Организационно-экономическая характеристика гипермаркета "Карусель", разработка маркетинговой стратегии

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

/

/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии

1.2 Методы разработки маркетинговых стратегий

1.3 Виды маркетинговых стратегий

2. Организационно-экономическая характеристика гипермаркета «Карусель»

2.1 Организационная характеристика гипермаркета «Карусель»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия

2.3 Исследование и анализ маркетинговой стратегии гипермаркета «Карусель»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Последнее десятилетие стало революционным для розничной торговли в России. Торговля претерпела серьезные структурные изменения и, благодаря своим масштабам и влиянию на уровень жизни населения, стала играть важнейшую роль в экономике страны. Сегодня в России насчитывается более миллиона розничных торговцев, от уличных продавцов хот-догов, до сетей гипермаркетов, таких как «Карусель», «Окей», «Мегаматрица» и т.д. каждый из них выживает и процветает благодаря тому, что более эффективно, в сравнении с конкурентами, удовлетворяет запросы определенных групп потребителей. Для этого менеджерам торговых предприятий приходится принимать сложные решения, касающиеся разработки стратегий, выбора и формирования торгового ассортимента, вопросов ценообразования, продвижения и представления товаров в магазине. Для решения всего комплекса вопросов торгового предприятия необходима разработка эффективных конкурентоспособных стратегий.

Разработка маркетинговых стратегий является актуальной для торговых предприятий в настоящее время. Это вызвано жесткой конкуренцией различных торговых форматов. Для обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий и их рыночной устойчивости необходимо использование эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к деловой среде.

Вопросами разработки и реализации маркетинговых стратегий занимаются ученые разных стран, различных научных школ: Ф. Котлер, Майкл Портер, И.М. Синяева., Г.И. Опехнович, Н.С. Носов и др.

В своей книге профессор Н.С. Носов «Конкурентные стратегии компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы» считает что, «Маркетинговая стратегия - это образ долговременных действий фирмы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ» [18; 51].

По мнению И.М. Синяевой «конкуренция (от лат. concurrere -- сталкивать) -- это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли. Выбор маркетинговой стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой -- конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы» [25; 75].

Для профессора Ф. Котлера «маркетинговая стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли».

Целью научно-исследовательской работы является разработка маркетинговой стратегии предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия;

· Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия;

· Исследовать и проанализировать маркетинговую стратегию торгового предприятия;

· Разработать маркетинговую стратегию гипермаркета «Карусель».

Объектом исследования дипломной работы является процесс разработки маркетинговой стратегии для гипермаркета «Карусель», предметом исследования - методы и подходы для разработки маркетинговой стратегии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от выбора и реализации маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия будет эффективна, если будут учтены сильные и слабые стороны торгового предприятия, факторы деловой среды, а именно конкуренты и их стратегии, потребители, поставщики, факторы микро- и макросреды и т.д. [29; 65].

В дипломной работе использованы экономико-статистические методы, методы - SWOT, PEST - анализа, определяющие сильные и слабые стороны предприятия и предприятий-конкурентов. На основе анализа разработаны маркетинговые стратегии торгового предприятия, адаптированные к деловой среде.

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования и реализации разработанной маркетинговой стратегии в торговом организации с целью повышения её конкурентоспособности и рыночной устойчивости.

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия [35; 93].

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочное согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:

- совершенствование организационной структуры фирмы;

- организация проникновения на новые товарные рынки;

- разработка и введение на рынок нового товара;

- свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

- проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

- кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности. Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

- выбор целевых рынков;

- сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;

- выбор методов выхода на них;

- выбор методов и средств маркетинга;

- определение времени выхода на рынок.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию «цена-количество» либо стратегию предпочтения [30; 175].

При использовании стратегии «цена-количество» можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии -- создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

- изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

- сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

- логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для операций типа «хай тек» -- высокие технологии.

Стратегия приспособления, подлаживания предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента.

Можно отметить, что стратегия «цена -количество» шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.

Стратегия «цена-количество» предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями -- существование неценовой конкуренции.

Оригинальную «стратегию лазерного луча» применяют (и, как известно, весьма небезуспешно!) японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования рыночного спроса на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы.

Инструменты реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления следующие:

- изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

- анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

- прямые контакты с потребителями;

- увеличение и обучение персонала зарубежных представительств;

- активное участие в выставках и ярмарках;

- расширение номенклатуры (диверсификация) экспортируемых товаров;

- создание и повышение эффективности сервиса;

- адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

- рекламные мероприятия;

- управление ценами.

Планирование в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера «ресурсы -- цель». Оно -- непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы.

Главные составные части плана маркетинга:

- описание целей фирмы -- краткосрочных и долгосрочных;

- прогноз рынка;

- описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;

- описание процедур и инструментов реализации маркетинговых мероприятий;

- описание процедур контроля.

Из многочисленных структур управления маркетингом наибольшее распространение получили организационные структуры с функциональной ориентацией управления и с товарной ориентацией управления.

Исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные прогнозы), обеспечение конкурентоспособности, реклама и стимулирование сбыта, реклама товародвижения и сервис -- все это требует немалых расходов, поэтому расчет бюджета маркетинга -- сложная оптимизационная задача со многими переменными. В определении бюджета маркетинга большую роль играют такие неформализуемые факторы, как опыт высших руководителей фирмы, ее традиции, анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов. Грубую оценку необходимых на маркетинг затрат можно установить, пользуясь методом аналогии [14; 141] .

Расходы на маркетинг составляют заметную долю в бюджете современных фирм. Поэтому контроль маркетинга, т.е. постоянное сопоставление расходов на его осуществление с результатами деятельности фирмы, должен проводиться постоянно, а не спонтанно. Естественно, что форма контроля зависит от уровня управления.

На стратегическом уровне -- это ситуационный анализ, раскрывающий правильность выбора фирмой целей, меру полноты реализации фирмой своих потенциальных возможностей по отношению к рынкам сбыта, каналам товародвижения и товарам.

На тактическом уровне -- ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объемов продаж, доли рынка, контролируемой фирмой, отношения покупателей.

На оперативном, уровне рассматриваются прибыльность каждого из товаров фирмы, содержание и эффективность работы на рынках и их сегментах, размеры заказов и т.п.

В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев.

1.2 Методы разработки маркетинговых стратегий

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три фазы:

- Анализ текущей ситуации и планирование будущего положения предприятия и среды;

- Выделение целей фирмы и выбор стратегии для их достижения;

- Выбор инструментов, с помощью которых возможно наиболее эффективно реализовать выбранную стратегию.

Важным этапом в стратегическом планирование является постановка целей, которые опираются на анализ текущего и будущего положения фирмы. Цели предприятия зависят от его долгосрочной направленности на определенный вид деятельности и место на рынке.

Цели организации могут меняться в связи:

- с выходом на рынок с новым продуктом или услугой;

- с прекращением реализации прежних товаров или услуг;

- с завоеванием нового сегмента рынка;

- с расширением или сужением сферы деятельности фирмы.

После выявления целей предприятия можно перейти уже непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который в основном подразумевает планирование целей маркетинга. Цели маркетинга могут быть как количественными: уровень продаж, доля рынка, рост прибыли; так и качественными: репутация, занимаемое место в отрасли, инновации. Затем в процессе ситуационного анализа фирма определяет свои маркетинговые возможности и прогнозирует проблемы, с которыми есть вероятность столкнуться. Ситуационный анализ помогает понять, где находится предприятие сейчас и в каком направлении оно двигается. Для этого необходимо изучить внешнюю среду предприятия, определить сильные и слабые стороны фирмы, проанализировать конкурентов и оценить их реакцию на выбор той или иной стратегии.

