Пути повышения конкурентоспособности предприятия

/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбора темы исследования: С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководители российских предприятий столкнулись с необходимостью самостоятельно выполнять функции по управлению: принимать решения об объемах производимой продукции или услуги, о ценообразовании, продвижении товаров или услуг на рынке, реализации и сбыте, о целях, задачах и направлениях развития предприятия.

Развитие конкуренции, а также её усиление как со стороны внутренних, так и со стороны внешних конкурентов, ставит перед предприятиями задачу по достижению и повышению собственной конкурентоспособности, а также производимой ими продукции или оказании услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является выбор, разработка, реализация, а также совершенствование конкурентной стратегии предприятия, которая определяет будущее развитие предприятия, достижение им устойчивого финансового положения в соответствующей отрасли. Конкуренция является главным фактором, определяющим, станет ли предприятие успешным либо потерпит поражение. Именно в ходе конкурентной борьбы становится ясно, насколько инновационная деятельность предприятия, маркетинговая деятельность, выработка корпоративной культуры, постановка целей и задач, а также реализация выбранной стратегии способствуют его эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия это стремление организации занять доминирующее положение в отрасли, то есть на главной арене, где происходит сражение конкурентов. Конкурентная стратегия направлена на достижение выгодной и устойчивой позиции на рынке, позволяющей предприятию противостоять напору сил, которые определяющие конкурентную борьбу в отрасли.

Ограниченность ресурсов, которые фирма может направить на обеспечение конкурентных преимуществ над конкурентами, вынуждают искать пути наиболее дальновидного и рационального использования данных ресурсов, что предполагает разработку и совершенствование конкурентной стратегии предприятия. Этот факт осознан многими предпринимателями, но до сих пор не выработана единая методика поиска наиболее эффективных решений в данной области. В условиях усиливающейся конкуренции данная методика является необходимой для предприятий. Неумение определить собственную позицию в конкурентной борьбе, предвидеть возможные действия конкурентов, ставить определенные цели и наиболее эффективно их реализовывать приводит предприятие к потере конкурентных позиций и в итоге полному вытеснению с рынка. Соответственно, разработка теоретических и практических вопросов, связанных с методикой формирования и совершенствования конкурентной стратегии является актуальной научной задачей. От решения данной задачи зависит конкурентоспособность предприятий.

Определение методических основ формирования и совершенствования конкурентной стратегии, а также в результате этого выявление причин успеха или неудачи организации в условиях рыночной экономике уже несколько десятилетий является одной из главных тем исследований в области стратегического менеджмента. Реализация новых управленческих функций и решение задач о будущих направлениях развития предприятия требует от руководства отечественными предприятиями новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и применение зарубежного опыта. Но реальная конкурентная среда российского рынка значительно отличается от модели, которая была разработана западной экономической наукой, что не позволяет практически применять многие западные методики, предлагаемые иностранными специалистами, поэтому руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

В современных условиях острой конкуренции даже самым маленьким организациям для того, чтобы удерживать свои позиции на рынке недостаточно действовать интуитивно, организовывать и прогнозировать свою деятельность, основываясь только на собственном опыте ведения бизнеса. Сегодня менеджерам любой организации нужно изучать методы управления, способы оценки конкуренции и её повышения, потому что, только основываясь на знаниях законов рынка и анализе деятельности организации, можно достичь поставленных корпоративных целей. Значимость исследования методических основ формирования и совершенствования конкурентоспособности организации, которая является инструментом развития и функционирования организации в сложной и непредсказуемой бизнес-среде и позволяющей предприятию достигнуть долгосрочной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработка данных вопросов определяют актуальность дипломной работы. Актуальность темы обосновывается еще и тем, что исследование проводится на базе небольшой организации, имеющий двухлетний опыт работы на рынке с высоким уровнем конкуренции.

Цель исследования: провести анализ конкурентоспособности организации и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты конкуренции, конкурентоспособности и управления ею;

- провести анализ организационно-хозяйственной деятельности ЗАО «Сиан Электрик»;

- оценить конкурентоспособность организации и выявить основные проблемы формирования конкурентных преимуществ ЗАО «Сиан Электрик»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации, которые позволят повысить конкурентоспособность ЗАО «Сиан Электрик».

Предмет исследования: пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования: ЗАО «Сиан Электрик».

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, PEST-анализ, SWOT-анализ, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Анализ литературы. При написании работы базовой книгой стал классический учебник по менеджменту «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009. - 652 с., в котором в полном объеме раскрыты вопросы управления.

Учебное пособие «Организация и управление малым бизнесом», написанное Ю.П. Анискиным Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Олма-Пресс, 2009. - 421 с., детально описывает организационные вопросы, возникающие в малой фирме, способы и средства управления затратами, финансовой деятельностью, а также раскрывает некоторые вопросы внутрифирменного планирования.

Практическое значение для работы имела книга Ф. Котлера и К. Келлера «Маркетинг-менеджмент» Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - М.: Питер, 2008. - 612 с., учебник богат схемами, рисунками и таблицами, которые помогли проиллюстрировать работу, провести анализ деятельности организации.

В книге М. Портера Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с. представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в основе которой лежат пять базовых рыночных сил: внутриотраслевая конкуренция, угроза со стороны потенциальных конкурентов, наличие продуктов-заменителей, рыночная сила поставщиков и потребителей. На базе приведенного анализа автор предлагает модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса.

Очень интересный материал представлен в учебнике «Маркетинг» А. С. Панкрухина Панкрухин А.С. Маркетинг. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2008. - 408 с., затрагивающей такие вопросы как сегментирование рынка, стратегии позиционирования и пр., которые помогли провести практический анализ.

В книге «Стратегический менеджмент» А.Н. Петрова Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. Петрова А.Н. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: КноРус, 2010. - 496 с. предложена авторская трактовка изложения теоретических вопросов и практических проблем стратегического управления предприятием. Дается анализ современных подходов к различным проблемам стратегического менеджмента, включая процессы стратегического планирования и реализации стратегии.

Классический учебник А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда-младшего Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации ля анализа, 12-е издание: пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 928 с.: ил., в котором дан обзор современного бизнеса, значительно изменившегося с появлением электронных технологий, также был использован для практического анализа. Отдельную главу авторы посвятили разработке бизнес-моделей и стратегий для Internet-экономики.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении к работе обозначены рамки исследования, обоснована его актуальность, указаны цель, задачи, объект и предмет исследования, методология его проведения, а также дан краткий обзор использованных источников и литературы, степень изученности вопроса.

Первая глава посвящена теоретическим вопросам управления конкурентоспособностью организаций, методам её оценки и повышения, в заключении теоретического исследования рассмотрена сегментации рынка - как один из инструментов повышения конкурентоспособности компании.

Вторая и третья главы имеют практический характер и выполнены на материалах компании ЗАО «Сиан Электрик», являющейся официальным представителем крупной китайской корпорации XD в Москве. Во второй главе представлен анализ деятельности компании и оценено конкурентное положение компании на рынке электротехнических товаров и услуг Москвы и Московской области.

В третьей главе изложены результаты сегментирования рынка с целью повышения конкурентоспособности компании, и предложены мероприятия по позиционированию для каждого выделенного сегмента.

В заключении подведены итоги исследования управления конкурентоспособностью компании и дан прогноз её развития на рынке электромонтажа.

1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью организации

1.1 Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, содержание

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ -- одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ (в частности, Д. Рикардо, И. Крависа, Дж. Ванека, М. Портера, М. Познера, К. Эрроу, Т. Левитта, У. Бролля, С. Хаймера, С. Киндлебергера, В. Премьера, X. Джонсона, Д. Тисса, Р. Кавса, Р. Коуза, П. Бакли, М. Кассона, Д. Даннинга, М. Перлитца, Г. Л. Азоева, А. П. Челенкова, В. Г. Юданова, П. И. Голубкова и т.д.). При анализе теоретических работ, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Так в учебнике по маркетингу под редакцией А.Н. Романова предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими» Маркетинг. Учебник / Под ред. А.Н.Романова. М.: ЮНИТИ. - 2-е изд., перераб и доп., 2005. - 362 с..

Данное Н.К. Моисеевой, определение, а именно: «конкурентоспособность означает способность предприятия (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию», - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - с. 21.

Сопровождаемый глобальными процессами переход к устойчивому развитию предполагает формирование нового уровня регулирования экономических отношений. Поэтому в условиях становления новой модели социально-экономического развития страны вопросы конкурентоспособности и устойчивого развития российской экономики занимают главенствующее место в теории национального хозяйствования.

Результатом проведенных в России институциональных преобразований стало формирование в значительном объеме системы рыночных институтов. Вместе с тем, в отличие от стран с развитой хозяйственной системой, в России еще не разработан институциональный механизм. Функционирующие в отечественной хозяйственной системе институциональные аналоги промышленно развитых экономических систем в большинстве своем реализуются в аномальных формах, определяя значительный объем негативных трансакционных издержек.

Успешная стратегия устойчивого развития хозяйства зависит, прежде всего, от достоверной оценки реальной обстановки и разработки новых методологических подходов к пониманию конкурентоспособности экономической системы и механизма управления ею.

Системный подход, основанный на признании конкурентоспособности как имманентного рыночной среде императива функционирования разноуровневых экономических систем и предполагающий учет влияния всех факторов на устойчивое развитие экономики, позволяет сконструировать целостную систему формирования национальных приоритетов и механизмов их реализации.

Область или сферу, в которой ведется соревнование, называют конкурентным полем. Большое разнообразие сфер деятельности определяет соответствующее разнообразие конкурентных полей. Концепция так называемой системной конкурентоспособности устанавливает рамки анализа и набор определяющих факторов конкурентоспособности и исходит из следующего: длительная конкурентоспособность осуществляется за счет не столько стабилизации макроэкономических условий и создания соответствующих этому стимулирующих структур, сколько формирования такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует целенаправленные коллективные национальные усилия на развитие отдельных фирм или групп организаций (кластеров) и территорий. Создание такой результативной системы отношений является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны играть различные негосударственные субъекты (организации, их объединения, некоммерческие организации и технологические сообщества). При этом наиболее эффективной будет такая региональная хозяйственная система, в которой важнейшие субъекты смогут находить общую позицию в проблемных вопросах, а также принимать конструктивные решения по поводу улучшения условий функционирования.

