Разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО "Комплекс-Строй" г. Кострома

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

/

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет Заочный

Кафедра Менеджмента

Специальность Менеджмент организации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему:

Разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО 'Комплекс-Строй' г. Кострома

Исполнитель: Голубцов Константин Константинович

Руководитель: к. э. н. Журавлева М.Г.

Москва 2010 г.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии
• 1.1 Сущность, задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации
• 1.2 Виды маркетинговых стратегий
• 1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг
• 1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга
• 2. Анализ стратегии маркетинга ООО 'Комплекс-Строй'
• 2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО 'Комплекс-Строй'
• 2.2 Анализ действующей стратегии маркетинга на предприятии и его особенности
• 3. Совершенствование стратегии маркетинга в ООО 'КОМПЛЕКС - СТРОЙ'
• 3.1 План мероприятий по разработке оптимизации стратегии маркетинга в ООО 'Комплекс-Строй'
• 3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Библиографический список

Введение

В период становления и развития рыночных отношений в России резко возросла роль хозяйствующих субъектов в системе экономических взаимоотношений.

Однако свобода действий в современных условиях налагает на хозяйствующий субъект жесткие требования, и прежде всего в области управления своей деятельностью, что в конечном итоге и предопределяет успех или неуспех в его работе. Становление и развитие рыночных отношений в России поставили на повестку дня проблемы использования таких важных инструментов цивилизованного рыночного хозяйства, как маркетинг, менеджмент, логистика и др. В настоящее время перед любым руководителем предприятия остро встают проблемы эффективного и грамотного управления. Как правильно разработать и реализовать общую стратегию развития предприятия? Как лучше организовать текущее и стратегическое планирование? Как повысить эффективность деятельности персонала и оценить ее результаты? С этими и многими другими вопросами приходится сталкиваться любому руководителю, и во многом от его опыта, знаний и желания осваивать новые методы управления всецело зависит успешное решение поставленных перед предприятием задач.

По мере развития рыночных отношений в управленческих структурах хозяйствующего субъекта России все чаще формируется маркетинговый подход к решению проблем управления. Все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в современных условиях маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности просто необходим. Руководители предприятий вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие значительных изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности.

Как показывает практика западных компаний и маркетинговые исследования деятельности организаций в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя и устойчивое положение на рынке главным является высокий уровень и качество стратегического маркетинга, включающего методы анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития инфраструктуры рынка.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и практическая разработка стратегии маркетинга предприятия на примере ООО 'Комплекс-Строй' (г. Кострома).

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- выявить сущность, определить задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации;

- классифицировать маркетинговые стратегии;

- выявить особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг;

- определить место стратегического планирования в системе стратегического маркетинга;

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ действующей стратегии маркетинга на предприятии и его особенности;

- определить план мероприятий по разработке оптимизации стратегии маркетинга в ООО 'Комплекс-Строй';

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью 'Комплекс-строй', предметом - стратегия маркетинга на данном предприятии.

Теоретической основой исследования являются учебные пособия ('Маркетинг: основы теории и практики' автор: Беляев В.И., 'Стратегический маркетинг' (автор Фатхутдинов Р. А.) и др.), периодические издания ('Маркетинг в России и за рубежом', 'Менеджмент в России и за рубежом' и т.п.), Интернет-ресурсы (http://www.marketing. spb.ru и др.).

В ходе работы были использованы следующие методы: изучение и анализ литературы, документов и других материалов, анализ, синтез, абстрагирование, классификация, группировки, мониторинг СМИ и др.

В структуру дипломного проекта входят введение, 3 главы, заключение, библиографический список. В первой главе рассмотрены теоретические основы разработки маркетинговой стратегии, во 2 главе проводится анализ существующей маркетинговой стратегии объекта исследования и дается организационно-экономическая характеристика данного предприятия, в 3 главе разработан план совершенствования маркетинговой стратегии в ООО 'Комплекс-Строй' и оценивается его эффективность.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1 Сущность, задачи стратегии маркетинга в жизнедеятельности организации

Новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны - к ресурсным возможностям предприятия, с другой - к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг позволяет даже при самом динамичном изменении маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции их развития, осуществить моделирование развития различных рыночных ситуаций в целях выбора перспективных целей развития предприятия и определение эффективных стратегий их достижения.

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

В отечественной научной и учебной литературе понятие 'стратегический маркетинг' появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было неоднозначным.

Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему конкурентоспособную продукцию.

Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Теория и практика маркетинга базируются на принципах, которые были сформулированы Адамом Смитом еще в 1776 г., составляющих основу рыночной экономики. Важнейшую роль для понимания сущности маркетинга играет высказывание А. Смита о том, что процветание общества является результатом обеспечения соответствия взаимных интересов покупателя и продавца посредством конкурентного обмена. Перефразируя данное высказывание, можно сказать, что процветание общества является результатом маркетинговой деятельности.

Все определения маркетинга можно условно разделить на три группы:

1. Маркетинг как организация деятельности сбытовых подразделений промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли, различных посреднических фирм (транспортных, консалтинговых, рекламных), подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

2. Маркетинг как система организационно-технических и коммерческих функций промышленного и торгового предприятия по реализации товаров, в число которых входят: изучение и анализ рынка; реклама и стимулирование сбыта; формирование политики цен; операции по сбыту (а - хранение, б - переработка, в - транспортировка); гарантийного и постгарантийного обслуживание покупателя.

3. Маркетинг как рыночная концепция управления современным производством. Несколько иная классификация определений маркетинга предложена зарубежными авторами, объединившими их в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется ими как вид предпринимательской деятельности управляющей продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю. Современное понимание маркетинга определяет его как социальный процесс, с помощью которого прогнозируется, расширяется и удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации. Классические определения маркетинга предполагают, что главное в нем - это физическое перемещение товаров и услуг. В связи с этим они имеют ряд недостатков. В них преувеличивается роль товародвижения и каналов сбыта, игнорируется тот факт, что маркетинговой деятельностью часто занимаются государственные и коммерческие организации. Нередко упускается важность взаимодействия покупателей и продавцов, а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп, таких как служащие, профсоюзы, акционеры, объединения потребителей и государственные органы.

Достаточно интересный подход к сущности и задачам маркетинга просматривается у Ф. Котлера. По его мнению, целью современного маркетинга является не продажа по принципу 'не обманешь - не продашь', а удовлетворение потребностей клиентов. Именно поэтому маркетинг стал неотъемлемой частью общих стратегий многих некоммерческих организаций, в частности колледжей, больниц музеев, филармоний. Ф. Котлер убежден в том, что маркетинг - это все то, что существует вокруг нас. Например, он считает, что изобилие товаров на прилавках - это результат маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов [7, c.25].

Анализ основных этапов развития маркетинга показал, что на первом этапе его развития на него оказывали воздействие два основных подхода в экономической теории: институционально-распределительный и функциональный. В рамках первого подхода маркетинг рассматривался как теория движения товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, в рамках второго подхода - как комплекс функций частного предприятия по сбыту продукции. Несмотря на то, что оба подхода носили ограниченный характер, вместе с тем они рассматривали конкретные практические проблемы, стоящие перед предприятием, решение которых помогало ему выстоять в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.

Для второго этапа развития маркетинга, период 1950-е - первая половина 1970-х гг., по мнению многих исследователей, характерны высокие темпы расширения масштабов производства на более высокой ступени научно-технического прогресса, активизация процесса возникновения новых производств и расширение их деятельности за пределы национальных границ.