Необходимо иметь в виду, что независимо от того, какой стратегии придерживается фирма, она обязана быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и оперативно вносить корректировки в маркетинговую стратегию. Для этого в результате развития стратегического маркетинга появилось большое количество методов и моделей разработки маркетинговых стратегий. Методы могут помочь выбрать наиболее правильное направление стратегического развития предприятия. Эти методы подразумевают построение стратегической матрицы маркетинга, которая отражает нынешнее положение фирмы на рынке в зависимости от действия внутренних и внешних факторов.

Ученый М. Портер делит конкурентные стратегии на три основных вида, которые имеют универсальный характер и используются для любой конкурентной силы [27; 143].

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.1.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии [30; 63].

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, -- зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду [28; 75] .

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень -- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания -- лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов -- только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании -- лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли -- причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли -- но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера -- в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Третья общая стратегия конкуренции -- это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках -- ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования [27; 126].

Рост предприятия -- это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации -- освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста -- это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста -- это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений.

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (табл. 1).

Матрица Ансоффа

Рынки	Продукция
	Существующие продукты	Новые продукты
Существующие рынки	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новые рынки	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке.

Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мерчандайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой -- конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда -- это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз и угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики -- от повышения сервиса, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. В этом случае, маркетологам, необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей и угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замены аналогии более низкого качества.

Перечисленные силы -- угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис 1.1 Матрица М. Портера показывает, что конкурентная позиция -- это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

При разработке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Портера (рис.1.2). Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Сфера конкуренции -- другая переменная величина. Она предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель -- сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера:

1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг.

Рис. 1.1 Силы, определяющие конкуренцию на рынке, по Портеру

Рис. 1.2 Матрица конкуренции Майкла Портера

2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов;

3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам;

4) сфокусированная дифференциация -- это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий: SWOT, PEST - анализы; пять сил конкуренции, типовые стратегии; стержневые компетенции. Рассмотрим подробнее SWOT, PEST - анализы [27; 61].

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Все происходит в такой последовательности:

Рис. 1.3 SWOT-анализ

Рис. 1.4 Последовательность SWOT-анализа

1. Определяется основное направление развитие предприятия (его миссию)

2. Взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ)

3. Ставятся цели, учитывая его реальные возможности

Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ:

- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

- Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

- Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

PEST/STEP-акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), которые оказывают воздействие на развитие бизнеса.

Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

· Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

· Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

· Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

· Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

PEST/STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (см. Приложение 3).

PEST/STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия/проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта/услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

1.3 Виды маркетинговых стратегий

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка.

3. Последователь -- компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.

4. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам -- специализация. Компании, оперирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее единственной.

Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка -- компании Kodak (фотоаппараты, пленка, бумага), IBM (компьютеры), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание) и Gillette (бритвенные лезвия),

Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.

1. Расширение рынка

При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает прежде всего доминирующая компания. Лидер рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления и стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

2. Новые пользователи

Каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей: людей, которые не владели информацией о свойствах товаров, не имели возможность приобрести их из-за высоких цен, не желали покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся потребности.

3. Новые способы применения продукта

Расширению рынков способствуют открытие и продвижение новых способов использования продуктов. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям.

4. Увеличение интенсивности использования продукта

Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании.

5.Защита своей доли рынка

Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от нападков конкурентов. Конструктивный ответ в данной ситуации -- продолжающиеся нововведения, когда лидера не удовлетворяет сложившийся порядок вещей и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары. Нападение -- лучшая защита.

6. Позиционная оборона

Основной принцип любого вида обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. ующего товара.

7. Защита флангов

Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничную службу”, но и концентрировать “боеспособные части” на наиболее уязвимых участках границы.

8. Упреждающие оборонительные действия

Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: “зацепить” одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.

Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.

9. Контратака

Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения.

10. Мобильная защита

Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли -- еще один вариант создания стратегической глубины обороны.

11. Вынужденное сокращение

Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения -- планируемое сокращение (стратегический отход).

12. Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

· Первый фактор -- возможный конфликт с антимонопольным законодательством.

· Второй фактор -- экономические издержки.

· Третий фактор -- возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них -- Colgate, Ford, Pepsi-Cola -- довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не “раскачивать лодку” (последователи). Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Р.

Определение стратегических целей

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

* Наступление на позиции лидера рынка -- достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей “спустя рукава”. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности.

* Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

* Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, Так, крупные американские пивоваренные компании расширяли свои доли рынка прежде всего за счет “гуппи” -- местных пивоварен, практически не пересекаясь с мощными конкурентами.

Общая наступательная стратегия

Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Давайте представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление

Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант -- ценовую войну.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговая атака

Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны -- концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья ~ обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Фланговая атака может проходить по двум направлениям -- географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия -- синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов.

Попытка окружения

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр

Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Партизанская война

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои -- скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

Выбор конкретной атакующей стратегии

Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

· Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.

· Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

· Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

· Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

· Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

· Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

· Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

· Стратегия снижения издержек производства.

· Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Стратегии для последователей

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

* Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

* Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например “Сосо-Со lo ” вместо “Coca-Cola”.

* Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

* Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке -- лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.

Растет количество крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш,

Такие компании должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты.

Специализация в нише

Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

* Специализация по конечным пользователям.

* Специализация по вертикали.

* Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

* Специализация на особых клиентах.

* Географическая специализация.

* Продуктовая специализация.

* Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками.

* Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

* Специализация на определенном соотношении качество/цена.

* Специализация на обслуживании.

* Специализация на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна “придерживаться принципа ниш”, но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

2. Организационно-экономическая характеристика X5 Retail Group гипермаркета «Карусель»

2.1 Организационная характеристика гипермаркета «Карусель»

Гипермаркет «КАРУСЕЛЬ» - входит в состав одной из крупной торговой сети X5 Retail Group, действующих в настоящее время на рынке России. В 2008 году произошло присоединение к X5 Retail Group. Гипермаркет «Карусель» предлагает покупателям сделать покупки в одном месте на выгодных условиях. В гипермаркетах «Карусель» можно купить по самым доступным ценам практически все, что нужно каждому члену семьи: продукты, бытовую химию, детские товары, корма для животных, бытовую технику и многое другое. Мясные и рыбные цеха, пекарни и кондитерские «Карусели» позволяют обеспечить большое разнообразие свежих готовых блюд и продукции собственного производства.

Ассортимент гипермаркета в среднем насчитывает более 30 000 наименований товаров вместе с сезонным ассортиментом. 70% занимают продовольственные товары, 30% -- непродовольственные. Доля свежих продуктов группы fresh в представленном ассортименте составляет 20%-30%.

Ценовая политика магазинов строится на принципе ориентации на регион присутствия и предложения лучшего сочетания цены и качества: покупатель получает как самые экономные продукты, так и высококачественные товары по выгодным ценам.

В гипермаркетах регулярно проводятся промоакции, розыгрыши ценных призов, в том числе автомобилей. В магазинах регулярно выпускаются каталоги, в которых собраны самые лучше предложения в каждой товарной группе, а также кулинарные рецепты.

Сеть «Карусель» участвует в программе «Линия Жизни» - «Карусель детям», в рамках которой помогаем нашим покупателям собирать средства на лечение тяжелобольных детей. На рынке гипермаркет позиционирует себя как компанию, у которой:

· Высокий рост ежедневного трафика и лояльности наших покупателей.

· Ежедневная оптимизация товарных предложений в категориях fresh и non-food.

· Повышение качества работы наших магазинов, обучение и развитие персонала.

· Проводение реновации торгового пространства для того, чтобы посетителям было проще и удобнее совершать покупки.

· Стандартизация магазинов.