Конкурентоспособность предприятия -- это относительная характеристика, отражающая степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей, а также возможности и динамику приспособления организации к условиям рыночной конкуренции Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2010. - 385 с..

Конкурентоспособность называется системной, если ее определяющие факторы могут быть поняты только при взаимосвязанном обмене между элементами, формирующимися на различных уровнях общественной системы. Поэтому недостаточно рассматривать только микро- (предприятия, потребители и рыночные сделки) и макроуровни (торговля и валютный курс, государственная бюджетная и внешнеторговая политика), что, конечно, не означает их вторичности. Необходимо исследовать вопросы метауровня, чтобы определить, почему государство создает общие условия, которые более или менее благоприятны для устойчивого экономического развития, какую роль при этом играют различные субъекты общества, как взаимодействуют государственные и негосударственные институты и какие цели экономического развития преследуются в процессе этого взаимодействия, и мезоуровня, чтобы проанализировать меры, решающим образом влияющие на производительность отдельных отраслей и территорий. Полученная модель системной конкурентоспособности национального хозяйства включает четыре уровня анализа макроуровень, метауровень, мезоуровень и микроуровень. При системном изучении понятия конкурентоспособности Г.А. Азоев и А.Ч. Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рис. 1.1).

Все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, М. И. Гельвановский Гельвановский М.И. Конкурентоспособность, открытость и безопасность российской экономики (раздел в учебнике: Экономическая безопасность. Общий курс/учебник под общей ред. В.К. Сенчагова, М. «Дело», 2005, с. 18, с определенной долей условности, предлагает разделить на три уровня:

1) микроуровень (конкретные виды продукции, производства, предприятия);

2) мезоуровень (отрасли промышленности и их комплексы);

3) макроуровень (страна и международные организации).

Таким образом, методологии Г.А. Азоева -- А.Ч. Челенкова и М.И. Гельвановского можно считать практически идентичными, с той лишь разницей, что последний объединил в одну категорию конкурентоспособность товара и предприятия.

Факторы конкурентного преимущества предприятия подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Рис. 1.1. Иерархическая структура конкурентоспособности, по Г.А. Азоеву и А.Ч. Челенкову Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учеб. Пособие/ Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - Москва: Омега - Л, 2007. - 325 с., с. 21

Внешние факторы конкурентного преимущества организации характеризуются следующими показателями:

- уровнем конкурентоспособности страны;

- уровнем конкурентоспособности региона;

- уровнем конкурентоспособности отрасли;

- государственной поддержкой малого и среднего бизнеса в стране и регионах;

- правовым регулированием функционирования экономики страны и регионов;

- открытостью общества и рынков;

- научным уровнем управления экономикой страны и другими системами;

- национальной системой стандартизации и сертификации;

- государственной поддержкой науки и инновационной деятельности;

- качеством информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

- уровнем интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

- налоговыми ставками в стране и регионах;

- процентными ставками в стране и регионах;

- наличием доступных и дешевых природных ресурсов;

- системой подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

- климатическими условиями, географическим положением страны или региона;

- уровнем конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества Азоев Г. Л. Конкурентное преимущество фирмы. - М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2010. - с. 104.

Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих.

1. Структурные:

- производственная структура организации;

- миссия организации;

- организационная структура организации;

- специализация и концентрация производства;

- уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;

- учет и регулирование производственных процессов;

- персонал;

- информационная и нормативно-методическая база управления;

сила конкуренции на входе и выходе системы.

2. Ресурсные:

- поставщики;

- доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

- учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;

- оптимизация эффективности использования ресурсов.

3. Технические:

- патентованный товар;

- патентованная технология;

- оборудование;

- качество изготовления товаров.

4. Управленческие:

- менеджеры;

- анализ выполнения законов организации;

- организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципу «точно в срок»;

- формирование системы менеджмента;

-функционирование системы управления качеством в организации;

- проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем.

5. Рыночные:

- доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;

- доступ к рынку новых технологий;

- значительная доля рынка;

- эксклюзивность товара организации;

- эксклюзивность каналов распределения;

- эксклюзивность рекламы товаров организации;

- эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания;

- прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

6. Эффективность функционирования организации:

- показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);

- интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);

- финансовая устойчивость Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 2-е изд., испр. и доп. М: Изд-во Эксмо, 2005. -- с. 120-121.

1.2 Методы и показатели оценки конкурентоспособности организации

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке нормативов стратегической конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - с.321

Конкурентоспособность организации определяется шестью факторами:

1) качеством продукции и услуг;

2) наличием эффективной стратегии маркетинга;

3) уровнем менеджмента и квалификации персонала;

4) технологическим уровнем производства;

5) налоговой средой, в которой действует организация;

6) доступностью источников финансирования.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции организаций, уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник под ред. Е. П. Голубкова. - 3-е изд. - М.: Инфра-М, 2010. - с.107.

Оценка конкурентной позиции организации на отраслевом рынке позволяет:

- разработать меры по повышению конкурентоспособности;

- выбрать партнеров для организации совместного выпуска продукции;

- привлечь инвестиции в перспективное производство;

- составить программы выхода организации на новые рынки сбыта.

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Анализ конкурентоспособности предприятия - это расчет, интерпретация и оценка комплекса показателей, характеризующих различные стороны деятельности предприятия, формирующие его конкурентоспособность.

Целью анализа является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством предприятия о корректировке концепции конкурентоспособности предприятия и изменении стратегии в этом направлении деятельности, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данному предприятию (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Проведение анализа необходимо в таких случаях, как:

- диагностическое обследование предприятия;

- оценка деятельности предприятия (управленческого персонала фирмы);

- расчет базовых нормативов для планирования и прогнозирования;

- принятие решения об изменении политики в области повышения конкурентоспособности предприятия и об инвестировании в него (акции и кредиты).

Основные задачи, решаемые при анализе конкурентоспособности предприятия, это:

- определение («фиксация») состояния конкурентоспособности на момент обследования;

- выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;

- определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;

- выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи анализ может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проведен анализ должен быть по всем направлениям. Это объясняется высокой степенью взаимосвязанности показателей.

Основными методами анализа конкурентоспособности предприятия являются:

- горизонтальный (продольный) или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

- вертикальный (глубинный) анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного «спуска» на более низкие уровни детализации;

- факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

- сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями основных конкурентов.

В зависимости от порядка определения конкурентоспособности предприятия оценка может быть дифференцированной или комплексной. Дифференцированная оценка - определение конкурентоспособности по каждому показателю в отдельности. Обобщенная оценка - определение конкурентоспособности по отдельным направлениям использования резервов конкурентоспособности. Рейтинговая оценка - определение конкурентоспособности через общий показатель, учитывающий значение всех показателей оцениваемого предприятия Соколова Н.Г Основы маркетинга. - М.: Лига-Пресс, 2010. - с. 85.

Оценка конкурентоспособности должна осуществляться только по показателям, имеющим значения в пределах функциональной и экономической целесообразности.

Как показали проведенные исследования, существующие методические подходы не позволяют комплексно оценить влияние отдельных аспектов деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности. И в результате - невозможность правильной ориентации использования его потенциала в этом направлении.

Для выявления характера и степени взаимосвязей элементов потенциала предприятия с самим процессом повышения конкурентоспособности рекомендуется проведение рейтинговой оценки на основе применения корреляционного и регрессионного анализа, обеспечивающего точность расчетов (за счет необходимого и достаточного количества переменных, описывающих конкурентоспособность предприятия) и высокую степень статистической надежности, а также методов кластерного анализа.

Начальным моментом построения любой стратегии является маркетинговое исследование рынка.

Исследование рынка - не самоцель, а источник информации для принятия эффективного управленческого решения. Оттого насколько эта информация адекватна реальной ситуации зависит успех или неудача всей будущей деятельности.

К числу проблем, рассматриваемых при анализе рынка, относятся:

- определение емкости рынка и отдельных его сегментов;

- конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

- исследование поведения покупателей;

- изучение методов деятельности конкурентов;

- исследование предполагаемой реакции на появление нового товара (со стороны покупателей, конкурентов и т.д.).

Грамотное и квалифицированное исследование рынка своей будущей деятельности позволяет перейти к следующему этапу - определению целевой направленности стратегии предприятия по повышению своей конкурентоспособности. Выше я уже останавливались на понимании мной этой целевой направленности, а именно на эффективном использовании внутреннего потенциала предприятия и возможностей рыночной ситуации для создания, реализации и обслуживания своей продукции в целях максимального получения прибыли.

Именно с этих позиций производится анализ и обоснование целей стратегии предприятия по повышению его конкурентоспособности на втором этапе. Важность этого этапа трудно переоценить, так как именно здесь закладывается целевая ориентация стратегии, определяющая весь ход и логику последующих операций и, прежде всего, выбор и обоснование системы показателей, отображающих процесс повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо и достаточно описывающих его.

Показатели разбиты на пять групп, характеризующих:

- резервы, связанные с неиспользованными возможностями рыночной ситуации;

- резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;

- резервы использования организационного потенциала предприятия;

- резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;

- резервы использования социального потенциала предприятия.

Следует отметить, что развитие и усложнение механизма экономических взаимосвязей требует глубокого и всестороннего анализа сложного и объемного комплекса показателей, характеризующих аспекты деятельности предприятия по повышению собственной конкурентоспособности. В связи с этим возникает необходимость использовать обобщенные оценки по различным аспектам использования потенциала предприятия.

При построении обобщенных показателей возникает задача сведения системы частных показателей к одной обобщенной оценке. В качестве измерителя обобщенного показателя можно использовать взвешенную сумму частных показателей. Для комплексного решения проблем, связанных с построением обобщающих показателей, эффективно применение многомерных статистических методов. Идея их применения для построения обобщающих показателей основана на том, что частные показатели являются внешним выражением некоторой реально существующей, но непосредственно не измеримой величины, которая принимается в качестве обобщенного показателя. Обобщенные показатели позволяют контролировать различные аспекты деятельности предприятия, в том числе и по повышению его конкурентоспособности, определять вероятность его отклонения от своего оптимального состояния, прогнозировать результаты тех или иных изменений в деятельности предприятия.

Анализ любых экономических явлений и процессов связан с необходимостью рассматривать большое число показателей деятельности предприятия (структура капитала, платежеспособность, фондовооруженность, коэффициент стабильности кадров и т.д.), которые в дальнейшем будем называть переменными. Большое число переменных затрудняет экономический анализ, а рассматривать малое их число нецелесообразно, так как теряется много полезной информации.