маркетинговая стратегия планирование маркетинг

В результате резко обострилась, усложнилась и стала особенно разорительной конкуренция, поскольку она превратилась в форму борьбы за потребителя между крупными, часто интернациональными, монополистическими союзами, или так называемыми транснациональными корпорациями. В новых условиях у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции усилий в целях снижения рисков в соперничестве.

К ним пришло понимание того, что целесообразнее и выгоднее инвестировать средства в производство тех товаров, которые будут пользоваться спросом на рынке, чем выпускать то, что с трудом удается сбывать. Сложившиеся условия производства и реализации продукции потребовали определенной переориентации в деятельности предприятия. Практика, таким образом, поставила новые задачи перед хозяйствующими субъектами. На смену маркетингу как комплексу функций по реализации товаров и услуг пришло новое понимание и теории, и практики. На втором этапе эволюции маркетинг начали трактовать как концепцию управления, ориентированную на меняющиеся условия рынка, на существующий на нем спрос на товары и услуги. Следовательно, смысл маркетинга как концепции управления состоит в стремлении удовлетворить существующие потребности.

Таким образом, маркетинговый подход большинства успешно действующих предприятий предполагает ориентацию производителя на потребителя, как средство повышения эффективности сбыта, рационального использования ресурсов и увеличения прибылей.

Во второй половине 1970-х гг. маркетинг вступил в третью фазу эволюции и превратился, по существу, в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникативности между предприятием и окружающей средой.

Трансформация маркетингового управления в 'философию бизнеса' обусловлена рядом причин, среди которых можно выделить следующие:

- существенное ускорение и удорожание научно-технического прогресса; увеличение масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы;

- необходимость постоянного обновления товарного ассортимента и увеличение связанных с этим финансовых рисков;

- обострение сырьевой и энергетической проблем, предопределившее увеличение степени неопределенности внешней среды, а следовательно, и рисков функционирования конкретного предприятия.

В конце 1980-х - начале 90-х гг. конкуренция на международном рынке приобрела иное качество. В новых условиях процветание экономики страны в целом, и предприятия в частности, стало во многом зависеть не только от уровня развития современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга, для которого характерны определенные тенденции развития.

К ним можно отнести:

1. высокие темпы развития инфраструктуры маркетинга, т.е. создание бюро, занимающихся маркетинговыми исследованиями, рекламных агентств, учебных центров и т.д.;

2. облегчение планирования маркетинга за счет использования электронных вспомогательных средств;

3. изучение спроса на основе все более детального сегментирования рынков в условиях обострения и усложнения рыночной конъюнктуры.

Таким образом, основная задача современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия между общественными условиями воспроизводства, т.е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельного предприятия, что и предопределяет особенности его развития на современной, третьей стадии. Изменившаяся на рынке ситуация потребовала от руководителей предприятия системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации на долгосрочный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах; активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

Следовательно, характерные вышеуказанные особенности развития маркетинга явились основными предпосылками для появления концепции стратегического маркетинга.

Известно, что термин 'стратегический маркетинг' впервые был введен американской компанией 'Дюпон' и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Можно предложить свое определение стратегического маркетинга как совокупности плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга. Такое определение не противоречит определению, предложенному компанией 'Дюпон', и определениям общего маркетинга, приведенным ранее. Вместе с тем сегодня уже никого не удивляет тот факт, что такая ориентация не всегда приводит предприятие к успеху на рынке, так как удовлетворением этой потребности занимается и, как правило, неплохо, целый ряд других аналогичных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях 'турбулентной', т.е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия 'стратегический маркетинг'.

В управленческую терминологию понятие 'стратегия' вошло именно в 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению многих ученых, стратегический маркетинг возник в результате одновременного развития и взаимовлияния концепций маркетинга и менеджмента. Если для начала 1940-х гг. все еще характерна ориентация на совершенствование производства, то уже в 1950 - 1960-е гг. в деятельности предприятий явно просматривается ориентация на сбыт, порой агрессивный, появление так называемого 'организационного маркетинга', 'агрессивного маркетинга', происходит дальнейшее усиление маркетинговой ориентации менеджмента. 1960 - 1970-е гг. отмечены явной ориентацией на потребителя, дальнейшее расширение функций маркетинга, проведение так называемого 'активного маркетинга'. Эти годы положили начало 'постиндустриальной эпохи', 'эпохи без закономерностей', характеризующейся постоянным возникновением новых неожиданных проблем, становлением 'стратегического менеджмента'.

В эти годы стремительно развиваются методы анализа рынка, изучения и прогнозирования спроса, исследование потребностей, появляются более точные методы углубленного и дифференцированного изучения потребителей.

Дальнейшее развитие получает стратегический менеджмент, и постепенно усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту стадию Ж.Ж. Ламбен называет современным уровнем развития маркетинга, потребность в котором возникла именно в 1970-х гг., когда предложение стало значительно превышать спрос, ускорился технический прогресс, сократился жизненный цикл товаров, возросла роль новых товаров [9, c.34-36].

В 1980 - 1990-е гг. произошла очередная смена приоритетов в деятельности предприятий, связанная с 'ориентацией на окружающую среду и общество', возникновением 'социально-этического маркетинга', созданием 'информационного общества', усиливающимся слиянием менеджмента с маркетингом, дальнейшим развитием 'стратегического маркетинга'. Именно в эти годы ведущую роль в деятельности многих корпораций стал играть стратегический маркетинг. Основные факторы усиления роли стратегического маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуются Ж.Ж. Ламбеном. Влияние этих факторов, по его мнению, сводится к увеличению скорости распространения технологического прогресса. Растет скорость инноваций, сокращаются сроки перехода от разработки товара к широкомасштабной коммерческой реализации. Распространение технологического прогресса приобретает всеобщий характер. Повышается уровень насыщения потребностей базового рынка, происходит увеличение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка. Сегментация рынка требует разработки стратегий для каждой группы потенциальных потребителей. Возросшая интернационализация рынков способствует либерализации международной торговли.

Действие всех этих факторов, с одной стороны, способствовало усилению 'турбулентности', т.е. усложнению и росту непредсказуемости макросреды маркетинга, а с другой стороны, появлению 'нового потребителя'. При этом в изменении макросреды маркетинга Ж.Ж. Ламбен выделяет три основных аспекта: технологический (ускорение инноваций, достижение фазы зрелости технологического цикла и ожидание новой волны нововведений), экономический (замедление экономического роста и снижение влияния стран Евросоюза на мировом рынке) и конкурентный (появление новых типов конкурентов и видов конкуренции). Все эти изменения привели к возникновению нового потребителя, который стал более образованным, информированным, требовательным и организованным.

В целом появление 'нового потребителя' и усложнение конкурентной среды послужили сильнейшим стимулом к окончанию эры массового маркетинга и развитию маркетинга дифференцированного, который ориентируется в первую очередь на углубленное внимание к интересам конкретных целевых групп потребителей. Практика знает примеры эффективного использования стратегического маркетинга, например одной из крупнейших в мире компаний 'Леви Страус', которая долгое время доминировала на рынке джинсовой одежды. Начиная с 1950-х гг., когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием 'бэби-бум') вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Задача компании заключалась лишь в достаточном объеме производства джинсов, чтобы удовлетворить ненасытный рынок. Но начиная с 1980-х гг., когда так называемые 'бэби-бумеры' повзрослели, это сказалось на их вкусе - они стали реже покупать джинсы и носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до 24 лет - потенциальных покупателей продукции 'Леви Страус'.

