCG, яка набула найбільшого поширення, оскільки вважається «зручним інструментом для зіставлення різних СБЕ.

Загалом, модель BCG вдає із себе матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесені кола що характеризують лише одну бізнес область, характерну для досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлені бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, з нижчими темпами зростання. Прийнято вважати, що кордоном високих і низьких темпів приросту є 10%-ве збільшення обсягу виробництва в рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес, - областю, змінюється від 0,1 до 10. По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес - області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Кожному квадрату в моделі BCG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

Рис. 3.1 Матриця BCG корпорації «Рошен»

«Зірки». Це нові бізнес - області, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, є лідерами своїх галузей і приносить фірмам високий дохід. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область, щоб в майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» є бізнес-областями, які раніше отримали відносно велику частку ринку, і які в даний час приносять фірмі прибуток достатню для того, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють засоби в об'ємах тих, що перевищують їх потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії мають бути направлені на підтримку цих бізнесів, щоб як можна довше використовувати їх можливості зокрема вступи ресурсів.

«Знаки питань» (або «важкі діти»). Конкурують в зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Таке положення даної бізнес-області вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на нім. Найчастіше такі бізнес-області є частими споживачами грошової готівки. Положення може змінитися в позитивну сторону лише із збільшенням їх ринкової долі.

«Собаки» Такі бізнес - області займають невеликі долі ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік грошової готівки в цих областях бізнесу зазвичай незначний (інколи навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контр-атакуються конкурентами. До слабіючих собак в моделі BCG рекомендується застосовувати стратегію збору урожаю, скорочення або ліквідації.

Рис. 3. 2 Аналіз загальної ситуації на кондитерському ринку України в цілому.

3.2 Вибір місії та формулювання маркетингових цілей

Одержати конкурентну перевагу - значить захистити свої ринкові позиції «неприступною стіною», що перешкоджає контактам компаній-суперниць зі споживачами. Якщо торговцю вдається «огородити» привабливий ринок, конкуренти обов'язково доможуться свого. Але якщо «стіна» досить висока, компанія має можливість утримувати свої позиції досить тривалий час, мінімізуючи тиск конкурентів і збільшуючи тим самим власний прибуток. Отже, стійка конкурентна перевага - запорука фінансового успіху в довгостроковій перспективі. У розпорядженні торговців маються п'ять основних способів завоювання стійких конкурентних переваг:

купівельна лояльність;

розташування магазина;

відносини з постачальниками;

інформаційні системи управління і розподілу;

зниження витрат.

У зв'язку з цим доречно буде згадати відомий закон Парето (закон 80:20), що у даному контексті ґрунтується на статистичних дослідженнях і відповідно до якого 20% споживачів купують 80% товарів визначеної марки, представляючи узагальнену групу цільових споживачів, у силу визначених причин орієнтованих на даний товар.

Інші 80% споживачів здобувають 20% товару даної марки і не мають при цьому чіткої переваги - вони скоріше роблять випадкові покупки. Тому виробники прагнуть орієнтувати свої продукти і маркетингова діяльність на перші 20% споживачів («стрілянина по цілям»), а не на весь ринок у цілому («стрілянина по площах»). Така стратегія ринкової діяльності виявляється більш ефективною. Одним з перших стратегічних рішень, прийнятих підприємством, повинне стати визначення ринку, на якому воно хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку має на увазі розбивка ринку на частині, що складаються зі споживачів зі схожими потребами і поведінковими чи мотиваційними характеристиками і сприятливі маркетингові можливості, що створюють для фірми.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

Місія організації - це загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування організації.

Місія Рошен: «Ми станемо лідером у сфері виробництва і задоволення потреби населення в якісних продуктах харчування на ринку України».

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у виді її цілей. Т. е. цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

3.3 Сегментування ринку

Існує багато доводів якими обосновують необхідність сегментування ринку. Але напевно головним аргументом служить твердження, що результати, досягнуті при сегментуванні збільшують конкурентні переваги організації. Річ у тім, що неможливо задовольнити всі потреби учасників ринку, на якому ми працюємо. Одночасно бути для всіх добрими не вдасться. Покупці можуть бути різними по своїй природі і як слідство звідси відрізняються і потреби покупців .

