Повышение конкурентоспособности фармацевтического предприятия ГУП СО "Фармация"

/

Содержание

Введение

1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки

1.1 Понятие конкурентоспособность и ее оценка

1.2 Современные конкурентоспособные стратегии

1.3 Особенности Российского фармацевтического рынка и конкуренции на нем

2. Анализ конкурентоспособности ГУП СО “Фармация”

2.1 Общая характеристика объектов исследования

2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации и ее стоимости

2.3 Анализ конкурентоспособности организации, SWOT - анализ ГУП СО “Фармация”

2.4 Анализ фармацевтического рынка г. Екатеринбурга

3. Маркетинговые мероприятия по расширению доли ГУП СО “Фармация” на фармацевтическом рынке г. Екатеринбурга

3.1 Предложение по увеличение доли ГУП СО “Фармация” на фармацевтическом рынке

3.2 Организационный план по открытию аптеки “Фармация”

Заключение

Список использованных источников

Введение

Российский фармацевтический рынок представляет собой один из наиболее динамичных и перспективных специализированных мировых рынков.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, предприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы решения возникающих проблем управленческого и иного характера. В предпринимательской деятельности фирмы постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ - одна их самых актуальных. Решению таких проблем и призван способствовать маркетинг, как основа повышения эффективности деятельности предприятия.

Каждая компания заинтересована продолжительное время сохранять свой рынок и быть прибыльной. Для этого необходимо постоянное изучение рынка, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и увеличению доли рынка. Увеличение доли рынка включает разнообразные мероприятия, сюда входят ребрендинг, комплекс продвижения, расширение существующей сети. Фирма также испытывает необходимость в информации, которая знакомила бы с состоянием рынка и предупреждала о неблагоприятных изменениях в рыночной конъюнктуре.

Объект исследования - ГУП СО 'Фармация', работающая на фармацевтическом рынке.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятия ГУП СО 'Фармация' по анализу состояния конкуренции на фармацевтическом рынке и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также выработка предложений по увеличению доли ГУП СО 'Фармация' на фармацевтическом рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

а) рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

б) рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

в) оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ГУП СО 'Фармация';

г) выработка практических рекомендаций для ГУП СО 'Фармация' по увеличение доли рынка.

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности на фармацевтическом рынке и особенностям на Российском рынке. Так же в ней рассмотрено теоретическая основа анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия на фармацевтическом рынке.

Вторая глава посвящена анализу конкурентоспособности ГУП СО 'Фармация', так же в этой главе рассмотрено анализ фармацевтического рынка города Екатеринбург.

Третья глава посвящена выработки рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по увеличение доли ГУП СО 'Фармация' на фармацевтическом рынке. Так же представлены реализации одно из мероприятий по увеличению доли на компании на фармацевтическом рынке.

В заключении сделаны необходимые выводы по дипломной работе.

1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки

1.1 Понятие конкурентоспособность и ее оценка

Конкурентоспособность -- это совокупность необходимых и достаточных характеристик аптеки, обеспечивающая способность ее конкурировать с другими аптеками на конкретном рынке в определенный период времени. [23, с. 15]

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

а) ценовые показатели;

б) показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

в) показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

г) показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

а) обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

б) доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

в) грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

г) расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием. [21, с. 33]

Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответить- пустив в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов. [15, с. 11]

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

а) нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.

б) нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно[17, c. 87]:

а) Вход конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

б) Угроза товаров-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

в) Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

г) Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов.

д) Конкуренция среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру. [16, с. 24]

Конкурентная среда предприятия

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

а) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

б) конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

в) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр).

г) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

д) Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. [16, с. 76]

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Элементы анализа конкурентов.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

а) Прямые конкуренты

б) Потенциальные конкуренты:

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

а) анализ количественной или формальной информации о конкурентах

б) анализ качественной информации о конкурентах.

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация:

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

а) организационно-правовая форма

б) численность персонала

в) активы

г) доступ к другим источникам средств

д) объем продаж

е) доля рынка

ж) рентабельность

з) руководители фирмы

и) наличие и размеры филиальной сети

к) перечень основных видов услуг

л) другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

а) репутация конкурентов

б) известность, престиж

в) опыт руководства и сотрудников

г) частота трудовых конфликтов

д) приоритеты

е) гибкость маркетинговой стратегии

ж) эффективность продуктовой стратегии

з) работа в области внедрения на рынок новых продуктов

и) ценовая стратегия

к) сбытовая стратегия

л) коммуникационная стратегия

м) организация маркетинга

н) уровень обслуживания клиентов

о) приверженность клиентов

п) реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

Результаты анализа показывают:

а) где сильные места у конкурентов и где они слабее;

б) чему конкуренты отдают предпочтение;

в) как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

г) какие существуют барьеры для выхода на рынок;

д) каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

а) определить особенности развития конкурентной ситуации;

б) выявить степень доминирования предприятий на рынке;

в) установить ближайших конкурентов;

г) выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. [16, с. 49]

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

1.2 Современные конкурентоспособные стратегии

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. [23, с. 57]

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

а) Конкурентной позицией фирмы.

б) Стратегической задачей.

в) Рыночной ситуацией.

Четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

а) стратегии лидера рынка

б) стратегии претендента на лидерство

в) стратегии последователя

г) стратегии обитателя ниши (нишера)

Далее рассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций.[15, с. 32]

д) Стратегии лидера.

Фирма - лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие…)

Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям.

Расширение рынка.

Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

а) Привлечение новых покупателей

б) Новые способы применения продукта

в) Увеличение интенсивности использования продукта.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико. [7, с. 16]

1) Оборонительная стратегии.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка.

Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.

Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в сотни миллионов рублей. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

а) Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка.

б) Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.

в) Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. [7, с. 19]

2)Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

а) Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности.

б) Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

в) Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей. [7, с. 23]

3) Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. [7, с. 24]

4) Стратегии для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

а) Специализация по конечным пользователям.

б) Специализация по вертикали.

в) Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.

г) Географическая специализация.

д) Продуктовая специализация.

е) Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

ж) Специализация на определенном соотношении качества и цены.

з) Специализация на обслуживании.

и) Специализация на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. [7, с. 27]

Теперь внимательно рассмотрим стратегию расширение доли рынка:

а) Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях;

б) В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки;

в) Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать;

г) Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Учимся у победителей.

С 2005 по 2011 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно.

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, 112 Рост бизнеса под увеличительным стеклом подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Не идите на поводу у рынка

Если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса.

Большие победы требуют принятия серьезных решений -- почти 80% компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнесмоделей. Но что-бы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Размер сегмента имеет значение

Метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают.

В этом случае размер сегмента также имеет значение, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Краткосрочные победы

Изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33% различий в темпах роста компаний. Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, -- транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании -- чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой -- как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и потенциал собственных активов зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста.