Компания столкнулась с необходимостью борьбы за свое место на рынке джинсов. В этих изменившихся условиях компания предприняла следующие шаги: оставаясь верной джинсовому бизнесу, она попыталась добиться роста прибылей путем значительного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через крупные компании розничной торговли. Но эти попытки не принесли ожидаемого успеха, и тогда компания решила расширить свой ассортимент за счет быстро развивающегося направления модной и специальной одежды, приступив к производству свыше 75 новых моделей женской, мужской и детской одежды. Но результат оказался катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и 5 000 рабочих мест.

В 1985 г. новое руководство компании осуществило дерзкий план, начав с коренной реорганизации компании. Была продана большая часть предприятий по пошиву модной одежды, и возобновлено производство своего базового продукта - джинсовой модели 501. Для продвижения на рынке этой модели компания вложила в рекламную компанию 38 млн дол., чего не позволяла себе в то время ни одна компания. В 1992 г. компания представила модели 550 и 560 - свободные джинсы для мужчин, которые вызвали у них интерес. Но самым интересным и эффективным стратегическим шагом стал выход компании на международный рынок. В 1985 г. компания продала все не приносившие прибыли иностранные производственные мощности. Вместе с тем компания сумела превратить часть своих иностранных партнеров, разбросанных по всему миру, в хорошо скоординированную команду дочерних компаний. Агрессивные новаторские и глобальные маркетинговые программы 'Леви Страус' привели к ошеломляющим результатам. Ежегодно рост продаж продукции компании за рубежом повышается в среднем на 32%, что в пять раз выше, чем на внутреннем рынке. Сравнительно недавно специализированный магазин 'Леви Страус' открылся и в нашей стране.

Этот пример лишний раз подтверждает правильность вывода, сделанного многими учеными, который заключается в том, что маркетинг без солидной теоретической и стратегической базы не может быть эффективным. Они уверены в том, что маркетинг не сможет создать спроса там, где отсутствует потребность. Проводя различие между понятиями 'стратегический' и 'операционный' маркетинг, Ж.Ж. Ламбен подчеркивает, что именно стратегический маркетинг, непосредственной задачей которого является исследование потребностей, а не изучение спроса, является теоретико-методологической основой маркетинга операционного [9, c.41-42].

В частности, причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Если сегментация рынка отдельных товаров в практике маркетинга до недавнего времени могла осуществляться чисто эмпирически, что увеличивало риск ошибочной сегментации, и потери из-за таких ошибок в эпоху массового маркетинга были невелики, то теперь для нее потребовались научные исследования закономерностей потребительского поведения. Поэтому в рамках концепции стратегического маркетинга стало развиваться совершенно новое направление в теории поведения потребителей, с учетом не только демографических и экономических, но и психологических факторов мотивации поведения.

Потребитель стал рассматриваться как субъект, самостоятельно принимающий стратегические решения в организации домашнего хозяйства и потребительской деятельности. Иначе говоря, потребитель выступал как 'созидатель собственного удовлетворения' путем оптимального сочетания и использования различных потребительских свойств товаров. Возникла расширенная концепция самого понятия 'товар', так называемая 'мультиатрибутивная' модель товара, являющаяся удобной основой для выявления и соизмерения потребительских ценностей и предпочтений и определения маркетинговой стратегии. Но все же непосредственно само понятие 'стратегический маркетинг' стало активно использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно, а именно в конце 80-х - начале 90-х гг. XX столетия.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула 'Сегментация - целеполагание - позиционирование' (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования) [8, c.46].

Представляется, что в этой схеме выпала из поля зрения деятельность, предшествующая сегментации рынка, которая связана с определением целей, созданием информационной базы, необходимой для анализа потребностей и прогноза их дальнейшего развития, сегментации рынка, типологизации потребителей и прогнозирования возможного потребительского поведения на рынке. Поэтому схему, предложенную Ф. Котлером, можно подвергнуть критике и существенно дополнить.

К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) следует отнести:

- анализ потребностей и определение базового рынка;

- сегментация рынка:

- макро - и микро-сегментация; анализ привлекательности:

- потенциал рынка и жизненный цикл; анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество;

- выбор стратегии развития предприятия.

Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

- выбор целевого сегмента рынка;

- план маркетинга (цели, позиционирование, тактика);

- комплексное маркетинговое давление: товар, сбыт, цена, коммуникации; бюджет маркетинга;

- реализация и контроль плана маркетинга.

Следуя логике автора, можно утверждать, что стратегический маркетинг - это, прежде всего, аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга. Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга [6, c.34].

Цели стратегического маркетинга определяются целями предприятия в сфере маркетинга. Эти цели должны определять основные задачи предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе в области маркетинга.

Многие специалисты сравнивают цели общего и стратегического маркетинга. По их мнению, конечная цель общего маркетинга - получение прибыли в результате эффективного удовлетворения запросов потребителей. Основной объект внимания общего маркетинга - нужды потребителя. Главное содержание общего маркетинга - забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Для достижения вышеуказанных целей руководители предприятий, как правило, применяют комплексные маркетинговые инструменты воздействия на потребителей (маркетинг-микс). Что касается сферы применения общего маркетинга, то это товары массового спроса, производимые крупными компаниями. Главная же цель стратегического маркетинга, ориентированного на сочетание учета интересов производителей, потребителей и общества в целом, это обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Для достижения поставленных целей предприятия используют баланс трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей, интересов общества.

Таким образом, стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие 'стратегический маркетинг' многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. [4, с.36]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются 'от достигнутого' и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других [15, с. 201].

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения [19, с.130].

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах [4, с.215].

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· 'фронтальная атака' - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

· 'окружение' - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· 'обход' - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· 'атака гориллы' - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь- (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной. [с.147]

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги 'Стратегический менеджмент' Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. [с.187]

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [5, 170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [5, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. [11, с.232]

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду. Известные авторы книги 'Стратегический менеджмент' А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции (рисунок 1).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рисунок 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· одновременно наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

· расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

· разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

· предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

· подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

· гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

· предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

· приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

· увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

· сокращение времени поставки запасных частей;

· патентование альтернативных технологий;

· обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

· защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

· отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

· постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов. [4, с.312]

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. [4, с.171]

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

· публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

· публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

· заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

· публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

· созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

· проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию 'вперед', открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [15, с.325]

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (рисунок 2). При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рисунок 2. Матрица ВCG

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, 'дойные коровы' - это 'звезды' в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций 'собаки'

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. [с.45]

1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг

Среди проблем развития строительной организации в период экономического реформирования наиболее актуальны вопросы повышения эффективности их деятельности, которые решают широкий круг задач, связанных с удовлетворением потребительского спроса на строительную продукцию, работы или услуги и возможностью достижения строительной организации желаемых результатов.

Организация маркетинговой стратегии в подрядной строительной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса - объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.

Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением [9].

При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

· несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные 'правила игры';

· отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;

· большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;

· существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций проводятся с целью:

а) соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике решен до объявления торгов;

б) получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и организации строительства для последующего их использования при разработке технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо выполнения комплекса работ своими силами;

· высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;

· низкая мобильность строительной организации (подготовка дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке на второстепенных объектах);

· ярко выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);

в) необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.

1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

стратегическое планирование;

тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рисунок 3).

Рисунок 3. Этапы стратегического планирования

1-й этап 'Программа' содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

Что представляет собой наше предприятие?

Кто является нашими клиентами?

Что ценно для этих клиентов?

Каким будет предприятие?

Каким оно должно быть?