· Проведение эффективной маркетинговой поддержки во всех ключевых каналах коммуникации.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своим обязанностям. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Целью создания предприятия является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов его Акционеров для осуществления предпринимательской деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством РФ.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

- производство, переработка, закупка и реализация производственных товаров, в том числе сельскохозяйственных товаров, продуктов питания, пива и алкогольных напитков;

- - организация общественного питания;

- складское обслуживание юридических и физических лиц;

- организация и проведение выставок, презентаций, ярмарок и зрелищных мероприятий;

- рекламная деятельность;

-производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Гипермаркет «Карусель» - это магазины для всей семьи. Основная политика - это низкие цены, широта выбора товаров, удобное месторасположение магазинов, скидки, бонусы и дополнительный сервис для клиентов.

Миссией компании является создание ценностей и удобства покупателям для завоевания их доверия на долгое время.

Магазины находятся преимущественно в торговых центрах, благодаря этому в гипермаркете «Карусель» можно не только совершать покупки, но и проводить досуг всей семьей на фуд-корте и развлекательных зонах, а также воспользоваться дополнительными услугами предприятий бытового обслуживания. Ежедневно каждый гипермаркет посещают 25 000 клиентов, 9 000 - «макси» и 6 000 - «экспресс».

Местонахождение общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, Кировский район. Почтовый адрес общества: 450027, г. Уфа, ул. Менделеева, 137.

Предприятие создано с целью получения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей.

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных законодательством к компетенции общего собрания Акционеров.

Организационная структура гипермаркета «Карусель» - линейно-функциональнаям (рис. 2.1).

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, реализованную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

денежные и имущественные взносы основателей;

доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;

кредиты банков и других кредитных организаций;

другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

торговый финансовый маркетинговый рентабельность

Рис. 2.1 Организационная структура гипермаркета «Карусель»

Отношения производственно-торгового предприятия с другими предприятиями, организациями, а также гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ и уставу предприятия.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщикам материально-технических и иных ресурсов.

Предприятие реализует продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в других случаях, предусмотренных законодательством РФ, -- по регулируемым государством ценам и тарифам.

Общая площадь гипермаркета «Карусель» составляет 7700 кв. м, из которых 4500 кв. м составляет торговый зал.

В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя, его требования к качеству продукции, работ и услуг.

Трудовые доходы работника предприятия определяются его личным вкладом в хозяйственную деятельность, зависят от качества итогов расчетов, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Формы, системы и размеры оплаты труда, также другие виды доходов работников устанавливаются акционерами в соответствии с действующим законодательством. Предприятием используются государственные тарифные ставки и должностные оклады для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности работ и условий их выполнения.

Основным показателем результатов финансово-экономической деятельности предприятия является прибыль. Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан. Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет и внебюджетные фонды (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно. В обществе формируется резервный фонд в размере 5 процентов от уставного капитала. Резервный фонд может быть использован только для целей предусмотренных законодательством РФ.

X5 Retail Group владеет на российском рынке - долей рынка в 4% и использует мультиформатную стратегию: мягкие дискаунтеры, мссупермаркеты, гипермаркеты. Цель компании: консолидировать российский рынок продуктового ритейла и стать абсолютным лидером в российском ритейле, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель» показал, что за три года работы товарооборот по предприятию возрос на 128% или на + 58113,1 тыс. руб. за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота), объема продаж и увеличения коммерческих вознаграждений (табл. 2.1). На рост товарооборота оказали влияние изменения трудовых показателей, а именно рост выработки. Производительность труда одного работника предприятия увеличилась примерно на 483,34 тыс. руб. (1392,9-908,61),при этом оказала влияние на прирост товарооборота. Такие изменения произошли за счет изменения численности состава работников и сокращение ее на 11 человек.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель» за 2012-2013 г.

№ пп.	Показатели	2011 г., в тыс. руб.	2012 г., в тыс. руб.	2013 г., в тыс. руб.	Изменения за 2013 г. относительно
					2011 г.	2012 г.
					%	Сумма в тыс. руб.	%	Сумма в тыс. руб.
1.	Товарооборот	150829,6	175242,68	208942,7	128	+58113,1	117	+33700,02
2.	Доходы от реализации товаров без НДС	93554,3	100204,4	130210,9	123	+36656,6	129	+30006,5
	в % к товарообороту	62	57,1	62,3	101,5	-	108,4	-
3.	Прочие доходы	28546,2	31120,3	32241,8	112,1	+3695,6	104,5	+1121,5
4.	Доходы от реализации услуг без НДС	10260,4	21534,28	22995,8	155,3	+12735,4	107,5	+1461,52
	Всего доходов:	132360,9	152858,98	185448,5	128,6	+53087,6	112,8	+32589,5
	в % к товарообороту	87,7	87,2	88,7	-	+1,0	-	+1,5
5.	Издержки обращения	5321,5	9456,7	10534,2	150	-5212,7	110,3	-1077,5
	в % к товарообороту	3,5	5,3	5,04	-	- 2,46	-	-0,26
6.	В т.ч. з/плата	13147,2	12927,0	12960,0	101	+187,2	99,7	+33,0
	в % к товарообороту	8,7	7,3	6,2	-	-2,5	-	-1,1
7.	Прибыль от реализации	137682,4	162315,68	195982,7	129,8	+58300,3	117,5	+33667,02
	в % к товарообороту	91,2	92,6	93,7	-	-2,5	-	-1,1
9	Налог на прибыль	27536,4	32463,1	39196,54		+11660,1		+6733,44
10	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	110146	129862,58	156786,1	-	+46640,1	-	+26923,5
	в % к товарообороту	73,3	74,1	75,6	-	-	-	-
11	Среднесписочная численность	166	155	150	-	-16	-	-5
12	Среднемесячная з/плата	6,6	6,95	7,2	-	+0,6	-	+0,25

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Основным оценочным показателем работы гипермаркета является прибыль. Прибыль от реализации составила в 2013 году 195982,7 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом увеличилась на 58300,3 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 33667,02 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров зависела от изменения товарооборота, среднего уровня валового дохода остающегося в распоряжении гипермаркета и среднего уровня издержек обращения, что оказало положительное влияние на динамику прибыли от реализации, кроме увеличения уровня издержек обращения. Темп изменения уровня издержек составил по сравнению с 2007 г. - 2,46%, а по сравнению с 2008 годом - 0,26, по причине сокращения численности штата гипермаркета за два года на 16 человек.

Объем товарооборота по сравнению с 2011г. увеличился на 58113,1 тыс. руб. и увеличил прибыль на 58300,3 тыс. руб., по сравнению с 2012 г. - увеличился на 33667,02 тыс. руб.

2.3 Исследование и анализ маркетинговой стратегии гипермаркета «Карусель

Деловая среда организации оказывает огромное влияние на деятельность торговых предприятий. Для разработки эффективных конкурентных стратегий необходимо иметь четкое представление о факторах деловой среды.

Деловую среду организации образуют: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор.

Изучение деловой среды торгового предприятия направлено на выявление факторов деловой среды и анализ их состояния. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура. Элементы микроокружения деловой среды представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Элементы деловой среды

Для проведения анализа деловой среды гипермаркета мы использовали следующие методы - маркетинговые исследования (опрос), PEST-анализ, SWOT-анализ, которые позволяют получить полную характеристику деловой среды для разработки эффективных конкурентных стратегий торгового предприятия.

