Пути повышения конкурентоспособности оптового предприятия

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности
• 1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности
• 1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
• 1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия
• 2. Анализ конкурентоспособности ООО 'Торговый дом БЭСТ'
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• Общая оценка средств предприятия
• 2.2 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия
• 2.3 Анализ влияния конкуренции на эффективность работы предприятия
• Выводы и рекомендации
• 3. Разработка путей повышения конкурентоспособности в ООО 'Торговый дом БЭСТ'
• 3.1 Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя
• 3.2 Открытие представительства в г. Благовещенск Амурской области
• 3.3 Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи - экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы - непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

конкурентоспособность продвижение рекламная политика

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность - сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкуренто-способности.

Объектом исследования выступает ООО 'Торговый дом БЭСТ'.

Предметом исследования является конкуренто-способность предприятия.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности конкретного предприятия.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1) Изучить теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности организации.

2) Проанализировать финансовое состояние предприятия и дать оценку эффективности хозяйственной деятельности.

3) Проанализировать конкурентоспособность конкре-тного предприятия.

4) Разработать мероприятия по повышению конкуренто-способности ООО 'Торговый дом БЭСТ'.

Методы, при помощи которых будет осуществляться оценка конкурентоспособности ООО 'Торговый дом БЭСТ' - коэффициентный метод (коэффициенты финансовой устойчи-вости, платежеспособности, ликвидности, деловой актив-ности, рентабельности), методики факторного, сравнитель-ного анализа (методы вертикального и горизонтального анализа), табличный и графический методы, метод эксперт-ных оценок.

Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых, как Виханский О.С., Грейсон Д., О'Делл К., Забелин П.В., Кинг У., Клипланд Д., Конно Т., Курицын А.И., Маккей X., Карлоф Б., Мерсер Д.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция - это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько опреде-лений этого понятия. Приведем некоторые из них:

1) Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. /13/

Соответственно, конкуренция на рынке финансовых услуг - состязательность между финансовыми организациями, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждой из них односторонне воздействовать на общие условия предоставления финансовых услуг на рынке финансовых услуг.

Такое определение конкуренции предполагает, что: участниками рынка являются только хозяйствующие субъекты; конкуренция присуща только совершенному рынку. Ни то, ни другое не является обоснованным, так как: важнейшую роль в конкуренции играет рынок потребительских товаров, где активными участниками рынка на стороне покупателей выступают различные социальные группы населения; наиболее интенсивная конкуренция реально имеет место в условиях достаточно 'широкой' олигополии.

2) Конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. /6/

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.

3) Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере. /19/

В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции. Многофакторный характер конкуренции. Конкуренция - это многофакторная категория. Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь от: модели (качества) рынка (совершенный или несовершенный рынок); формы рынка по количественному распределению участников на стороне предложения и спроса (полиполия, олигополия, монополия и их модификации); стадии жизненного цикла товара, представленного на рынке; мотивов конкуренции, которыми руководствуются продавцы и покупатели; типа предпринимательских реакций на изменения на рынке; степени вмешательства государства в экономические процессы, совершаемые на рынке.

Именно конкуренция:

оживляет рынок;

заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. /4/

Борьба за экономическое выживание и процветание - закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции. Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

рынок характеризуется продуктовой однородностью, т.е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т.е. должны отсутствовать рыночные барьеры;

производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей. В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции. Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.1 /36/

Рисунок 1.1 - Типы рынков несовершенной конкуренции

Как мы видим из рисунка, классификационных признака два:

количество продавцов на рынке;

дифференцированность товара: под недиф-ференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами - металл, нефть, зерно, сахарный песок и т.д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО 'ЕЭС Россия') обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды. Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции. Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

Продавцы (покупатели) являются крупными экономичес-кими агентами.

Небольшое число продавцов.

Существуют значительные барьеры входа и выхода.

Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля.

Продаваемый товар может быть как дифференцирован-ным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т.п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов. Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести. Для чистой конкуренции характерно:

Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей.

Однородность продаваемой продукции.

Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров. Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов.

Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой.

На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. /6/

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. /10/ Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. /4/ Существует три крайности подходов к формированию категории 'конкурентоспособность': во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положитель-ных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику. /5/ Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкуренто-способностью товара подразумевается оцененное потре-бителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

поднять потенциал конкурентоспособности предприя-тия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. /20/

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы влияющие на конкурентоспособ-ность представленны на рисунке 1.2 /35/.

Рисунок 1.2 - Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. /12/

1) Экономические факторы. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие науспехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. /16/ Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Марке-тинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использо-вания и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Пути повышения конкурентоспособности.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализирован-ных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преи-муществам специфических для данного сегмента товарам. По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

Й) SWOT-анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	S Список сильных сторон: … … …	W Список слабых сторон … … … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	О Список возможностей: … …	T Список угроз … …

После чего следует ответить на вопросы /19/:

имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 - Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противопо-ложность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

ЙЙ) Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис.1.3.

Рисунок 1.3 - Концепция конкуренции

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие 'барьер входа в отрасль', высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1) Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2) Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3) Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4) Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5) Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6) Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7) Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8) Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта - заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1) Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2) Наличием возможности смены поставщиков.

3) Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4) Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1) Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2) Затратами, связанными с этим переключением.

3) Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный 'климат', интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. /6/

ЙЙЙ) Методика сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственнос рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает 'отлично', а один балл - 'неудовлетворительно'. Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 - предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (см. таблицу 1.3).

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):

1) Имидж фирмы

2) Концепция продукта, на которой базируется деятель-ность фирмы.

3) Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4) Уровень диверсификации производственно-хозяйствен-ной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенк-латуры продуктов.

5) Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6) Мощность научно-исследовательской и конструктор-ской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7) Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8) Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9) Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10) Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11) Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12) Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13) Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14) Уровень рекламной деятельности.

15) Уровень послепродажного обслуживания.

16) Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п. При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл.1.3.

Таблица 1.3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровеньпослепродажного обслуживания
1 - позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. /10/

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне - комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне - рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

Вывод: Итак, конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. /6/ Конкуренция оживляет рынок, заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей, заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства, заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства, обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. /4/

На конкурентную борьбу влияют факторы: внешней среды (те факторы на которые фирма не может повлиять) политические, экономические, социального поведения и т.п. и внутренней среды (хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы).

Оценку конкурентоспособности предприятия производят методами: Совместное изучение внешней и внутренней среды SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, преимуществ и угроз); Изучение своего конкурентного окружения, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера; И методика сравнительного анализа конкурентов. В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный), методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия, сравнительный, затратный, доходный, опционный.

2. Анализ конкурентоспособности ООО 'Торговый дом БЭСТ'

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

'Торговый дом Бест' - молодая, развивающаяся компания. По меркам большого бизнеса она еще 'ребенок', но за 7 лет работы уже крепко встала на ноги, добилась неплохих результатов и активно развивается.

Адрес: г. Хабаровск Ул. Костромская, 27 wwwjapandv.ru /34/ Тел. +7 (4212) 27-19-91; +7 (4212) 27-25-14; +7 (4212) 43-71-27;

Ставка на высочайшие мировые стандарты качества и экологии, желание представить нашим покупателям самое лучшее и в самом широком ассортименте, коммерческая смекалка и упорство в достижении цели позволили в течение нескольких месяцев организовать стабильные поставки продукции, начать формирование целой торговой сети, завоевать признание огромного числа благодарных клиентов, которые сделали выбор в пользу товаров из Японии.

Постоянно увеличивается ассортимент товаров. На сегодняшний день компания предлагает своим потребителям не только детские подгузники и средства гигиены для детей, но также бытовую химию и косметику, содержащую натуральные компоненты растительного происхождения, от таких ведущих производителей Японии как: 'LION', 'NISSAN', 'DAICHI', 'KANEBO', 'GYUNYU SEKKEN', 'COSMETEX ROLAND', 'WAKODO', 'CAO', 'UNICHARM', 'NARIS COSMETICS' и другие.

На следующем этапе развития компания выходит на рынок Дальневосточного региона. Более 300 договоров на поставку товаров из Японии заключено с торговыми предприятиями Хабаровска, Комсомольска на Амуре, Ванино, Советской Гавани, Биробиджана, Благовещенска.

Компания обладает мощной материально-технической базой. В ее составе торговые, офисные, складские помещения площадью более 1000 кв. м., автофургоны, погрузчики. На сегодняшний день коллектив компании насчитывает более 30 сотрудников - настоящих профессионалов своего дела. Достойная и стабильная заработная плата, социальные гарантии свели практически на нет текучесть кадров.

Девиз компании: 'Качество, безопасность, комфорт и надежная забота о Вас и о ваших детях'.

Компания не стоит на месте, постоянно движется вперед в поисках новых рынков сбыта. 'Завоевание' рынка г. Хабаровска началось с открытием двух магазинов 'САКУРА', затем заработали полноценные отделы в торговом центре 'Магнит', в Южном районе (ТЦ 'ЭВР') и Северном (Депо2). Создан и функционирует Интернет-магазин www.japandv.ru, в котором можно легко приобрести любую продукцию компании не выходя из дома или офиса.

Адрес (а) /34/:

1) Хабаровск ул. Костромская, 27 База со складами, офис оптовых продаж и первый магазин 'Сакура'.

2) Хабаровск ул. Ленинградская, 33 'Сакура'

3) Хабаровск ул. Краснореченская 177 'Сакура', рынок 68 школа.

4) Хабаровск ул. Ленинградская, 28 Торговый центр ' МАГНИТ'

5) Хабаровск ул. Суворова,51 'Торговый центр ЭВР'

6) Хабаровск Тихоокеанская 182Б, ' ДЕПО-2'

Общество с ограниченной ответственностью 'Торговый дом БЭСТ' (далее - ООО 'Торговый дом БЭСТ') было создано 05 февраля 2004 года. Юридический адрес предприятия: 680014 г. Хабаровск ул. Костромская 27.

ООО 'Торговый дом БЭСТ', являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Единственным учредителем ООО 'Торговый дом БЭСТ' является Томинов Юрий Владимирович.

Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО 'Торговый дом БЭСТ', являются Устав предприятия, Учредительный договор.

Устав ООО 'Торговый дом БЭСТ' утвержден в соответствии с действующим российским законодательством решением единственного учредителя.

Исполнительным органом является генеральный директор, назначенный учредителем; он же осуществляет организацию документооборота. Главная задача фирмы 'Торговый дом БЭСТ' - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления торговой деятельности, и других видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1) Импорт товаров народного потребления из Японии.

2) Оптовая торговля товарами народного потребления производства Японии.

3) Розничная торговля товарами народного потребления производства Японии через сеть магазинов 'Сакура'.

На предприятии ведется оперативный контроль, как за отгрузкой, так и за реализацией товаров. На основании данных товарно-транспортных накладных и других документов определяют фактические объемы отгрузки товаров. По этим данным устанавливаются отклонения от плана по поставке товаров (в разрезе ассортимента и общего объема поставки) и принимаются меры по улучшению товароснабжения. На складе, кроме того, осуществляют оперативный контроль за движением товаров и состоянием товарных запасов в развернутом ассортименте, данные которого используются в повседневной торгово-коммерческой работе с покупателями.

На основании выписок из счетов в банке (Интернет-банк) и приложенных к ним документов предприятие оперативно контролирует ход поступления денежных средств за реализованные товары, выполнение плана и динамику товарооборота. Эта информация используется при оперативном анализе издержек обращения, финансовых результатов, платежеспособности предприятия и разработке мер по улучшению его хозяйственной деятельности.

Применение специальной программы, разработанной на базе программы '1С: Предприятие', позволяет максимально автоматизировать оперативный анализ закупок товаров, отгрузок, товародвижения и товарооборота. При помощи программы можно, в частности, проводить оперативный контроль за количеством и суммой выписанных товарных и расчетных документов за отгруженные товары, за дебиторской и кредиторской задолженностями.