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

размеры и емкость рынка;

темпы роста рынка;

размеры получаемой на нем прибыли;

интенсивность конкуренции;

цикличность и сезонность деловой активности;

возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Анализ деятельности организации

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3. Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы.).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:

концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

2. Анализ стратегии маркетинга ООО 'Комплекс-Строй'

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО 'Комплекс-Строй'

В соответствии с действующим Уставом, предприятие является коммерческой организацией, существующей в общества с ограниченной ответственностью. Место нахождения предприятия: г. Кострома, ул. Станкостроительная, д.3.

В соответствии с Уставом предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- выполнение полного комплекса инженерных изысканий для строительства зданий и сооружений I и II уровня ответственности I и II категории сложности по инженерно-геологическим условиям;

- выполнение полного комплекса работ по разработке всех разделов проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию и ремонт зданий и сооружений и их комплексов I и II уровня ответственности;

- геодезические работы, выполняемые на строительных площадках при строительстве зданий и сооружений;

- выполнение функций застройщика, заказчика-застройщика по строительству, реконструкции и ремонту зданий и сооружений;

- производство маркшейдерских работ;

- межевание земельных участков;

- диагностический контроль сооружений и их комплексов I и II уровня ответственности;

- устройство скважин для хозяйственно-питьевого водоснабжения и другие работы и услуги.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом.

Организационная структура ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' линейно-функциональная (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура управления ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ'

С одной стороны, в линейно-функциональной структуре используется чёткое линейное подчинение (вертикальная иерархия), обеспечивающее прохождение команд сверху донизу. С другой стороны, организация делится на отдельные элементы, блоки (отделы, группы), каждый из которых имеет свои задачи в соответствующей функциональной области деятельности.

Главным линейным руководителем является директор, осуществляющий общую координацию работы фирмы. Директор назначается и освобождается от должности решением общего собрания участников.

В непосредственном подчинении директора находятся следующие структурные подразделения организации: бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером, группа по экономическим расчетам, а также линейные руководители 2 уровня иерархии: главный инженер и заместитель директора.

Кроме линейных руководителей 2 уровня непосредственно директору подчиняются секретарь и инспектор по кадрам. Каждому указанному руководителю 2 уровня иерархии управления предприятием, в свою очередь, подчиняются конкретные подразделения предприятия. Так, в подчинении главного инженера находятся отдел проектирования и инженерных изысканий, отдел капитального строительства и группа оформления и выпуска проектов; а заместитель директора курирует работу эксплуатационно-хозяйственной службы предприятия. Руководители этих отделов и групп - функциональные руководители. Функциональные блоки (отделы и группы) выполняют специализированные функции, закрепленные в соответствующих положениях об отделах.

Каждый конкретный функциональный исполнитель выполняет специализированные функции, закрепленные в должностных инструкциях работника.

Основные технико-экономические показатели работы ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2010-2010 гг., позволяющие оценить размер предприятия, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели работы ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2010-2010 гг.

Показатели	Год	2010 к 2010, %	абсолютное изменение в 2010 г. к 2010 г.
	2010	2009	2010
Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	9313	10245	14537	156,1	5224,0
Затраты, тыс. руб.	8414	9714	13475	160,1	5061,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	899	531	1062	118,1	163,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	239	66	181	75,7	-58,0
Рентабельность реализованной продукции, %	10,68	5,47	7,88	73,8	-2,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	2999	3302	3541	118,1	542,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	4839	4628	5386	111,3	547,0
Среднесписочная численность работников (без учета совместителей)	71	71,4	65	91,5	-6,0

Согласно таблицы 2, в 2010-2010 гг. в ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' наблюдались следующие положительные тенденции: увеличение выручки от продаж (на 5224 тыс. руб. или 56,1% по сравнению с уровнем 2010 г.); увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов. В 2010 г. стоимость основных производственных фондов возросла на 18,1% по сравнению с уровнем 2010 г.

Все вышеперечисленные тенденции говорят о том, что в 2008-2010 гг. предприятие успешно развивалось, размер предприятия увеличивался. Однако, на протяжении 2010-2010 гг. наблюдалось сокращение среднесписочной численности работающих, что вместе с увеличением среднегодовой стоимости ОПФ предприятия свидетельствует о повышении автоматизации труда и внедрении рационализаторских предложений, следствием чего является повышение производительности труда на предприятии.

Динамика денежной выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг. представлена в таблице 3, её структура - на рисунках 5-7.

Таблица 3

Динамика денежной выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг.

Услуги	Год	В среднем за 3 года	2010г. к 2008 г., %
	2008	2009	2010
				тыс. руб.	%
Строительные работы	4496	3480	5587	4521,0	39,8	124,27
Проектно-изыскательские работы для строительства и ремонта автодорог	1721	3950	4647	3439,3	30,3	270,02
Работы по определению интенсивности движения	182	483	48	237,7	2,1	26,37
Проектно-изыскательские работы по поиску, разведке, разработке местных строительных материалов	1850	1872	3407	2376,3	20,9	184,16
Другие услуги	1064	460	848	790,7	7,0	79,70
Всего по предприятию	9313	10245	14537	11365,0	100	156,09

Рисунок 5. Структура денежной выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008 г.

Рисунок 6. Структура денежной выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2009 г.

Рисунок 7. Структура денежной выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2009 г.

Согласно представленных в таблице 3 и на рисунках 5-7 данных, наибольший удельный вес в структуре денежной выручки предприятия в 2008-2010 гг. занимала выручка от выполнения строительных работ (от 34% в 2009 г. до 49% в 2008 г.) и выручка от выполнения проектно-изыскательских работ для строительства (от 18% в 2008 г. до 32% в 2010 г.).

Значения основных показателей по труду на предприятии в 2008-2010 годах представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные показатели по труду в ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Среднемесячная выработка на 1 работающего (руб.)	10760	11565	16402	152,4
Среднемесячная заработная плата на 1 работающего (руб.)	5933	7315	9905	166,9
Годовой ФОТ (тыс. руб.)	5055	4962	7725,7	152,8

За анализируемый период на предприятии происходило увеличение среднемесячной выработки на 1 работающего. В 2010 г. среднемесячная выработка увеличилась на 52,4% по сравнению с уровнем 2008 г. На увеличение среднемесячной выработки оказало влияние повышение автоматизации труда, использование новых программных продуктов. Кроме того, на предприятии ежегодно происходило увеличение среднемесячной заработной платы. За рассматриваемый период она выросла в 1,7 раза и составила в 2010 г.9905 рублей на 1 работающего на предприятии.

Годовой фонд оплаты труда в целом по предприятию также ежегодно увеличивался и составил в 2010 г.7725,7 тыс. рублей, что на 52,8% больше, чем в 2008 г.

Динамика среднемесячной заработной платы и среднемесячной выработки 1 работника ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг. представлена на рисунке 8. Рост заработной платы опережает рост среднемесячной выработки.

Рисунок 8. Динамика среднемесячной заработной платы и среднемесячной выработки 1 работника ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг.

Структура основных средств ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010гг. представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Структура основных средств ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010гг.

Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов предприятия за рассматриваемый период занимали группы 'Здания' и 'Машины и оборудование'.

Обеспеченность ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' основными производственными средствами и эффективность их использования в 2008-2010 гг. представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обеспеченность ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' основными производственными средствами и эффективность их использования в 2008-2010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г. к 2008г., %
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	2999	3302	3541	118,1
Фондовооруженность, тыс. руб.	42,2	46,2	54,5	129,0
Фондоотдача, тыс. руб.	3,1	3,1	4,1	132,2

Проанализировав данные обеспеченности основными производственными средствами за 2008-2010 гг., можно сделать вывод, что фондовооруженность имеет тенденцию к росту и в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 29%. Фондоотдача в 2010 г. возросла на 32,2% по сравнению с уровнем 2008 г.