1 Маркетинговое исследование потребителей в гипермаркетете было проведено путем использования количественного метода исследований -опроса. (см., Приложение 1). Для получения выборки используется метод случайного отбора. Способ определения выборки произвольный. В процессе исследования опрошены 70 человек. По результатам опроса был составлен портрет среднестатистического покупателя (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Результаты опроса покупателей

№	Вопросы	Варианты ответов	Количество ответов	%
1.	Ваш пол	Жен. Муж.	45 25	64,3 35,7
2.	Возраст	До 18 18-29 30-39 40-50 50-59 60 и более	8 13 22 14 7 6	11, 4 18,5 31,4 20 10,2 8,5
3.	Семейное положение	Женат Замужем Не женат Не замужем	17 29 8 16	24,2 41,5 11,4 22,9
4.	Количество человек в семье	От 1 до 3 3 и более	34 36	48,5 51,5
5.	Уровень доходов (на одного члена семьи)	До 3 тыс. руб. 3-5 тыс. руб. 5-10 тыс. руб. Свыше 10 тыс. руб.	14 13 18 25	20 18,5 25,8 35,7
6.	Уровень образования	Среднее Средне-специальное Незаконченное высшее Высшее	12 25 6 27	17,1 35,7 8,6 38,6
7.	Социальное положение	Учащийся Студент Специалист Рабочий Руководитель Предприниматель Пенсионер Не работаю Другое	8 11 9 11 5 4 10 9 3	11,4 15,7 12,8 15,7 7,3 5,7 14,3 12,8 4,2
8.	Средний чек	До 100 руб. 100 - 500 руб. 500-1000 руб. 1000-3000 руб. 3000-5000 руб. Более 5000 руб.	10 13 27 12 5 3	14,3 18,5 37,6 17,1 7,3 4,2

Анализ анкетного опроса покупателей показал, что среднестатистическим покупателем гипермаркета «Карусель» является женщина в возрасте от 30 до 39 лет, имеющая семью, состоящую из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

2. PEST-анализ на микроуровне показал:

1. Поставщиками компании являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов.

2. Конкуренты являются серьезной проблемой для многих торговых предприятий. Для успешной деятельности гипермаркета руководству необходимо выявить и знать своих ближайших конкурентов, образующих стратегическую группу торговых предприятий, которые имеют наиболее близкие позиции и конкурентные возможности.

Основными конкурентами в г. Уфе являются:

- гипермаркет «О'кей»;

- гипермаркет «Мегаматрица»

- гипермаркет «Магнит»

Именно данные предприятия составляют основную угрозу для предприятия, так как они специализируются на продаже аналогичных товаров.

В такой ситуации гипермаркету «Карусель» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть использовать стимулирование сбыта и скидки.

3. Рынок рабочей силы или трудоспособное население в трудоспособном возрасте обеспечивает предложение на рынке труда, включает занятых безработных.

Ключевая проблема в сфере торговли - это невысокий уровень оплаты труда, 2/3-3/4 всех работающих. Несмотря на то, что средняя заработная плата работников составляет 8-18 тыс. руб. в месяц, сложно найти подходящих сотрудников.

В последние годы в России и РБ наметился дефицит квалифицированных специалистов: менеджеров, аналитиков, инженеров, строителей и т.д.

4. Инфраструктура торгового предприятия характеризуется макроэкономической ситуацией в России. Гипермаркет «Карусель» находиться в одном из крупнейших городов России с численностью населения более 1 млн. человек. Гипермаркет «Карусель» обслуживает покупателей микрорайона «Зеленая роща», находиться на оживленной транспортной магистрали и является «якорным» арендатором торгово-развлекательного комплекса «Иремель». Эти все факторы позитивно влияют на конкурентоспособность торгового предприятия. В торговой зоне гипермаркета «Карусель» находиться супермаркет «Байрам» и магазины формата «У дома», которые не являются его конкурентами.

PEST-анализ на макроуровне показал:

1. Политико-правовая среда. Политическую систему, сложившуюся в России к середине первого десятилетия ХХI в., можно охарактеризовать как умеренно авторитарную административно-бюрократическую систему правления с элементами представительской демократии. В настоящее время сложилась сложная политическая обстановка в связи с санкциями США И Евросоюза.

Крупный бизнес, обеспечивающий около 20% рабочих мест и 40% совокупного производства, лишен возможности прямо влиять на внутреннюю и внешнюю политику в стране. Общий уровень налогообложения и обязательств в социальной сфере остается для крупного бизнеса достаточно низким, позволяющим осуществлять масштабные инвестиций и экспансию как внутри страны, так и на мировых рынках.

Средний бизнес, обеспечивающий около половины рабочих мест и 45% совокупного производства, в последние годы развивался достаточно высокими темпами, несмотря на то, что не имел серьезной поддержки со стороны государства.

Малый бизнес, обеспечивающий около четверти рабочих мест и 15% совокупного производства, развивался в последние годы не очень впечатляющими темпами. Число реально работающих малых предприятий в стране за прошедшие 5 лет практически не выросло. В настоящее время правительство страны разрабатывает нормативные документы регулирующие деятельность бизнеса и способствующие его развитию, по привлечению инвестиций из-за рубежа и т.д.

2. Экономическая среда. Экономическая ситуация в стране сложная. На её состояние оказывают пока незначительное влияние экономические санкции США и Евросоюза.

Серьезные маркетинговые расчеты необходимо начинать с анализа макроэкономических показателей и тенденций, которые в настоящее время находятся в положительной динамике. Наиболее важными макроэкономическими показателями являются:

1) стадия экономического цикла;

2) размер валового внутреннего продукта (ВВП);

3) совокупные доходы населения;

4) инфляция;

5) состояние денежно-кредитной системы;

6) показатели занятости.

3. Демографическая среда. Численность и динамика населения страны, региона, города; структура населения, его особенности относятся к ключевым вопросам маркетингового анализа на макроуровне. От ответов на эти вопросы напрямую зависит определение потенциальной емкости любого потребительского рынка и перспектив его развития в долгосрочной перспективе.

Демографические волны существенно влияют на колебания спроса в таких отраслях, как производство детской одежды, мебели, игрушек, продуктов питания, ювелирные украшения, книг и т.п. Они определяют спрос на услуги детских садов, школ, вузов, других образовательных учреждений. В России, в последние десятилетия наблюдалось снижение численности населения. Благодаря социально-ориентированной политике правительства РФ, удалось стабилизировать численность населения.

4. Технологическая среда. В торговле активно внедряются новые технологии, влияющие на себестоимость продукций и на спрос населения.

3. Метод SWOT-анализа используется для исследования внутренней среды торгового предприятия. На основе SWOT-анализа были выявлены:

1. Сильные стороны предприятия:

1) удобное месторасположение гипермаркета;

2) широкий ассортимент качественных товаров;

3) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат;

4) контроль качества продукции;

5) дополнительные услуги и собственная кулинария;

6) транспортная магистраль;

7) репутация гипермаркета

2. Слабые стороны предприятия:

1) уровень качества обслуживания покупателей;

2) оформление и мерчандайзинг;

3) неразвитость маркетингового обеспечения продаж;

4) не хватает квалифицированных рабочих кадров.

5.) покупательский трафик не растет.

Возможности:

1) повышение спроса;

2) расширение ассортимента;

3) более активная реклама;

4) выход на новые сегменты рынка

4. Угрозы:

1) замедление роста рынка;

2) медленный рост покупательской способности населения;

3) рост цен у поставщиков;

4) приход сильных западных конкурентов.

После составления ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатывается матрица SWOT-анализа. (см. Таблица 2.4.)