Структура предприятия

В настоящее время численность работников предприятия составляет 32 человека. Текучесть кадров в ООО 'Торговый дом БЭСТ' не превышает 13%, (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала) что является достаточно хорошим показателем для данного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации. Координирует работу всех отделов генеральный директор. Отдел оптовых продаж состоит из трех человек: два менеджера и товаровед операционист. Бухгалтерия: главный бухгалтер и бухгалтер кассир. Отдел розничных продаж состоит из двадцати человек: начальник отдела, товаровед и продавцы восемнадцать человек, по три человека на каждый магазин (6 магазинов). Склад под руководством заведующего складом, состоит из троих грузчиков и водителя, для доставки товаров в торговые точки города, в транспортные компании и в фирменные магазины. Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия. Организационная структура ООО 'Торговый дом БЭСТ' представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО 'Торговый дом БЭСТ'

Плюсы организационной структуры ООО 'Торговый дом БЭСТ'

глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение руководителя ООО от анализа и решения оперативных проблем. В его обязанности входит контроль работы предприятия, т.е. он должен следить за работой персонала (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение функций), за исправностью оборудования (соответствующие указания рабочим), достаточным ассортиментом.

Минусы организационной структуры ООО 'Торговый дом БЭСТ'

отсутствие тесных взаимосвязей между структурными подразделениями;

недостаточно четко определена ответственность,

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления.

Это затрудняет оперативность действий, так как сначала нужно найти того, кто сможет решить возникшую проблему, объяснить ее суть, затем дождаться когда все обсудят и дадут окончательный ответ. Если нужного человека на месте не оказалось, то возникает еще одна проблема: как его найти.

Режим работы оптового отдела: пн - пт с 9: 00 - 18: 00 с перерывом на обед с 13: 00 до 14: 00.

Режим работы розничных магазинов с 10: 00 до 20: 00 без выходных.

Охрана труда и техника безопасности

Охрана труда представляет собой систему мероприятий правового характера, социально-экономических, организационно-технических, санитарно-гигиенических, реабилитационных и иных мер, которые реализуются с целью сохранения жизни и здоровья работников в процессе любой трудовой деятельности. Основная задача по организации охраны труда и технике безопасности сводится к предупреждению несчастных случаев, заболеваний, травматизма и т.д. Основная цель охраны труда и техники безопасности - предупредить возникновение этих опасностей. Травматизм на рабочих местах в ООО 'Торговый дом БЭСТ' может быть вызван следующими причинами: неисправность технических средств, в т. ч. отсутствие заземления оборудования; незнание или нарушение правил техники безопасности; возникновение чрезвычайных ситуаций. С целью создания здоровых и безопасных условий помещение ООО 'Торговый дом БЭСТ' соответствует установленным санитарно-гигиеническим требованиям. На каждого работающего объем помещения составляет не менее 44 м³, площадь - не менее 14, м², высота - не менее 3,2 м. Помещение ООО 'Торговый дом БЭСТ' имеет естественное и искусственное освещение. Искусственное освещение в помещении осуществляется системой общего равномерного освещения с помощью компактных люминесцентных ламп, при этом яркость бликов на экранах ПЭВМ не превышает допустимых норм. На светильниках и лампах установлено защитное сплошное стекло, электрическая сеть опробована на сопротивление изоляции, разработана инструкция о мерах пожарной безопасности. Температура в помещении составляет 20-23 градуса зимой и 20-25 градусов летом, относительная влажность воздуха - 65% +/-5%. Для отопления помещения применяется система центрального водяного отопления, которая обеспечивает регулировку температуры горячей воды. Ее достоинство - полная бесшумность и сравнительно низкая температура поверхности нагревательных приборов. Вентиляция в помещении искусственная приточно-вытяжная, обеспечивающая постоянный воздухообмен независимо от сезона года. Назначение вентиляции - обеспечить нормальные условия для работы: температуру, влажность, скорость движения воздуха.

Проводится ежедневная влажная уборка и систематическое проветривание.

Размещение рабочих мест управленческого персонала: расстояние между рабочими столами с мониторами составляет не менее 2 метров; расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1,2 метра.

В ООО 'Торговый дом БЭСТ' установлен электрический контур заземления. Для защиты электронно-вычислительной техники от резких скачков напряжения установлены сетевые фильтры, а также источники безперебойного питания.

Для обеспечения безопасных условий труда в ООО 'Торговый дом БЭСТ' предусматриваются следующие мероприятия:

система принудительной вентиляции при избыточном тепле;

автоматическая пожарная сигнализация.

В целом можно сделать вывод о том, что на предприятии для работников созданы необходимые условия для комфортной и безопасной рабочей деятельности.

Организация оплаты труда

Ежемесячное денежное вознаграждение за труд работников ООО состоит из постоянной и переменной частей.

На предприятии применяется повременно-премиальная форма оплаты труда.

Заработная плата всех сотрудников рассчитывается на основании фактически отработанного времени. Расчет производится согласно инструкции по заполнению ведомости на выдачу заработной платы.

Расходы на оплату труда работников ООО формируются следующим образом:

Постоянная часть: начисления работникам в денежной форме по должностным окладам, предусмотренных штатным расписанием за выполнение функциональных обязанностей, согласно должностной инструкции, и тарифной сетке.

Переменная часть: премия за выполнение поставленных целей и задач за месяц. Порядок начисления премии сотрудникам производится методом МВО - управление по целям.

Компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, стимулирующие начисления и надбавки, установленные Трудовым Кодексом РФ.

Расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные трудовыми договорами.

Должностные оклады работникам предприятия устанавливаются на текущий период, но могут быть пересмотрены при переквалификации работника, при успешном прохождении аттестации по заключению аттестационной комиссии, или при перемещении внутри предприятия с одной должности на другую, при этом в трудовой договор вносятся соответствующие изменения о новых условиях.

Должностной оклад работникам предприятия начисляется на основании тарифной сетки, разработанной и утвержденной.

На период испытательного срока работнику устанавлвается должностной оклад, соответствующий I разряду тарифной сетки. При успешном прохождении испытательного срока работнику присваивается соответствующий разряд, предусмотренный Перечнем для данной должности.

Премия является составляющей системы оплаты труда, дополнительным, стимулирующим заработком и выплачивается за достижение сотрудником результата, необходимого Предприятию, а именно за выполнение задач, зафиксированных в матрицах MBO для работников предприятия. Постановка целей и задач на период осуществляется на основе регулярного планирования, согласно установленного регламента. Цели фиксируются в управленческих планах и утверждаются Руководителем предприятия.

Оценка эффективности деятельности сотрудников производится Руководителем предприятия ежемесячно в течение 3х рабочих дней месяца, следующего за отчетным периодом, согласно графику. Результатом комплексной оценки эффективности деятельности сотрудника является интегрированный показатель в матрице MBO - % результативности.

В ООО установлены пороговые зависимости: % премии - от % выполнения результативности MBO, учитывая категорию премирования (AA, AB, AC, B, C, D - в соответствии с вкладом в бизнес-результат).

Минимальный % результативности MBO для всех категорий персонала равен 80%. Выплаты премий начинаются только с показателя 80% (т.е. при интегральном коэффициенте результативности MBO ниже 80%, премии не выплачиваются).

При показателе результативности MBO 80% - назначается минимальный порог премирования.

При результативности менее 80% в течение 3-х месяцев сотрудник предупреждается о неполном служебном соответствии с последствиями, предусмотренными трудовым законодательством и по решению руководителя направляется на аттестацию на предмет соответствия занимаемой должности.

Расходы, связанные с содержанием работников. В состав данных расходов включаются:

1) Оплата отпусков:

Для всех работников предприятия устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск - 28 календарных дней. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно, в соответствии с графиками отпусков, сформированных руководителями подразделений.

Расчет отпускных производится в соответствии с действующим законодательством.

Выплата отпускных производится не позднее, чем за три дня до начала отпуска.

Отпуска по уходу за ребенком: Порядок и сроки выплаты пособия по государственному социальному страхованию в период отпуска по уходу за ребенком определяются федеральным законом.

2) Больничные листы Больничные листы работнику оплчиваются согласно трудовому законодательству РФ.

3) Служебные командировки За работниками, направленными в служебную командировку, сохраняется средний заработок.

Пересмотр действующей системы оплаты труда производится на основании анализа уровня мотивированности персонала.

Индексация тарифной сетки производится при изменении рыночной ситуации, финансовой устойчивости компании, уровня инфляции, цен на потребительскую корзину.

Ассортиментный перечень товаров насчитывает более 800 наименований включающих: бытовая химия, косметика для лица и тела, средства личной гигиены, товары для детей. На сегодняшний день компания предлагает своим потребителям не только детские подгузники и средства гигиены для детей, но также бытовую химию и косметику, содержащую натуральные компоненты растительного происхождения, от таких ведущих производителей Японии как: 'LION', 'NISSAN', 'DAICHI', 'KANEBO', 'GYUNYU SEKKEN', 'COSMETEX ROLAND', 'WAKODO', 'CAO', 'UNICHARM', 'NARIS COSMETICS' и другие.

Основными поставщиками являются компании импортирующие данную группу товаров из Японии: ООО 'Нико' ООО 'Ниссей', ООО 'Юнит сервис', ООО ' Восточный регион', ООО 'Норд косметик'. а так же дистребьютеры Московских компаний получивших эксклюзивное право на импорт детских подгузников: ООО 'Градиент', ООО 'Мир детства'

Потребителями оптового отдела компании являются крупные торговые сети такие как Азбука детства, Три Толстяка, Пеликан, Новая аптека, Семейная аптека, а так же торговые предприятия имеющие в ассортименте данную группу товаров находящиеся в г. Хабаровск и других городах РФ.

Потребителями розничных магазинов 'Сакура' яввляются люди со средним и высше среднего доходом, предпочитающие качественные товары из Японии.

Общая оценка средств предприятия

Оценка средств за период 2009 - 2010год. проведена с учетом инфляции. В 2009г. инфляция в России (в среднем за год) составила 8,1%, а в 2010г. привысила показатели 2009г. и составила 8,7%. /37/

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость во многом зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Для общей характеристики средств предприятия изучают их наличие, состав, структуру и произошедшие в них изменения.

Анализ состава, структуры и динамики стоимости имущества и источников их формирования.

Проведем структурный анализ баланса, который позволит систематизировать расчеты, также рассмотреть долю оборотных и внеоборотных активов во всем имуществе (см таблицу 2.1).

Таблица 2.1 - Информация о составе имущества и источников

Группы активов	На начло периода, тыс. р.	На конец периода, тыс. р.	Группы пассивов	На начло периода, тыс. р.	На конец периода, тыс. р.
Всего имущество: в т. ч.:	189843	128304	Всего источнки в т. ч.:	189843	128304
Внеоборотные активы	7994	8096	Собственные источники	7399	8549
Оборотные активы: в т. ч.:	181849	120208	Заемные источники: в т. ч.:	182444	119755
запасы	73666	36854	долгосрочные заемные источники	64	65
дебиторская задолженность	104685	80576	краткосрочные кредиты и займы	66744	70214
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	3498	2778	кредиторская задолженность	115636	49476

Как мы видим из таблицы, за отчетный период произошло понижение практически всех статей активов предприятия, за исключением внеоборотных активов. Произошел рост собственных источников и понижение заемных.

На основе таблицы можно сделать вывод, что в динамике всего имущество уменьшилось на 32,4%. Главным образом понижение произошло за счет уменьшения оборотных средств, а именно запасов на 50% и дебиторской задолженности. Уменьшение стоимости запасов связано с уменьшением готовой продукции и товаров для перепродажи, учитывая, что фирма занимается оптовыми продажами, можно предположить, что это свидетельствует о дефиците денежных средств у компании. Или, напротив у фирмы увеличилась оборачиваемость - это положительный момент (см таблицу 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели структуры и динамики стоимости имущества (актив)

Группы активов	Удельный вес в стоимости имущества (%)	Изменения
	начало периода	конец периода	абсолютное к началу периода, тыс. р.	относительное к началу периода (%)	удельного веса к началу периода, тыс. р.	в % к изменению стоимости имущества
1. Всего имущество	100	100	-61539	67,6	0	100
1.1 Внеоборотные активы	4,21	6,310	102	101,3	2,099	-0,17
1.2 Оборотные средства в т. ч.	95,79	93,69	-61641	66,1	-2,09	100,17
Запасы	38,80	28,72	-36812	50,03	-10,08	59,81
Дебиторская задолженность	55,14	62,80	-24109	76,97	7,66	39,17
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	1,842	2,17	-720	79,4	32,217	1,17

Уменьшение дебиторской задолженности на 23%, свидетельствуют о том, что покупатели и заказчики расплатились с предприятием, т. е полученные средства могут быть пущены в оборот. Это носит положительный характер. Также понизилась величина денежных средств на 20,6%, что не способствовало увеличению ликвидности и платежеспособности предприятия. Доля оборотных активов во всем имуществе изначально самая большая, поэтому изменение именно этих активов оказывает наибольшее влияние. Внеоборотные активы (неликвидное имущество) увеличились в незначительной степени 1,28%, поэтому нельзя сказать, что это носит отрицательный характер (см таблицу 2.3).