Для анализа показателей конкурентоспособности и изучения различий в результатах производства предприятий одной отрасли можно использовать регрессионный анализ. При этом необходимо рассмотреть ряд вопросов, связанных с важнейшими этапами такого исследования: определение многомерных аномальных (т.е. резко отличающихся от других) наблюдений в исходной совокупности, формирование групп объектов, сходных по результатам производства, выбор независимых переменных для построения регрессионных моделей показателей конкурентоспособности. Одним из подходов к решению этих вопросов является использование методов кластерного анализа.

Внутриотраслевой анализ основных показателей конкурентоспособности по регрессионным моделям предполагает, что исследуемая совокупность предприятий качественно однородна. Поэтому необходимо из всей совокупности выделить такие, объективные условия функционирования которых резко отличаются от нормальных, обычных для исследуемых предприятий. Выявление аномальных наблюдений необходимо с точки зрения повышения надежности статистических оценок. Увеличение количества наблюдений без тщательного их анализа может привести к искажению статистических закономерностей, характерных для исследуемой совокупности.

Условия функционирования можно охарактеризовать целым комплексом объективных факторов, зависимых и независимых от деятельности предприятия. Наблюдение может быть классифицировано в качестве аномального только в том случае, если оно является таковым по комплексу этих факторов. Такие «аномальные наблюдения» могут быть выявлены с помощью иерархического кластерного анализа исследуемых объектов в пространстве входных переменных, отражающих объективные условия производства и среды функционирования. В процессе такого анализа «аномальные наблюдения» (если таковые имеются) будут присоединяться к основной массе на последних итерациях.

Если в качестве исходных показателей выбрать показатели конкурентоспособности, то появляется возможность классифицировать предприятия по результатам их деятельности на группы (передовые - лидеры, средние, отстающие). Такая классификация предприятий позволяет проводить сравнительный анализ их деятельности с целью повышения их конкурентоспособности.

После предварительного анализа исходной совокупности и определения количества объектов встает вопрос о выборе факторов для включения их в регрессивную модель конкурентоспособности в качестве переменных. Экономический анализ позволяет выбрать достаточно большое число исходных показателей (переменных), предположительно влияющих на исследуемый показатель и имеющих количественное выражение. Однако для включения их в модель желательно, чтобы они были слабо коррелированны друг с другом. Если между исходными данными существует тесная корреляционная связь, то, во-первых, это приводит к плохо обусловленным матрицам при расчетах коэффициентов регрессии; во-вторых, в такой ситуации нельзя использовать обычные статистические критерии. Необходимо выделить определенные группы взаимосвязанных исходных данных, чтобы данные из одной группы были сильно коррелированны между собой, а из разных групп - слабо. Для этого предлагается использовать алгоритм кластерного анализа, основанный на матрице парных коэффициентов корреляции исходных показателей.

В качестве алгоритма кластерного анализа предлагается использовать один из так называемых алгомеративных иерархических алгоритмов. Все алгоритмы этого класса исходят из матрицы расстояний (различий) между группируемыми объектами, каждый из которых вначале рассматривается как отдельный кластер. Далее на каждом шаге происходит объединение двух самых близких кластеров и соответственно преобразуется матрица расстояний: из нее исключается расстояние до каждого из объединившихся кластеров и добавляются расстояния между вновь полученным кластером и всеми остальными. Работа алгоритма заканчивается, когда элементы будут объединены в один кластер.

Программа предусматривает графическое построение получающейся иерархической классификации в форме дендрограммы или другой графической формы.

Анализ полученных дендрограмм показывает, какие из объектов совокупности, относятся к «аномальным наблюдениям». При дальнейшем анализе аномальные предприятия, условия функционирования которых резко отличаются от остальных предприятий, должны быть исключены из исследуемой совокупности.

Далее с помощью кластерного анализа выделяются типичные группы предприятий промышленности по показателям их конкурентоспособности. Установленная классификация имеет большое значение, поскольку место предприятия в ряду аналогичных производств определяется по комплексу показателей, характеризующих их конкурентоспособность.

В дальнейшем, используя регрессионный анализ конкурентоспособности, можно сравнить группы предприятий между собой и выявить, за счет каких факторов на предприятиях-лидерах достигнуты высокие показатели и какие объективные возможности имеются на других предприятиях для достижения этого уровня.

Таким образом, использование кластерного анализа как метода многомерной статистической группировки при анализе конкурентоспособности предприятий позволяет:

- выделить из всей совокупности предприятия, резко отличающиеся по комплексу объективных условий функционирования;

- сформировать группы взаимосвязанных переменных при построении адекватных статистических моделей показателей конкурентоспособности;

- образовать группы предприятий, сходных по результатам деятельности, и выделить типичные группы передовых, средних и отстающих предприятий для последующего их сравнения.

И наконец, на основе проведенной классификации методами кластерного анализа можно провести рейтинговую оценку уровня конкурентоспособности предприятий. Для этого каждому из предприятий в выделенных группах присваивается балльная оценка (при выделении 5 групп кластеров рекомендуется пятибалльная оценка) по каждому из направлений использования резервов конкурентоспособности. Суммарный рейтинг будет представлять собой сумму баллов, набранных предприятием по отдельным аспектам использования своего потенциала. В этом случае максимальный рейтинг может быть оценен в 25 баллов Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. «Прогресс», 2007., с. 217.

Если же сравнить аналогичный рейтинг за предшествующие периоды, то можно выявить те направления резервов, которые существуют у конкретного предприятия по повышению его конкурентоспособности.

Следует отметить, что проведение предлагаемой рейтинговой оценки конкурентоспособности сродни решению вопроса нахождения оптимальности по Парето. Как известно, основой такой оптимальности является выгодность системы в целом, понимаемая как выгодность сразу для всех ее подсистем. Ни одна подсистема не может улучшить свое состояние, не ухудшив состояния других.

Если же выбор стратегий повышения конкурентоспособности будет производиться не комплексно, акцентировано только на один какой-либо аспект деятельности, то можно рассчитывать на получение оптимальности системы по Нэшу.

Для систем, состоящих из целенаправленных подсистем, указанное выше противоречие между оптимальностью по Нэшу и оптимальностью по Парето проявляется в том, что состояния системы, оптимальные по одному принципу, могут быть неоптимальными по-другому. Другими словами, у системы, находящейся в Парето-оптимальном состоянии, то есть в состоянии, переход из которого в любое другое состояние не может улучшить показатели «полезности» сразу всех ее подсистем, может оказаться такая подсистема, для которой переход в некоторое новое состояние улучшает показатель «полезности» этой подсистемы. При этом, как следует из условия Парето - оптимальности, такой переход будет сопровождаться ухудшением показателя «полезности» хотя бы одной другой подсистемы.

В существовании противоречия между оптимальностью по Парето и оптимальностью по Нэшу нет никакого парадокса, так как эти типы оптимальности имеют разные «идейные основания»: основой оптимальности по Парето является выгодность для системы в целом, понимаемая как выгодность сразу для всех ее подсистем, а основой оптимальности по Нэшу является устойчивость системы, обусловленная интересами и возможностями отдельных ее подсистем. Итак, противоречие между оптимальностью по Парето и оптимальностью по Нэшу есть противоречие между выгодностью и устойчивостью.

Таким образом, для систем, состоящих из целенаправленных подсистем, нет единого понятия оптимальности, поэтому оптимизации таких систем предшествует выбор принципа оптимальности.

Но поскольку в основе деятельности любого предприятия в рыночной экономике лежит, прежде всего, его прибыльность или выгодность, то предлагаемая методика оценки конкурентоспособности, имеющая принципиальное сходство с оптимальностью по Парето, наиболее приемлема в настоящее время для оценки указанного процесса Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Проспект, 2009. - с. 113.

Следует отметить, что не должно быть единственно правильной, на все времена верной и исключающей рыночные риски стратегии. На самом деле выбор реально осуществляется между «злом большим и меньшим». Каждая стратегия имеет не только плюсы, но и минусы, а значит, не исключает наличия рисков (табл. 1) Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Цинн. Конкурентная политика организации в условиях кризиса: монография. - М.: проспект, 2010, с.42

Таблица 1

Стратегии конкурентоспособности и свойственные им риски

При использовании ценовой стратегии надо учитывать, что конкурент может опустить цену ниже, чем в вашей компании, так как имеет больший запас прочности. На практике это будет означать «победу самого толстого».

При применении стратегии дифференциации необходимо иметь в виду, что новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься рынком как стандартная. Поэтому здесь наиболее вероятна «победа самого быстрого».

В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -- темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -- относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т. е. являются «звездами» (рис. 1.2) Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. «Прогресс», 2007, с. 143.

/

Рис. 1.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 1.3) Карпова С.В, Фирсова И.А. Основы маркетинга. - М.: Инфра-М, 2009, с. 95..

Рис. 1.3 Модель «Привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции»

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

К недостаткам модели можно отнести следующие:

1. Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

2. Трудно количественно оценить качественные характеристики.

3. Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Карта стратегических групп характеризует позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон хозяйствования, т. е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести ее анализ относительно:

а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке;

б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности;

На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направления.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 1.4) Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 218:

Рис. 1.4 Матрица Портера

1.Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2.Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3.Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М: Изд-во Эксмо, 2005. - с.295

конкуренция позиционирование сегментирование рынок

1.3 Сегментация рынка и позиционирование как инструмент управления конкурентоспособностью

Сегментация рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Процесс сегментации позволяет применять более эффективные маркетинговые программы, приводит к уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и максимальному удовлетворению покупателей.

Сегментация рынка означает разделение рынка на участки (сегменты) в соответствии с наиболее существенными характеристиками самих потребителей. Предполагается, что потребители из одного сегмента будут примерно одинаково реагировать на один и тот же товар и набор побудительных стимулов к его приобретению. Предприятие может выбрать определенный сегмент и осуществлять на него воздействие, чтобы сделать маркетинговые усилия целенаправленными. Маркетинговая программа разрабатывается так, чтобы учитывать особые запросы и характеристики сегментов покупателей. Таким образом, сегментация рынка является противоположностью массовому маркетингу, при котором компания предлагает один основной товар, не учитывая различия в потребностях и характеристиках покупателей.

Келлер К. указывает на следующие преимущества сегментации Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - М.: Питер, 2008. - с. 185:

Во-первых, сегментация позволяет компаниям акцентировать внимание на потребностях покупателя.

