Разработка мероприятий по построению эффективной организационной структуры управления предприятием

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ КОМПЛЕКСНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Факультет экономики и управления

Допустить к защите:

__________________

«___» _________20__ г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Разработка мероприятий по построению эффективной организационной структуры управления предприятием»

Москва 2012

Содержание

Введение

1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования

1.1 Виды организационных структур

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией

1.3 Организационная структура как фактор обеспечения безопасности торгового предприятия

2. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «Пятерочка»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ финансового состояния предприятия и реализации продукции

2.3 Существующие недостатки в системе управления предприятием

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлением сбытом

сети «Пятерочка»

3.1 Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности фирмы

3.2 Стимулирование сбыта и управление сбытовой стратегией

3.3 Проект усовершенствования организационной структуры

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в настоящее время направленность деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.

Торгово-хозяйственная деятельность фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается ценообразования, складирования, упаковки, создания торговой марки, управления торговым персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д. Упомянутые действия обеспечиваются организационной структурой определяющей эффективность работы всей организации.

Сбыт - всего лишь одна из многих функций маркетинга. Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, которые определяются действующей оргструктурой. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов, то есть эффективно управлять маркетингом. В связи с этим, проблемы управления сбытовой политикой являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» занимается розничной продажей продовольственных товаров. При этом задача предприятия состоит в выяснении потребностей потребителей и поиске товаров, которые в наибольшей мере удовлетворяют эти потребности, формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Успешный сбыт продукции - основная цель деятельности любой фирмы.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Объект исследования - организационная структура сети дискаунтеров «ПЯТЕРОЧКА».

Предмет исследования - методы построения организационных структур.

Цель исследования - комплексное изучение организационных структур и разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием на примере сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ результатов финансово-экономической деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»;

- осуществить стратегический маркетинговый анализ управленческой сбытовой деятельности предприятия;

- выявить проблемы и недостатки управленческой деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»;

- разработать проект усовершенствования организационной структуры предприятия.

Для написания дипломной работы использовались научные труды, посвященные проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, следующих авторов: О. Глудкин, Н. Горбунов, А. Гуров, Ю. Зорин, Ю. Казанский, А. Климов, И. Мазур, Б, Мильнер, В. Павлюченко, А. Поршнев, В. Шапиро, В. Шеремет, А. И в работах зарубежных исследователей: таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Джонсон, Ф. Котлер, М. Портер, К. Скоулз, А. Стрикленд III, А. Томпсон.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Понятие организационной структуры предприятия их классификация и особенности проектирования

1.1 Виды организационных структур

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональные:

- продуктовая;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

- матричная;

- свободная.

Линейные структуры [18,c. 45]

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена в Приложении 1.1

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель -- подчиненный (или наоборот -- в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. [18,c. 45]

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных. [15,c. 56]

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры [18,с. 46]

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Линейно-функциональная структура представлена в Приложении 1.2

Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Дивизиональные структуры [18,c. 47]

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой -- сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. [18,c. 47]

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано в Приложениях 1.3, 1.4,1. 5. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Продуктовая структура

Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен в Приложении 1.3

В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов -- узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Территориальная структура [18,c. 50]

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Схематично региональная организационная структура представлена в Приложении 1.4

Организационная структура, ориентированная на потребителя [18,c. 51]

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей (Приложение 1.5)

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

В крупных диверсифицированных компаниях также появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (Приложение 1.6)

1.2 Принципы проектирования эффективных структур управления организацией

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная. [39, с. 59]

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

-положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть;

- основные задачи и обязанности;

- права;

- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первым делом является создание такого Совета. [40, с. 61]

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев;

- хороший план дела;

- хорошие вкладчики;

- хороший совет директоров.

Аппарат управления предприятия включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Таблица 1.1

Соотносительные характеристики базовых категорий организации [22, с.43]

Тип организационной структуры управления	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно-функциональный	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабной	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Малоизменчивая; крупномасштабная	Малоизменчивые	Постоянно
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые; многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая; многоцелевая	Изменчивые; многоцелевые	Ограниченное достижением цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая; многоцелевая	Изменчивые; многоцелевые	По мере достижения цели
Целевой	Стабильная; изменчивая	Стабильная; изменчивая	Стабильные изменчивые	По мере достижения цели

«Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого 'ядра' коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

В этом процессе выделяются три основных аспекта, представляющих собой диалектическую триаду -- тезис, антитезис, синтез:

· цель роста и развития жизнедеятельности организации -- тезис;

· условия развития (научно-технические, технико-экономические, природные и производственные ресурсы и возможности, включая социальные ограничения и пресловутый человеческий фактор) -- антитезис;

· принципы формирования организационной структуры фирмы, обеспечивающие управление и реализацию целей -- синтез.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В российском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников и/или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Существует определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов -- как параметры целевой функции.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии -- настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли -- от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы:

- стратегические изменения, влекущие за собой необходимость пересмотра стратегических целей фирмы;

- тактические изменения, влекущие за собой изменения в тактических целях деятельности фирмы;

- оперативные изменения, влекущие за собой изменения в оперативных целях деятельности фирмы.

В таблице 1. 2 приведено влияние трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.2

Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

	Типы организационных структур
Типы изменений внешней среды	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях -- это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы. Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды».

1.3 Организационная структура как фактор обеспечения безопасности торгового предприятия

На сегодняшний день в современных торговых предприятиях уделяется большое внимание уровню безопасности. Все увеличивается количество крупных торговых точек со свободным доступом к товару, что упрощает процесс хищения, как со стороны продавцов, так и со стороны покупателей.

В небольших торговых павильонах, возможно, будет достаточно простой охранно-пожарной сигнализации, а вот в гипермаркетах и торговых центрах интегрированная система безопасности просто необходима. Современные системы позволяют организовать охрану магазина на достаточно высоком уровне.

Еще каких-то 5 лет назад безопасность на торговом предприятии сводилась в основном к охранникам, следящим за порядком в торговом зале и минимальному набору охранной и пожарной сигнализации, без которых торговое предприятие просто невозможно открыть. [24, с. 27]

Сейчас почти все современные торговые предприятия стали всерьез задумываться над вопросами безопасности. Дело в том, что теперь владельцев магазинов не устраивает тот уровень потерь, который несет торговое предприятие без применения систем безопасности. Почему?

Во-первых, повысился уровень обслуживания покупателей, что неизбежно привело к удорожанию торговых процессов.

Во-вторых, возрастающая конкуренция между торговыми предприятиями вследствие борьбы за покупателя сопровождается снижением торговой наценки. Оба этих процесса приводят к снижению прибыльности торговли.

Сами же потери при переходе магазинов на самообслуживание возросли. Раньше в заприлавочной торговле сдерживающим фактором служила коллективная материальная ответственность, а в немногочисленных магазинах, работавших по системе самообслуживания, существовала норма для списания на забывчивость покупателей, в которую работники магазина должны были вписываться, хочешь - не хочешь.

Теперь при свободном доступе товара в торговом зале не только процветают кражи товара покупателями, но и существенно возросло количество краж недобросовестного персонала, почувствовавшего некоторую свободу и безнаказанность.

Таким образом, рентабельность работы торгового предприятия снизилась. Один из способов повышения рентабельности торговли - сокращение потерь на торговом предприятии. Анализ работы более 500 тыс. незащищенных торговых предприятий показал, что все потери составляют от 1 до 3 % от оборота, а по некоторым другим оценкам, в том числе МВД, до 8 % от общего товарооборота.» [25, с. 98]

При невысокой рентабельности торговли это около 20 -- 25 % от чистой прибыли. Поэтому не удивительно, что сейчас вопросам безопасности и предотвращения потерь в торговле уделяется такое большое внимание.

Рассмотрим структуру этих потерь. Все потери условно можно разбить на постоянные -- те, которые случаются каждый месяц и стихийные (форс-мажорные).

К постоянным потерям относятся:

· Административные потери, которые включают в себя обманы поставщиков, махинации с документами, недопоставка товара, фиктивный возврат и прочие -- всего около 10%.

· Внутренние потери (кражи персонала), которые состоят из воровства на кассах 24%, воровства со склада, при разгрузке товара -- 12% и кражи персонала из торговых залов самообслуживания, включая потребление продукта на месте -- 9%.

· Внешние потери (кражи покупателями из торговых залов самообслуживания) -- 45%.

К стихийным потерям относятся:

· Пожар, взломы, грабежи и нападения на инкассаторов. Эти потери нельзя оценить в % отношении, поскольку вероятность их наступления не известна.

Для того чтобы минимизировать каждую составляющую потерь или совсем исключить некоторые необходимо правильно выстроить комплексную систему безопасности (КСБ) на торговом предприятии.

КСБ на торговом предприятии -- это совокупность оперативных и технических мер, подобранных индивидуально и направленных на борьбу с каждым видом потерь в той мере, в которой это необходимо для их предотвращения. Таким образом, все кирпичики, используемые для построения КСБ можно разбить на оперативные и технические. [21, с. 59]

Оперативны меры

· Служба безопасности. Трудно себе представить торговое предприятие без службы безопасности. В ее задачи входит дежурство на охраняемом объекте, оперативное реагирование при возникновении внештатной ситуации, правильное применение технических средств безопасности, профилактика правонарушений со стороны персонала и покупателей.