Любое предприятие функционирует с целью получения прибыли, которая в свою очередь является результатом финансово-хозяйственной деятельности. При оценке экономической эффективности производства продукции (оказания услуг, выполнения работ) необходимо рассчитать такие показатели как прибыль (+) / убыток (-), от продажи продукции (оказания услуг, выполнения работ), а также чистую прибыль (убыток).

Финансовый результат деятельности ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6

Финансовый результат деятельности предприятия ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. к 2008 г., %
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	899,0	531,0	1062,0	118,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	239	66	181	75,7

На протяжении рассматриваемого периода предприятие работало с прибылью от продаж, которая в 2008-2010 гг. имела тенденцию к ежегодному увеличению. В 2010 г. прибыль от продаж увеличилась по сравнению с показателем 2008 г. на 18,1%. При этом величина чистой прибыли составила лишь 75,7% от уровня 2008 г. Причина снижения - увеличение внереализационных расходов.

Прибыль, являясь важнейшим показателем результативности производственно-хозяйственной деятельности, не дает полного представления об её эффективности, так как не учитывает величину затрачиваемых ресурсов и условий, при которых она была достигнута. Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности.

Динамика показателя 'рентабельность' ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг. представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Динамика показателя 'рентабельность' ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг.

В 2009 г. значение показателя 'рентабельность' уменьшилось по сравнению с уровнем 2008 г., а 2010 г. - возросло и составило 6,14%.

В целом, предприятие можно оценить как среднее по размеру: выручка предприятия с 2009 г. превышает отметку 10 млн. руб., среднесписочная численность работающих за рассматриваемый период составляла около 70 человек. На предприятии наблюдалась положительная динамика развития. На протяжении 2008-2010 гг. выручка от продаж возрастала, увеличивалась стоимость основных производственных фондов. В структуре основных средств наибольший удельный вес занимают здания и машины и оборудование, доля последних за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. При этом производительность труда и среднемесячная заработная плата увеличились. Наибольший удельный вес в структуре денежной выручки предприятия в 2008-2010 гг. занимала выручка от выполнения строительных работ и выручка от выполнения проектно-изыскательских работ для строительства.

2.2 Анализ действующей стратегии маркетинга на предприятии и его особенности

Маркетинговая стратегия строительной организации представляет собой целенаправленное приведение содержания и формы организации маркетинга в соответствие с требованиями рынка. Между содержанием маркетинга и его средой всегда существуют противоречия. При этом следует иметь в виду, что ни одна строительная организация не в состоянии оказать какое-либо серьезное воздействие на маркетинговую среду.

При рассмотрении стратегии маркетинга следует исходить из следующих предпосылок: успех фирмы зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но прежде всего от умения приспособиться к внешней среде маркетинга, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения. Маркетинговая стратегия при ее правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью которого современная фирма может успешно противостоять меняющимся условиям внешней среды.

Маркетинговая стратегия затрагивает судьбу строительной организации в долгосрочном плане. В первую очередь это касается товаров (выполняемых работ), цен, методов распространения и стимулирования продаж, что в совокупности образует комплекс маркетинга.

Условно можно выделить три степени приспособления строительной организации к маркетинговой среде.

Первая предполагает формирование комплекса маркетинга (товар, цена, распространение, стимулирование), максимально ориентированного на запросы заказчиков.

Вторая характеризуется приведением комплекса маркетинга в соответствие с требованиями микросреды маркетинга строительной организации, которая представлена такими элементами, как поставщики, маркетинговые посредники, конкуренты и контактные аудитории.

Третья создается в процессе взаимодействия микросреды с макросредой маркетинга, когда строительная организация в меру собственной маркетинговой компетенции стремится приспособить собственную микросреду к требованиям макросреды.

Для ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' характерна вторая стратегия.

Обычно рассматриваются следующие стратегические направления маркетинга:

- стратегии развития продукта;

- стратегии проникновения на рынки;

- стратегии роста фирмы.

Подобная дифференциация маркетинговых стратегий достаточно условна, так как поведение строительной организации на рынке не может быть изолированным, хотя бы в силу открытости рыночной экономики. Иначе говоря, нельзя, сосредоточив маркетинговые усилия на продукте, игнорировать разнообразные характеристики рынков или, акцентируя внимание на освоении каких-либо рынков, забывать о проблемах развития фирмы и т.д.

Чтобы разработать маркетинговую стратегию, прежде всего необходимо определить маркетинговые проблемы, затем провести стратегический анализ, который позволит выявить положение строительной организации в маркетинговой среде и оценить ее шансы на успех в перспективе.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Проанализировав хозяйственную деятельность ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ', можно охарактеризовать маркетинговую стратегию, проводимую руководством Общества, как неудовлетворительную. С одной стороны, предприятие участвует в большом количестве проводимых на территории Костромской области конкурсов и выигрывает их, имеет достаточно большой опыт хозяйственной деятельности в области строительства и стабильный круг постоянных заказчиков. Но с другой стороны, данная стратегия поведения в настоящий момент на рынке строительных услуг не является эффективной. Отрасль развивается, существующие конкуренты нацелены на увеличение своей доли на рынке, кроме того, появляются новые конкуренты. Количество потенциальных заказчиков также увеличивается, поэтому для получения максимальной прибыли необходимо разработать маркетинговую стратегию с целью привлечь внимание новых заказчиков и предпринять меры для того, чтобы постоянные заказчики 'не ушли' к конкурентам.

В настоящий момент на предприятии ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' можно выделить следующие недостатки:

- процесс сбыта комплекса строительных услуг охватывает лишь постоянных заказчиков организации,

- новые потенциальные заказчики практически не имеют возможности получить информацию об услугах организации из СМИ или каких-либо других источников;

- не определена цель проведения рекламы;

- отсутствует фирменный стиль;

- предприятие не располагает собственным сайтом в сети Интернет.

отсутствие менеджмента проектирования, что мешает им быть надежными подрядчиками в проектах 'под ключ';

нерегулярность и недостаточность финансирование проектов;

неразвитость сети поставщиков.

Отмечены и положительные моменты, в частности, высокая квалификация и образование персонала. Однако, несмотря на квалификацию, персонал в большинстве своем, не подготовлен для работы в рыночных условиях и нуждается в экономической подготовке и обучении использованию новых технологий.

Основными конкурентами ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' являются ОАО 'Строймеханизация', ЗАО КО 'Стальконструкция', ГП Костромской завод 'СТРОЙКОНСТРУКЦИЯ' и др. предприятия. Это ведущие строительные организации Костромской области, которые являются правопреемниками строительных организаций, образованных в СССР, и имеют более чем 30-летний опыт хозяйственной деятельности.

ОАО 'Строймеханизация' - правопреемник 'Управления механизации' треста 'Спецстроймеханизация' 'Минсевзапстроя СССР'. Компания была основана в 1971 г.

В настоящее время компания выполняет не только специализированные работы, но и выступает в качестве генерального подрядчика, заказчика и застройщика по гражданским и промышленным объектам. Ведётся строительство жилых домов 'под ключ', объектов социально-культурного назначения, автозаправочных и автогазозаправочных станций, гидротехнических сооружений. На проведение всех видов строительных работ имеются лицензии, выданные Госстроем России, что позволяет выполнять любые виды работ своими силами. Предприятие располагает более 200 единицами импортной и отечественной техники (экскаваторами, бульдозерами, башенными кранами, кранами гусеничными и на пневмоходу, автокранами, компрессорами, сваебойными установками, автобетоносмесителями, самосвалами и другая техникой); бетонно-растворным узлом; собственными ремонтно-монтажными мастерскими.