При выборе стратегии нужно провести оценку конкурентоспособности своей компании и конкурентов. [22, с. 74]

1.3 Особенности Российского фармацевтического рынка и конкуренции на нем

Преимущества одного аптечного учреждения перед другим подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние конкурентные преимущества касаются экономии затрат и эффективного управления аптекой.

К внешним преимуществам относятся:

а) ассортимент лекарственных средств;

б) уровень цен на лекарства, система скидок;

в) быстрота и качество обслуживания;

г) удобное месторасположение аптеки;

д) качество обслуживания с точки зрения этики поведения провизоров и другого обслуживающего персонала;

е) режим работы аптеки;

ж) интерьер торгового зала и оформление витрин;

з) конструкция здания и удобный вход в аптеку;

и) предоставляемые услуги.

Все приведенные внешние преимущества (с учетом их важности) были базовыми при расчете показателя конкурентоспособности (таб. 1).

Таблица 1-Характеристика внешних преимуществ аптеки[9, с. 245]

Из таблице мы видим, что главными преимуществами аптек становят их место положение и ценовая политика. Во вторую очередь ассортимент, этика, качество обслуживание и бренд аптек.. Самую последнею роль играют режим и дополнительные услуги предоставляемые аптекой.

Таблица 2-Формулы расчета конкурентоспособности внешних преимуществ аптек[9, с. 245]

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с аптеками-конкурентами.

Используя формулу 1 можно рассчитать показатели конкурентоспособности аптеки по каждому внешнему преимуществу.

(1)

где: КСj -- конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества; qi -- оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет). di -- количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию; m -- количество опрошенных человек.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции аптеки на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности аптечного учреждения должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ аптеки. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества аптеки, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

(2)

где: КСj -- показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу; Gj -- вес j-го показателя конкурентоспособности.

Так же можно отметить организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

а) обеспечение технико-экономических и качественных показателей,

б) изучение мероприятий конкурентов по увеличению доли рынка;

в) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами;

г) воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке (так же общая схема оценки конкурентоспособности фирмы). [23, с. 96]

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.

Фармацевтический рынок является одним из самых высокодоходных и быстрорастущих секторов мировой экономики. Несмотря на общий спад в мировой экономике последних лет, фармрынок продолжает динамично развиваться: темпы его роста составляют примерно 6-10% в год. В отличие от других отраслей, где чистая прибыль составляет в среднем 5% от общего дохода, в фармотрасли этот индекс достигает 18% в год.

Росту продажи лекарств способствуют несколько различных факторов. Во-первых, это общий рост заболеваемости из-за усиливающегося влияния техногенных факторов и ухудшения экологической обстановки. Во-вторых, это тенденция «старения населения» в развитых странах. В-третьих, в Китае, Индии, России, странах Восточной Европы, рост уровня доходов населения приводит к использованию более дорогостоящих и качественных препаратов. [16, с. 81]

Растет фармацевтический рынок также благодаря быстрому развитию таких сравнительно новых направлений как сегмент биологически активных добавок (БАД) и сегмент дженериков - дешевых аналогов известных лекарств.

Ключевая проблема фармацевтического рынка - рост затрат на исследования. Сегодня средняя цена разработки одного нового препарата составляет 800 млн., и по прогнозам экспертов эта сумма в скором будущем перевалит за 1 млрд.

В 2011г. по данным экспертов объем российского фармацевтического рынка составил порядка 270 млрд. руб, что превысило объем 2010 г. на 35%. Более половины этого роста было достигнуто за счет финансирования государством Программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО).

Наибольшую долю в объеме фармацевтического рынка занимает аптечный сегмент готовых лекарственных средств (ГЛС). В 2011г. его доля составляла более 69% от общего объема рынка. В 2011г. темп роста этого сегмента составил 13%, а с учетом внедрения Программы ДЛО - 38%.

О развитии конкуренции среди оптовых предприятий

В настоящее время на фармацевтическом рынке отчетливо проявилась тенденция сокращения количества предприятий оптовой торговли. Если в 2010г. их было более 2100, то в 2011г. их стало менее 1850.

По-прежнему в большинстве регионов значительные позиции удерживают крупные национальные дистрибьюторы: ЗАО ЦВ «Протек», ЗАО «СИА Интернейшнл Лтд.»2АО «Шрея Корпорейшнл», ЗАО НПК «Катрен», ЗАО «Аптека-Холдинг», ЗАО «Роста», ЗАО «Биотек»

Характерной тенденцией для фармацевтического рынка является развитие рынка по олигопольному признаку, то есть в регионах основное место в реализации лекарственных средств занимают 3-4 фирмы, на долю которых приходится более 50% продаж.

В целом конкуренция на рынке услуг по оптовой продаже лекарственных средств развивается в основном среди крупных национальных дистрибьюторов, которые стремятся завоевать наибольшую рыночную власть на данном рынке.

О развитии конкуренции среди аптечных учреждений

Географическими границами рынка по оптовой продаже лекарственных средств являются административные границы субъектов Российской Федерации, то географическими границами рынка услуг по розничной продаже лекарственных средств являются границы районов в масштабе города, области, то есть данная сфера фармацевтического рынка составляет совокупность локальных рынков.

Обострение конкурентной борьбы в 2010-2011гг. наблюдалось и среди аптечных учреждений, в результате предприятия государственной и муниципальной форм собственности по сравнению с частными стали более активно покидать рынок.

За 2010-2011 годы количество аптечных учреждений государственной и муниципальной форм собственности уменьшилось в 66% регионов примерно на 15%, в то время как в 2007-2008гг. это сокращение составляло порядка 7%.

В результате усиления конкурентной борьбы на фармацевтическом рынке имеет тенденция сокращения количества аптечных учреждений и усиление позиций крупных предприятий, в том числе имеющих сети. При этом доля субъектов негосударственной формы собственности в общем количестве аптечных учреждений постоянно увеличивается.

В последнее время в ряде регионов и крупных городах России усилилась тенденция создания крупных аптечных сетей, которые вытесняют государственные, муниципальные и частные одиночные аптеки. Если в 20010г. количество аптечных сетей в субъектах Российской Федерации составляло порядка 500 и более, то в 2011г. - порядка 800 и более. Увеличение количества аптечных сетей свидетельствует о стремлении аптечных учреждений объединиться с тем, чтобы выжить в жесткой конкурентной борьбе, одновременно приводит к обострению конкуренции между самими сетями, в результате которой одни сети поглощаются другими.

О финансовом состоянии предприятий-участников рынка

Недостаток собственных оборотных средств на фоне обострения конкуренции среди предприятий на фармацевтическом рынке постепенно приводит к уходу их с рынка. Примерно одна треть предприятий оптовой торговли и более половины аптечных учреждений покинули рынок из-за нехватки оборотных средств и низкой рентабельности.