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа

Гипермаркет «Карусель»	Сильные стороны (S): 1) удобное месторасположение гипермаркета; 2) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат; 3) контроль качества продукции; 4) диверсификация; 5) транспортная магистраль; 6) репутация гипермаркета. 7) финансовая устойчивость предприятия.	Слабые стороны (W) 1) уровень качества обслуживания покупателей; 2) оформление и мерчандайзинг; 3) неразвитость маркетингового обеспечения продаж; 4) не хватает квалифицированных рабочих кадров. 5)слабая рекламная политика. 6) ограниченная площадь склада.
Возможности (S): 1) повышение спроса; 2) расширение ассортимента; 3) более активная реклама; 4) доступность внешних инвестиций; 5) выход на новые сегменты рынка	Поле «сила-возможности» 1) увеличение объема продаж за счет расширения ассортимента продукции; 2) предоставление дополнительных услуг;	Поле «слабость-возможности» 1) создание партнерских отношений с учебными заведениями для привлечения квалифицированных специалистов; 2) обучение продавцов; 3) привлечение мерчандайзеров. 4) разработка эффективной рекламной политики.
Угрозы (T): 1) медленный рост покупательской способности населения; 2) выход на рынок конкурентов; 3) рост цен у поставщиков. 4) изменение потребностей покупателей; 5) приход сильных западных конкурентов.	Поле «сила-угрозы» 1) формирование ценовой политики, ориентированной на потребителей; 2) оптимизация управления; 3) внедрение маркетингового подхода; 4) повышение уровня менеджмента.	Поле «слабость-угрозы» 1) разработка планов маркетинга; 2) разработка конкурентных стратегий для обеспечения защиты доли рынка и расширения своей деятельности.

В целях эффективного использования результатов SWOT-анализа, необходимо оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи методом позиционирования возможностей и угроз (см. Таблица 2.5., 2.6.)

Таблица 2.5

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1)выход на новые сегменты рынка; 2) расширение ассортимента;	более активная реклама;
Средняя вероятность	доступность внешних инвестиций	повышение спроса
Низкая вероятность

Таблица 2.6

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность			выход на рынок конкурентов	приход сильных западных конкурентов.
Средняя вероятность			медленный рост покупательской способности населения;	1) рост цен у поставщиков 2) изменение потребностей покупателей.
Низкая вероятность

Матрица позиционирования возможностей включает все возможности гипермаркета, которые имеют для него большое значение и их необходимо использовать в разработке стратегий предприятия.

Матрица позиционирования угроз показывает, что угроза появления конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства гипермаркета и устраняться в первостепенном порядке. Угрозы прихода сильных западных конкурентов, роста цен у поставщиков и изменения потребностей у покупателей требуют контроля ситуации и разработки действий для их нейтрализации.

На основе SWOT-анализа разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие обеспечить конкурентоспособность торгового предприятия.

Маркетинговые стратегии торгового предприятия разрабатываются на основе анализа деловой среды и конкурентной позиции этого предприятия. Таким образом, проведенный анализ показал:

1. Метод PEST-анализа показал, что экономика России и РБ переживает трудные времена, но при этом будет сохраняться рост потребления, но он будет существенно ниже. Рост ВВП будет расти, но он будет ниже темпа роста инвестиций.

2. Метод SWOT-анализа выявил сильные и слабые стороны гипермаркета «Карусель», угрозы и возможности деловой среды.(см. Таблица 2.4). Гипермаркет «Карусель» за счет своих сильных сторон (места, финансовая устойчивость, ассортимент, репутация и т.д.) нейтрализует угрозы деловой среды. Для этого гипермаркет должен выходить на новые сегменты рынка (дети, пенсионеры) за счет расширения ассортимента продукций, активной рекламной компании.

3. Для оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов используется метод построения многоугольника конкурентоспособности. Для выявления конкурентоспособности фирмы был проведен опрос 50 респондентов для того, чтобы выяснить и оценить конкурентоспособность гипермаркетов «Окей», «Мегаматрица». (Таблица 2.7, 2.8, 2.9) По результатам опроса составлен многоугольник конкурентоспособности. (Рис.2.5)

Таблица 2.7

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Карусель»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	4
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	2
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	2
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

Таблица 2.8

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Окей»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	5
Уровень услуг	1	2	3	4	5	4
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	5
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

Таблица 2.9

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Мегаматрица»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	3
Место	1	2	3	4	5	2
Атмосфера	1	2	3	4	5	4
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

· Имидж гипермаркета «Карусель» находится на среднем уровне, благодаря ассортименту, ценам и качеству продукции, местоположению.

· Имидж гипермаркета ««Окей» высокий, так как эта торговая сеть зарекомендовал себя с положительной стороны.

· По мнению потребителей наиболее низкие цены в гипермаркетах» «Мегаматрица» и «Окей».

· Наиболее широкий ассортимент, по мнению опрошенных, в гипермаркете «Окей». В гипермаркетах «Карусель» и «Мегаматрица» уровень ассортимента находится на хорошем уровне. Следовательно, гипермаркету «Карусель» необходимо работать над расширением ассортимента продукции для выхода на новые сегменты рынка.

· В гипермаркете «Карусель» уровень предоставляемых услуг находится на низком уровне.

· Самое выгодное месторасположение занимает «Карусель», гипермаркет находится вблизи автомагистрали в торгово-развлекательном комплексе «Иремель» г.Уфы и в жилом микрорайоне. Менее выгодные места занимают «Окей» и «Мегаматрица».

· За счет организации музыкального сопровождения, интерьера гипермаркетов атмосфера «Окей» и «Мегаматрица» находятся на высоком уровне, оформление и выкладка страдает в гипермаркете «Карусель».

· Качество продукции в гипермаркетах «Карусель», «Окей» «Мегаматрица» отвечает требованиям покупателей, но в гипермаркета «Карусель» есть недостатки, которые вызывает недовольство покупателей - это очереди в кассах и наличие просроченных продуктов, грубость персонала.

Рис. 2.5 Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, позиции гипермаркета «Карусель» неплохие и необходимо для упрочнения позиций разрабатывать эффективные стратегии.

4. Для обеспечения конкурентоспособности гипермаркет «Карусель» использует стратегию дифференциации. Стратегическая цель - завоевание большей доли рынка, который достигается за счет широкого ассортимента продукции и его дифференциации. Для поддержания стабильности стратегии гипермаркет «Карусель» использует методы: информирования покупателей о достоинствах товара, рекламу, укрепления имиджа предприятия.

Разработка стратегии развития компаний носит комплексный характер. Основные стратегические решения включают оценку бизнес - портфеля компаний по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компаний. Возможности стратегических альтернатив роста гипермаркета «Карусель» рассмотрим на основе матрицы И. Ансоффа. Гипермаркет «Карусель» пришел на рынок Башкортостана в конце 2008 г. Головное предприятие согласно матрице И. Ансоффа вышло на новые рынки с существующими товарами, то есть использовала стратегию развития рынка. Эта стратегия включает маркетинговые усилия по продвижению ассортимента продукции за счет раскрутки бренда, использования мерчандайзинга и создания новой надежной системы дистрибьюции. В настоящее время гипермаркет «Карусель» использует стратегию лидирующих позиций по издержкам - ценовое лидерство. Эта стратегия является базовой (по М. Портеру) и обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство для установления более низкой цены (по сравнению с конкурентами) и расширения доли рынка.

Выбор стратегии развития гипермаркета рассмотрим на основе метода анализа конкурентных сил или модели пяти конкурентных сил М. Портера. Потенциал рентабельности (долгосрочной прибыли) определяется взаимодействием пяти сил:

1. Конкуренция среди действующих компаний

Гипермаркеты «Окей» и «Мегаматрица» не представляют явную угрозу для гипермаркета «Карусель», так как они находятся в разных районах города, за их деятельностью можно следить, предвидеть их действия, сотрудничать с ними. Потребительский рынок г. Уфы динамически развивается.

2. Появление новых конкурентов.

Гипермаркет «Карусель» должен использовать стратегию - постоянный мониторинг бизнес - среды для разработки упреждающих стратегий.

3. Угроза товаров - заменителей не актуальна, так как ассортимент продукции постоянно расширяется.

4. Угрозу давления со стороны потребителей показал проходящий финансовый кризис. Политика гипермаркет «Карусель » ориентирована на более низкие цены.