· Ежедневная кропотливая работа руководства предприятия по выявлению нарушений на объекте, созданию и поддержанию благоприятного психологического климата внутри коллектива.

· Охрана. Как правило, торговые предприятия заключают договор об охране объекта подразделением вневедомственной охраны МВД, либо ЧОП.

Общая структура обеспечивающая безопасность приведена в Приложении 2.1

Технические средства

· Видеонаблюдение. Установка видеокамер на объекте с целью осуществления оперативного контроля над ситуацией, а также возможности записи и ретроспективного просмотра видеоматериалов.

· Противокражные защитные рамки. Предотвращает воровство покупателей. Для достижения лучшего эффекта данная система сопрягается с видеонаблюдением. При этом появляется реальная возможность поимки профессионального вора, умеющего бороться с защитными рамками в одиночку.

· Системы контроля доступа. Данная система предназначена для ограничения доступа посторонних лиц в служебные помещения торгового предприятия. Для сотрудников устанавливаются разные протоколы доступа в служебные помещения с тем, чтобы в каждое помещение попадали только нужные сотрудники. Кроме того система позволяет следить за перемещением сотрудников и регистрировать время прихода и ухода.

· Охранная сигнализация. Предназначена для выявления несанкционированного проникновения в помещения торгового предприятия и оповещения о факте проникновения службе безопасности и милиции.

· Пожарная сигнализация. Предназначена для выявления на ранней стадии очага возгорания и оповещения о пожаре службы безопасности и пожарной части (при заключении соответствующего договора с МЧС РФ).

· Система предотвращения потерь на кассе. Внедряется для выявления махинаций со стороны кассира. На мониторах СБ отображается одновременно видеоизображение с кассового стола, совмещенного с чековой информацией о пробиваемом в настоящий момент товаре. Выявление производится как в режиме реального времени, так и ретроспективным просмотром видеозаписи.

· Система озвучивания и пожарного оповещения. Помимо предназначения трансляции музыки и объявлений в торговом зале и служебных помещениях, служит в случае пожара и иных непредвиденных обстоятельствах для оповещения покупателей и персонала о таких обстоятельствах и дачи инструкций о дальнейших действиях.

Охранная и пожарная сигнализации [34, с. 79]

Система пожарной сигнализации магазина - обязательная система, без которой пожарная инспекция просто не допустит к сдаче в эксплуатацию здание магазина. Пожарная сигнализация работает в круглосуточном режиме и предназначена для обнаружения места возгорания и оповещения об этом соответствующих служб. Кроме того, сигнализация может активировать систему автоматического пожаротушения и дымоудаления, которые начинают локализацию очага возгорания ещё до приезда пожарных служб. Установка пожарной сигнализации значительно повышает пожарную безопасность магазина, гарантирует безопасность и своевременную эвакуацию посетителей и персонала.

Система охранной сигнализации - одна из составляющих комплексной системы безопасности магазина, представляет собой совокупность совместно действующих технических средств охранной сигнализации, устанавливаемых на охраняемом объекте и объединенных системой инженерных сетей и коммуникаций. Системы охранной сигнализации предназначены для своевременного оповещения службы охраны о проникновении или попытке проникновения в помещение магазина или на склад, с фиксацией факта, места и времени нарушения рубежа охраны.

Последние две системы безопасности для складов можно объединить в одну, некоторые производители оборудования предлагают такие решения. Современная охранно-пожарная сигнализация (ОПС) магазина - представляет собой комплекс оборудования, обеспечивающего пожарную безопасность магазина и своевременное обнаружение проникновения в охраняемую зону, а также оповещение о возникновении пожара на объекте.

Системы безопасности магазинов и супермаркетов помимо установки охранно-пожарного оборудования и тревожной сигнализации, требуют учета специфики организации торговли и привязки к ней. Основные мероприятия при охране товаров и оборудования магазина направлены на следующие задачи:

· обеспечение сохранности товаров и материальных ценностей, как в торговых залах магазина, так и на его складе;

· пресечение попыток хищения товара со стороны посетителей и персонала.

Противокражная система (Приложение 2.3)

Электронная система защиты от краж на выходе из магазина является только первым шагом в борьбе с воровством. Она не помешает недобросовестным покупателям снимать защитные метки с товаров в примерочных кабинах или употреблять продукты в торговом зале. Да и службе безопасности выявлять эти факты может оказаться не под силу, особенно если речь идет о гипермаркете.

Действительно, если поставить по одному охраннику на вход и выходы, на каждую кассу (для наблюдения за кассирами) или расставить по торговому залу для контроля над покупателями, а также в служебные и складские помещения - штат службы безопасности раздуется до невообразимых размеров.

Кроме того, необходимо понимать, что любой охранник может вступить в сговор с ворами. Эту проблему облегчает следующий эшелон защиты - система видеонаблюдения с камерами, установленными в различных точках торгового зала и склада магазина.

Система охранного телевидения и регистрации (видеонаблюдения)(Приложение 2.2)

Системы видеонаблюдения - один из основных и наиболее эффективных видов обеспечения безопасности магазина, и сохранности товаров, которая выполняет следующие функции:

· непрерывный видеоконтроль в зонах видеонаблюдения в режиме реального времени;

· запись видеоинформации зон наблюдения при обнаружении движения, при необходимости включает в себя «предзапись» и «послезапись» для более полной оценки ситуации;

· накопление и предоставление видеоинформации по дате, времени и тревожному событию, исключая «пустые» кадры; видеоархив ограничен только емкостью встроенных жестких дисков, в современных аппаратных средствах имеется возможность расширять локальный архив до 3 ТБ и более;

· автоматическое оповещение оператора системы видеонаблюдения о тревожных ситуациях в магазине, например, появление человека в зоне особого внимания;

· автоматическая сигнализация об оставленных вещах; и т.д.

В магазинах с системой самообслуживания видеонаблюдение - такая же необходимая вещь, как система защиты от краж: одно осмысление того, что попытка воровства может быть записана на скрытую камеру, часто отрезвляет злоумышленника. Поэтому в целях экономии иногда используют муляжи, а не настоящие видеокамеры.

Сложнее отследить воровство персонала, потому что продавцу или охраннику (а то и им обоим в сговоре) легче организовать кражу.

Системы контроля кассовых операций

Наблюдение за кассирами необходимо, так как кроме воровства они могут своим поведением или видом отбить у посетителя желание посещать ваш магазин. Чтобы избежать или, по крайней мере, уменьшить вероятность краж с участием кассира, применяют различные решения. Одним из таких решений является установка над каждой кассой видеокамеры, в поле зрения которой попадает пробиваемый товар. Данные с кассы о считывании шрих-кода товара синхронно записываются вместе с видеокадрами.

Таким образом, достигается возможность оперативного контроля и последующего анализа действий кассира. Такие системы позволяют делать различные выборки по скорости работы кассира или по конкретному товару, что облегчает анализ работы персонала.

Система контроля доступа

Системы контроля доступа бывают сетевыми (подключенными к ПК) и автономными (без такого подключения). Наличие компьютера позволяет интеграцию системы контроля доступа с остальными системами безопасности, а также значительно расширить функционал СКУД, например, учитывая время работы сотрудников и запрещение доступа по праздникам и в нерабочее время. [40, с. 98]

Система контроля доступа - это аппаратно-программный комплекс, объединяющий контроллеры, считыватели, управляемые замки, шлагбаумы и другое оборудование. Система контроля и управления доступом предназначена для обеспечения санкционированного прохода в служебные помещения магазина и охраняемые зоны складов магазина.

Различие систем контроля доступа и дверных замков состоят в том, что:

1. Ключ системы контроля доступа может действовать контактным или бесконтактным методом, в случае использования биометрических считывателей ключами являются отпечатки пальцев сотрудника.

2. Уникальность таких «ключей» делает невозможным подбор или изготовление дубликата. При этом замок, контролируемый системой управления доступом, открывается только тем ключом, который разрешен к открыванию именно этого замка. Таким образом, можно ограничить круг лиц, которые могут попасть в помещение.

Соответственно, в достоинства системы контроля и управления доступом можно записать:

1. Возможность держать замки постоянно закрытыми, но при наличии ключа быстро, без затрат времени и усилий открыть их.

2. Возможность создания дополнительного ключа или деактивации уже существующего (в случае потери).

3. Использование единого ключа для нескольких замков.

Ключи для систем контроля и управления доступом могут быть самыми разнообразными, но все они представляют собой носитель кода.

Системы связи и оповещения.

Функции систем связи и оповещения в магазине:

1. Оповещение о тревожных ситуациях и эвакуации.

2. Музыкальное сопровождение.

3. Возможность различного рода объявлений.

Упомянутые системы безопасности и типовая схема системы безопасности магазина приведены в Приложениях 2.2, 2.3 и 2.4.

Экономическая механика развития бизнеса одинакова практически для всех отраслей производства и торговли, если это не связано с противоправной деятельностью. Для сравнения - в странах Запада рачительные буржуа, экономящие на всем, инвестируют в безопасность своих предприятий 15-25 % своей прибыли и продолжают получать дивиденды. Значит, это действительно выгодно.

Таким образом, организационная структура менеджмента - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на оргструктуру:

1. Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2. Иерархия (директор зам. директор начальник цеха мастер рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию.

3. Единство распорядительства - каждый работник организации ответственен перед одним начальником,

4. Коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфаструктура наоборот.

5. Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6. Иерархические уровни - схема оргструктуры организаций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации. Следовательно разработка новых стратегических программ - это частичная реорганизация организационной структуры исследуемого объекта. [26, с. 69]

2. Анализ производственной и финансовой деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Пятерочка» является одной из торговых сетей X5 Retail Group.

X5 Retail Group -- российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка».

Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира -- в Москве.

Основана в 1999 году.

1 сентября 2003 года компания-ритейлер Balt-Adler Optimart сменила название на Pyaterochka Holding. 3 ноября 2006 года компания-ритейлер Pyaterochka Holding сменила название на X5 Retail Group.

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

Слияния и поглощения

18 мая 2006 года Pyaterochka Holding приобрёл сеть магазинов «Перекрёсток» у консорциума «Альфа-групп» и инвестиционного фонда Templeton.

В 2007 году X5 Retail Group приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка». Вместо универсамов «Корзинка» теперь открыты «Пятёрочки», а в июне 2008 года гипермаркет «Мы» переименовали в «Меркадо суперцентр» (первый подобный бренд в России). Юридическое лицо -- ООО «Южный» -- осталось прежним.

11 августа 2008 года X5 объявила о решении сохранить бренд «Карусель» и использовать его для всех гипермаркетов X5.

25 ноября 2009 года X5 подписала соглашение о приобретении сети универсамов «Патэрсон». В декабре того же года сделка была закрыта; магазины сети позднее были переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group (53 магазина были переведены под марку «Перекрёсток» и 22 -- «Пятёрочка»).

В конце сентября 2010 года X5 закрыла сделку по приобретению 16 магазинов розничной сети «Остров», расположенных в московском регионе. Сумма сделки составила $38 млн с учётом долга. Как ожидается, позднее магазины будут переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group.

В декабре 2010 года стало известно о том, что X5 договорилась с Николаем Цветковым, владельцем 100 % сети универсамов «Копейка» о покупке всех его акций. Сумма сделки составила 51,5 млрд рублей, включая долг. На покупку компания взяла пятилетний кредит у Сбербанка без имущественного обеспечения. Также X5 планирует сменить название сети.

В мае 2011 года X5 Retail Group приобрела 8,45 % акций сети аптек «А5».

Собственники и руководство

Крупнейший пакет X5 (47,8 %) у совладельцев «Альфа-групп» -- Михаила Фридмана (21,9 %), Германа Хана и Алексея Кузьмичёва. Ещё 6,2 % делят между собой менеджеры «Альфы»: Александр Косьяненко (3,4 %), Лев Хасис (1,8 %) и Алексей Резникович (1 %). У основателей «Пятёрочки» -- 21,2 % компании: у Андрея Рогачёва -- 11,14 %, у Александра Гирды -- 9,33 %, у Татьяны Франус -- 0,59 %, у Игоря Видяева -- 0,17 %[уточнить]. В январе 2011 года стало известно, что Андрей Рогачёв свой пакет акций продал.

В свободном обращении на Лондонской фондовой бирже (LSE) -- 24,8 % акций компании (биржевой тикер -- LSE: FIVE). Капитализация компании на Лондонской фондовой бирже на 16 июля 2007 года -- $7,07 млрд.

Деятельность

На 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами «Пятёрочка», а также 179 собственными и 8 франчайзинговыми магазинами «Перекрёсток».

На 31 марта 2009 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 886 магазинов «Пятёрочка» формата «мягкий дискаунтер», 209 супермаркетов «Перекрёсток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Число франчайзинговых магазинов на территории России -- 586.

На 31 марта 2011 г. под управлением Х5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка» (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

«Меркамдо суперцемнтр» -- новый бренд гипермаркетов группы компаний X5 Retail Group N.V. Основан в 2008 году.

Первый гипермаркет «Меркадо суперцентр» был открыт 10 июня 2008 года в Липецке. С этой целью в декабре 2007 года X5 приобрел у ЗАО «Корзинка» «Центр семейных покупок „Мы“» на улице Гагарина, 100б, который был открыт в 2006 году (впервые в Липецке он был совмещен с пекарней).

Планируется, что гипермаркеты под этой маркой в будущем будут открыты по всей Европейской части России и на Урале.

В 2009 году липецкий гипермаркет был переименован в «Карусель». Таким образом, новый проект отказались реализовывать в связи с кризисом.

Показатели деятельности

Совокупная численность персонала -- 100 тыс. человек (2011 год).

Выручка компании за 2007 год по МСФО -- $5,32 млрд (в 2006 году -- $3,55 млрд, EBITDA -- $479,2 млн, чистая прибыль -- $141,4 млн (в 2006 году -- $103 млн).

Выручка компании за 2008 год по МСФО -- $8,35 млрд (рост 57 %), чистая прибыль -- $118,7 млн (снизилась на 17,4 %).

Выручка компании за 2009 год по МСФО -- $8,717 млрд (рост по сравнению с 2008 г. на 33 % в рублях и на 4 % в долл. США), чистая прибыль -- $165 млн.

Выручка компании за 2010 год по МСФО -- $11,280 млрд (увеличившись по сравнению с 2009 годом на 24 % в рублях и на 29 % в долл. США), Чистая прибыль составила 271 млн долл. США, увеличившись на 64 % по сравнению с 2009 годом. Официальный Пресс-релиз.

X5 Retail Group N.V. - компания №1 на рынке розничной торговли России с объемом продаж более 15 млрд. долл.

На 31 марта 2012 г. под управлением Компании находилось 3 139 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании включает в себя 2 643 магазинов формата «мягкий» дискаунтер «Пятерочка», 337 супермаркетов «Перекресток», 77 гипермаркетов «Карусель», а также 82 магазина «у дома». Под управлением Компании также находилось 29 распределительных центров на территории России и 1392 грузовых автомобиля на территории РФ.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», что позволило установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 500 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 350 кв. м.

Супермаркеты «Перекресток» предлагают покупателям большой выбор товаров и качественный уровень сервиса. Магазины работают 7 дней в неделю с 8 :00 утра до 11:00 вечера, около 45% магазинов работают круглосуточно. «Перекресток» работает в двух подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» - около 1 000 кв.м., ассортимент - в среднем 11 000 наименований.

Во всех супермаркетах «Перекресток» и «Зеленый Перекресток» действуют бонусно-накопительные программы «Клуб Перекресток» и «Особое отношение», позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а затем их тратить, приобретая любые товары. На 1 апреля 2012 года в программах участвует около 4 млн. человек.

Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные акции. Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5 000 кв.м., а ассортимент - около 22 000 наименований.

Магазины у дома имеют среднюю площадь 150 кв.м. и ассортимент около 2 000 наименований. Работают под двумя брендами: «Перекресток Экспресс» и «Копейка». Магазины «Перекресток-Экспресс» располагаются в местах с высоким трафиком - около станций метро, железнодорожных станций, до 50% их ассортимента составляют продукты, готовые к употреблению. Магазины «Копейка» открываются в жилых районах с акцентом в ассортименте на «фреш».

В начале 2012 года X5 запустила розничный Интернет-канал в формате электронного стола заказов под брендом «E5.ru». Проект предлагает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить в «Перекрестках» в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также в некоторых московских «Пятерочках» и с помощью курьерской доставки по всей России. В ассортименте Интернет-магазина - книги, электроника, бытовая техника, посуда, товары для дома и дачи, хозтовары, игрушки, подарки.

С 2001 года X5 Retail Group, реализует ряд франчайзинговых проектов, добившись существенных успехов на этом рынке и став одним из ведущих франчайзеров в ритейле. На 31 марта 2012 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 434.

Чистая выручка Компании за 2011 год составила 15 455 млн. долл., показатель EBITDA - 1 130 млн. долл., чистая прибыль - 302 млн. долл. США. Акционерами X5 являются: «Альфа-групп» - 47,86%, основатели «Пятерочки» - 19,85%, директора X5 - 0,12%, казначейские ГДР (Treasury Shares) - 0,11%, в свободном обращении находятся 32,06% акций в форме ГДР.

Сегодня сеть «ПЯТЕРОЧКА» наладила контакты с крупными производителями России заключив прямые долгосрочные договоры, поэтому товары поступают в магазины от предприятий-изготовителей напрямую без посредников, что позволяет уверенно гарантировать высокое качество и разумные цены. Миссия магазинов «ПЯТЕРОЧКА» заключается в удовлетворении покупательского спроса качественными продуктами по доступным ценам. Дискаунтер «ПЯТЕРОЧКА» является коммерческой организацией, деятельность которой заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. В торговых залах представлено более трех тысяч наименований товаров с гарантией качества.

Для достижения этой цели перед руководством предприятия стоят конкретные задачи:

- изучение рынка товаров и услуг, постоянное отслеживание любых изменений во внешней и внутренней среде;

- расширение предоставления услуг населению и увеличение объема продаж путем совершенствования материально-технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей;

- принятие новых маркетинговых решений в сфере ценообразования, стимулирования сбыта, рекламы.

Совершенствование материально - технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей - это ключевое направление развития сети «ПЯТЕРОЧКА». Ежегодно растут инвестиции, направляемые на ремонт и реконструкцию. Тем самым сеть «ПЯТЕРОЧКА» совершенствует условия труда, приближая их к современным требованиям торговли.