Рекламная политика, осуществляемая на предприятии, направлена на привлечение к сотрудничеству большого числа новых клиентов: организация располагает Интернет - сайтом, на котором представлена подробная информация об организации (включая перечень и стоимость услуг, отзывы о работе и благодарственные письма); техника ОАО 'Строймеханизация', а также площадки, на которых ведётся строительство объектов, оформлены в едином стиле; достаточно большое внимание уделяется публикациям в СМИ. Результатами такой рекламной политики является сотрудничество со многими фирмами не только Костромы и Костромской области, но и Ярославля, Вологды, Иваново, Череповца, Владимира и Москвы, а также с такими клиентами как Министерство природных ресурсов, Администрация Костромской области, компания 'Славнефть', ОАО 'Северсталь', 'Рэнейсанс-Констракшн' (г. Санкт-Петербург), ООО 'Кроностар'.

Таким образом, проводимую руководством ОАО 'Строймеханизация' рекламную политику можно охарактеризовать как эффективную.

Маркетинговая стратегия ГП Костромской завод 'СТРОЙКОНСТРУКЦИЯ' схожа со стратегии, проводимой в ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ': предприятие ориентировано на работу с постоянными заказчиками.

Для определения стратегии нашего предприятия, оценим по 10 балльной шкале конкурентоспособность продукции жилищного домостроения относительно основных конкурентов (таблица 7), где 0 баллов - показатель низкий, не развит, 10 - показатель высокий, развит.

Таблица 7

Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка
	ООО 'Комплекс-Строй'	Конкуренты
		ОАО 'Строймеханизация'	ГП Костромской завод 'Стройконструкция'
1. Продукт
Качество	9	9	9
Планировка квартир	9	8	4
Район строительства	4	9	3
Уровень обслуживания	3	3	2
Срок строительства	7	7	6
Гарантии	8	8	8
Отделка квартир	8	8	7
Уникальность	8	9	8
Надежность	9	9	9
Сумма баллов	65	70	56
Средний балл	7,2	7,8	6,2
2. Цена
Прейскурантная	7	5	6
Процент скидки с цены	5	6	4
Налоговая скидка	7	7	7
Срок платежа	8	8	8
Условия кредита	7	7	7
Условия финансирования в случае покупки	9	8	8
Сумма баллов	43	41	38
Средний балл	7,2	6,8	6,3
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	8	9	7
Размещение	7	8	6
Система контроля запасов	8	8	8
Система транспортировки	8	8	8
Формы сбыта:	7	8	5
Прямая доставка	5	7	4
Торговые посредники	5	7	4
Дилеры	5	5	4
Сумма баллов	56	59	48
Средний балл	7	7,4	6
4. Продвижение товаров
Реклама
Для потребителей	7	9	5
Для посредников	8	9	7
Стимулы для потребителей	6	9	6
Обучение и подготовка сбытовых служб	8	9	8
Премии торговым посредникам	7	7	6
Демонстрация продуктов	7	8	5
Продажа на конкурсной основе	7	8	5
Упоминание об изделиях в СМИ	7	8	7
Сумма баллов	64	75	54
Средний балл	7,1	8,3	6
Итого сумма баллов	28,5	30,3	24,5

Таким образом, можно сделать вывод о том, что строительная отрасль развивается, поэтому для получения максимальной прибыли ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' необходимо разработать маркетинговую стратегию с целью привлечь внимание новых заказчиков и предпринять меры для того, чтобы постоянные заказчики 'не ушли' к конкурентам. В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в маркетинговой стратегии ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ':

- процесс сбыта комплекса строительных услуг охватывает лишь постоянных заказчиков организации,

- новые потенциальные заказчики практически не имеют возможности получить информацию об услугах организации из СМИ или каких-либо других источников;

- не определена цель проведения рекламы;

- отсутствует фирменный стиль и др.

3. Совершенствование стратегии маркетинга в ООО 'КОМПЛЕКС - СТРОЙ'

3.1 План мероприятий по разработке оптимизации стратегии маркетинга в ООО 'Комплекс-Строй'

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ': связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

· увеличить темпы роста прибыли;

· повысить объем реализации строительных работ;

· расширить сегмент рынка;

· помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;

· повысить эффективность использования капитала;

· повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;

· рост конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

1) Цены на услуги установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.

2) Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет спланированной рекламной кампании.

3) Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

4) Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса.

Поэтому одна из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. Цель маркетинга в данном случае - так хорошо познать и понять клиента, что услуги предприятия будут полностью удовлетворять потребителя. Это обеспечивается путем выбора оптимальной маркетинговой стратегии. Тем самым уменьшается степень неопределенности и риска маркетинговой деятельности.

Выбор стратегии маркетинга является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции или услуги на рынке до их продажи и послепродажного обслуживания. Необходимо главное внимание уделять целевым покупателям, поэтому необходимо выбрать рынок, поделить его на сегменты, отобрать из них наиболее перспективные и концентрировать свое внимание на обслуживание и удовлетворение этих сегментов.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к подрядной строительной организации можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

- Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

- Маркетинг строительного рынка - выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.

- Маркетинг строительных проектов - сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей строительных услуг, изучение требований и условий заказчика.

- Маркетинг строительных технологий, материалов и оборудования (маркетинг инноваций) - предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых строительных технологий и материалов на текущих и перспективных объектах.

- Маркетинг конкурентов - анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.

- Маркетинг субподрядных строительных организаций (проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).

- Маркетинг поставщиков - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки строительных материалов и оборудования.

- Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.

- Маркетинг информационных коммуникаций - анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

- Маркетинг банковских и страховых услуг - анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования строительных рисков.

Внутренний маркетинг:

- Маркетинг менеджмента - анализ соответствия существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.

- Маркетинг сбыта - изучение и анализ процесса организации продаж строительных услуг, эффективности рекламы, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров строительного подряда.

- Маркетинг производственного процесса - оценка состояния технического и технологического уровня, эффективности организации работ, изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия.

- Маркетинг персонала - оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот.

- Финансовый маркетинг - анализ и выработка ценовой политики, определение уровня рентабельности каждого структурного подразделения и предприятия в целом.

- Маркетинговый контроль (аудит) - комплексный анализ реализации маркетинговой концепции предприятия, тактических и стратегических планов развития.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

С чего стоит начать внедрение маркетинга на предприятии?

1. Привить сотрудникам предприятия понимание важности маркетинга как стратегического инструмента его развития. Для этого обычно проводят корпоративный семинар для топ-менеджеров предприятия.

2. Найти авторитетного творческого руководителя отдела маркетинга, как правило, из состава сотрудников самого предприятия. В этом случае ему понадобится дополнительное образование, в виде краткосрочных программ или среднесрочного обучения.

3. Создать стратегию предприятия и поставить задачи по ее выполнению. Создание стратегии должно разрабатываться совместно с другими службами, т.к. отдел маркетинга не сможет сразу выполнять всех функций, необходима помощь других отделов, но концентрация информации для принятия решений должна быть в отделе маркетинга, будь то вопросы сбыта, ценообразования или новой продукции. Возможно, для создания стратегии, определения основных функций и построения переходной модели понадобится помощь консультантов.

4. Создать крепкие коммуникативные связи со смежными отделами. Ведь один в поле не воин, да и маркетинг еще слаб, чтобы отстаивать свою точку зрения. Нужны союзники.

5. Маркетингу не следует сразу замахиваться на стратегические вопросы. На первом этапе достаточно начать с малого, например, с анализа дистрибуционной системы, ассортиментной линейки и выяснения недостаточных продаж. Надо сделать первые шаги, чтобы приобрести уверенность. Сделать эти шаги может помочь консалтинговая компания на условиях аутсорсинга.