Во-вторых, сегментация стимулирует разработку новых товаров.

В-третьих, сегментация помогает компаниям разработать эффективный комплекс маркетинга.

В-четвертых, сегментация способствует распределению маркетинговых ресурсов между различными товарами.

Сегментация рынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей с одной стороны и ограниченностью ресурсов поставщиков с другой. Это возможно благодаря тому, что покупатели, потребительское поведение и запросы которых схожи, могут быть объединены в один рыночный сегмент. Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.

Таким образом, суть сегментации рынка состоит в следующем: определяются группы покупателей со сходными потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно разработанные сбытовые и маркетинговые программы, подчеркивающие отличительный имидж продукта или позиционирующие товарную марку.

Наиболее распространенный подход к сегментации основан на принципе, что успешная маркетинговая стратегия требует трех четких, отдельных, хотя и связанных стадий, каждая из которых предполагает тщательную проработку:

1. Анализ. Сбор информации для сегментирования рынка. Сюда входит анализ существующих клиентов и показателей деятельности компании плюс основной анализ покупателей, рыночных тенденций, конкуренции, позиционирования торговых марок, положения компании и сильных сторон ее портфеля продуктов.

2. Стратегия. Проводится сегментирование, выбор целевых сегментов и позиционирование. Углубленное понимание рынка превращается в стратегические решения и выход на наиболее привлекательные группы покупателей. Выбор целевых сегментов должен подчеркивать все отличительные преимущества фирмы и сопровождаться качественным позиционированием в каждом из сегментов.

3. Программа внедрения. Разработка маркетинговых программ, с помощью которых будет внедряться стратегия сегментирования. Определение механизмов контроля проведения этих программ.

По завершении всех трех стадий программа сегментирования дает обширный список вполне осязаемых выгод:

1) свежий взгляд на основные рынки. Устаревшая информация и мнения будут обновлены;

2) улучшенное понимание потребностей покупателей и покупательского поведения. Анализ требует полного пересмотра базовых запросов потребителей, процессов совершения покупки и отношений к продукту;

3) максимизация сильных сторон компании и правильное использование ресурсов. Изучение активов и имеющихся ресурсов позволяет компании определить наиболее подходящее направление на будущее;

4) ориентированный на рынок бизнес, ведущий к большему удовлетворению покупателей и дистрибьюторов.

Ф. Котлер выделяет основные принципы и некоторые переменные, которые используются для сегментирования потребительских рынков. К ним относятся:

1. Географический принцип: регион, округа, город, плотность населения, климат.

2. Психографический принцип: общественный класс, образ жизни, тип личности.

3. Поведенческий принцип: повод для совершения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потребления, степень приверженности, степень готовности покупателя к восприятию товара, отношение к товару.

4. Демографический принцип: пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса, национальность Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. - М.: Питер, 2008. - с. 211.

Для сегментации рынков товаров промышленного назначения используют большую часть тех же переменных и учитывают такие важные характеристики, как юридическая форма, размер бизнеса, потенциальный размер закупок, численность персонала, количество лет на рынке, практикуемый способ принятия управленческих решений.

В последнее время широкое распространение в маркетинге получили методы психографики - науки о психологических типах поведения людей, поскольку психографические приемы позволяют разработать более эффективные маркетинговые стратегии.

Еще в 1960 году Д. Рисмэн выдвинул идею о существовании трех типов ориентации потребителей:

- ориентированные на норму, традицию, консервативные «традиционалисты»;

- ориентированные на подражание, приспособление, чувствительные к мнению других людей, восприимчивые «социалисты»;

- ориентированные на собственные представления о картине мира, независимые экспериментаторы-»индивидуалисты».

Р. Хейли в 70-х годах прошлого века провел сегментацию по выгодам, искомым потребителями:

- «Искатели статуса» - ориентированы на престиж, демонстрацию своих достижений, социального положения;

- «Жизнелюбы», как правило, молодые и молодящиеся любители современности, спешащие уловить новейшие тенденции моды и стиля;

- «Консерваторы» - искатели стабильности, солидные и состоятельные приверженцы устоев и традиций. Как правило, представители средней и старшей возрастных групп;

- «Рационалисты» - искатели экономической выгоды, экономные, часто средне- и малообеспеченные граждане. Среди них относительно много женщин и лиц среднего возраста;

- «Независимые» - ищут индивидуальности, особенного стиля, зачастую к процессу потребления относятся как к игре, восприимчивые к юмору, самоироничные;

- «Гедонисты» - обеспеченные граждане, ищущие комфорт, удовольствия, наслаждения.

Все существующие методы сегментации рынка построены в настоящее время на комбинации различных признаков. Б.А. Соловьев выделяет следующие методы:

1. Сегментация по выгодам проводится на основе построения модели поведения потребителей. Для этого, во-первых, определяются выгоды, интересующие потребителя, и оценивается их важность; во-вторых, определяются различия в образе жизни, которые предопределяют сегментацию, и потребители группируются по этим оценкам; в-третьих, определяется, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.

2. Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции товара, особенности потребителей и специфику технологии и на основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.

4. Метод многомерной классификации предполагает одновременную многомерную автоматическую классификацию признаков потребительского поведения. В результате решается задача типизации потребителей по наиболее важному компоненту. Предполагается, что степень сходства у людей, принадлежащих одному типу, выше, нежели у представителей разных типов.

4. Логическим продолжением сегментации является позиционирование, которое представляет собой два взаимосвязанных процесса: работа с сознанием потенциальных потребителей и работа с товаром. Первая позволяет оценить, как реально потребитель воспринимает товар, вторая, какие действия необходимо предпринять, чтобы данный товар занял определенное место среди товаров-конкурентов, из числа которых потребители делают свой выбор Соловьев Б. А., Мешков А. А., Мусатов Б. В. Маркетинг: Учебник. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 2008. - 320 с. .

После того как организация идентифицировала множество возможных конкурентных преимуществ, которые могут быть положены в основу позиционирования, она должна составить правильный выбор наиболее существенных конкурентных преимуществ и суметь довести выбранную позицию до рынка.

К критериям, в соответствии с которыми следует выбирать отличительные особенности при позиционировании можно отнести следующие:

- значительность, рассматриваемая как возможность предоставить целевым потребителям такое преимущество, которое они могут оценить как значительное;

- характерность, фиксирующая отсутствие у конкурентов данной отличительной особенности;

- превосходство, определяемое отличительными особенностями, превосходящими все другие способы, с помощью которых потребители могут получить определенные преимущества;

- наглядность, проявляющаяся в очевидности для потребителей;

- защищенность от копирования, реализуемая через невозможность скопировать отличительную особенность;

- доступность, отражающая возможность покупателей заплатить за эту отличительную особенность.

ВЫВОДЫ

Конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Основа конкуренции - это отличительное преимущество фирмы. При наличии крепкого, устойчивого отличительного преимущества упрощается процесс разработки маркетинговых программ.

Эффективными инструментами управления конкурентоспособностью организации являются сегментирование и позиционирование

Позиционирования являются удобным способом для объединения воедино восприятия покупателей в отношении предложений различных компаний и торговых марок.

2. Анализ деятельности и конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик»

2.1 Краткая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Сиан Электрик» (ЗАО «Сиан Электрик») образовано 9 августа 2008 года в соответствие с Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ. (ред. от 03.11.2010) «Об акционерных обществах» и Гражданским кодексом РФ. Организация является российским филиалом крупной китайской корпорации XD, производящей энергетические технологии и энергетическую продукцию. Продукция и технологии с торговой маркой XD экспортируются в более 40 стран мира, в том числе в Германию, США, Сингапур, Гонконг и так далее Презентация об истории и развитии «Объединения XD», Китай.

Единственным учредителем ЗАО «Сиан Электрик» является физическое лицо - гражданин РФ. Акционерный капитал ЗАО «Сиан Электрик» состоит из 100 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 рублей. 80 акций принадлежат китайской компании XD, а 10 акций - учредителю и по одной акции - каждому из сотрудников.

Юридический адрес организации: г. Москва, Ленинский проспект, д. 4, стр. 1А.

Главным локальным нормативным актом является Устав ЗАО «Сиан Электрик». Другими внутренними документами являются:

- штатное расписание (приложение 1);

- документы по учету и регулированию деятельности персонала;

- правила внутреннего распорядка;

- учетные локальные правовые акты (учетная политика, налоговая политика и пр.).

Как прописано в Уставе ЗАО «Сиан Электрик» главной целью создания акционерного общества является получение прибыли по средствам оказания услуг потребителям. Задачами деятельности акционерного общества являются:

- создание технической и технологической базы для оказания электротехнических услуг, которая будет отвечать современным требованиям, предъявляемым к качеству и безопасности этих услуг;

- реализация комплексного подхода при организации производства с целью обеспечения потребителей всем необходимым спектром услуг;

- минимизация ресурсов (кадровых и материальных) при организации производственной деятельности за счет использования автоматизации и современных технологий, что должно привести к снижению постоянных затрат и в конечном итоге себестоимости услуг;

- поэтапное расширение рынков сбыта услуг;

- стратегическое развитие Устав ЗАО «СианЭлектрик», принят 08.08.2008 г., с. 4.

Основными ценностными ориентирами ЗАО «Сиан Электрик» являются:

1. Создание сплоченного коллектива, который будет работать как команда, частью которой должна стать единая корпоративная культура, стиль ведения деятельности.

2. Глубокие знания сотрудников в той сфере, в которой ведется деятельности (электротехнические услуги), что позволит обеспечить, в конечном итоге, высокий уровень качества услуг.

3. Высокая информационная обеспеченность каждого сотрудника организации;

4. Использование высоких технологий и возможностей интернета в каждой сфере деятельности;

5. Гарантированная безопасность услуг.

Положив в основу эти ценности, руководство организации так сформулировало свою миссию: «Высокие технологии, глубокие знания и современная организация бизнеса - это основа качества наших услуг».