5. Угроза рыночной власти поставщиков. Поставщиками гипермаркета «Карусель » являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов. В настоящее время этот фактор не представляет угрозы для гипермаркета.

Эта компания занимает позицию последователя: рыночная доля невелика и конкурентные позиций достаточно сильны.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия мы предлагаем внедрения комплекса маркетинговой стратегий:

Эти стратегии смогут обеспечить конкурентные преимущества гипермаркета «Карусель». На основе корпоративных конкурентных стратегий разрабатываются стратегии маркетинга на функциональном и операционном уровнях. Функциональная стратегия разрабатывается с учетом конкретных сегментов рынка. Основным сегментом рынка является группа потребителей «добившиеся» и «традиционалисты»: это состоятельные и самоуверенные люди отдают предпочтение статусу и качеству при выборе марки товаров и люди приверженцы традиций своей страны, не любят перемен и приобретают хорошо знакомые им товары. К ним мы относим женщин в возрасте от 30 до 39 лет, имеющих семью, состоящих из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

Маркетинговая стратегия разрабатывается:

1. На корпоративном уровне, где рекомендуется использовать стратегию характерного имиджа, включающие подходы, способствующие росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

2. На функциональном уровне:

А) Стратегия привлечения потребителей направлена на стимулирование потребителей посредством проведения промо - акций, ориентированных на различные целевые группы - детей, любителей футбола, женщин и другие (см. Приложение 6,7).

Б) Стратегия позиционирования направлена на формирование имиджа и повышения репутации компании с использованием маркетинговых коммуникаций.

3. На операционном уровне:

1. Стратегия брендинга направлена на формирование имиджа и предпочтений покупателями определенной торговой марки в результате организации эффективных коммуникаций для успешного продвижения товара.

2. Ценовая стратегия: рекомендуется стратегия высокое/низкое ценообразование, которое приходится по души чувствительным к цене покупателям, потому что позволяет им находит действительно существенные скидки. Этот способ добавляет привлекательности магазину в его борьбе с конкурентом, ориентирующимся на «на низкие цены каждый день». Смысл высокого/низкого ценообразования состоит в том, чтобы разделить как продуктовые линейки, так и аудитории покупателей. В верхней части такого ценообразования создается возможность для увеличения маржи за счет продажи покупателями, малочувствительным к ценам, товаров с большой наценкой. И за счет увеличения нормы прибыли в ключевых линейках. А нижнюю часть такого ценообразования применять к линейкам, которые чувствительны к ценам и которые нетрудно сравнить по ценам с другими магазинами. Периодически проводятся промо - акции для привлечения покупателей. На товары, доступные аналогичным товарам в других магазинах устанавливаются конкурентноспособные цены.

3. Стратегия распределения: рекомендуется электронная торговля продуктами, которая ориентирована на целевую группу потребителей - людей молодого и среднего возраста, владеющими информационными технологиями. Электронная торговля в мировом масштабе растет быстрыми темпами приблизительно 20% в год, а традиционный ритейл переживает период некоторого упадка, включая закрытие магазинов. Разработка мобильных приложений, позволяющих сравнивать цены, станут главным фактором изменений в покупательском поведении. В будущем будут доминировать те онлайн - ритейлеры или традиционные ритейлеры, которые смогут наилучшим образом интегрировать свой бизнес с мобильными приложениями. Ключевые факторы успеха: размер и качество ассортимента, цена и забота о потребителе/внимание к потребителю.

4. Коммуникационная стратегия:

А) Совершенствование сайта гипермаркета «Карусель»

Б) Внедрение интерактивного маркетинга - системы обеспечения потребителей и передачу отклика на нее посредством телевидения и компьютеров с использованием Интернета; оперативная обратная связь, поддержание диалога, открытие электронных клубов потребителей и др.

В) Внедрение социального и зеленого маркетинга.

Г) Проведение рекламных компаний, мероприятий паблик рилейшнз, стимулирование сбыта.

5. Сервисная стратегия: обучение и переподготовка персонала с целью улучшения организационной культуры и соответствия поведения персонала стандартам обслуживания, внедрения и развития технологии взаимодействия с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка маркетинговых стратегий является актуальной для торговых предприятий в настоящее время. Это вызвано жесткой конкуренцией различных торговых форматов. Для обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий и их рыночной устойчивости необходимо использование эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к деловой среде.

Целью научно-исследовательской работы является разработка маркетинговой стратегии предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия;

· Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия;

· Исследовать и проанализировать маркетинговую стратегию торгового предприятия;

· Разработать маркетинговую стратегию гипермаркета «Карусель».

Объектом исследования дипломной работы является процесс разработки маркетинговой стратегии для гипермаркета «Карусель», предметом исследования - методы и подходы для разработки маркетинговой стратегии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от выбора и реализации маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия будет эффективна, если при ее разработке будут учтены сильные и слабые стороны торгового предприятия, факторы деловой среды, а именно конкуренты и их стратегии, потребители, поставщики, факторы микро- и макросреды и т.д.

В дипломной работе использованы экономико-статистические методы, методы - SWOT, PEST - анализа, определяющие сильные и слабые стороны предприятия и предприятий-конкурентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние.

Основным оценочным показателем работы гипермаркета «Карусель» является прибыль. Прибыль от реализации составила в 2013 году 195982,7 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом увеличилась на 58300,3 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 33667,02 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров зависела от изменения товарооборота, среднего уровня валового дохода остающегося в распоряжении гипермаркета «Карусель» и среднего уровня издержек обращения, что оказало положительное влияние на динамику прибыли от реализации, кроме увеличения уровня издержек обращения. Темп изменения уровня издержек составил по сравнению с 2011г. - 2,46%, а по сравнению с 2012 годом - 0,26, по причине сокращения численности штата гипермаркета «Карусель» за два года на 16 человек.

Объем товарооборота по сравнению с 2011г. увеличился на 58113,1 тыс. руб. и увеличил прибыль на 58300,3 тыс. руб., по сравнению с 2012г - увеличился на 33667,02 тыс. руб.

Маркетинговые стратегии торгового предприятия разрабатываются на основе анализа деловой среды и конкурентной позиции предприятия, проведены маркетинговые анализ финансовой хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, PEST- и SWOT-анализы.

Таким образом, проведенный анализ показал:

1. Маркетинговое исследование потребителей в гипермаркете «Карусель» было проведено путем использования количественного метода исследований - опроса. Анализ анкетного опроса покупателей показал, что среднестатистическим покупателем гипермаркета «Карусель»» является женщина в возрасте от 30 до 39 лет, имеющую семью, состоящую из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 100

2. Метод PEST-анализа показал, что экономика России и РБ переживает трудные времена, но при этом будет сохраняться рост потребления, но он будет существенно ниже. Рост ВВП будет расти, но он будет ниже темпа роста инвестиций.

3. Метод SWOT-анализа выявил сильные и слабые стороны гипермаркета «Карусель», угрозы и возможности деловой среды. Гипермаркет «Карусель» за счет своих сильных сторон (места, финансовая устойчивость, ассортимент, репутация и т.д.) нейтрализует угрозы деловой среды. Для этого гипермаркет должен выходить на новые сегменты рынка (дети, пенсионеры) за счет расширения ассортимента продукций, активной рекламной компании.

4. Для оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов используется метод построения многоугольника конкурентоспособности. Для выявления конкурентоспособности фирмы был проведен опрос 50 респондентов для того, чтобы выяснить и оценить конкурентоспособность гипермаркетов «ОКЕЙ», «Мега-матрица». По результатам опроса составлен многоугольник конкурентоспособности.

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

· Имидж гипермаркета «Карусель» находится на довольно высоком уровне, благодаря ассортименту, ценам и качеству продукции, местоположению.