Для чого нам треба провести сегментування ринку? Головним аргументом служить твердження, що результати досягненні при сегментуванні збільшують конкурентні переваги організації. Неможливо задовольнити всі потреби учасників ринку на якому ми працюємо .Необхідно глибоко вивчити потреби своїх клієнтів і потенціальних покупців. Глибоке знання потреб нашого сегмента і особливостей покупців, які входять до нього, дозволяють нам використовувати різноманітні маркетингові стратегії утримання сегмента і просування на нього товарів. Ідентифікація одного сегменту зовсім не означає, що фірма ігнорує всі інші сегменти . На даний період часу цей сегмент є самим привабливим для компанії. Не виключено, що надалі будуть розвиті й інші деякі сегменти тому що деякі дискаунтери компанії розташовані поблизу транспортних артерій. «Roshen» вирішило адаптувати формат класичного дискаунтера відповідно до українського ринку. Після проведення сегментації ринку і позиці асигнування товару фірмі необхідно детально розробити для свого цільового споживача всі складові комплексу маркетингу (товар, ціну, методи розповсюдження і маркетингові комунікації).

В основу сегментування корпорації «Roshen» покладемо такі характеристики:

Рис. 3.3 Сегментація ринку корпорації «Рошен» за віком, доходом та якістю продукції

3.4 Вибір цільових сегментів ринку

Проведене сегментування ринку корпорації «Рошен» за віком, доходом та якістю продукції показало, що цільовим для позиціонування є сегмент середнього доходу, віком 25-35 років та середньої якості.

Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що підуть визначені цілі.

Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації припускає:

- визначення потреби, що задовольняється;

- ідентифікацію споживачів;

- визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Сфера бізнесу «Roshen»: «Розвиток мережі роздрібної торгівлі продуктами харчування на Україні, для задоволення потреби споживачів у якісних продуктах повсякденного попиту».

У зв'язку з цим місія корпорації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники фірм, співробітники організацій та підприємств, працююча молодь віком від 25 років, само зайняте населення відповідної вікової групи, приватні підприємці. Якщо сказати більш широко - то це середній клас.

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів керування, складається ієрархія цілей, що представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в меті більш низького рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний вклад у діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.

Мети зовсім необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо мети чи невірно погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній організації установлюються свої власні цілі, особливі як по наборі параметрів організації, так і по кількісній оцінці цих параметрів.

Стратегічні цілі «Roshen»:

1. Затвердити і підсилити позиції компанії як виробника і продавця продуктів харчування номер один в Україні.

2. Підвищувати прибутковість за рахунок керування асортиментом і поліпшення якості виробленої продукції.

3. Рухатися в напрямку розширення числа регіональних ринків, що обслуговуються, і ринків ближнього зарубіжжя.

3.5 Позиціонування товару фірми

Сучасний ринок все більш активно насичується різними послугами. Сьогодні вже недостатньо просто продавати продукт, щоб забезпечити стійкий попит на ринку. Недостатньо також і просто донести інформацію до споживача про те, що придбати вашу послугу можна за такою-то адресою - надто багато він сприймає аналогічних пропозицій кожен день. Отже, на що ми спираємося, обираючи товар або послугу? Якій інформації приділяємо увагу? Якщо ми спробуємо відповісти на це запитання при виборі абиякого товару чи послуги, якими користуємось, кожен раз виявиться конкретна причина, яка обумовлює наш вибір саме цього продукту.

Рис. 3.4 Схема позиціонування корпорації «Рошен»

С- «Світоч»;

К -«Конті»;

А- «АВК»;

Р - «Рошен».

В одному випадку це може бути низька ціна, в іншому - оптимальне співвідношення ціни і якості, в третьому - зручне розташування. Це і є конкурентна перевага послуги, тобто те, що заставляє нас зробити саме цей вибір із серії аналогічних пропозицій.