В тех регионах, где рентабельность оптовых предприятий также как и величина оптовых надбавок не высокие отмечается значительное уменьшение количества фармацевтических предприятий на соответствующем рынке.

В связи с тем, что регулирование цен осуществляется в основном на все лекарственные средства, снижение надбавок к ценам приводит к уменьшению уровня рентабельности оптовых и розничных торговых организаций, и как следствие - ухудшение финансового состояния участников фармацевтического рынка. В этих условиях идет обострение конкурентной борьбы между оптовыми предприятиями, между одиночными аптечными учреждениями и аптечными сетями, между самими аптечными сетями. В результате намечается процесс укрупнения предприятия, усиления рыночной власти аптечных сетей и концентрации капитала в аптечном бизнесе.

Торговая надбавка к регистрируемым ценам производства лекарственных препаратов, входящих в упомянутый Перечень по ДЛО, устанавливается Росздравнадзором в целом по региону. Основную часть надбавки оставляют у себя федеральные и региональные дистрибьюторы и оптовые организации. Аптечные учреждения, отпускающие лекарственные средства по бесплатным рецептам по программе ДЛО, получают розничную надбавку или процент вознаграждения за оказание услуг по отпуску лекарственных средств по льготным рецептам, который устанавливает уполномоченная фармацевтическая организация (национальный дистрибьютор).

Существенным недостатком в процессе организации работы по рассматриваемой программе, на наш взгляд, является отсутствие методики по оценке затрат на выполнение работ в рамках этой программы и порядка распределения торговой надбавки между участниками рассматриваемой сферы фармацевтического рынка. Это, в свою очередь, влечет за собой субъективизм в оценке значимости каждого участника в выполнении программы и определении его доли прибыли, получаемой от оказания соответствующих услуг.

Теперь можно сделать несколько выводов об фармацевтическом рынке Росcии.

Фармацевтический рынок состоит из двух сегментов - рынок услуг по оптовой продаже лекарственных средств, территориальными границами которого являются административные границы субъектов Российской Федерации, а субъектами выступают предприятия оптовой торговли и рынок услуг по розничной продаже лекарственных средств, территориальные границы которого находятся в пределах муниципальных образований, а субъектами выступают аптечные учреждения.

В первом сегменте фармацевтический рынок можно характеризовать в целом как умеренно концентрированным, хотя в ряде регионов он является конкурентным, в других регионах - монополизированным. Во втором сегменте фармацевтический рынок является достаточно конкурентным, хотя в ряде имеет тенденцию к концентрации.

Сегмент фармацевтического рынка, связанный с оптовой продажей лекарственных средств, характеризуется, прежде всего, острой конкурентной борьбой между дистрибьюторами за рынки сбыта.

В некоторых регионах крупные дистрибьюторы полностью захватили рынок, то есть их совокупная доля на рынке составила 100%.

Формирование олигопольного рынка может привести к антиконкурентным действиям со стороны крупных дистрибьюторов (соглашениям, разделу рынка и т.д.).

Усиливается тенденция формирования крупных аптечных сетей, которые создают серьезную конкуренцию одиночным аптечным учреждениям особенно государственной и муниципальной форм собственности, а так же приводит к усилению конкуренции между самими сетями.

В большинстве регионов отмечается недостаточная величина розничных надбавок (% вознаграждения) к ценам на лекарственные средства, входящих в перечень по ДЛО в аптечных учреждениях, большинство из которых являются государственными и муниципальными, что еще больше ухудшает их финансовое положение.

Рост цен имеет место в тех регионах, где дистрибьюторы занимают олигопольное положение, а сетевые аптеки занимают значительное место среди аптечных учреждений региона, либо в тех регионах, в которых сетевая торговля лекарственными средствами практически отсутствует.

Развитие сетевой торговли может сопровождаться повышением цен, если существуют горизонтальные и вертикальные соглашения.

2. Анализ конкурентоспособности ГУП СО 'Фармация'

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Название предприятия: Государственное унитарное предприятие Свердловской области 'Фармация'. Юридический адрес предприятия: г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 49. Адрес в интернете http://www.farmacia.ru/

Государственное унитарное предприятие Свердловской области «Фармация» было основано в 1992 году. Сегодня имеет 89 аптек и аптечных пунктов, расположенных во многих городах Свердловской области. Целями деятельности предприятия являются: решение социальных задач путем реализации государственных Федеральных и региональных программ, а именно:

Оказание гражданам на территории Российской Федерации государственной социальной помощи в виде набора социальных услуг, включающего в себя дополнительную бесплатную медицинскую помощь, в том числе предусматривающую обеспечение необходимыми лекарственными средствами по рецептам врача (фельдшера).

Обеспечение льготных категорий населения Свердловской области за счет средств федерального и областного бюджета гарантированной и качественной лекарственной помощью в рамках федеральных и областных программ, утвержденных законодательством Российской Федерации.

У посетителей всегда есть выбор лекарственных препаратов, последних новинок и недорогих аналогов, а фармацевты всегда помогут в выборе нужного лекарства. В числе имеющейся фармацевтической продукции также предлагаются покупателям биологически-активные добавки, средства для ухода за больными, современные изделия медицинской техники, оптики, ортопедические изделия, товары для будущих мам, детское питание, диетические продукты, игрушки, лечебную косметику и многое другое.

В аптеках работают столы заказов. Если какого-то препарата нет в наличии, то он будет заказан специально для Вас в кратчайшие сроки. Все лекарственные препараты проходят качественную проверку. Помимо обязательных лицензий, специалисты проверяют соответствие государственным нормам в специально оборудованной для этого лаборатории.

В настоящее время каждому человеку есть что купить в аптеках ГУП СО «Фармация».

Бизнес-концепция ГУП СО «Фармация».

- это уникальное предложение покупателю является долгосрочным конкурентным преимуществом Компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие к нашему брэнду.

Качество

В аптечная сеть ГУП СО «Фармация» строгий контроль за качеством поставляемой продукции, позволяет уберечь нашего покупателя от подделок в аптеках.

Выбор

Предлагая широкий ассортимент в более чем 30 категориях товаров для здоровья и красоты, мы заботимся о том, чтобы на полках было много новинок и эксклюзивного товара, а покупатель имел возможность сделать для себя стоящую покупку. С ростом продаж растут и наши возможности улучшения условий закупки. В свою очередь, это позволяет предлагать товары посетителям по конкурентным ценам. Разнообразие и выбор - это наша забота о покупателе.

Удобство

Аптечная сеть ГУП СО «Фармация» открывает аптеки в лучших местах на самых оживленных улицах городов Свердловской области. Часы работы аптек и персонала установлены в зависимости от ритма покупательской активности. Каждый год все большее число покупателей предпочитают делать покупки в аптеках ГУП СО «Фармация», просто потому что это удобно, «по пути», и там можно легко и быстро найти и купить все, что нужно и хочется. Мы создаем для покупателей настроение, а приятный опыт покупок - желание возвращаться в ГУП СО «Фармация» вновь и вновь.