6. На всех стадиях развития маркетолог должен контактировать только с директором, а не с коммерческим директором или главным инженером. Маркетинг нуждается в поддержке, в понимании стратегии руководителя, да и директор получает ликбез по маркетингу.

Следует знать и подводные камни в построении маркетинга на предприятии. Директор на предприятии, как известно, является источником распределения финансовых потоков. Естественно, ближайшие к нему сотрудники имеют возможность и право на его информирование и распределение финансового потока. Как правило, это главный инженер или зам. по производству, экономике или строительству. А где же маркетолог? К сожалению, он еще мал, и стать влиятельной фигурой на предприятии ему очень сложно. Ему надо быть еще и политиком.

'Внутренний маркетинг' сейчас важен для маркетинга и для предприятия в целом. Именно от него зависит авторитет маркетинга и успехи предприятия.

На основе проведенного маркетингового анализа деятельности ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' рекомендуется использовать стратегию развития рынка, которая предусматривает захват новых сегментов рынка. Данная стратегия предполагает качественное и количественное увеличение строительных работ и услуг, оказываемых предприятием.

Количественное расширение предусматривает: поиск новых заказов, строительных объектов.

Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т. ч. устранении слабых сторон. Для этого компании необходимо:

· разработка и внедрение собственного бренда (сделает предприятие более узнаваемыми, что позволит увеличить объем продаж);

· выход на другие рынки путем увеличения ассортимента предлагаемых услуг;

· разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);

· разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени.

Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий.

Ассортиментная стратегия. На основе анализа рынка сбыта можно выделить 2 привлекательных сегмента строительных услуг:

· сегмент бюджетного жилья: достаточно емкий, потенциальными покупателями являются молодые семьи.

· сегмент престижного жилья.

На основе перечисленных в п.1.3 особенностей строительно-подрядных организаций можно дать следующие рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга подрядной строительной организации:

1) В целях получения наиболее достоверных данных:

- при сборе исходной информации для последующего анализа, необходимо пользоваться максимально возможным количеством не связанных между собой источников;

- иметь в виду, что официальные статистические данные по строительному сектору, как правило, имеют тенденцию:

а) в бюджетной сфере - к завышению;

б) в коммерческой сфере - к занижению.

2) Для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты):

Сбор информации о потенциальных строительных объектах целесообразно осуществлять на максимально ранних стадиях реализации проектов. Таковыми являются вынесение решения инвестиционно-тендерной комиссии и выход распоряжения губернатора о проектировании и строительстве (реконструкции) объекта недвижимости. Это позволяет:

- заблаговременно оценить возможность и целесообразность участия подрядной строительной организации в реализации проекта;

- осуществить личный контакт с заказчиком, либо его представителем, для получения подробной информации о требованиях по технологии, организации, качеству и сроках выполнения работ, объеме и условиях финансирования;

- на основании имеющейся проектной (предпроектной) документации, выделить круг проблем в плане организации и технологии выполнения строительных работ, и предложить заказчику экономически обоснованные пути их решения вплоть до внесения изменений в архитектурно-планировочное задание и даже в готовую проектную документацию;

- на стадии проектирования подготовить, обосновать и внести предложения по использованию в процессе строительства своих (желательно эксклюзивных) технологий и материалов, что в случае их принятия, гарантирует получение строительного подряда;

Коммерческое предложение (оферта) должно отражать реальные возможности строительной организации, и при этом быть максимально акцентированным на те преимущества, которые получает заказчик, сделав выбор в пользу вашей подрядной организации.

Форма предложения предполагаемых к использованию материалов, технологий и комплекса строительных услуг должна носить открытый, сравнительный характер, позволяющий заказчику сделать кажущийся самостоятельным выбор в пользу вашего предложения; (предпочтительным является сравнительная таблица технических, эксплуатационных и стоимостных характеристик используемых вами и аналогичных по назначению технологий, материалов и услуг из которой явно просматриваются преимущества вашего варианта).

3) Существующее на западе правило - не участвовать в тендере, если нет твердой уверенности в том, что ты его выиграешь, на российской почве не прижилось. Учитывая формальный характер проводимых тендеров, соотношение количества поданных оферт и выигранных конкурсов не является показателем высокой квалификации и надежности подрядной строительной организации. Более того, участие в торгах, где заказчиком выступает серьезная компания, располагающая ни одним потенциальным строительным объектом, независимо от их результата, предоставляет оференту возможность:

- приобрести опыт участия в торгах, подготовки конкурсных предложений;

- в ходе личного контакта с заказчиком, продемонстрировать и документально подтвердить свою квалификацию, видение и пути решения организационных, технологических и иных проблем по организации строительного процесса в целях создания положительного имиджа с перспективой на дальнейшее сотрудничество;

- получить информацию о победителях конкурса, осуществить сравнительный анализ и выделить слабые стороны своего предложения для их последующей корректировки и доработки;

- осуществить личный контакт с победителями торгов для рассмотрения возможности своего участия в данном, и иных проектах в качестве субподрядной строительной организации;

- получить дополнительную информацию о предприятиях-конкурентах.

4) В целях повышения эффективности рекламы:

Рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности подрядчика, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой, (ссылка на интернет-сайт для получения более подробной информации более чем желательна);

Форма публикации: рекламный модуль (содержание модуля не должно повторяться дважды, неизменным должен оставаться только фирменный стиль предприятия), либо информационно-рекламная статья (буклет) аналитического характера, обобщающая опыт работы предприятия на строительных объектах, применяемые им технологии, способы организации работ и т.д.;

Места публикаций: серьёзные специализированные издания, рассчитанные на руководящий состав предприятий и организаций;

Периодичность: один раз в 2-3 месяца;

Публикация в специализированных и общегородских справочниках носит необязательный, исключительно имиджевый характер.

Особую роль в рекламной компании стоит уделить рекламе элитного жилья. Необходимо учитывать, что для потенциального покупателя элитного жилья больше важны эмоциональные характеристики. Приобретая пентхаус, человек реализует свою мечту, обретает новый стиль жизни, поднимается на ступеньку вверх по социальной лестнице. Соответственно, реклама строительной компании для этой аудитории должна отражать философию элитной жизни, создавать привлекательный образ, легенду. Поэтому в рекламе строительных компаний таких объектов необходимо специально разрабатывать для конкретного дома изображения успешных людей, довольных жизнью. В рекламе элитных объектов нужно активно использовать глянцевые издания.

Одним из самых эффективных способов рекламы строительной компании является оформление наружной рекламы строительной компании на стройплощадке, которое уже давно стало традиционным как для элитных объектов, так и для типовых.

Преимуществами этого вида наружной рекламы строительной компании является то, что, во-первых, оформление стройплощадки обходится заказчику дешевле, чем размещение в стандартной 'наружки', а, во-вторых, в данном случае реклама и строящийся объект сосуществуют как единое и неразделимое целое. Потенциальные потребители, проходя или проезжая мимо стройки, могут видеть не только, как растет дом, у них вырабатывается и стойкая ассоциации с компанией, которая этот дом строит.

Возможно, например, разработать необходимый перечень рекламоносителей для типового строительного объекта, возводимого ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' - один флагшток с флагом 'ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ', оформление представительства отдела продаж, оформление забора, паспорт стройки 1.5х3 м и имиджевый щит 3х6. При строительстве нового объекта нужно поменять только техническую информацию.

В последние годы реклама строительных компаний стала активно осваивать интернет-рекламу.

Строительные компании используют и контекстную, и баннерную рекламу. По словам крупнейших игроков рынка интернет-рекламы, наиболее эффективной всё же является реклама строительных компаний баннерная, которая размещается как на специализированных порталах, так и на сайтах с достаточно широкой аудиторией.