Рис. 3.5 Споживацькі переваги на ринку шоколаду

Таким чином, для «Рошен» є доцільним позиціонування на двох вільних сегментах. Стосовно інших сегментів, існує 3 варіанти, як можна відгородитися від конкурентів:

1. Дати більше за більшу ціну. Обираючи цю позицію, фірма ніби каже: „Так, наша пропозиція дорожча за пропозицію конкурентів, але ми пропонуємо вам те, що вони запропонувати на в змозі”. Поняття „більше” може включати до себе все, що завгодно - більш швидке і якісне обслуговування, поширена реклама, зручне розташування. Також це можуть бути якісь емоціональні моменти, навіть не зв'язані навпростець з якістю послуги.

2. Дати більше за меншу ціну. Позиціонуючи себе таким чином, фірма ніби говорить можливому споживачу: „Обираючи нашу марку, ви отримуєте ту ж якість, що й, наприклад, в більш відомому закладі, але при цьому коштуватиме вам це дешевше”. Такий вид позиціонування є ефективним для споживачів, які не бажають переплачувати за бренд, знайти оптимальне співвідношення ціни і якості.

3. Дати менше за меншу ціну. Головною відмінною рисою цього типу позиціонування є прагнення підтримувати найнижчу ціну на свій товар, і заява про те, що ця ціна - найнижча. Зрозуміло, що від подібних фірм та їх товарів споживач і не очікує високої якості, головним аргументом тут є ціна; якість і набір послуг можуть бути мінімально прийнятними.

Потрібно зауважити, що якість, імідж та інші характеристики продукту починають грати все серйознішу роль при виборі. Тут важливо наступне:

- послуга повинна відрізнятися від послуг конкурентів;

- ця різниця повинна бути важливою для покупця;

- споживач повинен знати про цю різницю.

3.6 Вибір стратегії зростання фірми

У роздрібній торгівлі «Roshen» використовує наступні засоби реклами: зовнішня реклама і довідники покупця.

1. Зовнішня реклама застосовується для нагадування споживачам про розпродажі, знижки, акції (так називана зовнішня реклама в мережі магазинів вивішується на вікнах у виді плакатів).

2. Довідник покупців - це безкоштовна чи газета буклет, що доставляються всім жителям чи району області. Це засіб реклами особливо підходить мережі магазинів «Рошен», що прагнуть наситити визначену торгову зону, інформацією про нові ціни, відкриття нового магазина. Довідники покупців дуже ощадливі в плані витрат і гарантують стовідсоткове охоплення території.

Один із самих популярних заходів щодо стимулювання збуту в «Roshen» - підтримувані рекламної спеціальні розпродажі. Основна ціль розпродажів - стимулювання припливів покупців у магазин і скорочення товарних запасів. Реклама таких розпродажів може з'являтися у виді оголошень на чи двер вікнах магазинів мережі «Roshen». Найчастіше розпродажі проводяться для того, щоб збільшити товарообіг, позбутися від залишків товарів наприкінці сезону.

Стимулювання продажів у «Roshen» направлено на те, щоб постійно підтримувати обсяг збуту на необхідному рівні. Стимулювання продажів є якісним інструментом для того, щоб допомогти споживачу зробити свій вибір на користь того, чи іншого товару. Саме стимулювання збуту і є той фактор, що змушує нас з вами зробити вибір на користь того товару, що хоче продати продавець.

У «Roshen» розроблена безліч інструментів по стимулюванню збуту, до них відносять:

1. Акції зниження цін у магазинах мережі;

2. Акції спеціальних цін: «Товар дня», «Ціна дня»;

Керівництво «Roshen» вважає, що проведення заходів щодо стимулювання збуту повинні носити короткостроковий характер, і постійно зміняться, так, як споживач через визначений час, стає не сприйнятливий, до впливу.

3.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми

Визначивши стратегію і напрямок подальшого розвитку, а, також вивчивши запити цільових споживачів, «Roshen» вирішило адаптувати формат класичного дискаунтера відповідно до українського ринку.

Маючи великий досвід у сфері роздрібної торгівлі, а, також провівши дослідження ринку роздрібної торгівлі України, керівництво фірми зштовхнулося з поруч «питань».