Стратегическая цель:

Компания ставит себе целью добиться максимум 80--90% доли фармацевтического рынка Свердловской области в ближайшие 3--5 лет.

Основу стратегии ГУП СО «Фармация», направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют три элемента:

а) Повышение операционной эффективности

1) Сокращение общих и административных расходов;

2) Система «экономики масштаба» и централизация закупок;

3) Оптимизация операционной платформы (Внедрение современных IT решений; Активная интеграция существующих аптек; Оптимизация ассортиментного плана; Контроль наличия товаров на полках; Эффективное использование стратегий ценообразования)

б) Расширение наших услуг и возможностей (уникальное предложение потребителю)

в) Экспансия в регионы и консолидация рынка

Рассмотрев краткую характеристику ГУП СО «Фармация», можно более подробно ознакомится с финансово-хозяйственной деятельностью и конкурентоспособностью фирмы.

2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации и ее стоимости

Для того чтоб увеличить долю на рынке и стать более конкурентоспособным предприятия, первоначально надо сделать анализы финансовой, финансово-хозяйственной деятельности и анализ рынка.

Рассмотрим финансовую составляющую компании.

В нее ходят следующие показатели:

а) Продажи

б) Прибыль за период

в) Капитал и резервы

г) Чистый денежный поток от операционной деятельности

д) Чистый денежный поток от финансовой деятельности

е) Чистое увеличение денежных средств

Таблица 2-Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ГУП СО «Фармация».

В 2011 году увеличилось количество аптек и торговых площадей на 49%, это произошло вследствие слияния аптечных сетей ГУП СО «Фармация».

В 2010г. в аренде было 4 торговых залов, то в начале 2011г. их стало 8, остальные торговые площади находятся в собственности, в том числе и офисное помещение.

На конец 2011г. активы ГУП СО «Фармация».

составили 60,6 мил.руб.

На конец 2011г. пассивы ГУП СО «Фармация» составили 60,6 мил.руб.

Операционные показатели в розничном сегменте

В течение 2011 года в аптеках сети было сделано 21,0 млн. покупок, что на 23,5% меньше аналогичного показателя 2009 года;

В 2011 года средний чек в аптеках сети составил (235 руб.)

Средняя торговая площадь в 2011 года составила 62,2 кв. м, что на 1,6% больше аналогичного показателя 2009 года.

В целях анализа финансово-хозяйственной деятельности компании был рассчитан ряд общепринятых коэффициентов и показателей.

Таблица 5-Общие показатели финансовой деятельности

Таблица 6-показатели операционного дохода

Коэффициент валового дохода показывает способность менеджмента компании управлять производственными издержками (стоимостью сырья и прямых материалов, затратами на прямой труд и производственными накладными издержками). Чем выше этот показатель, тем более успешно менеджмент компании управляет производственными издержками. В нашем случае значение показателя улучшилось за анализируемый период, правда, незначительно. Очевидно, что с ростом объемов реализации менеджмент предприятия смог удержать на неизменном уровне производственную себестоимость. Т.е. следует констатировать, что предприятие смогло адекватно отреагировать на повышение стоимости входных ресурсов, другими словами повысить цены продаваемой продукции сообразно повышению цен входных ресурсов.

Рассчитанные значение показателя операционной прибыли позволяют сделать следующие выводы. Во-первых, эти значения по годам закономерно ниже показателя валового дохода. Во-вторых, эффективность деятельности компании с точки зрения операционной прибыли существенно улучшилась по сравнению с показателем прошлого периода.

Таблица 7-Показатели операционных издержек

Анализ операционных издержек производится с целью оценки относительной динамики долей различных видов издержек в структуре совокупных издержек предприятия и является дополнением операционного анализа. Анализ операционных издержек позволяет выяснить истинную причину изменения показателей прибыльности компании. Из расчётов видно, что данная группа показателей не претерпела значительных изменений в анализируемом периоде.

Таблица 8-Показатели эффективности управления активами

Высокая величина оборачиваемости активов означает, что ресурсы компании управляются эффективно и компания в состоянии достичь больших объёмов сбыта (и в конечном итоге получить значительную прибыль от инвестиций в собственные активы).

Оборачиваемости товарно-материальных запасов характеризует скорость, с которой товарно-материальные запасы оборачивались в течение отчетного периода. Обычно, чем выше показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов, тем лучше: низкий уровень запасов уменьшает риск, связанный с невозможностью реализовать продукцию и указывает на эффективное использование капитала. Анализ этих данных позволяет придти к выводу о том, что в целом предприятие имеет низкие показатели оборачиваемости ТМЗ, что свидетельствует с одной стороны о неэффективной внутренней системе управления ТМЗ на предприятии, с другой стороны - о плохо налаженных взаимоотношениях с поставщиками и потребителями в части отгрузки прямых материалов и готовой продукции. Величина равна 5,55, показывает, что компоненты запасов приобретались, и продукция компании выбывала из ТМЗ 5,6 раз в год. Как уже отмечалось, чем выше данный показатель, тем меньше времени продукция компании находится в составе ТМЗ и, таким образом, тем выше доход, который в состоянии получить компания от средств, вложенных в эти запасы.

Оборачиваемость дебиторской задолженности, в целом, достаточно низкая в течение года. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности говорит о том, что предприятие устанавливает большие продолжительности кредитов или не требует от потребителей выполнения контрактных условий по погашению задолженности. Такой подход, естественно, привлекателен для потребителей продукции предприятия, что, несомненно, сказывается на поддержании на неизменном уровне или даже увеличении объемов реализации. В то же время, низкая оборачиваемость дебиторской задолженности “вымывает” наличные деньги на предприятии, заставляя финансового менеджера искать новые источники финансирования возрастающей дебиторской задолженности. Хорошо, если это может быть обеспечено за счет поставщиков предприятия, которые также кредитуют предприятие, как само предприятие кредитует своих потребителей. Но далеко не всегда кредиторы готовы пойти на встречу предприятию. И потому придется прибегать к обычно дорогим банковским ссудам. Средний срок погашения дебиторской задолженности может быть интерпретирован также с помощью следующих рассуждений. За 4 месяцев 2012 года предприятие имело выручку 813 212 тыс.р или в пересчете на один день 813 212 / 365 = 2 227,98. Среднее значение дебиторской задолженности в этом году составляет (123 690 + 100 701) / 2 = 112 195,5. Это означает, что средняя величина дебиторской задолженности покрывает величину дневной реализации товара за 112 195,5 / 2 227,98 = 50,4 дней.

Важно также изучить показатели оборачиваемости кредиторской задолженности. Из расчётов видно, что средний срок погашения кредиторской задолженности составляет 133 дня.