В компетенции генерального директора сети «ПЯТЕРОЧКА» входит осуществление правового обеспечения в организации в пределах предоставленных ему прав и полномочий, решение стратегических задач и разработка рациональной товарной политики организации. Решение текущих тактических задач передается непосредственно в магазины. Заместитель генерального директора занимается в основном заключением договоров с поставщиками и налаживанием хозяйственных связей с ними.

Вопросами по изучению рынка занимается оптовый отдел. Исследования проводятся по стандартной схеме: выявление проблемы, разработка путей ее решения и представление полученных результатов. Особенно детально в сети «ПЯТЕРОЧКА» изучаются такие вопросы, как состояние потребительского рынка; анализ продукции поставщиков (ассортимент и качество продукции; цены; скидки и льготы, предъявляемые при оформлении заказов); степень конкурентоспособности организации, а также спрос на реализуемую продукцию.

Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются внешней его средой. Поэтому необходимы знания этой среды, и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия. Само же предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.

Понятие окружающей (внешней) среды является одним из ключевых понятий маркетинга. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга. Многочисленные факторы внешнего окружения влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Рисунок 2.1

Организационная структура магазина «ПЯТЕРОЧКА»

Факторы внешней среды подразделяются на: факторы макро- и микросреды. Внешняя микросреда представлена силами, имеющим непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К факторам микросреды предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, контактные аудитории, собственники и инвесторы. Важнейшими элементами микросреды магазина «ПЯТЕРОЧКА» являются покупатели, поставщики, посредники и конкуренты.

Покупатели. При работе на рынке предприятие должно ориентироваться на однородную группу потребителей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика».

Наблюдения непосредственно самой организации показывают, что ее магазины посещают, в основном, люди рабочих профессий. И это не случайно, поскольку магазины «ПЯТЕРОЧКА» расположены в «спальных» районах. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с различными конкурентами. Сеть «ПЯТЕРОЧКА», будучи специализированной организацией по продаже продовольственных товаров, безусловно не исключение.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» работает со многими предприятиями-поставщиками. Все изменения в деятельности поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность магазинов «ПЯТЕРОЧКА». Необходимо внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку высокие отпускные цены могут сократить заказы. В виду этого, недостаточный заказ товаров может нарушить график поставок и график отгрузки продукции. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - организация подорвет свое расположение со стороны клиентуры. Чтобы провести сравнение, количество поставщиков сети «ПЯТЕРОЧКА» приняли за 100%.

Посредники - фирмы или отдельные физические лица, которые помогают предприятиям продвигать, доставлять потребителям и продавать их продукты. У сети «ПЯТЕРОЧКА» существует налаженная система связей. Связи с поставщиками и посредниками постоянно контролируются и анализируются, в случае изменения условий договоров или невыполнения обязательств, предприятие прекращает работу с «неугодными».

Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению.

- социально-демографическая среда.

- экономическая среда.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия и реализации продукции

Рост реализации продукции в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия. Реализация продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем реализации характеризуется отгруженной и реализованной товарной продукцией.

Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит прежде всего за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда.

Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска готовой и товарной продукцией, реализации отгруженной и реализованной товарной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Проанализируем показатели реализации продукции в магазине «ПЯТЕРОЧКА 508». Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)

Год	Объем реализации продукции, тыс. руб.	Абс. отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %	Темп прироста, %
2007	10777	-	-	-
2008	15329	4552	142,2	42,2
2009	17901	2572	116,8	16,8
2010	30703	12802	171,5	71,5
2011	40029	9326	130,4	30,4
Итого	-	29252	х	х

Объем реализации продукции магазин «ПЯТЕРОЧКА 508» в действующих ценах возрос за 2007-2011 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза. Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2011 год составляет 30703 тыс.руб., рост к 2010 г. составляет 71,5%, в 2011 году - 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2010 года.

Среднегодовой абсолютный прирост = Объём р.п.2010 - Объём р.п. 2006

Интервал (2.1)

Среднегодовой абсолютный прирост = тыс. руб.

Среднегодовой темп роста = (2.2)

Среднегодовой темп роста = *100=138,8%

Среднегодовой темп прироста = 138,8 - 100 = 38,8%. За пять лет объем реализации продукции предприятия увеличивался в среднем на 38,8%.

Таблица 2.2

Структура выручки от реализации продукции

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд. вес,%
Выручка от продажи товаров и продукции	10777	100	15329	100	17901	100	30703	100	40029	100

Оценка выполнения плана по производству продукции за 2011 год произведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ выполнения плана по выпуску товарной продукции за 2011 год

	Объем производства продукции, тыс.руб.	Отклонение планового выпуска от 2010 г.	Отклонение фактического выпуска
	2010г.	2011 г.	тыс. руб.	%	от плана	от 2011 года
		план	факт			тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Итого:	34629,8	45332,0	41524,5	10702,2	130,9	-3807,5	91,6	6894,7	119,9

Проведенный анализ показал, что предприятие не полностью достигло запланированных результатов. В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе отдела сбыта.

На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп:

- обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени);

- обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени);

- обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов).

В дальнейшем будет проведен анализ этих факторов.

Основным производственным фондам принадлежит определяющее место в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Долгосрочные активы, или основной капитал - это вложение средств с долговременными целями в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и другие. Под структурой основных фондов понимается соотношение стоимости отдельных групп основных производственных фондов, которая изменяется в зависимости от степени и характера технической оснащенности строительных организаций и их специализации.

Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, но и реальным источником денежных накоплений. Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке. Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

В 2011 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб. Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2009 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2010 года. В 2011 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2010 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 2.4 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2011 году составил 607 тыс. руб., в 2010 году - 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2011 году - 2706 тыс. руб. В рассматриваемом периоде с 2010 по 2011 год прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции (работ, услуг) включала в себя прибыль от прочей реализации (операционные доходы и расходы) и внереализационные доходы.

Анализируя операционную деятельность предприятия, видно, что операционные доходы и расходы в 2011 году увеличились на 969 и 857 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2010 годом. Но наблюдаем превышение данных расходов над доходами, в связи с чем, операционный результат отрицательный, как и в 2009 - 2010 гг.

На предприятии необходимо рассмотреть следующие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины. Указанное может обеспечить новая оргструктура, реализующая маркетинговую стратегию.

Таблица 2.4

Финансовые результаты деятельности за 2008 - 2011 годы, тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%
1 . Валовая прибыль	2168	100	2466	100	4673	100	8042	100
2. Прибыль от продаж	896	41,3	790	32,0	1858	39,8	3576	44,5
3. Операционный результат
3.1. Операционные доходы	-	-	-	-	-	-	969	12,0
3.2. Операционные расходы	15	0,7	67	2,7	161	3,4	1018	12,7
4. Внереализационный результат
4.1.Внереализационные доходы	-	-	8	0,3	22	0,5	7	0,1
4.2.Внереализационные расходы	37	1,7	-	-	5	0,1	5	0,1
5. Прибыль до налогообложения	844	38,9	731	29,6	1714	36,7	3381	42,0
6. Налог на прибыль и иные обязательные платежи	244	11,3	124	5,0	133	2,8	675	8,4
7. Чистая прибыль	600	27,7	607	24,6	1581	33,8	2706	33,6

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В процессе анализа рассматривается динамика показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню.

Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.5.

Рентабельность производственной деятельности, исходя из значений прибыли от реализации продукции, составила в 2010 году - 6,8%, в 2011 году 5,1%, в 2010 году - 2,8%. В 2011 году значение показателя резко возросло до 11,2% за счет увеличения объемов прибыли.

Увеличение рентабельности продаж связано с ростом объема балансовой прибыли предприятия. Рентабельность продаж составила в 2011 году - 4,1%, в 2011 году - 8,4%. Тенденция к росту связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии увеличивается.

Таблица 2.5

Анализ показателей рентабельности ,%

Показатели	Формула расчета	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Откло-нение, 2011/ 2010
Рентабельность продаж	R =БП / В БП - балансовая прибыль В - выручка от реализации	5,5	4,1	5,6	8,4	2,9
Рентабельность собственного капитала	R = ЧП / ССК ЧП - чистая прибыль СК -величина собственного капитала	88,2	32,2	45,6	43,9	-44,3
Рентабельность вложений (активов)	R =ЧП / ОК ОК -величина имущества	15,0	7,7	10,0	12,0	-3,0

Рентабельность собственного и общего капитала изменилась в том же направлении, в 2011 г. наблюдаем спад показателей прибыльности фирмы вследствие снижения массы прибыли, а в 2010-2011 гг. - рост рентабельности вложений. Таким образом, мы наблюдаем улучшение эффективности работы магазина «ПЯТЕРОЧКА 508» за 2008-2011 гг.

2.3 Существующие недостатки в системе управления предприятием

В сети «ПЯТЕРОЧКА» нет службы исследования рынка и службы маркетинга применительно к конкретному району. Спрос разных покупателей имеет неодинаковые характеристики. Он различается вкусами, желаниями, потребностями, мотивациями к покупке. При изучении покупательского спроса в сети «ПЯТЕРОЧКА» учитывают три его вида: реализованный, неудовлетворенный и формирующийся.

Об объеме и структуре реализованного спроса судят по размеру продажи товаров. С этой целью в сети «ПЯТЕРОЧКА» используют материалы инвентаризаций, оперативные данные о запасах и поступлении товаров, применение современных контрольно-кассовых машин позволяет вести ежедневную регистрацию продажи товаров, учитывая при этом не только их наименование, но и целый ряд характеристик.