· Имидж гипермаркета «Мега-матрица» высокий, так как эта торговая сеть давно на рынке РБ и зарекомендовал себя с положительной стороны.

· По мнению потребителей наиболее низкие цены в гипермаркетах» «Мегаматрица» и «Окей».

· Наиболее широкий ассортимент, по мнению опрошенных, в гипермаркете «Окей». В гипермаркетах «Карусель» и «Мегаматрица» уровень ассортимента находится на хорошем уровне. Следовательно, гипермаркету «Карусель» необходимо работать над расширением ассортимента продукции для выхода на новые сегменты рынка.

· В гипермаркете «Карусель» уровень предоставляемых услуг находится на низком уровне.

· Самое выгодное месторасположение занимает «Карусель», гипермаркет находится вблизи автомагистрали в торгово-развлекательном комплексе «Иремель» г.Уфы и в жилом микрорайоне. Менее выгодные места занимают «Окей» и «Мега-матрица».

· За счет организации музыкального сопровождения, интерьера гипермаркетов атмосфера «Окей» и «Мегаматрица» находятся на высоком уровне, оформление и выкладка страдает в гипермаркете «Карусель».

· Качество продукции в гипермаркетах «Карусель», «Окей» «Мегаматрица» отвечает требованиям покупателей, но вызывает недовольство покупателей очереди в кассах и наличие просроченных продуктов, грубость персонала.

Таким образом, позиции гипермаркета «Карусель» неплохие и необходимо для упрочнения позиций разрабатывать эффективные стратегии.

4. Для обеспечения конкурентоспособности гипермаркет «Карусель» использует стратегию дифференциации. Стратегическая цель - завоевание большей доли рынка, который достигается за счет широкого ассортимента продукции и его дифференциации. Для поддержания стабильности стратегии гипермаркет «Карусель» использует методы: информирования покупателей о достоинствах товара, рекламу, укрепления имиджа предприятия.

Разработка стратегии развития компаний носит комплексный характер. Основные стратегические решения включают оценку бизнес - портфеля компаний по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компаний. Возможности стратегических альтернатив роста гипермаркета «Карусель» рассмотрим на основе матрицы И. Ансоффа. Гипермаркет «Карусель» пришел на рынок Башкортостана в конце 2008 г. Головное предприятие согласно матрице И. Ансоффа вышло на новые рынки с существующими товарами, то есть использовала стратегию развития рынка. Эта стратегия включает маркетинговые усилия по продвижению ассортимента продукции за счет раскрутки бренда, использования мерчандазинга и создания новой надежной системы дистрибьюции. В настоящее время гипермаркет «Карусель» использует стратегию лидирующих позиций по издержкам - ценовое лидерство. Эта стратегия является базовой (по М. Портеру) и обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство для установления более низкой цены (по сравнению с конкурентами) и расширения доли рынка.

Выбор стратегии развития гипермаркета рассмотрен на основе метода анализа конкурентных сил или модели пяти конкурентных сил М. Портера. Потенциал рентабельности (долгосрочной прибыли) определяется взаимодействием пяти сил:

1. Конкуренция среди действующих компаний

Гипермаркеты «Окей» и «Мегаматрица» не представляют явную угрозу для гипермаркета «Карусель», так как они находятся в разных районах города, за их деятельностью можно следить, предвидеть их действия, сотрудничать с ними. Потребительский рынок г. Уфы динамически развивается.

2.. Появление новых конкурентов.

Гипермаркет «Карусель» должен использовать стратегию - постоянный мониторинг бизнес - среды для разработки упреждающих стратегий.

3. Угроза товаров - заменителей не актуальна, так как ассортимент продукции постоянно расширяется.

4. Угрозу давления со стороны потребителей показал проходящий финансовый кризис. Политика гипермаркет «Карусель » ориентирована на более низкие цены.

5. Угроза рыночной власти поставщиков. Поставщиками гипермаркета «Карусель » являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов. В настоящее время этот фактор не представляет угрозы для гипермаркета.

Эта компания занимает позицию последователя: рыночная доля невелика и конкурентные позиций достаточно сильны.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия мы предлагаем внедрения комплекса маркетинговой стратегий:

Эти стратегии смогут обеспечить конкурентные преимущества гипермаркета «Карусель». На основе корпоративных конкурентных стратегий разрабатываются стратегии маркетинга на функциональном и операционном уровнях. Функциональная стратегия разрабатывается с учетом конкретных сегментов рынка. Основным сегментом рынка является группа потребителей «добившиеся» и «традиционалисты»: это состоятельные и самоуверенные люди отдают предпочтение статусу и качеству при выборе марки товаров и люди приверженцы традиций своей страны, не любят перемен и приобретают хорошо знакомые им товары. К ним мы относим женщин в возрасте от 30 до 39 лет, имеющих семью, состоящих из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

Маркетинговая стратегия разрабатывается:

1. На корпоративном уровне, где рекомендуется использовать стратегию характерного имиджа, включающие подходы, способствующие росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

2. На функциональном уровне:

А) Стратегия привлечения потребителей направлена на стимулирование потребителей посредством проведения промо - акций, ориентированных на различные целевые группы - детей, любителей футбола, женщин и другие (см. Приложение 6,7).

Б) Стратегия позиционирования направлена на формирование имиджа и повышения репутации компании с использованием маркетинговых коммуникаций.

3. На операционном уровне:

1. Стратегия брендинга направлена на формирование имиджа и предпочтений покупателями определенной торговой марки в результате организации эффективных коммуникаций для успешного продвижения товара.

2. Ценовая стратегия: рекомендуется стратегия высокое/низкое ценообразование, которое приходится по души чувствительным к цене покупателям, потому что позволяет им находит действительно существенные скидки. Этот способ добавляет привлекательности магазину в его борьбе с конкурентом, ориентирующимся на «на низкие цены каждый день». Смысл высокого/низкого ценообразования состоит в том, чтобы разделить как продуктовые линейки, так и аудитории покупателей. В верхней части такого ценообразования создается возможность для увеличения маржи за счет продажи покупателями, малочувствительным к ценам, товаров с большой наценкой. И за счет увеличения нормы прибыли в ключевых линейках. А нижнюю часть такого ценообразования применять к линейкам, которые чувствительны к ценам и которые нетрудно сравнить по ценам с другими магазинами. Периодически проводятся промоакции для привлечения покупателей. На товары, доступные аналогичным товарам в других магазинах устанавливаются конкурентоспособные цены.

3. Стратегия распределения: рекомендуется электронная торговля продуктами, которая ориентирована на целевую группу потребителей- людей молодого и среднего возраста, владеющими информационными технологиями. Электронная торговля в мировом масштабе растет быстрыми темпами приблизительно 20% в год, а традиционный ритейл переживает период некоторого упадка, включая закрытие магазинов. Разработка мобильных приложений, позволяющих сравнивать цены, станут главным фактором изменений в покупательском поведении. В будущем будут доминировать те онлайн-ритейлеры или традиционные ритейлеры, которые смогут наилучшим образом интегрировать свой бизнес с мобильными приложениями. Ключевые факторы успеха: размер и качество ассортимента, цена и забота о потребителе/внимание к потребителю.

4. Коммуникационная стратегия:

А) Совершенствование сайта гипермаркета «Карусель»

Б) Внедрение интерактивного маркетинга - системы обеспечения потребителей и передачу отклика на нее посредством телевидения и компьютеров с использованием Интернета; оперативная обратная связь, поддержание диалога, открытие электронных клубов потребителей и др.

В) Внедрение социального и зеленого маркетинга.

Г) Проведение рекламных компаний, мероприятий паблик рилейшнз, стимулирование сбыта.