Одним з них було питання: « Чи застосуємо дискаунтер у чистому виді на нашому ринку». Багато експертів вважають, що в чистому виді класичний дискаунтер на українському ринку розвиватися не може. Одна з причин висловлюваних експертами, це те, що похід у магазин для людей нашого менталітету - деяка розвага, спосіб час перепровадження, а купувати кожен день однотипні товари обмеженого асортименту, так ще й у «убогій обстановці, вітчизняний покупець не готовий, тим більше для простої людини, що не розбирається в роздрібних форматах, будь-який великий магазин є супермаркетом, а відповідно повинний мати великий асортимент.

Другим питанням була широта асортименту. Адже в класичному дискаунтері асортимент дуже вузький, представлений «сухий», штучний товар, кількість швидкопсувних продуктів обмежено. Ці фактори істотно звужують коло потенційних споживачів.

Економічним фактором виступає те, що для успішної роботи дискаунтер повинний мати дуже велику роздрібну мережу.

Проаналізувавши всі ці фактори, керівництво компанії вирішило провести ряд експериментальних змін у своїх магазинах.

Перетерпівши ряд змін, формат дискаунтера був змінений під український ринок. У результаті магазини «Roshen» стали втілювати в собі щось середнє між дуже «м'яким» дискаунтером і економічним супермаркетом.

Одним із сильних факторів послужило те, що компанія в порівнянні з конкурентами має найбільшу роздрібну мережу магазинів - більш 60, що є невід'ємною особливістю створення дискаунтерної мережі.

Немаловажно і те, що компанія робить і продає продукти власних торгових марок. З огляду на розмір мережі, і те, що споживачами продукції є також і фірми-конкуренти, це дуже вагомий аргумент.

Переглядаючи регулярно асортиментну політику, перевіряючи на оборотність кожен товар, компанія розширила асортимент до 2300-3000 позицій, 'ввівши в асортимент, свіжу групу товарів, а також овочі і фрукти, що дозволило залучити додаткових споживачів.

Не маловажно і те, що інтер'єр мережі має ряд переваг у порівнянні з класичним дискаунтером, обробка виконана по євростандарту, що робить процес покупки більш комфортним.

Виходячи з цих факторів можна зробити висновок, що для успішної роботи магазина з повним самообслуговуванням потрібно витримати наступні фактори: стимулювання продажів, мерчендайзинг (викладення товарів у торговому залі), асортимент, керування торговим процесом і персоналом безпосередньо в магазині.

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми

«Roshen» належить 13 % українського ринку. Об'єднання вітчизняних підприємств у концерни та компанії позитивно впливає на тільки на розвиток галузі, але й на організацію і управління кондитерським ринком. Приєднання фабрик до концернів забезпечує їм стабільну роботу на довгострокову перспективу, дає можливість придбання нового устаткування, сталого забезпечення сировиною і збуту продукції через розподільчу мережу концернів у різних регіонах країни та на ринку СНД. Асортиментна політика концернів сприяє упорядкуванню асортименту на ринку завдяки програмі поетапної реструктуризації та оптимізації асортименту для кожного підприємства.

Висновок

Вітчизняна шоколадна промисловість спромоглася подолати кризу у сфері виробництва та забезпечити зростання галузі протягом останніх п'яти років. За умови, коли системи виробництва і збуту на промислових підприємствах галузі є сформованими, особливого значення набуває використання інструментів маркетингового стратегічного управління.

Недосконалість методичного інструментарію розробки маркетингових стратегій та забезпечення процесу їх реалізації визначили необхідність проведення дослідження. Особливо важливе значення має обґрунтування напрямів і методики оцінки ефективності реалізації маркетингової стратегії підприємства-виробника та розробка практичних рекомендацій з удосконалення процесу управління маркетингом в кондитерській промисловості України . Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. Компанія заснована у 1999 році. На ринках України та Росії компанія «Roshen» активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди продажів складає 2000 осіб. Якість продукції оцінили як на вітчизняному, так і на закордонних ринках. 50% випускає продукции, що, поставляється в регіони України, 20% - у Росію, інше в Ізраїль, Молдову, Узбекистан, Америку. Секрет успіху ТМ «Roshen» укладається в постійному вдосконалюванні й прагненні завоювати ринок не кількістю, а якістю - вищим світовим критерієм оцінки. Забезпечення рівня цін, доступних абсолютній більшості споживачів, робить продукцію ТМ «Roshen» особливо привабливої й повністю конкурентноздатної. Компанія «Roshen» є членом цивільної організації «Союз споживачів» України, а одним з важливих напрямків політики компанії є активна участь у благодійних заходах.