Для учета неудовлетворенного спроса в магазинах «ПЯТЕРОЧКА» ведутся специальные книги, куда заносятся заявки покупателей на товары, отсутствующие в продаже; проводятся анкетные опросы покупателей. Изучение формирующегося спроса на товары-новинки позволяет магазинам «ПЯТЕРОЧКА» выявить отношение к ним покупателей и более точно определить потребность в этих товарах. С этой целью в магазинах проводятся выставки-продажи, на которых покупатели знакомятся со свойствами представленных товаров, получают консультации по их применению и т.д.

Материалы, полученные в процессе изучения спроса, обобщаются. По результатам их анализа принимаются меры, направленные на совершенствование работы по формированию ассортимента товаров и ценообразования. Основной задачей ценообразования в сети «ПЯТЕРОЧКА» является максимизация объема сбыта. Есть группа товаров (молоко и молочные продукты; хлеб и хлебобулочные изделия), которые имеют регулируемые цены. На остальные группы товаров цены устанавливает сеть «ПЯТЕРОЧКА» самостоятельно. Методом ценообразования, которым пользуется «ПЯТЕРОЧКА», является метод 'средние издержки плюс прибыль'. Суть этого метода заключается в начислении определенной наценки на отпускную цену товара, при этом размеры наценок варьируют в широких пределах в зависимости от группы товара (от 15% до 40%).

В настоящее время организационная структура розничного отдела сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА» имеет линейную структуру и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях четкого разграничения позиций ответственности по своим направлениям деятельности. Особенно в последние годы отдел сбыта предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию и реализации новых видов услуг. Текущая работа в отделах предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов услуг предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок - команду работников маркетологов, которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции и стратегии сбыта продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции магазинов «ПЯТЕРОЧКА», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого в существующей линейной структуре управления сети «ПЯТЕРОЧКА» понадобится оптимизация структуры отдела сбыта. Вследствие этого также понадобится: - введение новых документов и документопотоков; - формирование новой информационной базы; - разработка нового программного обеспечения; - установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно - управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Трудности организации продовольственного бизнеса, с которыми столкнулась сеть «ПЯТЕРОЧКА»:

- широкий ассортиментный перечень продовольственных товаров с коротким сроком реализации относится к числу трудоемкой продукции;

- высокий уровень конкуренции. Это объясняется, прежде всего, тем, что продовольственный бизнес довольно известный и изученный;

- невысокая платежеспособность населения.

Партнеры - крупные оптовые поставщики продовольственных товаров, с которыми связывают долгосрочные деловые связи и в дальнейшем возможно планирование под их заказы по количеству и ассортименту.

Система сбыта и ценовая политика

При существующей номенклатуре продукции и объемах ее выпуска прямые каналы наиболее эффективны для сети «ПЯТЕРОЧКА». Прямой маркетинг позволяет сохранять контроль за торговыми операциями, лучше изучить рынок своих товаров, наладить долговременные связи с основными потребителями. В сети «ПЯТЕРОЧКА» используются следующие направления системы стимулирования сбыта: предоставление скидки при большом объеме купленного товара; использование купонов; использование рекламы в месте продажи конкретных магазинов и ярких вывесок.

Информация о сегменте рынка

Для сегментации рынка продовольственных товаров основными признаками будут являться: социально-демографические и статус покупателя. Фирма в борьбе за рынок делает ставку на потребительские мотивы, их психологическую обоснованность и самое главное выделение потребителей в социальной группе. Основной движущей силой развития фирмы является комплексный подход к потребителям.

Задачей продвижения товаров сети «ПЯТЕРОЧКА» является формирование знания о предприятии и благожелательного отношения к нему у потенциальных пользователей, закрепление у постоянных клиентов потребительского предпочтения, а затем убежденности сделать покупку именно у ДИСКАУНТЕР «ПЯТЕРОЧКА» и, наконец, подталкивание потребителей к совершению покупки, например, с помощью скидки с цены. Магазинам «ПЯТЕРОЧКА» необходимо создать престижный образ своего предприятия, который должен способствовать повышению его конкурентоспособности.

При установлении цен на реализуемую продукцию предприятие должно руководствоваться, прежде всего, своими целями. Для сети «ПЯТЕРОЧКА» такими целями на современном этапе - это получение определенной суммы прибыли, и укрепление лидерства по показателям доли рынка.

Таким образом, в сети «ПЯТЕРОЧКА» нет службы исследования рынка и службы маркетинга применительно к конкретному городу. Спрос разных покупателей имеет неодинаковые характеристики. Он различается вкусами, желаниями, потребностями, мотивациями к покупке. При изучении покупательского спроса в магазинах «ПЯТЕРОЧКА» учитывают три его вида: реализованный, неудовлетворенный и формирующийся.

В настоящее время организационная структура розничного отдела сети «ПЯТЕРОЧКА» имеет линейную структуру и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях четкого разграничения позиций ответственности по своим функциям деятельности. Особенно с последние годы отдел сбыта предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию и реализации новых видов услуг. Текущая работа в отделах предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается.

При разработке новых видов услуг предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду работников маркетологов, которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции и стратегии сбыта продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Проведенный анализ показал, что предприятие не полностью достигло запланированных результатов. В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе отдела сбыта.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлением сбытом сети «Пятерочка»

3.1 Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности фирмы

При проведении маркетингового исследования необходимо выявить возможности занять конкурентные позиции на конкретном рынке или сегменте рынка. Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.

Индекс Герфиндаля рассчитаем по объемам продаж крупнейших 5-ти фирм-конкурентов анализируемого предприятия. Индекс Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

(3.1)

где Хi - доля i-го хозяйствующего субъекта в объеме реализованной продукции на рынке (в отрасли), %;

n - число хозяйствующих субъектов отрасли, действующих на рынке;

Величина НН1 варьирует в пределах от 0 (полная деконцентрация) и до 10000 (абсолютная монополия - 100% рынка).

Для оценки концентрации используются следующие критериальные значения:

1. Нормальная концентрация: СR3 < 45%; НН1< 1000 - неконцентрированный рынок.

2. Средняя степень концентрации: 45% < СR3 < 70%; 100<HH1<2000 - умеренно концентрированный рынок.

3. Высокая степень концентрации: СR3 > 70%, НН1 > 2000 - слабая конкурентная среда.

НН1 = р12+р22+р32+рk2…+рn2 (3.2)

Где: рк - доля рынка каждого предприятия.

Рассчитаем индекс H = 322+122+ 172+112+102+102 = 1663.

Что указывает на умеренно концентрированный рынок. Это говорит о том, что на рынке не преобладает одна крупная фирма, а существует несколько фирм, которые имеют свои доли на этом рынке. Таким образом, рынок насыщен значительно, однако сеть «ПЯТЕРОЧКА» не входит в тройку лидеров рынка. В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Для достижения более высокой конкурентоспособности можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции. В результате проведенного анализа составляется представление о том, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения рассматриваются следующие вопросы:

- доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;

- в чем уязвим конкурент;

- какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха приведена в Приложении 3.2. В 2007-2011 гг. году на рынок продовольственных товаров пришло много новых конкурентов, поэтому требуется постоянно усиливать конкурентные преимущества услуг и повышать их качество.

Конкурентными преимуществами сети «ПЯТЕРОЧКА» являются:

- большое разнообразие предлагаемой продукции;

- гибкая система скидок;

- оперативное реагирование на изменяющиеся условия рынка.

Одной из функций маркетинга является определение конкурентоспособности предприятия и анализ условий рынка, в которых предстоит действовать предприятию. Потребитель всегда отдает предпочтение товару, в наибольшей степени удовлетворяющему его потребности, и фирме, обеспечивающей оптимальное соответствие качества, потребительских свойств и цены товара характеру и специфике его требований. Для оценки своих сравнительных преимуществ в борьбе за тот или иной рынок предприятию необходимо провести сегментацию по основным конкурентам, что поможет определить возможные пустые ниши на рынке и дает возможность наиболее полно удовлетворить спросы покупателя.

Конкурентоспособность предприятия представим в виде таблицы, для представления в наглядной форме современных тенденции в мотивации потребителя на рынке, происходящие сдвиги в системе потребительских предпочтений, и определить, будут ли потребители приобретать продукцию, выпущенную данным предприятием, что нужно предпринять, чтобы заинтересовать потребителей в своих изделиях. Проведем балльный (по 9-ти балльной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов - фирмы 'Виктория', «Магнит» и 'Перекресток' (Приложение 3.3).

По данным Приложения 3.3 делаем следующие выводы. По факторам 'продукт' и 'цена' 'Виктория' имеет преимущество перед конкурентами (сильная сторона). По фактору 'каналы сбыта' магазин «Магнит» превосходит «ПЯТЕРОЧКА», и по фактору 'продвижение продукта на рынке' предприятия не имеет преимуществ (слабая сторона). Эти две стороны являются факторами, которые необходимо улучшить. При разработке мероприятий маркетинга эти стороны являются ключевыми в обеспечении успеха фирмы на рынке. Фирме необходимо улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий и реализации качественной продукции в ассортименте можно значительно повысить спрос на продукцию предприятия. Позиции сети «ПЯТЕРОЧКА» на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие производства и внедрение новейших технологий оптовой торговли, на предприятии будет происходить спад производства.

Количественную оценку уровня конкурентоспособности сети «ПЯТЕРОЧКА» можно получить изучив данные о потребителях.