В Уставе ЗАО «Сиан Электрик» прописаны следующие виды деятельности:

1. Установка, монтаж, ремонт и гарантийное обслуживание энергетического и электротехнического оборудования:

- Монтаж ВЛ (высотных линий) и опор освещения;

- Поиск и устранение обрывов и повреждений кабельных трасс;

- Прокладка кабельных линий;

- Монтаж структурированных кабельных систем;

2. Оказание широкого спектра электротехнических работ:

- Осуществление монтажа внутренних и наружных сетей;

- Электролаборатория (осуществление замеров сопротивления изоляции);

- Установка датчиков движения и реле времени;

- Установка современных систем пожарной безопасности, сигнализации, видеонаблюдения и иных устройств;

- Диагностика неисправности в работе электросетей и их последующее устранение (поиск обрывов);

- Устройство систем заземления и молниезащиты, а также заземляющих устройств всех видов;

- Устройство полов с обогревом;

- Установка систем учета и контроля расходуемой электрической энергии на объекте;

- Установка генераторов на электрических станциях (любые виды);

- Наружный и внутренний монтаж освещения;

- Осуществления монтажа электроустановок (в том числе, и на взрывоопасных объектах);

- Монтаж трансформаторов и трансформаторных подстанций;

- Монтаж кабельных и воздушных линий электропередач;

- Монтаж слаботочных систем;

- Сборка электрощитов любой степени сложности;

- Осуществление комплексных работ «под ключ»;

3. Продажа электротехнического оборудования (для нужд потребителей услуг):

- Арматура для СИП;

- Изделия электроустановочные;

- Инструмент, средства малой механизации;

- Кабель и провод;

- Металлоконструкции 0,4 кВ: 6-10;

- Низковольтное оборудование;

- Приборы обогрева и вентиляции;

- Системы для прокладки кабеля;

- Средства электрозащиты и безопасности;

6. Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Необходимо отметить, что ЗАО «Сиан Электрик» ориентировано как на оказание услуг частным лицам и корпоративным клиентам, так и на долгосрочное сотрудничество с крупными (строительными, энергетическими и др.) компаниями в электротехнической сфере. В таблице 2 представлен перечень услуг, которые предлагает организация потребителям (таблица составлена на основании прайс-листов), а также данные об объеме реализации по каждому виду услуг (рис. 2.1). В приложении 2 представлены прайс-листы ЗАО «Сиан Электрик» за 2009 год.

Таблица 2. Объем и структура реализации услуг ЗАО «Сиан Электрик» в 2008-2009 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что наибольшую доля в структуре продаж услуг в 2009-2010 гг. занимает монтаж электротехнического оборудования, далее следует - продажа оборудования. За 2010 год объем реализации продукции в денежном выражении (в рублях) возрос на 14,8%, по видам услуг наибольший рост отмечается по статье «Монтаж электрического оборудования».

Рис. 2.1 Структура объема реализации услуг ЗАО «Сиан Электрик» в 2009-2010 гг

Рис. 2.1 показывает, что структура реализации за 2 года не изменилась, практически половину объема реализации составляют электромонтажные услуги

2.2 Анализ деятельности и управления ЗАО «Сиан Электрик»

Организационная структура управления ЗАО «Сиан Электрик», представленная на рис. 2.2, является оптимальной для маленькой организации, так как обеспечивает быстрый обмен информацией, что позволяет оперативно принимать управленческие решения, доводить их до исполнителей и реализовывать.

Рис. 2.2 Организационная структура ЗАО «Сиан Электрик»

Такую организационную структуру можно назвать ориентированной на потребителя, и используется в случаях, когда интересы каждой группы потребителей совершенно разные и удовлетворяются разными способами, когда деятельность организации структурирована таким образом, что для каждой потребительской группы разработаны отличные от других требования к качеству, к срокам реализации услуг, критерии удовлетворенности потребителей. При этом мы видим, генеральный директор сохраняет высшие управленческие функции.

Перейдем к анализу кадрового состава ЗАО «Сиан Электрик». Документами по учету и регламентированию отношений с персоналом являются:

- штатное расписание, правила внутреннего распорядка;

- трудовые договоры;

- должностные инструкции;

- правила техники безопасности.

В таблице 3 представлены качественные и количественные характеристики кадрового состава организации.

Таблица 3. Качественные и количественные характеристики кадрового состава ЗАО «Сиан Электрик» в 2008-2009 гг

Из таблицы 3 видно, что кадровый состав насчитывает 12 человек, 75 % работников организации имеют высшее образование, в профессиональном плане организация обеспечена всеми специальностями.

В акционерном обществе высшим органом управления является Общее собрание акционеров. В ЗАО «Сиан Электрик» Общее собрание акционеров решает организационные и нормативные вопросы: разработка нормативных локальных актов и внесение в них изменений (Устав, договор с генеральным директор и коллективный договор), решение вопросов об использовании чистой прибыли и пр. Общее собрание акционеров проводится 1 раз в год после утверждения годовой отчетности. В целом можно отметить, что Общее собрание акционеров является в основном контрольным органом над расходованием средств.

Реальное управление организацией осуществляет генеральный директор, который является высшим менеджером, а также действует от имени ЗАО «Сиан Электрик» (при заключении договоров, в суде, в различных государственных органах). Генеральный директор назначается на должность решением учредителя после успешного выполнения тестовых заданий и личного собеседования, после чего с ним заключается трудовой договор. В соответствие с трудовым договором генеральный директор ЗАО «Сиан Электрик» имеет право:

1. Действовать от имени акционерного общества без доверенности во всех инстанциях (органах законодательной и исполнительной власти и пр.);

2. Совершать от имени акционерного коммерческие сделки и заключать договоры в пределах предоставленной Уставом компетенции;

3. Определять организационную структуру Общества, утверждать правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров;

4. На основании единоличных решений формировать кадровый состав;

5. Вести кадровую политику;

6. Обеспечивать управление, повышающие конкурентоспособность акционерного общества;

Таким образом, генеральный директор самостоятельно разрабатывает организационную структуру, делегирует управленческие полномочия своим подчиненным, осуществляет мониторинг за деятельностью общества и обеспечивает контроль.

Анализ организационной структуры ЗАО «Сиан Электрик» показывает, что организация в своей деятельности ориентируется на потребности своих заказчиков, для этого выделены три основных функциональных блока:

1. Отдел по работе с физическими лицами;

2. Отдел по работе с корпоративными клиентами;

3. Лаборатории.

Отдел по работе с физическими лицами, включающий двух сотрудников, осуществляет следующие виды деятельности:

1. Оказание электротехнических услуг частным лицам, в эту группу входит большой спектр всех необходимых услуг по обеспечению электрической энергией квартир и частных домов:

- продажа и установка электрических счетчиков;

- внутренние электрические работы (монтаж проводки, светильников, розеток, выключателей и пр.);

- ремонтные работы;

- согласование с органами пожарной безопасности;

- монтаж мини-электростанций;

- монтаж электрических систем отопления ипр.

2. Ремонтные работы.

3. Продажа электрооборудования.

Отдел по работе с корпоративными клиентами насчитывает три сотрудника, которые занимаются обслуживанием юридических лиц, выполняя такой спектр работ:

- Сотрудничество с компаниями-застройщиками по осуществлению электротехнических работ, от монтажа локальных электростанций до оборудования уличного освещения застроенных территорий;

- Абонентское обслуживание клиентов;

- Реализация проектов в области энергетического обеспечения «под ключ» с использованием собственного оборудования и материалов;

- Монтаж таких электрических объектов как: тиристорные вентели, инверсионные трансформаторы, фильтровые реакторы, конденсаторы, шунтирующие реакторы, ограничители перенапряжений, полимерные изоляторы, вводы высокого напряжения постоянного тока, трансформаторы.

Кроме этого в обязанности сотрудников обоих отделов по работе с заказчиками обязаны:

- разрабатывать проект договора и предоставляет его на одобрение и подпись генеральному директору;

- составлять проект электро-монтажных работ;

- осуществлять коммуникации с заказчиком и внешней средой организации для реализации проекта.

Важной частью деятельности ЗАО «Сиан Электрик» является проведение исследовательской деятельности в области электрических технологий и техники, эта деятельность осуществляется на базе двух лабораторий, в каждой из которых работают по одному специалисту. В первой лаборатории проводятся исследования и разработка систем передачи постоянного тока. Вторая лаборатория занимается проверкой безопасности проектов, которые сдает организация. Испытания изоляции напряжением промышленной частоты, испытание на нагрев, и т п. Имеется возможность проведения испытаний оборудования высокого напряжения для электропередачи переменным током на 1000 кВи оборудования электропередачи постоянным током ±800 кВ.

Для обеспечения эффективной работы основных блоков организации созданы дополнительные отделы - это маркетинговый отдел, учетно-финансовая служба, отдел материально-технического снабжения.

Маркетинговый отдел занимается:

- организацией рекламной деятельности;

- разработкой и поддержанием фирменного стиля фирмы;

- разработкой ценовой политики (совместно с учетно-финансовой службой);

- сегментированием рынков;

- позиционированием и продвижением товаров и услуг фирмы;

Маркетинговой деятельностью в организации занимается один сотрудник.

Учетно-финансовая служба ЗАО «Сиан Электрик» представлена в лице главного бухгалтера, с которым заключается трудовой договор и договор о материальной ответственности. Главный бухгалтер выполняет следующие функции:

- занимается поставкой (разработка учетной политики) и ведением бухгалтерского учета акционерного общества, для этого используется программа «1С: Предприятие» 8.7;

- организует и осуществляет налоговый учет, в том числе разрабатывает налоговую политику организации, начисляет и перечисляет в бюджет и внебюджетные фонды налоги сборы в соответствие с законодательством РФ и города Москвы, представляет необходимые отчеты в Федеральную налоговую службу;

- занимается первый этапом ценообразования - исчисляет себестоимость работ, услуг и товаров (исходя из затрат) и начисляет торговую наценку;

- занимается ведением расчетов акционерного общества (с поставщиками, учредителем, персоналом и прочими кредиторами);

- ведет учет имущества и капитала организации;

- составляет бухгалтерскую отчетность акционерного общества по итогам финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период (квартал и год);

- ведет кадровый учет.

Отдел материально-технического обеспечения призван обеспечивать бесперебойную работу всех отделов ЗАО «Сиан Электрик», в том числе:

- организация работы склада (поддержание склада в рабочем состоянии в соответствие с гигиеническими требованиями, соблюдение требований техники безопасности);

- организация приемки товаров на склад по количеству и качеству, штрих-кодирование ТМЦ;

- организация закупок (товаров для перепродажи, материалов и расходного инвентаря для ведения операционной деятельности). Товары для перепродажи для ЗАО «Сиан Электрик» поставляет в основном компания XD, однако используются товары других (отечественных) производителей;

- отпуск со склада продукции покупателям и заказчикам;

- составление документации по учету поступления, передвижения и выбытия со склада товарно-материальных ценностей, учет всех операций с товарами с использованием приложения «1С: Склад».