По заверениям игроков интернет-рынка, главное отличие интернет-рекламы в том, что звонок, который поступает в компанию, - более качественный, по сравнению с теми же модулями в печатной прессе. В Интернете человек видит не только модуль, он заходит по ссылке на сайт компании, откуда может почерпнуть всю интересующую его информацию как о самой компании, так и о проектах, которые она уже осуществила.

В связи с вышеизложенным, ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' необходимо разработать собственный Интернет-сайт, на котором следует разместить информацию о возводимых объектах, видах и стоимости предоставляемых услуг, новости компании, информацию о наиболее удачных реализованных проектах, о потенциальных возможностях организации и т.п.

3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод 'внедрить немедленно' по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? - да, является.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? - да, предполагает определенную степень риска.

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? - да, обладает.

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? - да, учитывает действия конкурентов.

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? - да, является.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Оценим эффективность разработанной в п.3.1 рекламной кампании. Бюджет рекламной кампании представлен в таблице 8, структура затрат на рекламу представлена на рисунке 11.

Таблица 8

Бюджет рекламной кампании ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ'

№ п/п	Вид рекламы	Цель	Носитель	Формат	Затраты, руб.
1	Интернет-реклама	заявить перед большой аудиторией информацию как о самой компании, так и о проектах	созданный собственный сайт		15000
2	Оформление стройплощадки	выработать ассоциацию строительного объекта с компанией, которая этот дом строит			30000
3	Реклама в журнале	заявить перед большой аудиторией информацию о компании	Газета 'Костромские товары и услуги'	300 кв. см.	10000
ИТОГО:				55000

Рисунок 11. Структура затрат на рекламную кампанию ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ'

Таким образом, рекламный бюджет предложенных рекламных мероприятий составит 55 тыс. рублей.55% рекламного бюджета - расходы на оформление строительной площадки.

Рассчитаем эффективность рекламной кампании. Для расчета экономической эффективности воспользуемся следующей формулой (1):

(1)

где Э_р - эффективность рекламы, выраженная в процентах;

П - прибыль;

З_р - затраты на рекламу.

Предположим, что на рекламные сообщения откликнулись новые заказчики, по результатам 2009 г. размер выручки увеличится на 10% по сравнению с уровнем 2010 г. При этом предположим, что тенденции увеличения выручки 2008-2010 гг. сохранятся и в 2011 г. Динамика выручки предприятия (с трендом) представлена на рисунке 12.

Рисунок 12. Динамика выручки ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' в 2008-2010 гг. (с трендом)

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий:

Таким образом, рекламную кампанию следует признать высокоэффективной.

Заключение

Новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны - к ресурсным возможностям предприятия, с другой - к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.

Известно, что термин 'стратегический маркетинг' впервые был введен американской компанией 'Дюпон' и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка.

По мнению Ф. Котлера, стратегический маркетинг - это, прежде всего, аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга. Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. Одна из классификаций предполагает выделение следующих стратегий: Ограниченный рост; Рост; Сокращение; Сочетание.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей: Лидер, Претендент на лидерство, Последователь, Окопавшийся в рыночной ниши.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности и предприятие относится к одному из типов: Звезды, Дойные коровы, Трудные дети, Собаки.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Организация маркетинговой стратегии в подрядной строительной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса - объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.

Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ' (г. Кострома). В целом, предприятие можно оценить как среднее по размеру: выручка предприятия с 2009 г. превышает отметку 10 млн. руб., среднесписочная численность работающих за рассматриваемый период составляла около 70 человек. На предприятии наблюдалась положительная динамика развития. На протяжении 2008-2010 гг. выручка от продаж возрастала, увеличивалась стоимость основных производственных фондов. В структуре основных средств наибольший удельный вес занимают здания и машины и оборудование, доля последних за рассматриваемый период имеет тенденцию к увеличению. При этом производительность труда и среднемесячная заработная плата увеличились. Наибольший удельный вес в структуре денежной выручки предприятия в 2008-2010 гг. занимала выручка от выполнения строительных работ и выручка от выполнения проектно-изыскательских работ для строительства.

Маркетинговая стратегия строительной организации представляет собой целенаправленное приведение содержания и формы организации маркетинга в соответствие с требованиями рынка. Между содержанием маркетинга и его средой всегда существуют противоречия.

Проанализировав хозяйственную деятельность ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ', можно охарактеризовать маркетинговую стратегию, проводимую руководством Общества, как неудовлетворительную. С одной стороны, предприятие участвует в большом количестве проводимых на территории Костромской области конкурсов и выигрывает их, имеет достаточно большой опыт хозяйственной деятельности в области строительства и стабильный круг постоянных заказчиков. Но с другой стороны, данная стратегия поведения в настоящий момент на рынке строительных услуг не является эффективной. Отрасль развивается, существующие конкуренты нацелены на увеличение своей доли на рынке, кроме того, появляются новые конкуренты. Количество потенциальных заказчиков также увеличивается, поэтому для получения максимальной прибыли необходимо разработать маркетинговую стратегию с целью привлечь внимание новых заказчиков и предпринять меры для того, чтобы постоянные заказчики 'не ушли' к конкурентам.

В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в маркетинговой стратегии ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ':

- процесс сбыта комплекса строительных услуг охватывает лишь постоянных заказчиков организации,

- новые потенциальные заказчики практически не имеют возможности получить информацию об услугах организации из СМИ или каких-либо других источников;

- не определена цель проведения рекламы;

- отсутствует фирменный стиль и др.

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности ООО 'КОМПЛЕКС-СТРОЙ': связь с потребителями и получение прибыли. В 3 главе дипломного проекта были предложены пути достижения целей, а также рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга подрядной строительной организации в следующих направлениях:

1) для получения наиболее достоверных данных;

2) для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты);

3) по участию в торгах;

4) для повышения эффективности рекламы.

В целях повышения эффективности работы предприятия рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности подрядчика, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой.

Форма публикации: рекламный модуль либо информационно-рекламная статья (буклет) аналитического характера, обобщающая опыт работы предприятия на строительных объектах, применяемые им технологии, способы организации работ и т.д. Расчеты подтвердили, что рекламную кампанию следует признать высокоэффективной.

Библиографический список

1. 1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. М.: Кнорус, 2005, 672 с.

2. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005, 367 с.

3. Дятловская И. Маркетинговая навигация для стратегии // Стратегии, № 8, 2005, с.21-25

4. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. - М.: Кнорус, 2008, 656 с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие - М.: Аспект ПРЕСС, 2006, 415 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Изд-во Вильямс, 2009, 656 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008, 464 с.

8. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. - 9-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007, 1200 с.

9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2009, 800 с.

10. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. - 2003, № 3, с.33-39.

11. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. Нагапетьянца Н.А. - М.: Вузовский учебник, 2009, 272 с.

12. Маркетинг: общий курс / Под ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. - М.: Омега-Л, 2008, 476 с.

13. Михайлов Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008, с.36-38

14. Нэреш К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство: Учебное пособие - 3-е изд., пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005, 960 с.

15. Панкрухин А.П. Маркетинг. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005, 656 с.

16. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007, № 1, с.63-77.

17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент концепции и ситуации: Учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ИНФРА, 2006, 412 с.

18. Тультаев Т.А. Маркетинг услуг: Учебное пособие. - М.: МФПА, 2005, 97 с.

19. Управление маркетингом / Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2005, 463 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2006, 640 с.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2008. - 448 с.

22. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005, № 4, с.44-54.

23. Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. - М.: МФПА, 2006, 77 с.

24. http://www.marketing. spb.ru

25. www: // сfin.ru