Таблица 2.3 - Показатели структуры и динамики стоимости источников (пассив)

Группы активов	Удельный вес в стоимости имущества (%)	Изменения
	начало периода	конец периода	абсолютное к началу периода, тыс. р.	относительное к началу периода (%)	удельного веса к началу периода, тыс. р.	в % к изменению стоимости имущества
2. Всего источники	100	1100	-61539	67,6	0	100
1.1) Собственные источники	3,9	66,66	1150	115,5	2,76	-1,86
1.2) Заемные источники: в т. ч.:	96,1	993,34	-62689	65,6	-2,76	101,87
долгосрочные заемные источники	0,034	00,05	1	101,5	0,016	-0,002
краткосрочные кредиты и займы	35,2	554,7	3470	105,2	19,5	-5,64
кредиторская задолженность	60,9	338,56	-66160	42,8	-22,34	107,5

За отчетный период стоимость источников предприятия снизилась. Снижение произошло за счет уменьшения заемных источников на 34,6% и кредиторской задолженности на 57%, с одной стороны является положительным моментом для компании, поскольку уменьшается зависимость от кредиторов, с другой стороны использование заемных источников обходится дешевле для предприятия, чем собственных. Краткосрочные кредиты и займы возросли незначительно на 5%, но это уже говорит о нестабильности. Также очевидно, что долгосрочные обязательства практически отсутствуют и изменений в них значительных не наблюдается, предприятие не может располагать привлеченными средствами длительное время, но, учитывая деятельность фирмы, это не является серьезным недостатком. Стоимость собственных источников предприятия возросла на 15,5%, это можно расценивать как положительный момент, т.к. уменьшается зависимость от кредиторов. Однако имущество сформировано практически полностью за счет заемных источников.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Для проведения анализа рассмотрим показатели финансовой устойчивости, чтобы определить, насколько организация независима с финансовой точки зрения (см таблицу 2.4).

Таблица 2.4 - Показатели долгосрочной финансовой устойчивости

Наименование показателя	Значение показателя
	На начало периода %	На конец периода %
Коэффициент автономии	3,8	6,7
Коэффициент финансовой устойчивости	3,9	6,7
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-0,3	0,4

На основе данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие по всем показателям финансово неустойчиво и полностью зависимо от кредиторов при формировании имущества.

Часть имущества, сформированная за счет устойчивых источников недопустимо мала в сравнении с рекомендуемым значением, как на начало периода, так и на конец.

Опираясь на коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, можно сказать, что на начало периода имущества сформированного за счет собственных источников нет вообще. И хотя к концу периода произошло увеличение, полученное значение не только не соответствует рекомендуемому, но и нижней границе (см таблицу 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели текущей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Значение показателя
	На начало периода тыс. руб.	На конец периода тыс. руб.
Наличие собственных оборотных средств	-595	453
Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников	-531	518
Общая величина основных источников формирования запасов	66213	70732

Очевидно, что на начало периода у предприятия все оборотные средства сформированы за счет заемных средств, а также и часть внеоборотных, но видна положительная динамика по всем показателям, хотя и незначительная.

Можно сделать вывод, что запасы предприятия сформированы в большей степени за счет краткосрочных кредитов и займов, а в начале периода и часть внеоборотных активов, что является отрицательным моментом, но на конец периода ситуация меняется в лучшую сторону.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

С помощью следующих показателей проанализируем способность компании погашать обязательства (см таблицу 2.6).

Таблица 2.6 - Показатели текущей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Значение показателя
	На начало периода %	На конец периода %
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,9	2,3
Коэффициент промежуточного покрытия	59	70
Коэффициент текущей ликвидности	100	100

Чем выше величина коэффициента абсолютной ликвидности, тем больше гарантия погашения долгов, у данной организации он намного ниже рекомендуемого значения всего лишь 1,9% на начало периода и 2,3% на конец, поэтому в целом показатель в динамике свидетельствует о недостаточности денежных средств, которые являются самыми ликвидными активами. Коэффициент промежуточного покрытия также далек от рекомендуемого значения, хотя на конец периода произошло его увеличение на 18,6%, что является положительной динамикой. Что касается коэффициента текущей ликвидности он ниже рекомендуемого значения, но стабилен и достаточен, поскольку большая часть имущества предприятия состоит из оборотных активов 95,8 на начало периода и 93,7 на конец, которые более ликвидные, чем внеоборотные.

2.2 Оценка конкурентной среды деятельности предприятия

Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ООО 'Торговый дом БЭСТ'.

Политико-законодательные факторы

Государственная систематизация методов регулирования импорта предполагает:

лицензирование импорта;

контроль подтверждения безопасности отдельных видов ввозимых товаров;

упорядочение определения таможенной стоимости импорта;

регулирование ввоза в Россию через налоги и тарифы.

Сертификация импортируемых товаров. Импортный товар должен соответствовать ГОСТам РФ и иметь соответствующее подтверждение. Способами подтверждения могут быть:

предоставление сертификата на поставляемую в РФ продукцию по правилам Российской системы сертификации;

предоставление сертификата (заграничного), признаваемого в РФ, в соответствии с международными, двусторонними соглашениями.

Сертификаты могут быть:

сертификат соответствия;

сертификат качества;

сертификат безопасности.

Сертификат соответствия - это документ, подтверждающий, что данное наименование товара (работ, услуг) соответствует требованиям конкретного стандарта или другого нормативного документа по системе сертификации ГОСТа РФ.

Сертификат качества - это тот же сертификат соответствия, но с более расширенным подтверждением соответствия по всем потребительским показателям стандарта.

Сертификат безопасности имеет более ограниченное значение, чем сертификат соответствия, а именно подтверждает, что продукция (работа, услуга) соответствует требованиям стандарта по показателям безопасности.

Этот фактор позволяет гарантировать потребителям качество представляемой продукции.

Таможенные пошлины. Таможенная стоимость является расчетной базой для исчисления импортной (ввозной) таможенной пошлины на ввозимые на территорию РФ товары. Государство осуществляет контроль за обоснованностью валютных платежей при импорте товаров, начиная с 1 ноября 1995 г. Основным является сопоставление сведений о платежах российских участников ВЭД за импортируемые товары и реальной стоимости ввозимых товаров. С 1 января 1996 г. введена в действие Инструкция ЦБ РФ и ГКТ РФ от 26 июля 1995 г. 'О порядке осуществления валютного контроля на импортируемые товары'.

Действие Инструкции распространяется на все сделки, предусматривающие ввоз товаров на таможенную территорию РФ в таможенных режимах 'выпуск для свободного обращения' и 'реимпорт', по которым таможенное оформление товаров осуществляется с января 1996г.

В настоящее время таможенное оформление импортируемых товаров требует предоставление Паспорта импортной сделки, открытого и заверенного банком импортера, в таможенные органы РФ.

Этот фактор поднимает входной барьер для входа новых конкурентов.

Федеральный закон от 29 декабря 2006 года N 256-ФЗ 'О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих детей'/33/. Право на дополнительные меры государственной поддержки. Право на дополнительные меры государственной поддержки возникает при рождении (усыновлении) ребенка (детей), имеющего гражданство Российской Федерации, у следующих граждан Российской Федерации:

1) женщин, родивших (усыновивших) второго ребенка начиная с 1 января 2007года;

2) женщин, родивших (усыновивших) третьего ребенка или последующих детей начиная с 1 января 2007 года, если ранее они не воспользовались правом на дополнительные меры государственной поддержки.

Данный закон увеличил рождаемость, в связи, с чем увеличилась потребность в товарах для детей.

Экономические факторы

Анализируя экономические факторы макросреды, также следует учитывать, что они изменчивы, и при определенных обстоятельствах имеют либо негативное, либо позитивное влияние на эффективность деятельности компании.

Кризисная ситуация затронула достаточно много сфер деятельности. Повышение цен на грузоперевозки и эл. энергию, а так же изменение курса валюты (Японская йена) используемой компанией привело к повышению цен и наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2008 - 2009 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности в 2010 г.

В 2008г. инфляция в России составляла 13,3%, в 2009г.8,1%, а в 2010г. привысила показатели 2009г. и составила 8,7%. Курс Японской валюты по отношению к Российскому рублю повышается (см рисунок2.2). В этот момент нужны четкие управленческие решения, в ходе которых компания, идя на оправданные жертвы, добивается своей главной цели - сохранения своего места на рынке.

Рисунок 2.2 - Динамика курса Японской йены к Российскому рублю с 01.01.2008 по 31.12.2010 /35/

Для того чтобы успешно функционировать в условиях финансового кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса.

Анализ социально-демографических факторов. За последние три года в Хабаровском крае наблюдается положительная динамика основных демографических показателей. Так, рождаемость выросла по сравнению с 2007 годом на 6,8% и составила за 11 месяцев 2010 г.12,4 на 1 тыс. населения, коэффициент смертности снизился на 1% и составил 14,1 на 1 тыс. населения, младенческая смертность снизилась на 13,4% и составила 10,3 на 1 тыс. родившихся живыми. При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли населения Хабаровска приобретающих качественные экологически чистые товары для детей для бытовых нужд и личной гигиены. Численность населения Хабаровска 578 тыс. чел., плотность 1445чел/кв.км. Этот фактор определяет место расположение розничных магазинов Сакура (густо населенные районы города Хабаровск).

Факторы технологические. В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию и официальные документы, вести специализированный информационный поиск. Он также открывает выход на новые рынки.

При рассмотрении модели, использующей для рекламы традиционные средства массовой информации, оказывается, что использование Интернет дает возможность потенциальным клиентам не выступать в роли пассивной аудитории, а самостоятельно принимать решение, следует ли им знакомиться с конкретной рекламной информацией. Возможность располагать самой последней информацией о рынке и своих возможностях на нем исключительно важна для бизнеса. Помимо всего прочего Интернет может помочь клиентам и покупателям получать необходимые консультации и поддержку от фирм-производителей и сервисных служб в любое время дня и ночи.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам возможность не только разместить заказ непосредственно через Интернет, но и получить через Интернет готовый продукт (если это информационный или программный продукт). В настоящее время существует ряд проектов создания в Интернет самостоятельной системы электронных взаиморасчетов. Наиболее распространено использование сети Интернет в крупных городах.

Действие как макроэкономических, так и микроэкономических факторов, определяющих состояние рынка импортных товаров, очень нестабильно.

Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в России настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения.

Анализ микросреды

1) Анализ клиентов

Клиентами ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются предприятия, организации, фирмы, обслуживаемые оптовым отделом, а также физические лица, покупатели сети магазинов Сакура. Доли в объеме продаж:

физические лица - 65%

юридические лица - 35%

По результатам 2009г. видно, что в связи с экономическим кризисом количество клиентов уменьшилось и привлечение новых клиентов было затруднительно. Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2010 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2010 года клиентская база компании увеличилась на 33%.

Динамика клиентской базы оптового отдела показана в таблице 2.7 и на рисунке 2.3.

Таблица 2.7 - Анализ объема клиентской базы оптового отдела ООО 'Торговый дом БЭСТ'

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Количество новых клиентов, ед.	35	10	70
Количество постоянных клиентов оптового отдела, ООО 'Торговый дом БЭСТ'	205	200	210
Всего	240	210	280

Рисунок 2.3 - Динамика клиентской базы оптового отдела ООО 'Торговый дом БЭСТ', 2008-2010 гг.

Основная масса потребителей находится в следующем возрастном диапазоне: от 20 до 60 лет. По большей части это работающие люди со стабильным ежемесячным доходом. В связи с повышением рождаемости идет рост потребления детских товаров, в частности подгузников (см таблицу 2.8).