Важно отметить, что в анализируемом периоде длительность финансового цикла компании была отрицательной, т.е. можно придти к выводу, что предприятие в среднем получало от клиентов деньги раньше, чем расплачивалось с кредиторами.

Таблица 9-Показатели ликвидности и рейтинговая оценка предприятия

Из приведённых расчётов показателей ликвидности видно, что наше предприятие относится к 3 категории - предприятия с неустойчивым финансовым состоянием не ликвидные, неплатежеспособны и нерентабельны.

Проанализируем сумму баллов: если S = 2.42> - то это предприятие 1 категории, если S = 1.05-2.42 - то это предприятие 2 категории, если S < 1.05 - то предприятие 3 категории. Т.е. наше предприятие по этому показателю также относится к 3-ей категории.

Ещё один важный показатель ликвидности предприятия - это оборотный капитал нетто. К 31 марта 2011г. оборотный капитал нетто составил -60964, подобное значение этого показателя говорит о невысокой ликвидности компании.

Таблица 10-Эффект финансового рычага

Экономическая рентабельность показывает доходность предприятия на каждый вложенный рубль затрат в собственный и заемный капитал, в нашем случае на каждый вложенный рубль затрат в собственный и заёмный капитал предприятие получило 0,45 руб.

Коэффициент налогообложения показывает устойчивость предприятия под налоговым бременем.

Финансовый дифференциал больше нуля, т.е. возникает положительный эффект финансового рычага, т.е. предприятию экономически выгодно привлекать в свой оборот дополнительные источники финансирования, т.е. увеличивать плечо финансового рычага, а именно долю заёмного капитала в обороте предприятия.

Эффект финансового рычага показывает на сколько процентов возрастёт экономическая рентабельность за счёт привлечения в оборот предприятия дополнительных источников финансирования, т.е. в нашем случае, за счёт привлечения в оборот предприятия дополнительных источников финансирования экономическая рентабельность увеличится на 5,61%.

Дополнительные показатели представлены в приложениях В-Ж.

Последним во внутреннем анализе аптечной сети «Фармация» будет стоимость акций компании.

Таблица 11 Показатели стоимости ГУП СО «Фармация»

За 2011 год показатель EBIT вышел в плюс, а EBITDA вырос на 58,13%, что является положительной тенденцией.

Убыток на акцию (EPS**) составил -0,475, а один из основных коэффициентов - P/E - вообще отрицателен.

Расчет коэффициента P/D невозможен, т.к. в данном случае дивиденды компанией не выплачивались.

Показатель P/S крайне мал. При текущем рыночном курсе обыкновенные акции компании продаются с кратным намного меньше половины от объёмов продаж в расчёте на 1 акцию. Это свидетельствует о потенциале акции.

Показатель P/BV указывает на относительную недооценку акций компании рынком, т.к. рынок воспринимает на данный момент только балансовую стоимость, но не перспективы развития и поступления денежных потоков в будущем. Рассчитанные значения показателя OM позволяют сделать следующие выводы. Эффективность деятельности компании с точки зрения операционной прибыли существенно улучшилась по сравнению с показателем прошлого периода.

Группа показателей ROE, ROA и ROI показывает рентабельность деятельности компании. Как видно из расчетов, компания нерентабельна, хотя значения коэффициентов находятся в допустимых границах для данной компании. ROE показывает сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании. Этот показатель также характеризует эффективность работы менеджеров компании. Однако коэффициент имеет и обратную трактовку - данное значение коэффициента свидетельствует, что при выполнении ряда условий у компании существует перспектива роста, а следовательно, повышение рыночной стоимости акции. Также не маловажен показатель ROA. Он позволяет определить эффективность использования активов предприятия. Рассчитанное значение этого показателя (-0,6%) свидетельствует о неэффективной работе финансовых менеджеров компании и специалистов в области управленческого учета. В свою очередь показатель ROI является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании.

По нашей оценке, произведенной по методу чистых активов, стоимость компании (EV) на конец 2011 года составляет 7,1 млрд. руб. Данная оценка предполагает справедливую стоимость одной акции на уровне 748,8 руб. (потенциал роста равен 1061%).

2.3 Анализ конкурентоспособности организации, на основе SWOT-анализа

конкурентоспособность фармацевтический рынок маркетинговый

В Екатеринбурге и области достаточно много аптечных сетей, аптек и т.д., в связи с чем уровень конкуренции в области высок.

Для анализа конкурентоспособности необходимо:

а) Описание конкурентов

б) Swot-анализ

в) лист конкурентоспособности

г) Матрица БКГ

д) Выводы и предложения

Основные конкуренты ГУП СО «Фармация» являются аптеки «36,6», «Классика», «Живика»

Карточка конкурентов аптечной сети ГУП СО «Фармация».

а) Резюме аптечной сети «36,6».

Дата и место создания сети: Первая аптека «36,6» открылась в 1996г. В Москве.

Количество аптек по России: на данный момент в аптечной сети «36,6» насчитывается 868 аптек, что делает ее первой сетью по России.

Количество аптек в Свердловской области: 100 аптек (так же включены «Здравник» и «Атолл-фарм»).

Консолидированные продажи. По итогам 2011г. Продажи составило 26 млрд. руб. (По всей России).

Количество сотрудников. 11000 по всей России, включая: фармацевтов, провизоров, директоров аптек и т.д.

Разное. «36,6» так же имеет собственный завод по производству лекарственных препаратов и косметических средств «Верофарм».

б) Резюме аптечной сети «Классика».

Дата и место создания сети: первая аптека «Классики» открылась в 2005г. в г. Челябинске.

Количество аптек по России. На данный момент в аптечной сети «Классика» насчитывается 123 аптек

Количество аптек в Свердловской области насчитывается 27 аптек.

Консолидированные продажи. Продажи составило 4,7 млрд. руб. (По всей России).

Количество сотрудников. 1350 по всей России, включая: фармацевтов, провизоров, директоров аптек и т.д.

Разное. Под брендом «Классика» входят так же аптечные сети «Фармлэнд» и «Фармир».

Лист конкурентоспособности ГУП СО «Фармация»

На основе этих данных был составлен конкурентный лист для ГУП СО «Фармация» по сравнению с основными конкурентами в Свердловской области.

Таблица 12-Лист оценки конкурентоспособности

Изучив лист оценки конкурентоспособности можно сделать следующие выводы:

а) лидирующие положение на фармацевтическом рынке города Екатеринбург занимает аптечная сеть «36,6», второе место занимает «Фармация», «Живика» и «Классика» занимают третье и четвертое соответственно.

б) По ассортименту и дополнительных услуг «Фармация»и «36,6» равны, а вот сети «Классика» и «Живика» уступают лидерам, так как узкий ассортимент лекарственных препаратов и нет дополнительных услуг.

в) А вот по самой ценовой политики лидеры проигрывают «Классики», но они компенсируют высокие цены гибкой системы скидок и специальными акциями.