На сьогоднішній день на підприємстві виробничі потужності, ростуть обсяги продукції, що випускається, збільшується чисельність працюючого персоналу. «Roshen» прагне й бере участь у створенні загальних підприємств і спільного виробництва із вкладенням іноземних інвестицій. На підприємстві проводиться активна політика по підвищенню кваліфікаційного рівня працівників. «Roshen» посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів. Найближчі перспективи по розвитку підприємства зосереджені на прагненні розширення зовнішнього ринку, ідеальної якості продукції, подальшого збільшення обсягів продажів на вітчизняному ринку продукції, що відповідає потребам покупців, з метою підвищення прибутковості діяльності фірми. Сила позиції споживачів «Roshen» велика, тому що вони виявляють високу лояльність. Погроза впливу споживачів велика ще і тому, мережа магазинів орієнтована на постійних покупців, в основному живучих у мікрорайонах. Компанія зацікавлена в лояльності покупців, тому що якщо фірма не зуміє задовольнити потребу одного покупця, слухи про некомпетентність можуть підірвати роботу частини мережі магазинів, що можливо приведе до втрати частини споживачів.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М.В. Стратегія підприємства: навч.-метод. посіб. / М.В. Афанасьєв, Г.О. Селезньова; Харків. нац. екон. ун-т : ІНЖЕК .- 2007 .- 269 с.

2. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Балабанова Л.В., Холод В.В.; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського; Шк. маркетинг. менеджменту : Професіонал .- 2007 .- 443 с.

3. Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник .- 2-е вид., перероб. і допов. .- Київ : Знання-Прес .- 2007 .- 644,[1] с.

4. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського, Школа маркетингового менеджменту : Професіонал .- 2008 .- 287 с.

5. Бєлявцев М.І. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Бєлявцев М.І., Іваненко Л.М.; Донец. нац. ун-т : ЦНЛ .- 2008 .- 325 с.

6. Блайт Д. Основы маркетинга / [Пер. с англ. Зарицкой М.Ю.] : Знання-Прес .- 2007 .- 493 с.

7. Буряк П.Ю. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Буряк П.Ю., Карпінський Б.А., Карпова Я.Ю.; Львів. держ. фінансова акад. : Професіонал .- 2008 .- 318 с.

8. Вачевський М.В. Маркетингова культура у підприємництві: Навч. посібник для вищ. навч. закл. / Вачевський М.В., Примаченко Н.М., Баб`як М.М.; Дрогобиц. держ. пед. ун-т ім. І. Франка : ЦНЛ .- 2007 .- 127 с.

9. Вествуд Дж. Маркетинговый план: [Пер. с англ.] : Питер .- 2007 .- 254 с.

10. Вуд М.Б. Маркетинговый план: практическое руководство по разработке / Пер. с англ. Пелявского О.Л.; [Под ред. Старостиной А.А., Кравченко В.А.] : Вильямс .- 2006 .- 299 с.

11. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Робочий конспект та навчальні тестові завдання: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. : Лібра .- 2008 .- 279 с.

12. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підруч. для екон. спец. вищ. навч. закл. .- 4-е вид., допов. .- Київ : Лібра .- 2006 .- 717 с.

13. Гірченко Т.Д. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Гірченко Т.Д., Дубовик О.В.; Нац. банк України, Львів. банк. ін-т : ІНКОС : ЦНЛ .- 2007 .- 254 с.

14. Гоголь Г.П. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. України всіх форм навч. напряму 'Економіка і підприємництво' (менеджмент) / Нац. ун-т 'Львів. політехніка' : Видавництво Національного університету 'Львівська політехніка' .- 2007 .- 147 с.

15. Годин А.М. Маркетинг: Учеб. для вузов. по экон. специальностям .- 4-е изд., перераб. и доп. .- Москва : Издательско-торговая корпорация 'Дашков и К' .- 2007 .- 755,[1] с.