Таблица 2.8 - Динамика спроса по товарным группам (в % к общему количеству) В процентах

Товарная группа	2008г.	2009г.	2010г.
Детские подгузники	30%	35%	41%
Средства личной гигиены	27%	31%	29%
Косметические средства	20%	14%	10%
Бытовая химия	23%	20%	20%

2) Сравнительный анализ конкурентов

Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.

Рисунок 2.4 - Доли рынка среди основных компаний занимающихся продажей импортными тнп г. Хабаровск за 2010г.,%

Как видно по рисунку 2.4, Основными конкурентами ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются следующие компании: ООО'Эльви', ООО'Норд Косметик', ООО 'Нефертити', ООО'Компания АЮС' и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка тнп.

Рассмотрим краткую характеристику основных конкурентов ООО 'Торговый дом БЭСТ'.

ООО 'Эльви'. Имеет офис и склад по адресу г. Хабаровск Проспект 60 лет Октября 158. Компания предоставляет широкий ассортимент продукции из Японии, Кореи и Китая. ООО 'Эльви' работает на рынке Дальнего Востока с 2001 года и считается стабильным и опытным в городе Хабаровск. Опыт работы на рынке и комплексный деловой сервис позволили охватить крупные специализированные сети магазинов 'Приличный', 'Мой додыр' и другие магазины в городе.

ООО 'Норд Косметик', является одним из самых крупных поставщиков Японских товаров в России. Имеет широкую филиальную сеть во многих городах и 4 розничных магазина 'Мегуми' в Хабаровске. С 2004г. ООО 'Норд Косметик', была основным поставщиком товара для 'Торговый дом БЭСТ', в 2010г. открыла оптовый филиал в г. Хабаровск, Что приводит к ужесточению конкуренции в данном сегменте продукции.

ООО 'Нефертити' осуществляет свою деятельность с 2000г, располагаются по адресу Хабаровск ул. Дзержинского, 69 имеет одно офисное помещение. В ассортименте имеет декоротивную косметику, что дает приемущества для работы с торговыми точками этой направленности.

ООО'Компания АЮС', Располагается по адресу ул. Павловича 13. Преимуществом данного предприятия является полный охват торговых предприятий в сегменте 'косметика, бытовая химия, ср-ва гигиены' ДВ региона и 22 - летний опыт работы. ООО 'Компания АЮСС является официальным дистрибьютором компаний ООО Юнилевер Русь, ЗАО Колгейт-Палмолив, ЗАО Лореаль, ОАО Концерн Калина, ООО Кимберли-Кларк, ООО ЭсСиДжонсон, Байерсдорф, Хайджин Продактс, Скарлетт, Бенкизер, Джонсон и Джонсон, Невская косметика. Также являемся эксклюзивными дистрибьюторами торговых марок Арт-Визаж, Я Самая, Ола!, Лакалют, Сплат, Наша мама. Имеет сеть розничных магазинов 'Любимый', большой штат торгового персонала. В 2010г. 'Компания АЮС', стала дестрибьютером компании 'Градиент', получившей эксклюзивное право на импорт из Японии детских подгузников 'MERRIES'. Анализ конкурентов был проведен на основе независимых экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: клиенты фирмы. В качестве основных конкурентов были выбраны: ООО'Эльви', ООО'Норд Косметик', ООО 'Нефертити', ООО'Компания АЮС'. Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 2.9).

Таблица 2.9 - Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка - 1; максимальная - 5) В баллах

Факторы конкурентоспособности	'Торговый дом БЭСТ'	'Компания АЮС'	ООО 'Эльви'	Норд Косметик	'Нефертити'
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1) Виды услуг в сфере торговли импортными товарами	5	5	5	3	4
2) Возможность отсрочки платежа	4	5	5	5	5
3) Ассортимент	4	5	5	5	5
4) Цена основных позиций	4	4	4	2	3
5) Разработка четкой стратегии	3	5	5	1	2
6) Скорость доставки товара	5	5	4	3	2
7) Реклама	2	5	4	2	2
8) Общее количество баллов	27	34	32	21	23

Для более глубокого анализа конкурентоспособности, исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 2.10)

Таблица 2.10 SWOT-анализ

S - сильные стороны	W - слабые стороны
- опыт работы на рынке 7 лет; наличие собственной розничной сети; наличие аналитической базы данных прошлых периодов; наличие клиентской базы; современное программное обеспечение технологического процесса; наличие постоянных связей и источников закупа товаров; современная складская логистика; возможность формирования запасов для страхования от изменения спроса на товары; возможность кредитования клиентов; высокая квалификация персонала; выгодное территориальное расположение; постепенное увеличение ассортимента; оказание сервисных услуг покупателям (доставка товара).	- Незначительный срок самостоятельной работы на рынке; Отсутствие возможности влиять на ритмичность поставок из Японии; Отсутствие эксклюзивных торговых марок. Наличие сезонности ассортимента; Не достаточно высокий уровень предоставляемых услуг покупателям; Нарушение графика платежей по контрактам; Неполная информация о конкурентах и поставщиках аналогичных товаров; Отсутствие единого фирменного стиля; Безучастие в рекламной кампании.
О - рыночные возможности	Т - рыночные угрозы (опасности)
- Внедрение новой формы обслуживания клиентов - Интернет-магазин; Возможность развития новых товарных групп; Возможность разработки и продвижения собственной торговой марки; Возможность закупа товаров с учетом предпочтения пожелания клиентов; Возможность проводить закупки товаров из различных источников; Возможность вовлекать в товарооборот местные товарные ресурсы; Повышение уровня сервисных услуг покупателям.	- Нестабильность законодательной системы в области ВЭД (повышение таможенных ставок, транспортных тарифов); Сбои в поставках товаров; Выход на рынок новых конкурентов; Необходимость выполнения сертификационных требований; 100% -ая предоплата поставок товара из Японии.

Поле 'СИВ' 'Сила и возможности'

Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

четкая стратегия позволит использовать все возможности.

Поле 'СЛВ' 'Слабость и возможность'

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

Поле 'СИУ' 'Сила и угрозы'

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Поле 'СЛУ' 'Слабость и угрозы'

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

При сравнении применяются

'+' в случае, если взаимодействие сильных сторон и будущих возможностей предприятия усиливает положение компании на рынке;

'++' в случае значительного преимущества компании;

'0' в случае отсутствия взаимного влияния внутренних сильных или слабых сторон на возможности и внешние угрозы;

'-' в случае отрицательного воздействия внешних угроз на слабые стороны компании;

'--' в случае значительного ухудшения ситуации для компании.

Итого: 63 '+' и 48 '-'. Результат: 15. Вывод - положение компании на рынке - устойчивое. (см. приложение В)

2.3 Анализ влияния конкуренции на эффективность работы предприятия

Как мы видим из отчета о прибылях и убытках (см. приложение Б), в сравнении с прошлым периодом произошли незначительные изменения всех показателей прибыли. Хотя выручка уменьшилась на 29,7%, валовая прибыль увеличилась на 30,2%, по сравнению с аналогичным предыдущим анализируемым периодом. Прибыль от продаж увеличилась в 3,5 раза, что связано с уменьшением себестоимости и управленческих расходов. Прибыль до налогообложения понизилась в незначительной степени. А чистая прибыль увеличилась на 21,5% и это является положительным изменением.

Для того, чтобы провести структурный анализ рассмотрим изменение величины доходов и расходов предприятия (см таблицу 2.11).

Таблица 2.11 - Изменение величины доходов

Наименование показателя	ККод строки	За отчетный период, тыс. р.	За анал. период прошл. квартала тыс. р.	Абсол. изменение тыс. р.	Относит. изменение (%)	Удельный вес в сумме доходов, (%)
						отчетный период	анал. период прошл. квартала
Всего доходов:		132999,6	188161,4	-55161,8	70,7	100	100
Выручка (нетто) от обычной деятельности	10	125908,6	179166,4	-53257,8	70,3	94,66	95,22
Прочие операционные доходы	90	7091	8995	-1904	78,9	5,33	4,78

Таким образом, из таблицы видно, что доходы торговой компании уменьшились на 29,3 %. Это является отрицательным моментом и скорее всего свидетельствует о том, что у фирмы уменьшились продажи.

Наибольший удельный вес в стоимости общих доходов занимает выручка как в отчетном так аналогичном анализируемом, предыдущем периоде, так что можно сказать, что в структуре стабильность. И лишь малую часть занимают прочие операционные доходы, которые тоже уменьшились, но немного увеличились в общей доле доходов, поэтому их изменения влияют не существенно.

Итак, можно сделать вывод, что доходы компании имеют отрицательную динамику.

Из таблицы следует, что общие расходы снизились на 30,4%, по сравнению с аналогичным анализируемым предыдущим периодом. Очевидно, что понижение произошло в связи с уменьшением себестоимости продаваемой продукции, доля которой в общей сумме расходов самая большая 94,5%, поэтому именно изменение себестоимость оказывает наибольшее влияние на изменение расходов (см таблицу 2.12).

Таблица 2.12 - Изменение величины расходов

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период, тыс. р.	За анал. период прошл. года, тыс. р.	Абсолютн. изменение, тыс. р.	Относит. изменение, (%)	Удельный вес в сумме доходов, (%)
						отчетный период	анал. период прошл. года
Всего расходов:		128057,73	184093,3	-56035,57	69,6	100	100
Себестоимть прод. товаров, продукции, работ, услуг	20	121016,73	175410,30	-54393,57	67	94,5	95,3
Управленческие расходы	40	2877	3193	-316	90	2,25	1,73
Проценты к уплате	70	3125	3783	-658	82,6	2,44	2,05
Прочие расходы	100	946	689	261	137,3	0,74	0,37
Отложенные налоговые обязательства	146		1,00	-1,00			0,0005
Текущий налог на прибыль	150	93	1017	-924	121,5	0,07	0,55

Уменьшение себестоимости с одной стороны можно расценивать, как положительный момент, если предположить, что снижение связано с грамотной политикой предприятия и с результатом верных логистических решений. А с другой, что вероятнее всего для данной организации, расценивать, как отрицательный, поскольку доходы у предприятия тоже понизились, причем примерно в том же количестве, что и расходы, следовательно, произошло уменьшение продаж, а это является отрицательной динамикой.

Уменьшились управленческие расходы, изменение не очень серьезное и доля управленческих расходов в общей сумме расходов невелика, хотя и увеличилась по сравнению с предыдущим периодом, изменения влияния значительного не оказывают, как и отложенные налоговые обязательства, которых в отчетном периоде вообще не стало. Текущий налог на прибыль уменьшился на 90,9%

Можно отметить, что падение расходов почти соразмерно падению доходов. Можно предположить, что это связано с кризисной экономической ситуацией в стране и в мире, поэтому вполне логично, что компания уменьшила расходы, это позволило не только не остаться в минусе, но и увеличить прибыль, хотя и не намного 21,5%

Увеличение прибыли в отчетном периоде по сравнению с аналогичным анализируемым предыдущим периодом можно объяснить тем, что снижение расходов у компании все же было больше чем доходов, поэтому у фирмы прибыль на отчетный период при меньших доходах больше чем в предыдущем периоде при больших расходах. При осуществлении всех видов деятельности компания получила чистую прибыль, что свидетельствует о наличии источников пополнения оборотных средств у компании.

Анализ эффективности деятельности предприятия

Для анализа эффективности деятельности рассмотрим показатели рентабельности и деловой активности (см таблицу 2.13).

Таблица 2.13 - Показатели рентабельности предприятия

Наименование показателя	Значение показателя
	Отчетный период %	Аналогич. предыдущий период %
Рентабельность продаж	1,6	0,31
Рентабельность затрат	1,7	0,32
Рентабельность оборотного капитала	4, 19	2,9

Как мы видим, показатели рентабельности, как в предыдущем аналогичном периоде, так и в отчетном, очень низкие, хотя видна положительная динамика, поскольку в отчетном периоде произошел рост всех показателей рентабельности. Из таблицы видно, что рентабельность затрат и продаж находится примерно на одном уровне, и рост произошел равномерный.

Целесообразно рассмотреть показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, т.к. у данного предприятия они достаточно велики и оборачиваемость запасов (см таблицу 2.14).