Надо отметить, что все рабочие места сотрудников ЗАО «Сиан Электрик» автоматизированы и объединены в локальную информационную систему, что позволяет экспортировать данные из одного АРМ в другое.

Важнейшей задачей деятельности ЗАО «Сиан Электрик» является обеспечение высокого качества выполнения работ и услуг, а также гарантированная безопасность в дальнейшей эксплуатации электрического оборудования и систем. Контролем над обеспечением качества занимается генеральный директор. Система контроля качества электро-монтажных работ ЗАО «Сиан Электрик» включает в себя такие нормативные документы:

- Строительные нормы и правила (СНиП) -- свод нормативных документов в области строительства, принятый органами исполнительной власти и содержащий обязательные требования. В частности ЗАО «Сиан Электрик» при осуществлении контроля качества пользуетсяСНиП 3.05.06-85 «Электрические устройства», СНиП 23-05-95. «Естественное и искусственное освещение»;

- ГОСТы, в частности: ГОСТ 12.3.019-80 «Испытания и измерения электрические», ГОСТ 23274-84 «Здания мобильные (инвентарные). Электроустановки», ГОСТР 50030.1-92 «Низковольтная аппаратура. Распределение и управление. Часть I . Общие требования»;

- ВСН 59-88/Госкомархитектуры«Электрооборудование жилых и общественных зданий. Нормы проектирования»;

Контроль качества хода работ производится персоналом фирмы ежедневного, для этого на объекте, где производятся электро-монтажные работы, положено:

- вести общий журнал работ, специальные журналы по отдельным видам работ, которые имеют особые требования к безопасности или/и качеству;

- составлять акты освидетельствования работ, протоколы испытаний и опробование систем, сетей и устройств;

- оформлять другую производственную документацию, предусмотренную СНиП и другими нормативными документами.

При контроле и приемке выполненных работ (услуг)стороны (сотрудник ЗАО «Сиан Электрик» и представитель заказчика или сам заказчик - физическое лицо)проверяют:

- соответствие примененных материалов и изделий требованиям проекта, ГОСТ, СНиП, ПУЭ , ТУ;

- соответствие состава и объема выполненных электро-монтажных работ проекту;

- степень соответствия контролируемых параметров и свойств электротехнических материалов и изделий требованием проекта;

- своевременность и правильность оформления производственной документации;

- устранение недостатков, отмеченных в журналах работ в ходе контроля и надзора за выполнением СМР.

Также необходимо отметить, что право проведения государственного надзора деятельности ЗАО «Сиан Электрик» имеют органы:

- Государственного архитектурно-строительного надзора России (Госархстройнадзора России);

- Государственного энергетического надзора России (Госэнергонадзора России);

- Государственного пожарного надзора России (Госпожнадзора России).

В целом можно сделать вывод о том, что деятельность и управление ЗАО «Сиан Электрик» имеют конечной целью поддержание высокого качества своих работ и услуг, что обеспечит конкурентоспособность, прибыльность и рентабельность деятельности исследуемой организации.

2.3 Оценка конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик»

В настоящее время рынок промышленного электромонтажа в Москве и Московской области развивается очень активно, быстрыми темпами. Естественной причиной этого роста является постоянно растущая потребность России в потреблении электроэнергии, и, как следствие, увеличение спроса на электрооборудование, его монтаж, ремонт и обслуживание.

Конечно, Москва в этом отношении является наиболее перспективным рынком, так именно здесь наблюдается высокая концентрация потенциальных потребителей услуг ЗАО «Сиан Электрик» - это и частные лица, осуществляющие домашний ремонт или частную застройку, и фирмы-застройщики, и организации, нуждающиеся в электро-монтажных работах.

Отраслевые риски, которые должно учитывать руководство ЗАО «Сиан Электрик» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Отраслевые риски на рынке электро-монтажных работ Москвы и Московской области

Однако, на московском рынке наблюдается и самый высокий уровень конкуренции. Сегодня рынок электромонтажных работ Москвы и Московской области представлен более чем 600 крупными, средними и мелкими фирмами. Лидеры отрасли представлены в таблице 5, они и являются основными конкурентами ЗАО «Сиан Электрик».

Таблица 5. Конкуренты ЗАО «Сиан Электрик»

Для оценки конкурентных позиций ЗАО «Сиан Электрик» проведем анализ конкурентных сил на исследуемом рынке по методике М. Портера - достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании (табл. 6).

Таблица 6. Анализ конкуренции на рынке электротехнических услуг Москвы по модели М. Портера

Далее проведем SWOT-анализ, что позволит отразить полную куртину положения фирмы на рынке.

SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения (табл. 7).

Таблица 7. Материал для SWOT анализа ЗАО «Сиан Электрик»

Составим матрицу SWOT-анализа (табл. 8), в которой детализируем слабые и сильные стороны компании, и её возможности и потенциальные угрозы, из перечисленных в табл. 7. Все характеристики расположим по мере снижения вероятности возникновения и степени влияния на конкурентное положение компании.

Таблица 8. Базовая матрица SWOT-анализа для ЗАО «Сиан Электрик»

На основании базовой матрицы проведем анализ угроз и возможностей (табл. 9).

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа угроз и возможностей ЗАО «Сиан Электрик»

Проведенный SWOT - анализ положения на рынке ЗАО «Сиан Электрик» показал следующие результаты:

1. У организации равное количество сильных сторон и возможностей и слабых сторон и угроз;

2. Две угрозы (с низкой и средней вероятностью возникновения) могут иметь критическое влияние на положение фирмы на рынке - это трудности с инвестированием и изменения в законодательстве, регулирующим стандарты организации электротехнической деятельности;

3. Наиболее вероятной угрозой является вход на рынок большого числа конкурентов, что не только повысит уровень конкуренции, но и повлияет на развитие отрасли электромонтажа и электротехнической продукции, так как устаревшие товары, технологии и методы, используемые при монтаже сейчас, будут быстро утрачивать спрос. Также остро стоит угроза утраты сила ныне действующих ГОСТов и СНиПов в области контроля качества и безопасности электротехнических работ;

4. В перспективе может возникнуть угроза с поиском источников инвестирования развития производственной и исследовательской базы;

5. Самой вероятной возможностью для компании является достижение лидерства на одном из сегментов рынка, а также выход на другие рынки.

В целом можно сделать вывод, что конкурентное положение ЗАО «Сиан Электрик» на рынке оказания электро-монтажных и электротехнических работ и продажи электротехнической продукции города Москвы является прочным. Фирма имеет две стратегические возможности и ресурсы для их реализации.

Выводы

ЗАО «Сиан Электрик» - молодая и динамично развивающаяся компания, которая третий год действует на московском рынке электротехнических услуг, и добилась некоторых успехов, в частности увеличения объемов сбыта на 14,8 %. Кадровый состав организации - небольшой, насчитывающий всего 12 сотрудников, поэтому структура управления организацией направлена на оптимизацию всех рабочих процессов и координацию усилий работников.

Важней стратегической задачей работы ЗАО «Сиан Электрик» является высокое качество выполнения работ и услуг, основным критерием которого является безопасность, простота и удобство эксплуатации оборудования покупателями. Для реализации этих целей руководством была разработана собственная система контроля качества электромонтажных работ. Нами было отмечено, что грамотная и соответствующая государственным стандартам система качества оказывает положительное влияние на конкурентоспособность организации, усиливает её реноме, предает покупателям уверенности при сотрудничестве с «Сиан Электрик».

Однако, в условиях постоянно усиливающейся конкуренции на рынке электромонтажных услуг Москвы и Московской области организация в ближайшем будущем может столкнуться с проблемой снижения конкурентоспособности, так как анализ показал высокую вероятность входа новых конкурентов на рынок. Для предупреждения этой проблемы руководству организации необходимо продумать меры по повышению конкурентоспособности.

Компания имеет хороший потенциал для того, чтобы стать одним из лидеров на рыночном сегменте, для этого мы предлагаем провести сегментирование рынка, выделить целевые сегменты, для того, чтобы сконцентрировать усилия менеджеров на повышении конкурентоспособности именно на этих сегментах и разработать стратегию позиционирования.

3. Повышение конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик» путем сегментирования рынка

3.1 Сегментирование рынка и выделение целевых сегментов

На основании проведенного анализа деятельности и управления в организации выяснено, что ЗАО «Сиан Электрик» имеет много сильных сторон, которые позволяют компании удерживать свои конкурентные позиции на высоком уровне. Однако, ЗАО «Сиан Электрик » имеет и слабые стороны, в частности такие:

- высокие издержки, что может отрицательно повлиять на уровень цен на товары и услуги, и, в конечном итоге, отрицательно сказаться на конкурентоспособности компании в целом;

- недостаток сотрудников;

- небольшой опыт работы на рынке, в результате чего, менеджеры компании недостаточно хорошо ориентируются в особенностях работы рынка, не учитывают специфику разных групп потребителей и пр.

Сегментация рынка позволит организации, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества. Сегментирование рынка должно основываться на следующих критериях:

- ёмкость рынка электромонтажных услуг Москвы и Московской области;

- сложность освоения каждого из сегментов;

- защищенность от конкурентов;

- прибыльность каждого вида продукции.

Как известно, критериев, на основе которых проводится сегментирование рынка, может быть несколько (пол, возраст, уровень дохода и пр.), однако, когда целью сегментирования рынка является повышение конкурентоспособности организации, целесообразно провести сегментирование по основным потребителям и конкурентам.

Сначала проведем сегментирование рынка по группам потребителей (табл. 10). Источником информации для составления таблицы послужили данные о выручке от реализации за 2010 год.

Таблица 10. Информация о покупателях ЗАО «Сиан Электрик» за 2010 год для сегментирования рынка 2010 году

На основе полученных данных о покупателях можно сделать следующие выводы:

- 72 % покупателей ЗАО «Сиан Электрик» являются юридическими лицами, 29 % из которых - предприятия торговли, а 22 % - организации, занимающиеся коммунальным обслуживанием населении;

- 28 % покупателей и заказчиков - физические лица.

- 84 % покупателей являются мужчинами, этот факт необходимо учитывать при разработке рекламных и PR-компаний.