Данные о потребителях, основная целевая группа

Основными потребителями продукции магазинов «ПЯТЕРОЧКА» являются частные лица.

Наиболее привлекательным сегментом являются покупатели со средней покупательной способностью. Этот сегмент приносит предприятию основную прибыль.

3.2 Стимулирование сбыта и управление сбытовой стратегией

Стимулирование сбыта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей (распространение образцов, купоны, предложение о возврате денег, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, зачетные талоны, демонстрации), стимулирование сферы торговли (зачеты за покупки, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, выдача премий-толкачей, проведение торговых конкурсов дилеров) и стимулирование собственного торгового персонала фирмы (премии, конкурсы, конференции продавцов).

Средства стимулирования сбыта можно разделить на способствующие и не способствующие создания рекламодателю 'привилегий у потребителей'. Средства, способствующие формированию привилегий в глазах потребителей, обычно сопровождают торговое обращение предложением льготной скидки, как это имеет место при распространении бесплатных образцов, купонов с напечатанным на них торговым обращением, и премий, непосредственно связанных с товаром. Среди средств стимулирования сбыта, способствующих привлечению потребителей - это: упаковки, продаваемые по льготной цене, премии потребителям, непосредственно не связанных с товаром, конкурсы и лотерее, предложения возврата денег потребителям и скидки розничным торговцам.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, сеть «ПЯТЕРОЧКА» должна определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и претворить в жизнь, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку достигнутых результатов.

Постановка целей стимулирования сбыта

Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия. Существует несколько типов целевых аудиторий:

1. Потребитель: он, безусловно, обладает наибольшей значимостью, и вся политика маркетинга сводится к воздействию именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы. Потребителю отдан приоритет, так как все прочие объекты являются лишь посредниками и воздействие на них оказывается для усиления воздействия на потребителя. Цели стимулирования, обращенного к потребителю сети «ПЯТЕРОЧКА», сводятся к следующему:

- увеличить число покупателей;

- увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем.

2. Продавец: способность и умение продавца продать товар не должны быть оставлены без внимания со стороны производителя. В интересах фирмы стимулировать, поощрять и наращивать эти качества. Цель стимулирования, обращенного к продавцу магазина «ПЯТЕРОЧКА»:

- превратить безразличного к товару продавца в высоко мотивированного энтузиаста.

3. Торговый посредник: являясь естественным звеном между производителем и потребителем, он представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющего в данном случае регулирующие функции. При этом цели стимулирования могут быть следующими:

- придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;

- увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;

- повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Продавец не должен быть обойден вниманием производителя, так как от его способностей и умения продать товар зависит успех предприятия.

Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Торговый посредник, являясь звеном между производителем и потребителем, представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющий регулирующие функции.

При этом цели стимулирования могут быть различными:

- придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым;

- увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть;

- повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки товара.

Если обобщить вышесказанное, то придем к табл. 3.4, представляющей стратегические, специфические и разовые цели стимулирования сбыта для магазина «ПЯТЕРОЧКА».

Постановка задач стимулирования сбыта

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей - поощрение более интенсивного использования товара, покупки его в более крупной расфасовке, побуждение лиц, не пользующихся товаром, опробовать его, привлечение к нему тех, кто покупает марки конкурентов. Применительно к розничным торговцам это - поощрение их на включение нового товара в свой ассортимент, поддерживание более высокого уровня запасов товара и связанных с ним изделий, подрыв мер стимулирования, предпринимаемых конкурентами, формирование у розничных торговцев приверженности к марке и проникновение со своим товаром в новые розничные торговые точки. Что же касается за собственных продавцов, то это - поощрение за поддержание нового товара или новой модели, поощрение к проведению ими большого числа посещений клиентов и поощрение к усилиям по поднятию уровня внесезонных продаж.

Средства стимулирования сбыта

Основные средства стимулирования для сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА» объединим в соответствии с объектом воздействия (Приложение 4.1). Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта, и существующую конъюнктуру, и рентабельность каждого из используемых средств. Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы (Приложение 4.2):

- ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);

- предложения в натуральной форме (премии, образцы товара); - активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи). Стратегические цели и задачи магазинов «ПЯТЕРОЧКА»:

- увеличение своей доли на рынке розничной торговли продукции;

- дифференциация объектов торговли с целью выхода на новые рынки продукции;

- ориентация на новые сегменты покупателей;

- диверсификация деятельности организации с целью получения дополнительной прибыли от других видов бизнеса;

- повышение конкурентоспособности.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» испытывает проблемы во взаимоотношениях с:

- поставщиками/клиентами: увеличение цен на продукцию поставщиками, задержки поставок, отсутствие стимулирующих предложений по реализации; относительно малый спрос покупателей на продукцию, повышение требований к качеству и сертификации товара.

- производственная деятельность: применение устаревших методов розничной торговли, сложность процесса учета реализации и хранения продукции, не использование информационных технологий в бухгалтерском, складском, управленческом учете.

- кадровая политика и человеческие ресурсы: малая заинтересованность работников в производственном процессе, низкая квалификация, мотивация труда персонала, отсутствие стимулирующих выплат, применение несоответствующих систем и форм оплаты труда, трудности в подборе кадров, отсутствие у продавцов навыков и психологической направленности к проведению эффективных продаж.

Реализация упомянутых средств стимулирования сбыта должна быть возложена на новую функциональную структуру отдела сбыта, которая будет разработана в разделе 3.3.

К основным проблемам и трудностям в перспективе можно отнести: высокий уровень конкуренции на рынке, высокие процентные ставки по привлекаемому капиталу, отсутствие возможности сильно снижать цены на продукцию с целью привлечения покупателей, негибкость и несоответствие действительности и нуждам фирмы организационной структуры управления, отсутствие достаточных финансовых ресурсов, возникновение кассовых разрывов.

Увеличению объемов сбыта продукции «ПЯТЕРОЧКА» мешает:

- недостаток финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками, непонимание ими того, что необходимо для организации;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие четкого планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

Долгосрочные задачи системы управления сбытом - сохранение стабильного положения на рынке канцелярских товаров, увеличение объемов продаж, удержание и возможное расширение доли рынка, формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.

Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон магазинов «ПЯТЕРОЧКА»: качество товара; выполнение специальных заказов клиентов; надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.); наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае сеть «ПЯТЕРОЧКА» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон сети «ПЯТЕРОЧКА». В Приложение 5.1 указаны только важнейшие направления исследования деятельности магазинов «ПЯТЕРОЧКА» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности сбытовой политики с позиции маркетинга.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

1-3 балла - слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

4-6 баллов - нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

7-9 баллов - сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла (Приложение 5.1). По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы.

Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Сеть магазинов «ПЯТЕРОЧКА» для определения стратегического направления деятельности может использовать следующую матрицу (Приложение 5.2).

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

1 - удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

2 - удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

3 - продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

4 - постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

5 - либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

6 - продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

7 - постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

8 - постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

9 - уходить с рынка (стратегия сокращения).

Можно сделать вывод, что сеть «ПЯТЕРОЧКА» следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка, сеть «ПЯТЕРОЧКА» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения. Маркетинговый анализ каналов сбыта сети «ПЯТЕРОЧКА» должен проводиться по основным видам продукции.

Необходимо рассматривать анализ динамики производства конечной продукции на основе потенциальных потребителей. Такой подход позволит магазинам «ПЯТЕРОЧКА» оценить и правильно выбрать стратегическое направление развития бизнеса, сформировать эффективную программу продаж. Необходимо в своей деятельности обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам производства. Используя перечисленные выше инструменты, необходимо не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии - стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство магазинов «ПЯТЕРОЧКА», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

- каким должен быть ассортимент выпускаемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

- какие технологии должны использоваться для обеспечения выпуска ассортимента продукции, динамику перехода на новые технологии;

- какие ресурсы, какое оборудование, и в каком порядке должна производиться его замена на более прогрессивную, обеспечивающую высокую конкурентоспособность;

- какой должна быть организационная структура бизнеса.

В настоящее время подавляющее большинство предприятий находится в сложном положении. Одна из главных причин этому - высокие издержки производства. Другой не менее важной причиной является высокая степень морального и физического износа техники и оборудования.

В сети «ПЯТЕРОЧКА» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление сбытом, поэтому необходимо оптимизировать структуру отдела сбыта. Новая сбытовая стратегия позволит предприятию с организационной точки зрения выбрать способ доведения произведенных товаров до потребителя.

В компании используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга, что определяется линейной оргструктурой. Так необходимо ориентироваться на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров.

Для увеличения продаж рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия. Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка». Механизм реализации действия дисконтной системы в сети «ПЯТЕРОЧКА» представлен в Приложении 6.1

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями, приведенном в Приложении 6.2:

- дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой «ПЯТЕРОЧКА», то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини реклама предприятия;

- в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В Приложении 7 представлены основные показатели внедрения в магазине «ПЯТЕРОЧКА» программы лояльности для покупателей комплектов товаров. На основе данных маркетинговых исследований рынка продовольственных товаров принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более чем 20 %.

В результате принимаемых начальных данных, представленных в Приложении 7 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт. Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль в филиале:

в 2012 г - на 657000 руб., ; в 2013 г. - на 867240 руб.; в 2014 г. - на 1247780 руб. Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2012 г. могут составить 2299500 руб.