Таблица 2.14 - Показатели деловой активности предприятия

Наименование показателя	Значение показателя
	Отчетный период (в днях)	Аналогич. предыдущий период (в днях)
Срок погашения дебиторской задолженности	66	46
Срок погашения кредиторской задолженности	59	41
Оборачиваемость запасов	33	23
Финансовый цикл	40	28

Из данной таблицы следует, что финансовый цикл, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота, увеличился на 12 дней и это является отрицательным моментом. Очевидно, что оборачиваемость запасов увеличилась также как и срок погашения дебиторской задолженности. Также можно сказать, что для компании занимающейся оптовой торговлей оборачиваемость запасов как на аналогичный предыдущий период, а тем более на отчетный слишком велика.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность компании, как по показателям рентабельности, так и по показателям деловой активности недостаточно эффективна и в целом имеет отрицательную динамику.

Выводы и рекомендации

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что динамика развития ООО 'Торговый дом БЭСТ' характеризуется падением многих финансовых показателей. Имущество сформировано в основном за счет краткосрочных источников, это объясняется спецификой деятельности компании, а именно перепродажа товаров.

Наблюдается снижение объемов реализации, которое приходится как раз на момент кризисной ситуации в стране, можно предположить, что именно поэтому продукция стала меньше пользоваться спросом.

ООО 'Торговый дом БЭСТ' относится к предприятиям с неустойчивым финансовым состоянием и крайне низким уровнем рентабельности. Однако, оно работает не в убыток и к отчетному периоду увеличило прибыль, что свидетельствует о грамотной политики предприятия.

Компания работает в кредитный лимит, как с поставщиками, так с покупателями и заказчиками.

Рекомендации: Возможно, компании следует уделить больше внимания тому, какая именно продукция пользуется спросом и поставлять именно её заказчикам. Также компании в любом случае нужно стремиться к налаживанию новых каналов сбыта. А также разработать и предложить наиболее удобные условия работы с клиентами.

Ухудшение экономических показателей ООО 'Торговый дом БЭСТ' повлекло за собой уменьшение количества рекламных сообщений.

Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Рекламная деятельность фирмы ООО 'Торговый дом БЭСТ' дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно мерами по стимулированию сбыта. За последние годы объем деятельности по стимулированию сбыта резко возрос. Стремительному росту деятельности по стимулированию сбыта способствовали несколько факторов. Вот некоторые из них:

1) сегодня высшее руководство более охотно воспринимает стимулирование сбыта в качестве одного из наиболее эффективных орудий сбыта;

2) все большее число управляющих по товарам обретает умение пользоваться средствами стимулирования сбыта;

3) на управляющих по товарам оказывают давление, требуя роста сбыта;

4) все большее число конкурентов начинает заниматься деятельностью по стимулированию сбыта;

5) посредники требуют все больших уступок со стороны производителей;

6) эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек, рекламной тесноты в средствах распространения информации и законодательных ограничений.

Для анализа эффективности рекламной политики ООО 'Торговый дом БЭСТ' перейдем к рассмотрению конкретных рекламных средств и их способности удовлетворить поставленные цели. Составим таблицу, в которой отразим степень пригодности того или иного средства рекламы для конкретной задачи (таблица 2.15.).

Таблица 2.15 - Оценка свойств видов рекламы

Задача Средство	охват местного рынка	избирательность аудитории	невысокая стоимость	высокая частота повторных контактов	Итого
Интернет-реклама	2	2	0	0	4
Телевидение	2	0	0	1	3
Радио	2	0	1	1	4
Наружная реклама	2	0	2	2	6
Газеты	2	1	2	1	6
Листовки	2	2	2	0	6

Степень эффективности свойств видов рекламы оценивалась с помощью метода экспертных оценок, с привлечением независимых экспертов в количестве 5 человек. Экспертам предлагалось выставить оценку от 0 до 2 каждому из видов рекламы по различным направлениям воздействия.

Оценка средств рекламы бальная, где:

0 - средство неэффективно для удовлетворения данной задачи;

1 - средство нейтрально;

2 - для данной задачи средство эффективно.

По результатам оценки свойств видов рекламы получилось, что телевизионная реклама является самым неэффективным средством рекламы (3 балла), поскольку она имеет высокую абсолютную стоимость, что исключает возможность частого повтора рекламного обращения фирмы ООО'Торговый дом БЭСТ', избирательность аудитории практически отсутствует, кроме того, наблюдается тенденция к перегруженности рекламой такого рода.

Наиболее эффективными средствами оказались наружная реклама, листовки и газетная реклама (6 баллов). Стоит отметить, что газеты как средство рекламы продукции фирмы ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются либо эффективными, либо нейтральными (по указанным критериям), а листовки эффективны с точки зрения высокой частоты повторов.

К недостаткам наружной рекламы можно отнести лишь отсутствие избирательности аудитории. По остальным критериям наружная реклама является эффективной. Отметим так же, что лишь наружная реклама эффективна по критерию 'высокая частота повторных контактов', что является очень важным для предприятия.

Промежуточное положение среди используемых средств рекламы заняли Интернет - реклама и радио-ролики (4 балла). К недостаткам Интернет - рекламы можно отнести высокие капитальные вложения в разработку собственного сайта фирмы. Стоит, однако, отметить, что именно разработав свой сайт, фирма поднимает свой имидж, только таким образом она может познакомить потенциального клиента с ассортиментом и качеством своего товара, демонстрируя его непосредственно, на фотографиях, плакатах, но при этом, не требуя от клиента ответной реакции.

Второй шаг в определении эффективности рекламной политики ООО 'Торговый дом БЭСТ' - анализ возможностей рекламных средств на местном рынке. Для этого сотрудниками ООО 'Торговый дом БЭСТ' в августе - сентябре 2010 года было проведено анкетирование клиентов с помощью телефонного интервью. Было опрошено 200 респондентов. В результате подсчета данных анкеты получены следующие результаты (таблица 2.16).

Таблица 2.16 - Сводка результатов опроса потенциальных клиентов

Фактор	Результат
	Кол-во опрошенных	Удельный вес, %
1) Потенциальные клиенты, которые обращают внимание на рекламу.	170	85
2) Виды рекламы:	-	-
- газеты	50	25
- реклама в Интернете	44	22
- на щитах	40	20
- на телевидении	36	18
- по радио	24	12
- в листовках	6	3
Итого по пункту 2	200	100
3) Наиболее часто сталкиваются с рекламой на телевидении	62	31
- в газетах, журналах	34	17
- по радио	24	12
- на щитах	22	11
- в листовках	30	15
- в Интернет	24	12
Итого по пункту 3	200	100
4) С рекламой фирмы ООО встречались потенциальные клиенты	38	19
5) При возникновении потребности скорее вспомнят рекламу, - в газетах, журналах	55	27,5
- на щитах	38	19
- на листовках	39	19,5
- на радио	23	11,5
- в Интернет	30	7,5
- на телевиденье	15	15
Итого по пункту 5	200	100

Большинство потенциальных потребителей обращают внимание на рекламу (85% опрошенных). По мнению опрошенных, наиболее эффективным средством рекламы оказались:

1) газеты,

2) реклама в Интернете,

3) щиты.

Телевидение оказалось самым загруженным средством рекламы (по мнению 31% опрошенных). Значит, размещая рекламу на телевидении, надо быть уверенным, что оно не сольется с потоком остальных сообщений. Отметим, что, скорее всего потенциальные клиенты вспомнят рекламу в газетах (27,5%), на щитах (19%) и на листовках (19,5%). А телевизионную рекламу вспомнит лишь 15% опрошенных. В случае возникновения у потенциальных потребителей потребности они скорее обратятся к рекламе:

1) в газетах 32,5%;

2) на щитах 20%.

Потенциальные потребители редко обращаются к рекламе в листовках (12,5%). Промежуточное положение по частоте обращения занимают телевизионная и радио и Интернет реклама (13%). В итоговом выводе по второму шагу можно сказать, что фирма не достаточно использует наружную рекламу в своей рекламной кампании, а затраты на теле - и радио рекламу, не достаточно обоснованны. Третий шаг в решении проблемы - на основании анкетирования потен-циальных клиентов ООО 'Торговый дом БЭСТ' оценим эффективность как рекламной кампании в целом, так и отдельных рекламных средств. Респондентами данного анкетирования явились клиенты ООО 'Торговый дом БЭСТ' согласившиеся ответить на предлагаемые им вопросы. Итого за 2 месяца было опрошено 150 клиентов. В результате подсчета ответов получены данные (таблица 2.17).

Таблица 2.17 - Сводка результатов анкетирования клиентов ООО'Торговый дом БЭСТ'

Фактор	Результат
	Кол - во опрошенных	Удельный вес, %
1) Наличие у клиента информации о компании до возникновения потребности, информация имелась,	43	29
- информация отсутствовала.	107	71
2) Источник из которого клиент узнал о компании, % реклама,	18	12
- свой вариант,	37	25
- от друзей,	58	39
- слухи.	37	24
3) Источники рекламы, в которых клиенты встречались с обращениями ООО 'Торговый дом БЭСТ', % - в газетах,	83	55
- по радио,	17	11
- на листовках.	11	7
- на щитах,	16	11
- на телевиденье,	18	12
- в интернет.	5	4
4) Побуждающее действие, которое оказал на клиентов конкретный вид рекламы, % газеты	56	64
- щиты	9	10
- листовки	6	7
- интернет	2	2
- радио	7	8
-телевидение	8	9

Результаты по пункту 1 таблицы 2.16 подтвердили вывод, сделанный на втором шаге о том, что компания является мало известной в настоящее время на местном рынке (до возникновения потребности о ней знало лишь 29% опрошенных клиентов). Реклама, как показало исследование, заняла первое место среди средств, из которых клиенты узнали о существовании компании, а именно, 58% клиентов именно из нее узнали о существовании фирмы ООО 'Торговый дом БЭСТ'.

Чаще всего клиенты сталкивались с рекламой фирмы в газетах (55%), по ТВ (12%), наружная реклама (11%). Реже всего клиенты встречали рекламу в Интернет (4%). Побуждающее действие реклама оказала: газеты 64%, наружная реклама 10%, затем ТВ и радио 9 и 8%, листовки 7%.

Опрос показал, что реклама в интернет оказала влияние на 2% опрошенных.

В результате анализа выявлено:

1) С точки зрения анализа телевидение менее всего эффективно, для рекламы фирмы ООО 'Торговый дом БЭСТ' Кроме того, это средства рекламы очень перегружено информацией подобного рода.

2) По результатам анализа радио хоть и приносит определенный доход, но затраты на него очень высоки.

3) Интернет - недостаточно эффективное средство рекламы во всех отношениях, как в теории, так и на практике. Данное средство рекламы обладает небольшой способностью воздействия на клиентов, а так же приносит незначительный доход фирме, по сравнению с другими средствами рекламы. Затраты на изготовление сайта выше полученного дохода.

4) Газеты - одно из наиболее эффективных средств рекламы. Имеют неплохой коэффициент воздействия. Именно к газетам и тематическим журналам скорее обратятся клиенты, чем к другим источникам, в случае возникновения у них потребности в покупке. Эффективность рекламы в газетах и журналах самая высокая.

5) Листовки - средство, которое лишь недавно начало использоваться для рекламы товаров. Они обладают очень высоким коэффициентом воздействия. Но затраты на изготовление листовок выше полученного дохода.

6) Рекламные щиты - тоже сравнительно новое средство рекламы. Это недостаточно эффективное средство для рекламы фирмы ООО 'Торговый дом БЭСТ' и его продукции: затраты в 3 раза выше полученной продукции.

Итак, подводя итоги анализу эффективности рекламной политики ООО 'Торговый дом БЭСТ' можно сделать выводы о том, что реклама в работе исследуемой компании играет очень важную роль. Анализ эффективности рекламной политики предприятия позволяет сделать вывод о эффективной организации данного направления коммуникационной политики. В работе предприятия применяются дорогостоящие, но как показало исследование не эффективные средства воздействия на потребителя.

Так же, предприятие не пользуется имиджевой рекламой, что является неотъемлемой составляющей коммуникационного процесса для компании. Бюджет рекламных и стимулирующих мероприятий прорабатывается не эффективно, отсутствует календарный план.