На основании полученной информации потребителей можно разделить на 4 целевых сегмента:

1. Предприятия торговли;

2. Предприятия, занимающиеся коммунальным обслуживанием;

3. Строительные организации;

4. Физические лица.

Рис. 3.1 Целевые сегменты рынка покупателей ЗАО «Сиан Электрик»

Далее проведем сегментирование рынка по конкурентам, это необходимо для уточнения текущей конкурентоспособности организации и выявлении направлений позиционирования на каждом из покупательских сегментов.

В табл. 11 представлен анализ факторов конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик» и трех основных конкурентов, источником информации для составления таблицы послужили данные, подготовленные сотрудниками ЗАО «Сиан Электрик» в 2010 году. За основу возьмем 4-х бальную шкалу, в которой 4 баллам будет соответствовать высший показатель, соответственно 3-м и 2-м - средний, одному - низкий.

Оценка факторов проведена на основе информации, полученной по разным каналам, на основе анализа рекламной информации, маркетинговых исследований, отзывов покупателей о продукции и услугах конкурентов и пр.

Таблица 11. Анализ факторов конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик» и основных конкурентов

Из табл. 11 видно, что ЗАО «Сиан Электрик» отстает от конкурентов по общему количеству баллов. Однако, постатейный анализ табл. 11 показывает, что за качество и обслуживание продукции и услуг каждый из четырех конкурентов набрал равное количество баллов (51 балл), а дальнейшие различия обусловлены разными способами ведения торговли, предоставления выгодных кредитных условий, рекламой и PR-акциями. Лидером рынка является компания EKF.

Поэтому при позиционировании компании на каждом из сегментов необходимо учесть следующие конкурентные факторы:

1. Ценовая стратегия, которая должна включать:

- систему кредитования;

- систему накопительных скидок;

- акции, стимулирующие покупку на выгодных для обеих сторон условиях;

2. Выгодные условия сбыта:

- Доставка и установка в удобное время и в короткие сроки;

- Гарантийное обслуживание;

- Комплексное обслуживание, представляющие проекты «под ключ», долговременное сотрудничество, например, в текущем году покупатель реализовал первую часть проекта, в следующем году - следующую часть и т.д., при этом условия сотрудничества должны оставаться выгодными для покупателя на всех этапах сотрудничества и т.д.

- При работе с торговыми посредниками и розничными предприятиями, необходимы удобные учетно-расчетные системы (возможность заказа, оплаты и получения документов без личного контакта), оперативность, мобильность, честность и простота ведения коммерческой деятельности;

3. Маркетинг. Маркетинг должен стать основой повышения конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик». Так как именно маркетинговые мероприятия обеспечат компании желаемое, отличное от конкурентов место на целевых рыночных сегментах. Здесь необходимо выделить такие базовые составляющие для каждого рыночного сегмента как:

- Реклама и PR-акции;

- Особенности целевой аудитории;

- Особенности ценовой стратегии;

- Особенности каналов сбыта.

Основываясь на полученной информации о четырех целевых сегментах рынка, разработаем стратегию позиционирования для каждого из них. При этом будет учитывать то условие, что нашим ведущим конкурентом является компания EKF.

3.2 Разработка стратегии позиционирования для ЗАО «Сиан Электрик»

В работах различных авторов, позиционирование представляет собой комплекс мероприятий, которые обеспечат товару «не вызывающее сомнений, четкое и отличное от аналогов желательное место на рынке и в сознании целевых потребителей».

Схемы позиционирования представляют собой модели (двух или трехмерные), где каждый из товаров занимает строго определенное место в системе координат в соответствии с выраженными предпочтениями потребителей и перспективностью самих сегментов рынка, которые они представляют.

Итак, мы имеем четыре рыночных сегмента, которые для визуального удобства обозначим так:

1. Частные лица (А);

2. Коммунальные (коммерческие и муниципальные) организации, предприятия ЖКХ (Б);

3. Строительные компании (В);

4. Торговые организации (Г).

Наиболее перспективными и развитыми на сегодняшний день с точки зрения объемов продаж являются рынками Г, А и Б, наименее развит пока рынок В.

Зададим оси координат. По горизонтали - конкурентоспособность товаров и услуг «Сиан Электрик» в отраслевом сегменте, качество позиции исследуемой компании в нем: от очень хорошей в сравнении с ведущим конкурентом -- слева, до весьма плохой -- справа. По вертикали - перспективность каждого из рыночных сегментов (тенденции роста или спада): от негативной внизу, до крайне перспективной вверху.

Чтобы использовать третий параметр - долю, приходящуюся на данный сегмент в общем объеме покрытия постоянных издержек и прибыли компании, вместо точек на пересечении координат используем круги соответствующих диаметров с буквами - кодами сегментов.

На рисунке 3.2 представлена схема позиционирования «Сиан Электрик» по выделенным сегментам относительно главного конкурента - компании EFK.

Рис. 3.2 Модель позиционирования ЗАО «Сиан Электрик» на четырех рыночных сегментах по конкурентоспособности

На основании анализа ситуации во всех интересующих сегментах рынка можно принять следующие стратегические решения (рис. 3.3):

1. Сегмент А, которые включает в себя предоставление товаров и продажи частным лицам, на сегодняшний день является наиболее перспективным. В сегменте А, учитывая благоприятные тенденции развития рынка потребления электротехнических услуг, целесообразно заняться наращиванием объемов продаж, расширением спектра оказываемых услуг. Позиционирование компании на этом сегменте должно основываться на привлечении новых покупателей за счет более выгодных условий покупки товаров и услуг относительно главных конкурентов. Целесообразно проводить различные покупательские акции, в рамках которых знакомить покупателей с новыми продуктами компании, что подготовит почву для дальнейшего расширения рыночного сегмента.

Рис. 3.3. Варианты принятия стратегических решений по результатам позиционирования товаров в каждом сегменте рынка

2. Сегмент Б - коммунальные (коммерческие и муниципальные) организации, предприятия ЖКХ. Как показал анализ, наибольший объем выручки от продаж в 2010 году был получен именно от работы на данном сегменте, поэтому в отношение сегмента Б позиционирование будет базироваться на следующих стратегических решениях:

- увеличение доли участия «Сиан Электрик» на рынке Б;

- повышение узнаваемости и авторитета бренда ЗАО «Сиан Электрик» у целевой аудитории сегмента Б (муниципальные и коммунальные (коммерческие) организации);

- развитие ценовой политики для удобства целевой аудитории, это в первую очередь создание выгодных условий кредитования, рассрочка платежей, система накопительных скидок;

- создание привлекательных условий для построения долгосрочных отношений;

- целевая реклама (целью которой является расширение целевой аудитории);

- PR- акции, например, участие в различных выставках и ярмарках, посвященных коммунальному хозяйству;

- разработка индивидуальных программ обслуживания по требованию покупателя.

3. Сегмент Г является не менее перспективным, чем сегмент А, отличия между ними заключаются только в позиции нашей компании на каждом из них. Позиционирование ЗАО «Сиан Электрик» имеет своей целью усилить позиции компании на этом рынке за счет таких мероприятий как:

- новые методы рекламы (реклама в интернете, в региональных печатных изданиях, электронные рассылки и пр.);

- новые способы продаж (интернет-продажи, прямые продажи через представителей компании);

- предоставление более выгодных условий продаж по сравнению с конкурентами.

4. Сегмент В является наиболее сложным для достижения хороших результатов конкурентоспособности нашей компании. Во-первых, позиции ЗАО «Сиан Электрик» на этом сегменте самые низкие, так объем продаж в 2010 году на этом сегменте составил только 10 % от общего объема продаж. Во-вторых, перспектива развития этого рынка - средняя, то есть несколько ниже, чем по трем остальным сегментам. Поэтому рекомендуется, немного уменьшить долю участия компании на нем, а освободившиеся ресурсы (производственные и кадровые) направить на усиление позиций на сегменте Б. Однако, полностью выходить из сегмента В пока не целесообразно, в силу высокой перспективности развития строительной отрасли в Москве и Подмосковье, поэтому данный сегмент оставим в качестве стратегического запаса. Компании важно сохранить достигнутый уровень продаж, имеющиеся связи с потребителями продукции и услуг, при этом экономно расходуя ресурсы.

Основываясь на стратегических решениях по каждому целевому сегменту, руководству ЗАО «Сиан Электрик» можно предложить следующие стратегии позиционирования.

1. Позиционирование на сегменте А должно включать такие мероприятия:

- разработка гибкой ценовой стратегии с учетом ценовых стратегий главных конкурентов. Однако, при снижении цен конкурентами целесообразно удерживать цены на прежнем уровне, так как это отрицательно отразиться на прибыли (с учетом высоких издержек), в этой ситуации необходимо провести маркетинговую компанию, усиливающую акцент на качестве товаров и услуг ЗАО «Сиан Электрик»;

- повышение узнаваемости бренда «Сиан Электрик» среди покупателей, информирование о том, что компания является филиалом крупной китайской корпорации XD;

- организация дополнительных услуг, это могут быть бесплатные консультации, организация доставки крупногабаритных грузов. Вообще при работе с физическими лицами очень важны неформальные связи, так называемый «индивидуальный подход», когда человеку понравилось работать с этим продавцом, с этим мастером, в следующий раз он обязательно обратиться в эту же компанию, в то время как корпоративные клиенты больше ценят выгоды и удобство работы с контрагентом.

2. Позиционирование на сегменте Б должно включать такие мероприятия:

- целевая реклама, имеющая целью увеличение спроса и расширение этого сегмента;

- организация прямых продаж;

- создание комплексных продуктов по обслуживанию муниципальных и коммерческих коммунальных компаний с целью заключения договоров обслуживания.

3. Стратегия позиционирования в сегменте В обязательно должна основываться на таких мероприятиях:

- освоение интернет-маркетинга, что позволит:

- немедленно передавать оперативную информацию потенциальным клиентам о новых продуктах и их конкурентных преимуществах, изменениях цен и условий продажи;

- целенаправленно и инициативно взаимодействовать потребителю с маркетинговой информацией;

- осуществлять прямую продажу продукции в виртуальном пространстве;

- оперативно контролировать бизнес-процессы, существенно снижать издержки.

- географическое расширение этого рынка.

- создание базы клиентов для рекламных рассылок, оповещение о новых продуктах, новых способах работы компании.