16. Гончаренко О.М. Маркетинг: Навч. програма для спец. 'математика та основи економіки' / Ніжин. держ. пед. ун-т ім. М. Гоголя : НДУ ім. М. Гоголя .- 2007 .- 14 с.

17. Дудла І.О. Товарознавчі аспекти маркетингу: [Навч. посіб.] : ЦУЛ .- 2007 .- 223 с.

18. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: Учеб. для вузов : КНОРУС .- 2006 .- 647 с.

19. Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент: Навч. посібник / Нац. акад. управління .- 2007 .- 204с.

20. Земляков І.С. Основи маркетингу: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Земляков І.С., Рижий І.Б., Савич В.І. : ЦНЛ .- 2006 .- 352 с.

21. Інноваційна стратегія: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Тульпа І.А., Сумець О.М. : Студцентр .- 2007 .- 202 с.

22. Ілляшенко С.М. Маркетингові дослідження: Навч. посібник для вищ. навч. закл. / Ілляшенко С.М., Баскакова М.Ю.; Сум. держ. ун-т : ЦНЛ .- 2006 .- 191 с.

23. Карпенко Н.В. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Полтав. ун-т спожив. кооперації України : Студцентр .- 2007 .- 205,[2] с.

24. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. .- 2-е изд., перераб. и доп. .- Москва : Центр экономики и маркетинга .- 2007 .- 254 с.

25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Котлер Ф., Келлер К.Л.; Рос. ассоц. маркетинга; Пер. с англ. Жильцов С. и др. .- 12-е изд. .- Санкт-Петербург : Питер .- 2007 .- 814 с.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс: пер. с англ. / Филип Котлер : Вильямс .- 2008 .- 646 с.

27. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. : Академвидав .- 2007 .- 319 с.

28. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: Учеб. пособие для вузов : КНОРУС .- 2005 .- 367,[1] с.

29. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: Учебник для вузов / Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.М. : КНОРУС .- 2007 .- 212,[1] с.

30. Липчук В.В. та ін. Маркетинг: основи теорії та практики: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. освіти / Липчук В.В., Дудяк А.П. Бугіль С.Я.; За заг. ред. Липчука В.В. .- 2-е вид., допов. і випр. .- Львів : Новий Світ - 2000 : Магнолія плюс .- 2007 .- 280,[6] c.

31. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие для вузов по специальностям 'Коммерция (торговое дело)' и 'Маркетинг' : Юрайт .- 2007 .- 335 с.

32. Лук`янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / Київ. нац. екон. ун-т : КНЕУ .- 2006 .- 271,[1] с.

33. Маркетинг: Навч. посіб. для екон. спец. / Крамаренко В.І., Холод Б.І., Ванеєва И.В. та ін.; Під ред. Крамаренка В.І., Холода Б.І. : ЦУЛ .- 2007 .- 257 с.

34. Маркетинг: Підручник для вищ. навч. закл. / Азарян О.М., Баширов І.Х., Воробйов Б.З. та ін.; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського; За ред. О.М. Азарян : НМЦВО МОіН України : Студцентр .- 2007 .- 399 с.

35. Маркетинг у секторах національної економіки: [Монографія] / [Окландер М.А., Беспалов В.М., Губерник А.О. та ін.]; За ред. М.А. Окландера : Астропринт .- 2007 .- 405 с.

36. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие .- 5-е изд., испр. и доп. .- Москва : Издательско-торговая корпорация 'Дашков и К' .- 2008 .- 146,[2] с.

37. Мостенська Т.Л. Основи маркетингу: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Нац. ун-т харчових технологій : Кондор .- 2007 .- 238 с.

38. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Корот. курс лекцій / Міжрегіон. Акад. упр.персоналом : МАУП .- 2008 .- 127 с.

39. Підвальна О. Маркетингова стратегія субринків регіонального продовольчого комплексу // Економіка АПК .- 2007 .- 1 .- с. 116-122

40. Примак Т.А. Основы маркетинга: Конспект лекций / МАУП : МАУП .- 2008 .- 68,[3] с.

41. www.ukrstat.gov.ua - офіційний веб-сайт держаного комітету статистики

https://