г) По местоположению и проходимости лидерующие место занимает «36,6», так как большое количество аптек находится как и в Торговых центрах, так и в оживленных места (остановочные комплексы, около бизнесс-центров и т.д.). Аптеки «Фармация»в основном находятся в спальном районах.

д) Продвижение аптечных сетей в основном не защит рекламных компаний происходит, а за счет личных продаж. «Фармация»и «36,6» поэтому используют стандартизированный подход к продажам, так же эти сети используют систему накопление постоянных клиентов.

е) «Фармация»и «36,6» стремятся не только к повышению прибыли, но так же к улучшению качества на фармацевтическом рынке, по этому они привлекают больше провизоров, но так же они специализируются на полное обучение выпускников фармацевтических колледжей.

ж) Аптечные сети стремятся к единому стилю. Можно отметить что «Фармация» единственная аптечная сеть которая сделала полный ребрендинг.

з) Качество процесса обслуживания очень важный для фармацевтического рынка, поэтому ему уделяют особое внимание такие сети как «Фармация» и «36,6».

Рассмотрев лист оценки конкурентоспособности, переходим к SWOT -анализу и построение матрицы БКГ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT-анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий - конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов

Для составление Swot-таблицы необходимо определить слабые и сильные стороны, возможности и грозы.

Таблица 13-Сильные и слабые стороны ГУП СО «Фармация».

Для составления SWOT-анализа мы возьмем 4 основные сильных и слабых сторон.

Сильные стороны:

а) опыт работы на рынке

б) широкий ассортимент товара

в) гибкая дисконтная политика

г) долговременные контракты с поставщиками лекарственных средств

Слабые стороны:

а) высокие цены на ЛП

б) неактивная маркетинговая политика

в) слабая мотивация сотрудников

Таблица 14-Возможности и угрозы ГУП СО «Фармация».

Для составления SWOT-анализа мы возьмем 4 возможностей и угроз.

Возможности:

а) возрастание профессионализма потребителей

б) неудачное поведение конкурентов

в) тенденция отрасли к укрупнению размеров аптечных сетей

г) повышение входного барьера на рынок.

Угрозы:

а) нестабильность национальной валюты

б) рост безработицы

в) изменение уровня цен

г) сбои в поставках продукции

Рассмотрев сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, теперь составим SWOT-анализа и сформируем стратегии для каждой ситуации.

Таблица 15-Swot-анализ ГУП СО «Фармация»

Используя богатый опыт на рынке можно воспользоваться неудачным поведением конкурентов для укрепления своих позиций на фармакологическом рынке и расширить свою долю.

Используя долговременные контракты с поставщиками ЛП и тенденции отрасли к укрупнении для увеличения доли рынка.

Используя свой опыт на рынке, широкий ассортимент товаров, гибкую дисконтную политику, а также долговременные контракты с поставщиками можно противостоять угрозам на рынке таким, как изменение уровня цен и сбои в поставках.

Используя контракты с поставщиками и опыт на рынке можно противостоять безработицы и не стабильностью национальной валюты.

Неактивная маркетинговая политика и высокие цены на ЛП не позволяют максимально укрупниться в регионах.

Зависимость от «Протека» не дает возможность увеличить долю рынка, когда идет неудачное поведение конкурентов.

Высокие цены на ЛП не позволяют бороться с нестабильностью национальной валюты.

Зависимость от «Протека» не позволяет бороться со сбоями поставок лекарств.

Для полного анализа конкурентоспособности аптечной сети ГУП СО «Фармация» нужно также построить матрицу БКГ.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Для построения матрицы необходимо определить, какие виды услуг предоставляет ГУП СО «Фармация». Их можно разделить на 4 группы:

а) Розничная продажа лекарственных препаратов и БАДы

б) Оптика

в) Косметологические услуги (консультации, диагностика)

г) Мелко-розничный опт

Так же:

а) форме звезды - ГУП СО «Фармация»

б) форме круга - ООО «36,6»

в) форме квадрата - ООО «Классика»

Рисунок 1. Матрица БКГ для ГУП СО «Фармация»

Продукт 1 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ, так как имеют высокую долю рынка и высокие темпы роста. Это означает, что услуги по реализации лекарственных препаратов и БАДов могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста.

Продукт 2 располагается в секторе «Собаки» матрицы БКГ. Оптика в аптеках является слабым звеном, поэтому от данной услуге лучше избавляться.

Продукт 3 располагается в секторе «дойные коровы» матрицы. Косметические услуги имеют высокую долю рынка, но низкий темп рост. Так же надо отметь, что их надо максимально контролировать и не бросать на произвол.

Продукт 4 располагается в секторе «Трудные дети» матрицы БКГ, так как обладают низкой долей рынка и при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

На основе матрицы БКГ аптечной сети ГУП СО «Фармация» может отметить следующее:

а) основная прибыль - это реализация лекарственных препаратов и БАДов.

б) Услуги оптики, хотя и прибыльный сегмент, но он должен позиционироваться отдельно от основного дела.

Для того чтоб выбрать правильную стратегию увеличения доли предприятия на рынке так же нужно проанализировать фармацевтический рынок.

2.4 Анализ фармацевтического рынка города Екатеринбурга

Особенностью Екатеринбургского рынка лекарственных препаратов является его обширность - в городе более 200 фармацевтических фирм, и это один из самых развитых рынков в России по уровню предложения.

Существует две наиболее распространенные стратегии работы фармацевтических фирм на Екатеринбургском рынке - работа с элитными препаратами (где основной акцент делается на работу с больничными учреждениями) и работа с широким спектром препаратов (где основная часть оборота обеспечивается поступлением из аптек). По итогам исследования, можно сделать вывод, что именно эти стратегии являются стратегиями успеха.

Однако, в любой из них присутствуют свои минусы:

а) Ориентация на элитные препараты ставит поставщика более жесткую зависимость от бюджета, следовательно, рано или поздно, может привести фирму к сложной финансовой ситуации. На данный момент основная задолженность фирмам-поставщикам приходится на больничные учреждения - около 70%, аптеки же задолжали только 30% от общей суммы, так как основной вал льготных препаратов идет через больницы. Кроме того, эта стратегия вынуждает фирму работать на небольших партиях, порой - даже на единичных экземплярах препарата, что распыляет внутренний ресурс.

б) Ориентация на широкий ассортимент и показатель ценакачество увеличивает количество потребителей и поставщиков. Что, в свою очередь осложняет внутренний документооборот фирмы, и предусматривает обязательное наличие обширных складских помещений.

Основные проблемы фармацевтического рынка г. Екатеринбурга.

Одним из серьезных макроэкономических факторов, влияющих на динамику фармацевтического рынка является на данный момент бюджетный кризис.