4. Позиционирование на сегменте Г может быть основано на таких мероприятиях:

- постоянный мониторинг за развитием рынка и поведением конкурентов;

- повышения качества услуг при работе на этом сегменте;

- установление стратегии высоких цен при постоянном росте качества;

- поиск новых перспективных партнеров.

Общая стратегия повышения конкурентоспособности компании должна основываться на таких мероприятиях:

- дифференцированная комплексная ценовая политика, то есть цены должны быть разными на каждом из сегментов, учитывая потребности и ценности целевой аудитории. Например, на целевом сегменте А (физические лица) целесообразно некоторое снижение цен, в форме разных акций (сезонные скидки, скидки разным группам покупателей и пр.), что несомненно будет стимулировать спрос и увеличивать объемы продаж. На сегментах В и Г желательно делать акцент на качество и гарантии, при этом цены можно удерживать на среднем уровне относительно главных конкурентов.

- освоение новых методов маркетинга в частности в интернете.

- повышение узнаваемости бренда «Сиан Электрик» и формирование положительного реноме организации, для этого можно выбрать такие направления:

участие в различных промышленных ярмарках, выставках;

- выпуск полиграфической продукции (буклета, брошюры), рассказывающей о компании, её приоритетах, системе контроля качества и пр.

- разработка Web-сайта компании.

Таким образом, наиболее перспективными являются сегменты А, Б и Г, поэтому все маркетинговые усилия компании должны быть направлены на развитие этих сегментов (табл. 12).

Таблица 12. Бюджет мероприятий по развитию сегментов А, Б и Г

Реализация этих мероприятий позволит компании получить постоянных клиентов, которые заинтересованы в долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве, что обеспечит компании постоянный доход, позволит минимизировать влияние конкурентов, снизить опасность от входа на рынок новых конкурентов.

Реализация предложенных мероприятий позволит улучшить эффективность работы ЗАО «Сиан Электрик» на каждом сегменте, что позволит уже в 2012 году увеличить выручку от продаж товаров и услуг примерно на 50 %, так как позиционирование позволит сохранить связи с уже имеющимися клиентами и привлечь новых. В табл. 3.4 представлен прогноз эффективности работы организации.

Таблица 14. Прогноз эффективности от реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик», тыс. руб.

Реализация предложенных мероприятий возможна до конца 2011 года, в случае её успешного окончания предприятие в 2012 году увеличит чистую прибыль на 487 490 руб.

Проведение этих мероприятий позволит укрепить конкурентные позиции «Сиан Электрик» на рынке электромонтажных и электротехнических услуг Москвы.

ВЫВОДЫ

Для повышения конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик» на рынке электротехнических услуг было проведено сегментирование рынка с целью выделения наиболее перспективных в плане конкурентных преимуществ сегментов.

В результате сегментирования было выделено 4 рыночных сегмента, для каждого из которых были предложены мероприятия по позиционированию компании.

Выделение целевых рыночных сегментов и специфика позиционирования компании на каждом из них позволит усилить конкурентоспособность ЗАО «Сиан Электрик» в целом относительно главных конкурентов и увеличит шансы компании в конкурентной борьбе на рынке электротехнических услуг Москвы и Московской области. В целом реализация предложенных мероприятий до конца 2011 года позволит к концу 2012 года увеличить объем выручки от реализации на 70% по отношению к 2010 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в работе исследование было посвящено теоретическим и практическим вопросам управления конкурентоспособностью компании. Высокая изученность темы зарубежными и отечественными авторами позволила раскрыть разные аспекты исследуемой темы. Многие авторы, которые дают самые разные определения понятию конкурентоспособности, сходятся во мнении, что конкурентоспособность компании является основой её успешного устойчивого развития.

Конкурентоспособность предприятия -- это относительная характеристика, отражающая степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей, а также возможности и динамику приспособления организации к условиям рыночной конкуренции.

На практике достижение конкурентоспособного состояния организации возможно путем использования различных методик, а чаще комплекса мероприятий, направленных на достижение более выгодного положения компании на рынке. Система регулярных взаимосвязанных мероприятий, целью которых является получение больших конкурентных преимуществ, и является управлением конкурентоспособностью организации.

Практическое исследование, проведенное на базе ЗАО «СинаЭлектрик», было направлено на разработку оценку конкурентоспособности компании и разработку мероприятий по её повышению. Рынок электротехнических услуг и товаров г. Москвы отличается высокой степенью конкуренции, его участниками являются более 600 отечественных и иностранных фирм.

Для анализа конкурентной позиции исследуемой организации на рынке были использованы различные методы, такие как SWOT-анализ, оценка по модели Портера и др. Результаты анализа показали, что, наряду с сильными сторонами, организация имеет ряд слабых сторон (компания и её потенциал малоизвестен на рынке, низкие объемы продаж, слабый маркетинг) и угроз (проблемы с инвестированием, планируемые изменения в законодательстве, регулирующим стандарты организации электротехнической деятельности). В перспективе, если руководство организации не предпримет соответствующих мер, выявленные угрозы могут отрицательно сказаться на конкурентном положении ЗАО «Сиан Электрик».

Основываясь на полученных данных о перспективах развития рынка электромонтажа Москвы (его активном росте, привлекательности для новых участников), в качестве основной стратегии повышения конкурентоспособности ЗАО «Сиан Электрик» было предложено провести сегментирование, выделить наиболее перспективные участки рынка и разработать для каждого из них стратегию позиционирования. Сегментация рынка позволит организации, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества.

На основании результатов сегментирования рынка по группам и качествам потребителей было выделено три стратегических важных рыночных сегмента:

- частные лица, которые являются и заказчиками услуг, и покупателями товаров;

- коммунальные (коммерческие и муниципальные) организации, предприятия ЖКХ;

- торговые организации.

Для каждого из сегментов была выработана индивидуальная стратегия позиционирования, учитывающая специфику сегмента. Например, при работе с физическими лицами очень важны неформальные связи, так называемый «индивидуальный подход», когда менеджер «говорит» на «понятном» языке. При работе с организациями, нуждающимися в реализации электромонтажных проектов нужно создать выгодные условия, удобство коммуникаций, связи, оплаты, необходимо поддерживать коммерческие связи с клиентами и после реализации проекта и т.д.

И в заключение работы предложена общая стратегия поддержания конкурентоспособности, включающая дифференцированную ценовую политику, освоение новых методов маркетинга в частности в интернете, повышение узнаваемости бренда «Сиан Электрик» и формирование положительного реноме организации, создание сайта компании.

На реализацию мероприятия по позиционированию потребуется около 6 месяцев, таким образом, в 2012 год компания может вступить с обновленной стратегией развития, что прогнозирует рост чистой прибыли почти в два раза по отношению к 2010 году и укрепление конкурентного положения на рынке электромонтажного оборудования и услуг г. Москвы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая [от 30 нояб. 1994 г. №52-ФЗ]. Часть вторая [от 26 янв. 1996 г. №14-ФЗ]. Часть третья [от 26 нояб. 2001 г. №147-ФЗ] // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 1994. №32. - Ст. 3301; 1996. - №5. - С. 410; 2001. - №49. - Ст. 4552.;

2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ. (ред. от 03.11.2010) «Об акционерных обществах»;

3. Закон PФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-I 2О защите прав потребителей» (с изменениями от 12.10.2008) // Консультант плюс;

Неопубликованные

4. Устав ЗАО «Сиан Электрик», принят 08.08.2008 г.;

5. Бухгалтерская и статистическая отчетность ЗАО «Сиан Электрик»;

6. Презентация об истории и развитии «Объединения XD», Китай;

Литература

7. Азоев Г. Л. Конкурентное преимущество фирмы. - М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2010. - 250 с.

8. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Олма-Пресс, 2009. - 421 с.

9. Ашмаров И., А. Иванов Оптимизация и продвижение сайтов в поисковых системах. - М.: Питер, 2011. - 243 с.

10. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - М.: Инфра-М, 2010. - 385 с.

11. Гельвановский М.И. Конкурентоспособность, открытость и безопасность российской экономики (раздел в учебнике: Экономическая безопасность. Общий курс/учебник под общей ред. В.К. Сенчагова, М. «Дело», 2005. - 896 с.

12. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник под ред. Е. П. Голубкова. 3-е изд. - М.: Инфра-М, 2010. - с. 410

13. Карпова С.В, Фирсова И.А. Основы маркетинга. - М.: Инфра-М, 2009. 62 с.

14. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент М.: Питер, 2008. - 612 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. «Прогресс», 2007. - 340 с.

16. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2010. - 328 с.

17. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Проспект, 2009. - 512 с.

18. Маркетинг. Учебник / Под ред. А.Н.Романова. М.: ЮНИТИ. - 2-е изд., перераб и доп., 2005. - 362 с.

19. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009. - 652 с.

20. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 323 с.

21. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы/Н.С. Носова. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», Саратов: ООО «Анлейс», 2009. - 256 с.

22. Овчинникова Н. В. Конкурентоспособность как необходимое условие успешной работы предприятия на рынке // Экономический рост: теория и практика : мат. V Чаяновских чтений, Москва, 15 марта 2005 г. - М. : РГГУ, 2005. - С. 202-207.

23. Панкрухин А.С. Маркетинг. 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2008. - 408 с.

24. Пивоваров С. Э. Сравнительный менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - Инфра-М, 2010. - 610 с.

25. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с.

26. Соколова Н.Г Основы маркетинга. - М.: Лига-Пресс, 2010. - 440 с.

27. Соловьев Б. А., Мешков А. А., Мусатов Б. В. Маркетинг: Учебник. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 2008. - 320 с.

28. Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. Петрова А.Н. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: КноРус, 2010. - 496 с.

29. Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. Парахиной В.Н. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Питер, 2010. - 705 с.

30. Сухов С.А. Интернет-маркетинг на 100 %. - М.: Питер, 2011. - 294 с.

31. Тимошенко Н.Ю. Конкурентоспособность как необходимое условие успешной работы предприятия на рынке // Экономический рост: теория и практика : мат. V Чаяновских чтений, Москва, 15 марта 2005 г. - М. : РГГУ, 2005. - С. 202-207.

32. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 928 с.: ил.

33. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. -- 2-е изд., испр. и доп. -- М: Изд-во Эксмо, 2005. -- 544 с.

34. Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Цинн. Конкурентная политика организации в условиях кризиса: монография. - М.: проспект, 2010. - 144 с.