Вывод: Общество с ограниченной ответственностью 'Торговый дом БЭСТ' занимается импортом товаров народного потребления из Японии, оптовой торговлей тип производства Японии и розничной торговлей этими товарами через собственную сеть магазинов 'Сакура' и интернет магазин. Численность работников составляет 32 человека. Текучесть кадров не превышает 13%, Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ. На предприятии применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. установлены пороговые зависимости: % премии - от % выполнения результативности MBO, учитывая категорию премирования (AA, AB, AC, B, C, D - в соответствии с вкладом в бизнес-результат). Минимальный % результативности MBO для всех категорий персонала равен 80%. Выплаты премий начинаются только с показателя 80% (т.е. при интегральном коэффициенте результативности MBO ниже 80%, премии не выплачиваются)

На основании выписок из счетов в банке (Интернет-банк) и приложенных к ним документов предприятие оперативно контролирует ход поступления денежных средств за реализованные товары, выполнение плана и динамику товарооборота. Эта информация используется при оперативном анализе издержек обращения, финансовых результатов, платежеспособности предприятия и разработке мер по улучшению его хозяйственной деятельности. Применение специальной программы '1С: Предприятие', позволяет максимально автоматизировать оперативный анализ закупок товаров, отгрузок, товародвижения и товарооборота, проводить оперативный контроль за количеством и суммой выписанных товарных и расчетных документов за отгруженные товары, за дебиторской и кредиторской задолженностями. Ассортиментный перечень товаров насчитывает более 800 наименований включающих: бытовая химия, косметика для лица и тела, средства личной гигиены, товары для детей. Клиентами ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются предприятия, организации, фирмы, обслуживаемые оптовым отделом, а также физические лица, покупатели сети магазинов Сакура. Доли в объеме продаж:

физические лица - 65%

юридические лица - 35%

Деятельность компании, как по показателям рентабельности, так и по показателям деловой активности недостаточно эффективна и в целом имеет отрицательную динамику.

Динамика развития ООО 'Торговый дом БЭСТ' характеризуется падением многих финансовых показателей. Имущество сформировано в основном за счет краткосрочных источников, это объясняется спецификой деятельности компании, а именно перепродажа товаров.

ООО 'Торговый дом БЭСТ' относится к предприятиям с неустойчивым финансовым состоянием и крайне низким уровнем рентабельности. Однако, оно работает не в убыток и к отчетному периоду увеличило прибыль, что свидетельствует о грамотной политики предприятия.

Компания работает в кредитный лимит, как с поставщиками, так с покупателями и заказчиками.

Анализ эффективности рекламной политики предприятия позволяет сделать вывод о эффективной организации данного направления коммуникационной политики. В работе предприятия применяются дорогостоящие, но как показало исследование не эффективные средства воздействия на потребителя.

Так же, предприятие не пользуется имиджевой рекламой, что является неотъемлемой составляющей комму-никационного процесса для компании. Бюджет рекламных и стимулирующих мероприятий прорабатывается не эффективно.

Основными конкурентами ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются следующие компании: ООО'Эльви', ООО'Норд Косметик', ООО 'Нефертити', ООО'Компания АЮС' и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка тнп. 'Торговый дом БЭСТ' обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг (прямая доставка оптовым покупателям, сеть розничных магазинов, интернет магазин) высокое качество и скорость доставки товаров потребителю. Проведя SWOT анализ можно сделать вывод - положение компании на рынке устойчивое.

ООО 'Торговый дом БЭСТ' необходимо переориентиро-ваться на рынке, сокращая определенные виды товара. То есть идет подстройка под потребности клиентов - покупателей. предприятие, конечно, предлагает весь ассортимент продукции, Но в связи с экономической ситуацией в стране, спрос на некоторые из них падает. Например, продажа косметических средств уже не актуальна на данный момент, а если актуальна, то серии с низкой ценой. В основном спросом пользуются детские товары и средства личной гигиены.

ООО 'Торговый дом БЭСТ' необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами. выделить определенный бюджет на рекламу: разместить объявления в печатных изданиях, в интернете, развешать баннеры и т.д. Выделить определьного специалиста, который будет вести работу по поиску клиентов.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей: - совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя. - расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных дистребуторов в соседних регионах (Амурская область, ЕАО).

Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

3. Разработка путей повышения конкурентоспособности в ООО 'Торговый дом БЭСТ'

3.1 Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя

Личные продажи как одна из составных частей комплекса маркетинговых коммуникаций призваны обеспечить формирование благоприятных представлений о товаре и побудить потенциальных покупателей к его приобретению. Они осуществляется путем непосредственного контакта представителя продавца и целевых аудиторий с целью совершения покупки.

Благодаря квалифицированной работе торговых представителей личная продажа может быть наиболее эффективной формой продвижения товара. Торговый представитель - представитель компании, действующий от ее имени и обеспечивающий выполнение одной или нескольких функций продвижения товара. Торговый представитель: Разрабатывает стратегию и систему представления интересов предприятия на данном секторе рынка, определяет структуры системы, способы и модели управления системой. Собирает информацию, характеризующую конъюнктуру конкретного сектора рынка (спрос, предложение, цены, конкуренты, перспективные клиенты и потребители, пр.), анализирует тенденции развития секторов рынка, осуществляет оценку перспектив развития рынка. Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия. Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.). Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты, мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарных запасов, др.). Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению. Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов. Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.). Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей. Составляет отчеты об уровне дистрибьюции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка. Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам.

Личная продажа наиболее важна для компаний, которые продают продукцию, требующую пояснений, демонстрации и обслуживания. Современные компании тратят огромные средства на обучение торгового персонала искусству продажи. Все подходы к обучению направлены на то, чтобы из пассивного приемщика заказов торговый представитель трансформировался в активного добытчика заказов.

Приемщики заказов действуют на основе следующих предположений: потребители сами знают свои потребности, негативно воспринимают любые попытки повлиять на них и предпочитают вежливых и скромных торговых представителей.

Существуют два основных подхода к обучению торговых работников искусству добывания заказов:

1) Подход, ориентированный на торговлю, использует обучение торговых представителей высокоэффективным технологиям осуществления продаж. Они включают в себя преувеличение характеристик товара, критику продукции конкурентов, использование пышных презентаций и предложение некоторой скидки, стимулирующей к немедленному совершению сделки. Эта форма торговли предполагает, что потребители не желают приобретать товар иначе, как под давлением со стороны продавца, что они 'клюнут на удочку' впечатляюще проведенных презентаций и никогда не пожалеют о совершенной под влиянием мимолетных эмоций покупке.

2) Подход, ориентированный на потребителя, обучает торговых работников решению проблем, с которыми сталкивается каждый потребитель. Торговый представитель учится слушать и задавать уточняющие вопросы с тем, чтобы выяснить потребности покупателя и предложить адекватное проблеме решение. Считается, что мастерство проведения презентаций вторично по отношению к умению анализировать потребности. Данный подход предполагает, что потребители обладают неосознанными потребностями, которые создают коммерческие возможности, что они ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, которые не выпячивают перед потенциальными клиентами свои долгосрочные интересы.

Однако ни один из подходов к искусству продаж не является идеальным. Необходимо использовать их сочетание.

Благодаря квалифицированной работе торговых представителей личная продажа может быть наиболее эффективной формой продвижения товара. Для этого необходимо правильно определить компетенцию работников с учетом рынка и целевой аудитории, с которой необходимо иметь личные контакты. Далее следует разработать программу практической реализации мероприятий личной продажи. При этом обычно личную продажу рассматривают как непрерывный процесс, включающий семь основных этапов:

1 этап - установление целевой аудитории, подбор потенциальных покупателей;

2 этап - подготовка к контакту с целевой аудиторией;

3 этап - завоевание расположения целевой аудитории;

4 этап - представление товара, презентация;

5 этап - преодоление возможных сомнений и возражений;

6 этап - завершение продажи, заключение сделок;

7 этап - послепродажные контакты с покупателями.

Заключение сделки. Сняв все возражения и сомнения покупателей, торговый представитель должен побудить их к совершению покупки. На этом этапе торговый представитель может предложить потенциальным покупателям приобрести предлагаемый товар или ожидать, пока соответствующие выводы о покупке не сделают сами покупатели, обсуждая с ним отдельные детали покупки так, как если бы она уже состоялась.

Торговым работникам необходимо научиться определять готовность потребителя к совершению покупки по определенным признакам, включающим физическое состояние клиента, его действия, утверждения, комментарии и вопросы. Они могут использовать различные технологии заключения сделки: попросить оформить заказ, повторить пункты соглашения, предложить помочь секретарю подготовить заказ, предложить клиенту товар на выбор, попросить потребителя сделать незначительные уточнения - цвета, размера, или подчеркнуть потери покупателя в случае отказа от совершения сделки. Торговый представитель может предложить покупателю специальные уступки, для того чтобы все-таки завершить сделку (особая цена, дополнительное количество товара бесплатно или сувенир в подарок).

Если покупка состоялась, то торговому представителю необходимо обеспечить своевременную доставку приобретенного товара, выяснив при этом, насколько покупатель доволен совершенной покупкой. Если есть какие-то жалобы, необходимо быстро и вежливо на них отреагировать. Поступая так и поддерживая постоянные контакты с покупателями, можно рассчитывать на совершение повторных покупок.

Проблема в определении денежного эффекта подобных мероприятий состоит в том, что одна из величин дохода определяется с помощью экспертной оценки, а, следовательно, носит весьма приблизительный характер.

Однако, существует подход, который позволяет преодолеть эту проблему. При данном подходе вместо оценки доходной части определяется, достигло ли внедрение поставленных целей или нет. Таким образом, получается некоторая количественная оценка.

Кроме того, стоит учесть, что выполнение данного мероприятия является условием для реализации всех остальных.

Таким образом, в денежном выражении мы будем рассматривать только затраты на выполнение данного мероприятия.

Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда торгового представителя которые составят: должностной оклад 10000руб., компенсация ГСМ и связи 5000руб., процент от продаж 2%, премия за выполнения плана продаж (80% - 2000руб.; 100% - 10000руб.) (см таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты на оплату труда торгового представителя

Постоянные издержки	Сумма руб.	Переменные издержки	Сумма min руб.	Сумма max руб
Оклад Т.П.	10000	2% от продаж	8000	10000
Компенсации ГСМ и связь	5000	Премиальная часть	2000	10000
всего	15000		10000	20000
итого	Min 25000 max 35000

По данным 2010г выручка 125908,6 тыс. руб.35% из которой - продажи оптового отдела = 44068,01 тыс. руб. / 12 мес.3672,334 тыс. руб. в месяц. Себестоимость продукции работ услуг 3529,654 тыс. руб из которых 80,8% 3081 тыс. руб. оплата поставщикам. План продаж на торгового представителя на первые 2 месяца поставим 500 тыс. руб. в месяц. при выполнении плана на 80% = 400тыс. руб. к оплате поставщикам добавится 323,2 тыс. руб., а при 100% 404 тыс. руб. При сохранении объема продаж основных менеджеров оптового отдела компании, выручка по отделу будет составлять 4072,334 - 4172,334 тыс. руб. в месяц,

При неизменности основных затрат включенных в себестоимость продаж 448тыс. руб в месяц, к ним добавятся затраты на оплату труда Торгового представителя, тогда затраты составят 473 - 483 тыс. руб.

Эффектом предложенного мероприятия будет повышение выручки оптового отдела на 10,8% - 13,6%, валовая прибыль составит 195,134 - 204,334 тыс. руб. в месяц (см таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - План поступления прибыли от реализации

Показатель	Месяц
	1	2	3	4	5	6
Сумма выручки от реализации, тыс. руб	500	500	500	500	500	500
Постоянные издержки, тыс. руб.	35	35	35	35	35	35
Переменные издержки, тыс. руб.	404	404	404	404	404	404
Прибыль от реализации, тыс. руб.	61	61	61	61	61	61
Единый налог (15%), руб.	9,2	9,2	9,2	9,2	9,2	9,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	51,8	51,8	51,8	51,8	51,8	51,8

Таблица 3.2.1

Показатель	месяц
	7	8	9	10	11	12	итого
Сумма выручки от реализации, тыс. руб	500	500	500	500	500	500	6000
Постоянные издержки, тыс. руб.	35	35	35	35	35	35	455
Переменные издержки, тыс. руб.	404	404	404	404	404	404	4848
Прибыль от реализации, тыс. руб.	61	61	61	61	61	61	732
Единый налог (15%), руб.	9,2	9,2	9,2	9,2	9,2	9,2	119
Чистая прибыль, тыс. руб	51,8	51,8	51,8	51,8	51,8	51,8	578

Экономический эффект (Э1) = 578 тыс. руб. /год.