Поэтому 'пострадавшая сторона' здесь - именно местные фирмы-поставщики, которые, снабжая город и область лекарствами, вынуждены либо расплачиваться с поставщиками собственными ресурсами, либо проплачивать достаточно серьезные проценты за отсрочку. Безусловно, рано или поздно, бюджет расплатиться с поставщиками, и они вынуждены мирится с подобной ситуацией по следующей причине - рынок фармпрепаратов - один из самых капиталоемких рынков. Наценка, разрешенная комитетом по ценообразованию для аптек - 45 %. Если же учесть, что поставщик также делает как минимум 25%-ную надбавку к ценам производителя, то покупателям, как оптовым, так и розничным, закупающим препараты в аптеках, приходится несладко. И идет наш покупатель по замкнутому кругу проблем все того же областного бюджета: сначала он платит налоги - в Территориальный Фонд обязательного медицинского страхования и федеральный страховой медицинский налог, затем, приходя лечится, обнаруживает, что препаратов нет, и идет в аптеку, покупать лекарства по атомным ценам. А в больницах нет лекарств по той же причине - бюджет не расплачивается даже за уже купленные и использованные лекарства, не говоря уже о нехватке средств на закуп новых препаратов, так как они слишком дороги. Так и перебиваются больницы, закупая лишь самое необходимое - расходные материалы и спирт. Дефицита препаратов в городе нет, это искусственно созданная проблема, связанная с бюджетным кризисом, как в недавно возникшем кризисе с инсулинами, так и перманентной проблемой онкологических и кардиологических препаратов

Рынок лекарственных препаратов на данный момент более, чем насыщен, ассортимент разнообразен и рассчитан на население с различным уровнем доходов. Единственной, но немаловажной проблемой можно назвать недостаточное финансирование больниц (30%), то есть в загоне находится та часть медицины, которую принято называть 'гарантированной', от чего, в первую очередь страдают социально-незащищенные слои населения. Пациенты вынуждены самостоятельно закупать медицинские препараты в аптеках.

На данный момент ситуацию на фармацевтическом рынке можно определить как стабильнуюстагнирующую. Стабильность рынка поддерживается благодаря валу предложения. Момент стагнации определяется бюджетным кризисом в области и исчерпанием ресурсов платежеспособного спроса населения.

Бюджетный кризис заставляет аптеки отказываться, в первую очередь, от высокорентабельных дорогих препаратов (которые мог бы оплачивать бюджет), сужает этот сегмент фармацевтического рынка.

Факторы, влияющие на ситуацию на фармацевтическом рынке.

Определенным образом корректируют ситуацию на фармацевтическом рынке следующие факторы:

1) Административный фактор. Екатеринбург потребляет 60% областного оборота лекарственных препаратов. Если исходить из численности населения Екатеринбурга (1 387 627 тысячи человек) по сравнению с численностью населения области (4 686 тысяч человек) - то эта цифра весьма показательна.

Во-первых, платежеспособность населения областного центра на порядок выше платежеспособности населения области. Во-вторых, в Екатеринбурге находятся областные медицинские центры, в которых лечатся пациенты со всей области. Учитывая вышеописанную ситуацию с закупом препаратов медицинскими учреждениями, надо отдавать себе отчет, что и эти пациенты закупают препараты для лечения в Екатеринбурге.

2) Географический фактор. В результате анализа можно сделать следующий вывод - закуп, а следовательно, и обороты оптовых потребителей (аптек), находящихся в непосредственной близости транспортных узлов (Свердлова - Железнодорожный вокзал; 8 Марта - Автовокзал; Восточная - Автостанция) намного выше закупа среднестатистической аптеки в тех же административных районах города. Кроме того, весьма существенно отличаются суммы закупа центральных районных аптек.

Предпочтения по странам производителям лекарственных препаратов.

Основным критерием для выбора страны - производителя, лицами, принимающими решения в аптеках, является стоимость препаратов, и, следовательно, выбираются препараты с высоким уровнем рентабельности, то есть с низкой входной ценой. Лидирующие места здесь занимают Венгрия и Индия. Не нужно забывать, что сфера деятельности ЛПР аптек - все-таки торговля, хоть и имеющая социальный оттенок. Следовательно, и специфика здесь особая. ЛПР аптек произносят, как правило, следующую фразу 'Мы стараемся обеспечить все слои населения', что подразумевает предпочтения к доступным лекарствам.

Специалисты в медицинских учреждениях (не работающие на прямую с поставщиками, а имеющие рекомендательный голос) предпочитают страны, зарекомендовавшие себя производителями качественных препаратов. Лидируют США, Франция, Германия. Мотивация здесь вполне определенная - наибольшая польза для пациента. Поэтому, финансовая сторона вопроса менее всего волнует этих персон, чем и обусловлен их выбор.

Надо отметить, что предпочтения по странам-производителям, которые, казалось бы, должны один в один совпадать с рейтингом фирм-производителей, весьма существенно различаются, за исключением одной позиции. В удивительном, на первый взгляд факте, на самом деле, нет ничего странного. По нескольким причинам. Во-первых, единственная совпавшая в обоих рейтингах позиция - фирма Гедеон Рихтер (Венгрия) - одна из немногих, знакомая ЛПР (фармацевтам и медикам) еще с советских времен, когда лекарственный рынок СССР ограничивался препаратами из ГДР, Польши, Венгрии, Болгарии. В портрете же среднего ЛПР присутствует такой факт, как стаж работы в 20-21 год. Естественно, что за такое время вполне можно идентифицировать препарат и производителя, с которым работаешь, не имея широкого выбора. Фирма же Гедеон Рихтер, на самом деле, одна из тех, кто выдержал проверку рынком, в отличие от многих других. Ситуация же с остальными производителями и фирмами также проста - это недоработка фирм-поставщиков, ибо ЛПР просто не в состоянии справится с объемом информации, обрушившемся на них в последнее время. Специалисты прекрасно знают название фирм, с препаратами которых работают, на срезе этого объема информации очень просто сделать вывод, что лучшие препараты изготавливаются не в Индии и Польше (по краденым технологиям), а в США, Франции и Германии. Загружаться же такими мелочами, как соответствие им просто некогда, это видно и из интервью, когда специалисты просто не могли вспомнить, в какой стране находится предпочитаемая ими фирма.

Про анализировав фармацевтический рынок города Екатеринбурга и проанализировав конкурентоспособность аптечной сети ГУП СО «Фармация», теперь можно предложить мероприятия по увеличение доли рынка.

3. Маркетинговые мероприятия по расширению доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке г. Екатеринбурга

3.1 Предложение по увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке

Проанализировав конкурентоспособность компании ГУП СО «Фармация» и проанализировав фармацевтический рынок города Екатеринбург можно предложить следующее рекомендации по увеличение доли компании на фармацевтическом рынке:

а) Изменение ценовой политики ГУП СО «Фармация».

Цены должны быть снижены, если: рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; что конкуренты не будут, в свою очередь снижать цены.