В Приложении 8 наглядно представлены полученные результаты. Следовательно, стимулирование сбыта продовольственных товаров в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА» на 20 %.

3.3 Проект усовершенствования организационной структуры

Основные этапы процесса организационного проектирования системы управления:

1. Фиксация состава и численности элементов системы.

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3. Проектирование структуры системы.

4. Разработка регламента процессов, происходящих в системе.

5. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.

6. Проектирование технологии управленческих процессов.

Требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

1. сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2. уменьшение числа уровней управления;

3. групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4. ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5. создание условий для гибкой комплектации продукции;

6. минимизация запасов;

7. быстрая реакция на изменения;

8. гибко переналаживаемое оборудование;

9. высокая производительность и низкие затраты;

10. безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Рисунок 3.1. Основные этапы процесса организационного проектирования системы управления сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»

Согласно схеме на рисунке 3.1 основные этапы процесса организационного проектирования системы управления состоят из целей организации - это достижение сбытовых преимуществ за счет построения эффективной оргструктуры отдела сбыта; изучение возможностей организации; оценка конкурентных преимуществ других игроков рынка; оценка их слабых и сильных сторон и как следствие разработка и внедрение новой организационной структуры.

Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Для решения проблем, с которыми сталкивается предприятие, для выхода на новый уровень развития, предлагается проект создания службы маркетинга.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:

- построение (совершенствование) организационной структуры управления;

- подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

- распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

- создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговой службы (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

- организацию эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами предприятия.

Модернизированная организационная структура будет содержать в себе отдел маркетинга. При реструктурировании предприятия, то есть при выходе на новый уровень развития любое предприятие сталкивается с определенными трудностями и препятствиями. Отразим все возникающие препятствия при изменении организационной структуры в приложении 6, где указывается возникающая проблема, производится ее обоснование и предлагаются рекомендуемые действия. На основании данных приложения 6 (выявление проблем), где указаны обоснования изменения организационной структуры, которые нужно предпринять для устранения существующих проблем, а также вывода предприятия на новый уровень развития спроектирована предполагаемая структура маркетинга.

Руководитель службы маркетинга (директор по маркетингу) подчинен директору предприятия. Руководители отделов подчиняются директору по маркетингу, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственностью. Потоки движения информации между отделами четко определены и не должны приводить к конкуренции. Предлагаемая структура маркетинга будет эффективна, так как снабженческая и сбытовая деятельность предприятия однообразна.

Данная служба маркетинга построена по функциональному принципу. Это означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия, деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт реклама и так далее). Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой структуры. Основным достоинством функционального принципа является простота управления. Реорганизованная организационная структура маркетинга (бывший отдел сбыта) по рыночному типу приведена в Приложении 9.

С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, происходящие изменения. Данная структура отлично подходит для сети «ПЯТЕРОЧКА», так как производственная программа предприятия однородна.

Система маркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информация о рынке, конкурентах, потребителях. Информация о рынке должна поступать и обновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структуры маркетинга предприятия. Одна из основных причин неэффективного управления состоит в том, что менеджеры и специалисты не совсем ясно представляют и понимают свои обязанности.

Чтобы лучше представить функции менеджера по сбыту на анализируемом предприятии представим их в виде таблицы, где проанализированы основные должностные характеристики.(Приложение 10) Предлагается ввести необходимые должности в отдел маркетинга и нанять квалифицированных специалистов, которые будут в максимальной мере выполнять свои функции. В данный момент, когда все функции лежат на менеджере по сбыту, ни одна функция не выполняется в достаточной мере:

1. Разработка рекламы осуществляется только на телевидении, когда хотелось бы, чтобы реклама была и на радио, в печатных изданиях.

2. Недостаточное исследование рынка, т.е. мало информации о конкурентах, потребительских пристрастиях. Работа с поставщиками хорошая, но иногда происходят сбои в поставках.

Таким образом, определены основные этапы процесса организационного проектирования системы управления. Выявлены возможности сети «ПЯТЕРОЧКА» занять конкурентные позиции на конкретном рынке или сегменте рынка. Определены основные конкуренты «ПЯТЕРОЧКИ». Рассчитан индекс Герфиндаля, который определил концентрацию рынка. Определены задачи стимулирования сбыта магазинов «ПЯТЕРОЧКА», которая должна, выявить необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и претворить в жизнь, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку достигнутых результатов.

В сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА» необходимо организовать постоянное оперативное и стратегическое управление сбытом, поэтому необходимо оптимизировать структуру отдела сбыта. Поэтому разработан проект службы маркетинга. Для увеличения продаж рекомендовано внедрение системы стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.

Заключение

В результате проведённого исследования были решены следующие задачи и сделаны выводы:

1. Исследованы теоретические основы построения организационных структур.

Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Проведен анализ результатов финансово-экономической

Деятельности сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА».

Деятельность сети розничной торговли «ПЯТЕРОЧКА» в течение анализируемого периода характеризуется ежегодным ростом реализованной продукции за период 2009 - 2011 гг. Анализ издержек производства магазинов «ПЯТЕРОЧКА» показал, что реализация продукции на предприятии является затратной. Хозяйственная деятельность предприятия является прибыльной и наблюдается положительная динамика роста соответствующих показателей. За анализируемый период наблюдается увеличение всех показателей т.е. эффективности работы предприятия в течение 2009-2011 гг.

3. Осуществлен стратегический маркетинговый анализ управленческой сбытовой деятельности предприятием.

Для повышения эффективности управления сбытовой политикой розничной сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА» рассмотрены методы повышения эффективности сбытовой деятельности. Магазинам «ПЯТЕРОЧКА» необходимо развивать новые виды деятельности с целью привлечения новых покупателей.

4. Выявлены проблемы и недостатки управленческой деятельности сети «ПЯТЕРОЧКА».

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

5. Разработан проект усовершенствования организационной структуры предприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать следующие предложения для усовершенствования эффективной организационной структуры розничной сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»:

1. Отслеживать связи в организационной структуре.

2. Проектировать новые стратегические подразделения.

3. Делать экономическое обоснование изменений в организационной структуре.

4. Необходимо постоянно анализировать систему сбыта на предприятии.

Таким образом, можно сказать, что задачи поставленные в работе решены, цель достигнута.

Библиографический список

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. - М.: 'Дело и сервис', 2010. - 256 с.

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Цент экономики и маркетинга, 2010. - 239 с.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 115 с.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 2010. - 415 с.

Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: финстатинформ, 2000. - 104 с.

Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. - Мн.: Выш. шк., 2009. - 285 с.

Бабенцова Е.И. Сбытовая деятельность и диверсификация производства // АПК: экономика, управления. - 2010. - №8 - с.39-41.

Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб.пос. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 417 с.

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 178 с.

Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2009.- 672 с.

Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ. / Науч.ред. и авт.предисловия Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 2009. - 189 с.

Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика. --М.: Экономика, 2010. - 639 с.

Браверман А.А. Роль и место маркетинга в экономике переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - Сентяб.-Октяб. - с.4.

Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.- М.: Ассоциация авторов и издателей 'Тандем', Издательство 'Экмос', 2010.-176 с.

Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №6. - с. 17-25.

Герасименко Г.П. Анализ хозяйственной деятельности снабженческо - сбытовых организаций.- М.: Финансы, 2010. - с. 3-35.

Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. - М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2010. - 80 с.

Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом 'Дашков и К', 2009. - 456 с.

Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения.- М.: Экономика, 2010. - 218 с.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2010. - 378 с.

Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга. - М.: Гардарика, 2010. - 304 с.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: учеб.пос. / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 264с.

Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. вузов. - Донецк: Сталкер, 2010. - 429 с.

Завгородняя А.В., Кадзевич М.С. Маркетинг: Методы и процедуры: Учеб. пособие - Л.: ЛФЭИ, 1999. - 111 с.

Завьялов П.С., Демидов З.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2010. - 157 с.

Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. - М.: Изд-во 'Дело', 2010. - 216 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 467 с.

Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010.- 576 с.

Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. - М.: Издательство 'Дело', 2010. - 233с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Перевод с англ. В.Б.Боброва; Общ. ред. и выступ. ст. Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 1998. - 733 с.

Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. - М.: ИКЦ 'ДИС', 2009. - 224с.

Крылов И.В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. - М.: Центр, 2010. - 189 с.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Наука, 2010. - 233 с.

Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. - 2-е изд. доп. - СПб.: Изд. Дом 'МиМ', 2009. - 221с.

Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие . - М.: Юнити-Дана, 2010. - 471 с.

Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №3. - с. 17-20.

Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и за рубежом. - 2009. - №4. - с. 42-43.

Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2010. - 251 с.

Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг. - 2009. - №6. - с. 25-28.

Нестеров В. Деятельность предприятия: две стороны медали // Экономика и жизнь. - 2010. - №15. - С.22.

Одинец В.П., Тарасевич В.М., Цаулин А.Н. Рынок, спрос, цены: стратификация, анализ, прогноз. - СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 276 с.

Пахомов В.А. Некоторые методы оценки финансово-экономического состояния предприятия // Экономика и мат. методы. - 2010. - №1. - с. 57-65.

Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. - М.: Бином, 2010. - 567 с.

Попов Е.В. Потенциал маркетинга предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом, 2009. - №5. - с. 37-39.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд., перераб. И доп. - Мн.: ИП 'Экоперспектива', 2010. - 498с.

Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 479 с.