3.2 Открытие представительства в г. Благовещенск Амурской области

Создание в России широкой и разветвленной сети торговых предприятий является необходимым условием формирования экономической среды, благоприятствующей созданию условий конкуренции для торговых компаний. Формирование сети оптовых предприятий обеспечивает не только развитие конкуренции, но и образование гибких кооперационных связей, способствует насыщение рынка товарами и услугами с учетом индивидуальных потребностей и быстро меняющегося спроса, ускоренному внедрению технических новшеств покупательского спроса. Оптовые торговые предприятия создают необходимые технико-экономические и организационные условия интенсификации общественного производства и повышения его эффективности путём правильной организации оптовой торговли.

На товарном рынке созданы крупные, независимые от государства частные коммерческие посреднические структуры, занимающиеся оптовой торговлей. Сегодняшнее состояние российской экономики диктует разумное ведение бизнеса, а в последующем ее подъем могут быть достигнуты за счет инвестиций в промышленность, что позволит также создать крупные посреднические структуры, ориентированные на реализацию продукции отечественных товаропроизводителей. Тенденция роста предприятий по отраслям экономики свидетельствует о том, что с развитием рыночных отношений происходит устойчивый рост всех предприятий.

Другой тенденцией развития является рост численности работников, занятых в сфере обращения. Это обусловлено ростом инфраструктурных отраслей и предпринимательства, заставляющим осваивать новые формы отношений между производителями и потребителями.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свои коммерческие усилия и повысить профессионализм в области оптовой торговли. Немалую роль в сфере оптовой торговли играет разумный отбор поставщиков.

Достижения науки и техники все более широко используются в сфере обращения, что стимулирует увеличение товарооборота, способствует повышению культуры торговли, создает условия для совершенствования технологии, механизации и автоматизации торговых процессов, более эффективного использования торговых и складских площадей, транспортных средств. Социальное значение научно-технического прогресса находит выражение в улучшении условий труда работников торговли, облегчении тяжелых и трудоемких работ, сокращении производственного травматизма, повышении привлекательности торговой профессии и ее перспективности.

При оптовом складском обороте применяются следующие методы оптовой продажи товаров со складов:

1) по личной отборке товаров покупателями;

2) по письменным, телефонным, телеграфным, телефаксным, телетайпным заявкам (заказам);

3) через разъездных товароведов (коммивояжеров) и передвижные комнаты товарных образцов;

4) через автосклады;

5) почтовыми посылками.

Для создания удобств покупателям в отборе товаров оптовые базы потребительской кооперации организуют оптовую продажу товаров через залы товарных образцов или торгово-коммерческие павильоны.

Зал товарных образцов - это коммерческий центр. В нем сосредоточена основная работа, связанная с организацией продажи товаров: ознакомление покупателей с образцами товаров, имеющихся на складах, а также с новыми товарами, оформление соответствующей документации на продажу и оперативный учет товаров. Здесь выделено рабочее место менеджера с необходимым организационно-технологическим оснащением.

Продажа товаров по письменным, телеграфным и телефонным заявкам без предварительной личной отборки осуществляется по товарам простого ассортимента или хорошо известным товарам сложного ассортимента.

Заявки, поступающие на базу по почте или телефону, регистрируют в специальном журнале, проверяют с точки зрения соответствия заключенному договору и передают на исполнение. Заявки рекомендуется составлять на бланках установленной формы, изготовленных типографическим способом и разосланных покупателям.

Отдельные оптовые компании организуют через почтовые отделения связи отправку магазинам посылок с различными непродовольственными товарами. Эта форма торговли осуществляется по специальным каталогам, в которых дается характеристика (описание) отправляемых посылками товаров, а также условия их оплаты и порядок заказа. Отправка посылок с товарами непосредственно магазинам называется - мелкооптовой посылочной торговлей. Индивидуальная посылочная торговля, или торговля по каталогам, имеет перспективы для своего развития, учитывая ее удобства для населения, особенно для жителей небольших пунктов, где отсутствует стационарная торговая сеть.

В некоторых развитых странах, несмотря на наличие многочисленной розничной торговой сети, крупных универмагов, супермаркетов и других торговых предприятий, торговля по каталогам посредством отправки товаров с посылочных баз или из магазинов получила достаточно широкое распространение, предоставляя покупателям возможность совершать покупки на дому.

Оптовые предприятия могут применять и другие формы и методы оптовой продажи.

В настоящее время у компании имеется два крупных клиента в г. Благовещенск, поставки товара через транспортную компанию отлажены. Для охвата небольших торговых точек города и области, будет целесообразным открытие офиса в одном из крупных торговых центров. г. Благовещенск. На территории офиса разместить зал товарных образцов офисную мебель и оргтехнику. Для обеспечения работоспособности офиса необходим найм двух менеджеров, наличие связи, интернет.

Работа в офисе будет происходить путем представления образцов товара, и по каталогам продукции. При заключении договора купли продажи, менеджер отправляет заказ электронной почтой на склад в г. Хабаровск, где заказ обрабатывается и отправляется через транспортную компанию в адрес покупателя, срок доставки в Благовещенск два дня, груз доставляет т. к до адреса покупателя. Таким же образом можно отправлять посылки в отдаленные районы.

Составим план капитальных вложений, необходимых для организации нового офиса (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3 - План капитальных вложений в тысячах рублей

Наименование капитальных вложений	Стоимость.
Мебель	24
Компьютер	25
Оргтехника (принтер, факс, телефон)	11
Предметы для дизайна интерьера	7
Итого	67

Среднемесячная выручка оптового офиса г. Хабаровск составляет:

Вср. мес.1 = 44067,8 тыс. руб. / 12 мес. = 3672,31тыс. руб. /месс.

Себестоимость составляет (С1) 80,8% от выручки - 2967,23 тыс. руб. /мес. Планируется, что среднемесячная выручка нового офиса в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в Хабаровском офисе (пока не появятся постоянные клиенты).

Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср. мес.2) 2570,6тыс. руб. /мес. При этом себестоимость услуг (С2) составит 2077,05 тыс. руб. /мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл.3.4).

Таблица 3.4 - Среднемесячные издержки В тысячах рублей

Постоянные издержки	Сумма	Переменные издержки	Сумма
Аренда помещения (15кв. м. х 1000 руб. /кв. м. = 15000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды)	15,000	Оплата поставщикам	2077
Заработная плата (2 менеджер х 18000 руб. /мес)	36,000
Амортизация (67000 руб. х 25% / 100% / 12 мес)	13,960
Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет)	3,000
Всего	67,960		2077
Итого	2144,96

Прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - План поступления прибыли от реализации

Показатель	Месяц
	1	2	3	4	5	6
Сумма выручки от реализации, тыс. руб	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6
Постоянные издержки, тыс. руб.	67,960	67,960	67,960	67,960	67,960	67,960
Переменные издержки, тыс. руб.	2077	2077	2077	2077	2077	2077
Прибыль от реализации, тыс. руб.	425,64	425,64	425,64	425,64	425,64	425,64
Единый налог (15%), руб.	63,846	63,846	63,846	63,846	63,846	63,846
Чистая прибыль, тыс. руб.	361,794	361,794	361,794	361,794	361,794	361,794

Таблица 3.5.1

Показатель	месяц
	7	8	9	10	11	12	итого
Сумма выручки от реализации, тыс. руб	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6	2570,6	30847,2
Постоянные издержки, тыс. руб.	67,960	67,960	67,960	67,960	67,960	67,960	815,52
Переменные издержки, тыс. руб.	2077	2077	2077	2077	2077	2077	24924
Прибыль от реализации, тыс. руб.	425,64	425,64	425,64	425,64	425,64	425,64	5107,68
Единый налог (15%), руб.	63,846	63,846	63,846	63,846	63,846	63,846	766,152
Чистая прибыль, тыс. руб	361,794	361,794	361,794	361,794	361,794	361,794	4341,528

Таким образом, в результате проведения мероприятия ООО 'Торговый дом БЭСТ' получит экономический эффект (Э2) 4525,08 тыс. руб. /год.

Коэффициент эффективности мероприятия:

Е2 = 4341,528/67 = 64,8.

Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 64,8 руб. чистой прибыли.

Рассчитаем окупаемость капитальных вложений в организацию нового офиса:

С ок.2 = 67/4341,528= 0,02 года

Таким образом, можно с уверенностью говорить, что открытие нового офиса увеличит объем оказываемых услуг чистую прибыль, долю фирмы на существующем рынке.

3.3 Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики

Коммуникационная политика предприятия ООО 'Торговый дом БЭСТ'. Компания в своей деятельности использует такой вид рекламы, как фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу, в основном, при участии в выставках и городскую рекламу (рекламные щиты). Однако, использование рекламы компанией совсем минимально.

Одним из главных составляющих коммуникационной политики является реклама. Предприятию необходима постоянная популяризация своей деятельности на территории Хабаровского края и Амурской области посредством искусства рекламы. Но не нужно забывать, что реклама достаточно дорогостоящее мероприятие, поэтому предприятию необходимо проведение анализа того, насколько будут оправданы расходы на ее проведение. Все это будет зависеть от правильности расчетов экономического эффекта и дальновидности руководства компании.

При планировании и организации рекламных кампаний ООО 'Торговый дом БЭСТ' необходимо рассматривать следующие пункты:

изучение и анализ маркетинговой ситуации;

определение целей рекламы;

определение расходов на достижение каждой из целей и общей суммы предполагаемых затрат;

сравнение полученной суммы с отпущенными средствами; выбор оптимальных рекламных средств;

составление развернутого плана рекламной кампании;

разработка средств рекламной кампании;

окончательное определение экономической эффективности

Необходимо использование средства стимулирующего воздействия, призванные ускорить и усилить ответную реакцию рынка. В основном, ООО 'Торговый дом БЭСТ' стимулирует сбыт в области качества.

Рекламную компанию планируется проводить не более трех месяцев, затраты на нее составят около 112 тыс. руб. в год.

Затраты на рекламную компанию планируется покрыть из собственной прибыли, посредством увеличения доли рынка.

В результате мероприятия могут быть достигнуты следующие результаты: увеличится доля рынка оптовой торговой компании 'Торговый дом БЭСТ', что приведет к повышению выручки от реализации товаров.

Таким образом, очевидна значительная экономия при размещении рекламы в газете и радио. Кроме того, реклама положительно повлияет на имидж компании, и будет свидетельствовать о том, что оно 'идет в ногу со временем'. Не стоит забывать о такой важной составляющей коммуникационной политики, как Связи с общественностью. Необходимо устанавливать доброжелательные отношения с широкой общественностью, а именно - благотворительная деятельность, участие в выставках и ярмарках.

Усиление продвижения потребует от ООО 'Торговый дом БЭСТ' затрат в сумме 112 тыс. руб. /год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле. В таблице 3.6 проведем смету расходов на рекламную деятельность ООО'Торговый дом БЭСТ' в год в свете введения выше перечисленных мероприятий.

Таблица 3.6 - Анализ расходов на рекламную деятельность ООО 'Торговый дом БЭСТ'

Показатель	Сумма
1. Реклама в бизнес-справочниках, тыс. руб.	12
2. Реклама в газетах, тыс. руб. (Презент, Максимум, Из рук в руки)	37,2
3. Создание веб - сайта, тыс. руб.	29
4. Модернизация WEB сайта каждый месяц, тыс. руб.	6
5. Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры), тыс. руб.	8,5
6. Участие в Интернет выставках и конференциях, тыс. руб.	5,4
7. Сувенирная продукция, тыс. руб. (ручки с логотипом фирмы, пакеты)	13,9
Итого, тыс. руб.	112

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании ООО 'Торговый дом БЭСТ' в 2011 году составит 112 тыс. руб. Выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 тыс. руб. /год. Эффект от проведения программы продвижения составит:

Э4 = 191,76 - 112,00 = 79,76 тыс. руб. /год.