Снижение цен -- это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде

Можем отметить, цены на фармацевтическом рынке увеличились, но так же стабилизовались. То есть отличие цен в аптечных сетях не составляет более 15-20 рублей.

б) Открытие новых аптек «Фармация».

Одним из затратных методов увеличение доли рынка является открытие аптек, но так же он играет важную роль, так как является не краткосрочным увеличением доли рынка, а долгосрочным.

Тенденция на фармацевтическом рынке России такова, что крупным аптечным сетям легче и выгоднее купить другую аптечную сеть, чем заново открывать новые аптеки. Им остается только полное поглощение сети и рембрендинг.

в) Проведение рекламных компании в г. Екатеринбурге.

Особенностью фармацевтического рынка в том, что на нем выгоднее рекламировать отдельные товары и производителей, чем аптечные сети и поставщиков. Поэтому данный вид маркетингового предложения не эффективен к данному рынку.

Проанализировав выше перечисленные рекомендации по увеличению доли компании на фармацевтическом рынке, для ГУП СО «Фармация» было выбрано открытие новой аптеки.

Для реализации рекомендации по открытию новой аптеки необходимо составить бизнес план. Он состоит из следующих пунктов:

а). Вводная часть

б). Существо предлагаемого проекта

в). Анализ рынка

г). План маркетинга

д). Организационный план

е). Степень риска

ж). Финансовый план

Реклама в традиционных средствах массовой информации. Для информирования людей об открытии аптек ГУП СО «Фармация» планирует размещать объявления в рекламных справочниках, в газетах, на радио и телевидении.

Сетевой маркетинг и устная реклама. Удовлетворяя потребности покупателей в эффективных лекарствах по разумной цене, «Фармация» будет стимулировать их к устной рекламе и привлечению новых клиентов.

Стратегия продвижения компании направлена на расширение базы клиентов. Компания планирует привлекать новых клиентов в аптеки, стараясь полностью удовлетворять их запросы и распространять информацию среди своих знакомых.

Для рекламы будут использоваться средства массовой информации.

- телевидение

- радио

- места продаж

- Пресса

- Директ- маркетинг

- Sales promotion

- Связи с общественностью

- Наружная реклама

- Телефонная справочно-консультационная служба;

Продвижение своих товаров всегда должно быть направлено на достижение определенных целей. Можно выделить три группы целей:

Стратегические:

- увеличение числа покупателей аптечных товаров;

- увеличение числа покупок, совершаемых каждым посетителем аптеки;

- увеличение среднего чека

Специфические:

- ускорение продаж высокомаржинальных позиций;

- регулирование сбыта сезонных товаров;

- оказание противодействия конкурентам;

Разовые:

- извлечение выгоды из ежегодных событий (День пожилого человека, День защиты детей, начало учебного года и т.д.);

- извлечение выгоды из истории развития предприятия (открытие аптеки и др.).

План продвижения товаров к целевому сегменту потребителей:

определение цели продвижения;

- определение перечня или количества аптечных товаров, подлежащих продвижению;

- подготовка необходимой информации по товарам аптечного ассортимента;

- соответствующее оформление торгового пространства с использованием принципов мерчендайзинга;

- определение желаемого уровня интенсивности продвижения;

- формулировка условий участия потребителей в программе продвижения;

- определение сроков мероприятий по продвижению;

- выбор способа распространения сведений о программе продвижения;

- разработка общего бюджета программы продвижения;

3.2 Организационный план по открытию аптеки «Фармация»

Суть данного проекта заключается увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке на долгосрочный период.

Проанализировав внешнее составляющие проекта и вычислив рентабельность открытие можно проанализировав изменение доли фармацевтического рынка г. Екатеринбурга до и после открытия новой аптеки.

Увеличение доли рынка произошло на 5% за счет конкурирующей аптечной сети «36,6».

Открытие новых аптек очень затратный метод увеличение доли компании на фармацевтическом рынке, но он является одним из эффективным за счет его долгосрочного действия.

Заключение

Фармацевтический рынок - один из самых насыщенных потребительских рынков. Его отличают высокий уровень развития брендов и, соответственно, конкуренции между ними. На фармацевтическом рынке идет острая борьба за потребителя с использованием самых различных методов и средств, в зависимости от вида продукции (OTC-препараты, рецептурные препараты, БАДы и др.). Так же усиливается экспансии крупных аптечных сетей в регионы и поглощение региональных сетей.

Уже сегодня на фармацевтическом рынке России насчитывает около 1500 аптечных сетей. В городе Екатеринбурге насчитывают 123 аптечных сетей, из них всего 36 сетей являются местными.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки конкурентоспособности с помощью SWOT-анализа и матрицы БКГ. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он более точно показывает реальную картинку на долгосрочный период и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. На основе результатов оценки были сделан вывод, что ГУП СО «Фармация» занимает второе место в городе Екатеринбург, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности. Так же более подробно рассмотрена рекомендация по открытию новой аптеки.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи:

1) рассмотрена теоретическая основа маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

2) рассмотрена теоретическая основа оценки конкурентоспособности предприятия;

3) оценена конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ГУП СО «Фармация»;

4) выработана практические рекомендации для ГУП СО «Фармация» по увеличение доли рынка.

Список использованной литературы

1) Гражданский кодекс РФ,

2) Законом РФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I 'О защите прав потребителей' (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г.),

3) Налоговый кодекс Российской Федерации,

4) Трудовой кодекс Российской Федерации,

5) Федеральным законом от 8.02.1998г. № 14-ФЗ 'Об обществах с ограниченной ответственностью',

6) Федеральный закон от 22.06.1998г. N 86-ФЗ 'О лекарственных средствах' (в редакции Федерального закона от 02.01.2000 № 5-ФЗ),

7) Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2007

8) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009.

9) Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М: Издательство «Финпресс», 2009. - 464 c.

10) Гречков В.Ю. еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли наконец в покое концепцию 4Р?//«Маркетинг в России и за рубежом», №3(41), 2006, - с.121-130 .

11) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2006

12) Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - 272 с.

13) Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009

14) Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2008

15) Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2005

16) Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2009

17) Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2007

18) Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - СПб.: Издательство ДНК, 2005

19) Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2006

20) Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. - Спб: Питер, 2010. - 416 с.

21) Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

22) Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2005

23) Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. - 2008

24) Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей - СПб: Питер Ком, 2007

25) Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm

26) Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.metal.antax.ru/library/economy

27) [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics

28) Маркетологу на заметку: расчет некоторых показателей. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью)

29) Старовойтов М.К. Фомин П.А.// Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml

30) РосБизнесКонсалтинг: Российский рынок одежды и обуви. [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.research.rbk.ru

31) Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка [Электронный ресурс]/ Электронные данные. - Режим доступа: http://www.subscribe.ru

Официальный сайт - http://www.farmacia.ru