Современный маркетинг / под ред. Е.В.Хруцкова. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 256 с.

Соколова Т.В. Маркетинговые исследования сбытовой сети // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №4. - с. 28-32.

Яновский А.М. Искусство активной продажи продукции. // Маркетинг. - 2009.-№3. - с. 28-30.

Приложение 1

финансовый сбыт управление

Виды организационных структур

1.1 Линейная структура

1.2 Линейно-функциональная структура

1.3 Продуктовая структура

1.4 Региональная структура

1.5 Ориентированная на потребителя структура

1.6 Дивизиональная

Приложение 2

2.1 Общая структура обеспечивающая безопасность торгового предприятия

2.2 Видеонаблюдение

Приложение 3

Основные конкуренты и классификация конкурентов

3.1 Основные конкуренты сети магазинов «ПЯТЕРОЧКА»

Фирма-лидер	Организационно правовая форма	Основное направление деятельности	Доля рынка
Виктория	филиал москов-ской фирмы	Розничная торговля продовольственными и другими товарами повседневного спроса	32%
Магнит	ООО	Розничная торговля продовольственными и другими товарами повседневного спроса	12%
Копейка	ООО	Розничная торговля продовольственными и другими товарами повседневного спроса	17%
BILLA	ООО	Розничная торговля продовольственными и другими товарами повседневного спроса	11%
Перекресток	ООО	Розничная торговля продовольственными и другими товарами повседневного спроса	10%

3.2 Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха

Потребность клиента	Виктория	Магнит	Перекресток	BILLA	Копейка
Качество продукта	4	4	4	4	4
Исключительность	5	5	4	5	4
Цены	4	5	3	4	4
Ассортимент	4	5	4	4	4
Обслуживание	4	4	4	4	4
Надежность	4	4	4	4	4
Месторасположение	4	4	4	4	4
Информированность покупателя	4	5	4	4	4
Консультации, сервисное обслуживание	4	5	4	4	4
Гарантия	4	4	4	4	4

3.3 Балльная оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Балльная оценка
	Виктория	Магнит	Перекресток
1. Продукт
Качество продукции Престиж компании Уровень обслуживания Сервисное послепродажное обслуживание Дополнительные услуги	8 5 3 7 5	8 7 4 6 6	7 5 3 6 4
Сумма баллов	28	31	25
Средний балл	5,6	6,2	5,0
2. Цена
Прейскурантная Процент скидки с цены Налоговая скидка Срок платежа	7 6 2 6	7 6 2 6	6 6 2 5
Сумма баллов	21	20	19
Средний балл	5,25	5,0	4,75
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка Размещение филиалов и офисов Система контроля Формы сбыта - прямая продажа - агенты	6 4 7 8 5	7 6 6 8 6	5 5 7 8 6
Сумма баллов	30	33	31
Средний балл	5,0	6,6	6,2
4. Продвижение продукта на рынке
Реклама Индивидуальная продажа стимулы для потребителей опрос потребителей услуг Продвижение продуктов по каналам сбыта Упоминание об услугах в средствах массовой информации	3 6 6 6 2	3 6 6 6 2	3 7 5 6 2
Сумма баллов	23	23	23
Средний балл	4,6	4,6	4,6
Итого сумма баллов	102	107	98

Приложение 4

4.1 Цели стимулирования

	ЦЕЛИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ	СПЕЦИФИЧЕСКИЕ	РАЗОВЫЕ
Увеличить число потребителей; Увеличить количество товара, потребителем; Увеличить оборот до показателей, намеченных в плане маркетинга; Выполнить показатели плана продаж.	Ускорить продажу наиболее выгодного товара; Повысить оборачиваемость кого-либо товара; Избавиться от излишних запасов: Придать регулярность сбыту сезонного товара; Оказать противодействие возникшим конкурентам; Оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.	Извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый год и т.д.); Воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие нового филиала и т.п.); Поддержать рекламную компанию.

4.2 Основные средства стимулирования

СБЫТОВОЙ АППАРАТ	ПОСРЕДНИК	ПОТРЕБИТЕЛЬ
Целевая премия: Конкурсы; Игры.	Талон на продажу со скидкой; Скидки; Продажа по сниженным ценам; Конкурсы; Игры.	Талоны на продажу со скидкой; Продажа по сниженным ценам: Образцы товаров; Дополнительное количество товара Упаковка, для дальнейшего пользования; Испытание товара, дегустация, премии, конкурсы, лотереи

Приложение 5

5.1 Аналитическая таблица по составлению профиля слабых и сильных сторон сети «ПЯТЕРОЧКА»

Потенциал	Балльная оценка
	1	2	3	4	5
Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия			х
Цели и формулируемые стратегии			х
Система мотивации сотрудников			х
Производство
Оборудование			х
Гибкость производственных линий		х
Качество производственного планирования и управления			х
Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты		х
Ноу-хау		х
Использование новых информационных технологий			х
Маркетинг
Организация сбыта			х
Расположение сбытовых филиалов				х
Фаза жизненного цикла у важнейших продуктов				х
Кадры
Возрастная структура				х
Уровень образования			х
Квалификация и мотивация менеджмента			х
Финансы
Доля собственного капитала			х
Финансовый баланс				х
Возможности получения кредитов			х

5.2 Матрица выбора направления деятельности

	Положение относительно конкурентов
Привлекательность рынка		Сильное	Среднее	Слабое
	Высокая	1	3	6
	Средняя	2	5	8
	Низкая	4	7	9

Приложение 6

6.1 Механизм действия дисконтной системы в магазине «ПЯТЕРОЧКА»

6.2 Показатели внедрения в сеть «ПЯТЕРОЧКА» дисконтных карт

Показатель	Значение
1	2
Среднее число покупок в день, чел.	3
Процент прироста количества клиентов в год ,%	20
Средняя себестоимость товара как процент от средней цены продажи, %	70
Средний размер постоянных годовых издержек, руб.	6500
Средняя стоимость покупки, руб.	1500
Ожидаемое количество существующих клиентов, включающихся в программу, %	20,0
Ожидаемое количество новых клиентов, включающихся в программу, %	20,0
Ожидаемый процент прироста клиентов по программе каждый год, %	20,0
Ожидаемый процент оттока числа клиентов к конкурентам при отсутствии программы, %	10,0
Процент отчисления на сопутствующие маркетинговые расходы, %	5,0
Размер скидки, которая предоставляется клиенту - участнику программы, %	15,0

Приложение 7

Планируемый экономический эффект от внедрения дисконтных карт в магазине «ПЯТЕРОЧКА»

Наименование статей доходов и затрат	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	3	4	5
Инфляция, %	10,0	9,0	8
Коэффициент пересчета на инфляцию, %	1,000	1,100	1,199
Число покупок в год, ед.	1095	1314	1577
из них по программе лояльности (существующие клиенты), чел.	219	263	315
плюс к ним по программе лояльности (новые клиенты), чел.	219	263	315
Средняя стоимость покупки, руб.	15000,00	16500,00	19783,50
Средняя себестоимость товара, руб.	10500,00	11550,00	13848,45
Доходная часть
Итоговая доходная часть, руб.	19710000	30353400	43672472
Доход, не зависящий от программы лояльности, руб.	16425000	26017200	37433547
Дополнительный доход от новых клиентов по программе лояльности, руб.	3285000	4336200	6238925
Расходная часть
Общая себестоимость товаров, руб.	13797000	18212040	26203483
Отчисления на сопутствующие маркетинговые мероприятия (на мини-рекламу), руб.	328500	433620	623892
Отчисления клиентам, руб.	985500	1300860	1871677
Постоянные затраты, руб.	6500	7150	8573
Итоговая расходная часть, руб.	15117500	19953670	28707626
Прибыль
Валовая прибыль, руб.	4592500	10399730	14964846
Налогооблагаемая прибыль, руб.	4592500	10399730	14964846
Налог на прибыль, руб.	918500	2079 946	2992969
Чистая прибыль, руб.	3674000	8319784	11971877
Дополнительная валовая прибыль от участия в программе, руб.	657000	867240	1247785
Возможные потери при неучастии в программе (неполученная прибыль от участия+отток к конкурентам), руб.	2299500	3035340	4367247

Приложение 8

8.1 Экономический эффект от внедрения дисконтных карт в магазинах «ПЯТЕРОЧКА»

8.2 Обоснование изменения организационной структуры

Препятствия	Обоснование	Рекомендуемые действия
Отсутствие маркетингового обеспечения	Отсутствие маркетинга на предприятии	Создать структуру маркетинга, отвечающую потребностям предприятия
Отсутствие четкого распределения ответственности	Отсутствие делегирования полномочий в области ценообразования	Пересмотреть полномочия, компетенцию, предоставить возможность ценообразования отделу маркетинга
Необходимы средства на создание отдела маркетинга	Необходимо дополнительное компьютерное оборудование, мебель	Приобрести необходимые атрибуты для работы отдела
Отсутствие бюджета для проведения маркетинга	Необходимы средства для исследования рынка, рекламы, прогнозирования	Запланировать бюджет для осуществления маркетинга на предприятии
Нехватка собственных сотрудников для работы отдела	Необходимы специалисты в области маркетинга	На конкурсной основе подобрать сотрудников на вакантные должности

Приложение 9

Реорганизованная организационная структура маркетинга ориентированная на сбыт (бывший отдел сбыта) по рыночному типу

Приложение 10

Функции менеджера по маркетингу