Эффективность мероприятия:

Е4 = 79,76/112 = 0,71.

Следовательно, на каждый вложенный рубль будет получено 0,71 руб. чистой прибыли. Представим сводную таблицу по всем мероприятиям (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7 - Расчетная оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Мероприятие	Затраты, тыс. руб. /год.	Эффект, тыс. руб. /год.	Эффективность, доли
Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя	455	578	1,27
Аренда дополнительного офиса в г Благовещенск	67,00	4341,528	67,53
Усиление продвижения	112,00	79,76	0,71
Всего	634	4999,288	69,51

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит:

Эсов. = 4999,288тыс. руб. /год.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ООО 'Торговый дом БЭСТ' может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Заключение

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.

Целью данной выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО 'Торговый дом БЭСТ'. Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:

1) были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

2) был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия.

По расположению конкурентных сил на рынке было выяснено, что основными конкурентами ООО 'Торговый дом БЭСТ' являются следующие компании: ООО'Эльви', ООО'Норд Косметик', ООО 'Нефертити', ООО'Компания АЮС' и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка тнп. Лидером рынка является 'Компания АЮС'. ООО 'Торговый дом БЭСТ' отстает от непосредственного лидера на 7 баллов. Главными критериями, по которым ООО 'Торговый дом БЭСТ' уступает лидеру, являются слабая рекламная поддержка, разработка четкой стратегии. Тем не менее, ООО 'Торговый дом БЭСТ' обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг (прямая доставка оптовым покупателям, сеть розничных магазинов, интернет магазин) высокое качество и скорость доставки товаров потребителю. ООО'Нефертити' уступает ООО'Торговый дом БЭСТ' 4 балла, ОООНорд Косметик - 6 баллов.

3) были выявлены основные проблемы:

отсутствие маркетинговых исследований рынка;

высокие цены на товар;

недостаточно знаний о конкурентах;

высокий уровень издержек;

один офис оптовых продаж.

На волне мирового финансового кризиса наибольшую угрозу для ООО'Торговый дом БЭСТ' представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Особое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда агентства недвижимости 'Торговый дом БЭСТ' носит очень неблагоприятный характер.

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия - минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.

По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:

Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат торгового представителя.

Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда торгового представителя, которые составят 455тыс. руб. /год, включая ЕСН, эффект - увеличение выручки оптового отдела на 13% Расширение сети филиалов, открытие филиала в Амурской области г Благовещенск. В результате проведения мероприятия ООО 'Торговый дом БЭСТ' получит экономический эффект (Э2) 4525,08тыс. руб. /год. Усиление продвижения Усиление продвижения потребует от ООО 'Торговый дом БЭСТ' затрат в сумме 112 тыс. руб. /год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит 5182,84 тыс. руб. /год.

Исходя из данных проведенных маркетинговых мероприятий можно сделать вывод о том, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ООО 'Торговый дом БЭСТ' может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф - СПб.: Питер Ком, 2009. - 420с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / И. Ансофф - М.: Экономика, 2009. - 486с.

3. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: Инфра-М, 2010. - 576с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление.О.С. Виханский - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 390с. - 630с.

5. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. /С.И. Градов - М.: МСХЛ, 2010. - 290с.

6. Американский менеджмент на пороге XXI века / Д. Грейсон, К. О'Делл, К. - М.: Экономика, 2010. - 364с.

7. Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. /Ф.Ж. Гучер Ф, Д.Н. Келли - М.: Дело, 2009. - 620с.

8. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / П. Дойль, - СПб.: Питер, 2010. - 364с.

9. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / П.В. Забелин [и др.] - М.: Инфра-М, 2009. - 530с.

10. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Б. Карлофф, - М.: Экономика, 2010. - 360с.

11. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика.У. Кинг, Д. Клипланд / - М.: Прогресс, 2010. - 339с.

12. Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Конно, Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2010. - 478с.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2009. - 340с.

14. Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / М.И. Круглое, - М.: РДЛ, 2010. - 364с.

15. Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / А.И. Курицын - М.: Наука, 2009. - 338с.

16. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / В.Л. Лунев - М.: Финпресс, 2010. - 330с.

17. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / А.Н. Люкшинов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 420с.

18. Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Х. Маккей, Б. Карлоф - Уфа, Москва, 2009. - 620с.

19. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Д. Мерсер - М.: Прогресс, 2009. - 340с.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон [и др.] - М.: Дело, 2010. - 370с.

21. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / А.И. Панов, - Н. Новгород, 2010. - 590с.

22. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / А.И. Панов, И.О. Коробейников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 420с.

23. Портер М. Конкуренция. - СПб., М., Киев: Изд. дом 'Вильяме', 2009. - 420с.

24. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Дж. Р Росситер, Л. Перси - СПб., 2010. - 360с.

25. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Юнити, 2010. - 420с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд / - М.: ЮНИТИ, 2009. - 390с.

27. Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. - М.: Инфра-М, 2005. - 430с.

28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов - М.: Инфра-М, 2009. - 420с.

29. Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / В.Н. Шеин [и др.] - М.: Новости, 2009. - 320с.

30. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф.А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2010. - 360с.

31. http://www.pfrf.ru/mother_fam_capital/726.html

32. http://www.japandv.ru/auxpage_1/

33. http://www.tursvodka.ru/information/exchange_rates/392/810/dynamic/

34. http://www.svoedelo35.ru/risunki2/konkurentosposobnost/sxema31. png

35. http://deadbeef. narod.ru/work/docs/eko/12. htm

36. http://www.cbr.ru/statistics/print. asp?

file=credit_statistics/refinancing_rates. htm

Приложения

Приложение А

Бухгалтерский баланс

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года тыс. руб	На конец отчетного периода тыс. руб.
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110	1.00	1.00
Основные средства	120	7993	7837.00
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135		258.00
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	7994.00	8096.00
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	62709.00	31351.00
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	90.00	79.00
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213	424.00	307.00
готовая продукция и товары для перепродажи	214	61580.00	30370.00
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	615.00	595.00
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	10957.00	5503.00
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	104685.00	80576.00
в том числе покупатели и заказчики	241	66711.00	81541.00
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	3498.00	2778.00
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	181849.00	120208.00
БАЛАНС	300	189843.00	128304.00

ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	7010	7010
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420	6	6
Резервный капитал	430
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	383	1533
ИТОГО по разделу III	490	7399	8549
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515	64	65
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	64	65
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	66744	70214
Кредиторская задолженность	620	115636	49476
в том числе: поставщики и подрядчики	621	114371	48229
задолженность перед персоналом организации	622	639	711
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	199	265
задолженность по налогам и сборам	624	167	61
прочие кредиторы	625	260	210
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	182380	119690
БАЛАНС	700	189843	128304

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках за год 2010г.

Наименование показателя	Код показателя	За отчетный период тыс. руб.	За анологич. предыдущий период тыс. руб.	Абсолютные изменения тыс. руб.	Относительные изменения %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	10	125908,6	179166,4	-53257,8	70,3
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	20	121016,73	175410,30	-54393,57	67
Валовая прибыль	29	4892,07	3756,10	1135,97	130,2
Коммерческие расходы	30
Управленческие расходы	40	2877	3193	-316	90
Прибыль (убыток) от продаж	50	2015,07	563,10	1451,97	357,9
Проценты к получению	60
Проценты к уплате	70	3125	3783	-658	82,6
Доходы от участия в других организациях	80
Прочие операционные доходы	90	7091	8995	-1904	78,9
Прочие операционные расходы	100	946	689	261	137,3
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	5035,07	5086,10	-51,03	98,99
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142		1,00	-1,00
Текущий налог на прибыль	15
Иные обязательные платежи из прибыли	15	93	1017	-924	9,14
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	4942,34	4 067.88	874,46	121,5

Приложение В

SWOT Анализ

SWOT	опыт работы на рынке 7 лет	наличие аналитической базы данных прошлых периодов	наличие собственной клиентской базы	современное программное обеспечение технологического процесса	наличие постоянных связей и источников закупа товаров	современная складская логистика	возможность формирования запасов для страхования от изменения спроса на товары	возможность кредитования клиентов	наличие собственной розничной сети	высокая квалификация персонала	выгодное территориальное расположение	постепенное увеличение ассортимента	оказание сервисных услуг покупателям (бп доставка по Хабаровску)	незначительный срок самостоятельной работы на рынке	отсутствие возможности влияния на ритмичность поставок товаров из Японии	невысокий уровень предоставления услуг покупателям	отсутствие эксклюзивных торговых марок	нарушения графика платежей по контрактам	неполная информация о конкурентах и поставщиках аналогичных товаров	отсутствие единого фирменного стиля	безучастие в рекламной кампании	наличие сезонности ассортимента
	Сильные стороны	Слабые стороны
внедрение новой формы обслуживания клиентов - интернет-магазин	Рыночные возможности	+	0	+	++	0	+	0	+	+	+	0	0	0	0	0	0	-	0	-	-	0	0
возможность развития новых товарных групп		+	+	+	0	+	0	0	+	+	+	0	+	0	0	0	0	-	-	-	0	0	0
возможность разработки и продвижения торговой марки		+	+	+	0	+	0	0	+	+	+	0	+	0	-	0	0	-	-	-	-	-	0
возможность закупа с учетом предпочтения клиентов		+	+	+	+	+	0	+	+	+	+	0	+	0	0	-	0	0	0	0	0	0	0
возможность проводить закупки товаров из различных источников		+	+	+	0	+	0	+	0	+	+	0	+	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
возможность вовлекать в товарооборот местные ресурсы		+	+	+	0	+	0	0	0	+	+	0	+	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
повышение уровня сервисных услуг покупателям		+	+	+	+	+	+	0	++	+	+	++	0	+	-	0	-	0	0	0	0	-	0
нестабильность законодательной системы в области ВЭД (повышение таможенныз ставок и т.п.)	Рыночные угрозы	0	0	0	0	0	0	0	0	-	0	0	-	0	-	-	0	0	-	0	0	0	0
сбои в поставках товаров		0	0	0	0	-	0	-	0	0	0	0	-	0	-	- -	-	-	-	0	0	0	-
выход на рынок новых конкурентов		0	0	-	0	-	0	-	-	0	0	0	0	0	-	-	-	-	0	- -	-	-	0
необходимость выполнения сертификационных требований		0	0	0	0	-	0	0	0	0	0	0	-	0	-	0	0	-	0	0	0	0	0
100% -ая предоплата поставок товара из Японии		0	0	0	0	-	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	+	0	0	0	0

Приложение Г

Господа! Мы проводим независимое исследование для выявления ситуации на рынке города. Заполнив эту анкету, вы поможете нам повысить эффективность обслуживания.

Анкета

Вопрос	Ответ
1. Обращаете ли вы внимание на рекламу?
2. Каким, по Вашему, является наиболее эффективный вид рекламы для организации: - газеты
- реклама в интернете
- на щитах
на телевидении
- по радио
- в листовках
3. Где наиболее часто Вы сталкиваетесь с рекламой? - на телевидении
- в газетах, журналах
- по радио
- на щитах
- в листовках
4. Встречались ли Вы когда либо с рекламой фирмы ООО?
5. При возникновении потребностив приобретении скорее Вы вспомните рекламу: - в газетах, журналах
- на щитах
- радио
- на телевидении
- в листовках
6. При возникновении потребности в приобретении Вы скорее обратитесь к рекламе: - в газетах и журналах
- на телевидении
- радио
- в листовках
Итого по пункту 6, %

Приложение Д

Господа! Мы проводим исследование для выявления эффективности работы нашей компании. Заполнив эту анкету, вы поможете нам повысить эффективность Вашего обслуживания.

Анкета

Вопрос	Ответ
1. Знали ли Вы о компании до возникновения потребности информация имелась,
- информация отсутствовала.
2. Источник из которого Вы узнали о существовании компании: реклама,
- свой вариант,
- от друзей,
- слухи.
3. Источники рекламы, в которых Вы встречались с обращениями ООО: - в интернете,
- по радио,
- в газетах,
- на щитах,
- в листовках,
- на телевидении.
4. Оказала ли на Вас реклама желание обратится именно в нашу компанию?
5. Какой вид рекламы убедил вас в преимуществах именно нашей компании: интернете
- листовки
- щиты
- газеты
- радио
- телевидение