5. Сервисная стратегия: обучение и переподготовка персонала с целью улучшения организационной культуры и соответствия поведения персонала стандартам обслуживания, внедрения и развития технологии взаимодействия с клиентами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афанасьев М. П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы., М. 2010г., 142 стр.

2. Акулич А. Маркетинг: Учебник - М.Экономика, 2010г

3. Брайан Д. С., Как заставить маркетинг работать. - 2008г., 165 стр.

4. Беляевский И.К., Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, 2012г.

5. Багиев Г. Маркетинг: Учебник. - Экономика, 2012г

6. Вуд, Мэриан Берк. Маркетинговый план : практическое руководство по разработке. : Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. - 352 с.: ил.

7. Гольцов А., Новиков Ф. Использование стратегического маркетинга в российской экономики переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. 2011г., 251 стр.

8. Гольцов В. Перспективы стратегического маркетинга на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. 2012г., 151 стр.

9. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - 2010г., 304 стр.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М: Издательство «Финпресс», у. - 2009г. 416с.

11. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2010г., 285 стр.

12. Диксон П. Управлением маркетингом. 2009г., 354 стр.

13. Дихтль Е., Хершген X. Практический Маркетинг. - 2011г., 149 стр..

14. Дурович А.П., Маркетинг в предпринимательской деятельности. - 2012 г., 212 стр.

15. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления. - 2009 г., 357 стр.

16. Каменева Н.Г. Маркетинговые исследования: Учебное пособие.2011. 250с.

17. Котлер Ф. Маркетинг.Менеджмент -СПБ.: Питер - 2010.

18. Котлер Ф. , Г. Армстронг и др. Основы маркетинга, Второе европейское издание - 2012г., 324 стр.

19. Котлер Ф. маркетинг 33,0 От продуктов к потребителям и человеческой душе/ пер.с анг. А.заякина. - М.: альпина Бизнес Букс, 2012.-240с.

20. Ковалев А. И., Маркетинговый анализ. - 2009 г., 235 стр.

21. Кнышова Е. Маркетинг: Учебник. - ИД «Форум», 2011г.

22. Крылова Г. Практикум по маркетингу - НПО,2005г

23. Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.М. . Планирование маркетинга: учебное пособие; под редакцией д.э.н Е.Е. Кузьминой. - Ростов /Д :Феникс,2010. - 367 с. : ил.

24. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - 2010г., 201 стр.

25. Лебедева О.А. Маркетинговые исследования рынка. М. ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. -192с.

26. Максимова И., Оценка конкурентоспособности предприятия // Макетинг - 2009 - №3 стр. 133.

27. Маслова Т. Маркетинг: Учебник. - Изд.дом «Питер», 2011г

28. Моисеева Н. К., Международный маркетинг, Москва, издательство «E&M», 2010 г., 198 стр.

29. Моисеева Н. , Порецкий В. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010г., 271 стр.

30. Морозов Ю. Маркетинг: учебное пособие - М.Банки и биржи, 2009г.

31. Носов Н.С., Конкурентные стратегии компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы. - 2012г., 229 стр.

32. Николаева М.А.; Маркетинг товаров и услуг, 2011г.

33. Опехнович Г.И., Конкурентные стратегии на мировых рынках. - 2009г., 324 стр.

34. Портер М., Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - 2009г., 276стр.

35. Портер М., Конкуренция. - 2012г., 226 стр.

36. Портер М., Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - 2012г, 365 стр.

37. Синяева И.С., Конкурентные стратегии. - 2011г.

38. Синяева И.М., Управление маркетингом. 2011г.,416стр.

39. Сьеблом Л., Сколько готов заплатить клиент? Возможности ценообразования // Маркетинг - 2009г., стр. 187.

40. Синяева И. Маркетинг в коммерции. М.:Изд Корпопрация.2011.

41. Савельев К.Р. Разработка конкурентных стратегий. - 2010г., Издательство «Вояж», М., 213 стр.

42. Сысоева С Книга директора магазина . СПб.: Питер,2010.

43. Ульянова М.В. Стратегии маркетинга. 2011г.

44. Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентоспособностью. - 2012г., 324 стр.

45. Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. - 2010г ., 215 стр.

46. Хардинг Г., Уолтон П., Найди свой путь в маркетинге / перевод с анг. - Ай, Кью: типография ИПО 'Полиграм', 2009 -54 стр.

47. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. - Москва: Финансы и статистика, 2009 -112 стр.

48. Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 2010г., 335 стр.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Социально-экономическое положение городского округа город Уфа Республики Башкортостан в 2013 году

Основные социально-экономические показатели развития города Уфы в 2013 году имеют положительную динамику, что подтверждает устойчивую работу отраслей городского хозяйства и социальной сферы.

Одна из основных отраслей экономики города - промышленность, завершила текущий год, в целом, успешно.

Индекс промышленного производства за 2013 год составил 103,2%, максимальный его рост отмечен в обрабатывающем производстве - 105,0% (в добыче полезных ископаемых - 103,7%, производстве электроэнергии, газа и воды - 100,3%).

С начала года предприятиями промышленного комплекса отгружено продукции собственного производства, выполнено работ и услуг на сумму более 549 млрд. рублей, что составляет более 50% от общереспубликанского объема (52,3%).

По данным Федеральной таможенной службы в 2013 году внешнеторговый оборот по городу Уфа составил 9 994,5 млн. долл. США, что на 9,9% больше чем в 2012 г. (9 089,9 млн. долл. США). Экспорт вырос на 12,5% и составил 9 313,5 млн. долл. США (93,2% товарооборота), импорт сократился на 15,7% и составил 681,0 млн. долл. США (6,8%). Сальдо торгового баланса составило +8 632,6 млн. долл. США.

В товарной структуре экспорта преобладали минеральные продукты (89,5%). Вторую позицию занимает машиностроительная продукция (7,2%). На продукцию химической промышленности пришлось 1,6% от общего объема экспорта.

Структура импорта: 47,1% от объема ввозимых товаров пришлось на машиностроительную продукцию. Доля химической продукции, каучука составила 44,8%, металлов и металлических изделий - 3,1%.

Доля внешнеторгового оборота предприятий города в республиканском внешнеторговом обороте составила 69,5%.

Торговыми партнерами Уфы в отчетном периоде стали 95 стран мира. В экспорте ведущие позиции удерживала Латвия (19,1%), в импорте - Германия (34,4%). Среди других крупнейших партнеров уфимских предприятий можно назвать Венгрию, Италию, Нидерланды и Узбекистан.

По итогам 2013 года в экономику города привлечено инвестиций в объеме 101,9 млрд. рублей с ростом к уровню соответствующего периода прошлого года в сопоставимых ценах на 4,7%.

Численность занятых в экономике городского округа, по оценке, в 2013 году составила 518,7 тыс. чел., из них работников крупных и средних предприятий - 325,4 тыс. чел.

Уфа, как и в целом республика, привлекательна для инвесторов. В конце апреля 2013 года ведущее международное кредитное агентство Standard & Poor's подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг города Уфы на уровне «BB-» и рейтинг по национальной шкале «ruAA-». Прогноз по рейтингам «Стабильный».

В рейтинге «30 лучших городов для бизнеса-2013», подготовленном международным изданием «Forbes», Уфа заняла второе место, подтвердив результат прошлого года (на первом месте - Калининград).

В топ-тридцать вошли мегаполисы с наименьшим административным давлением, доступными финансами, наличием квалифицированной рабочей силы, лояльными к предпринимателям налоговыми чиновниками.

Уфа стабильно удерживает высокие результаты в интегральном рейтинге ста крупнейших городов России (Top-100), подведенным Санкт-Петербургским институтом территориального планирования «Урбаника» и входит в первую десятку городов, лидерство которых обусловлено наличием высокого уровня жизни и качества городской среды. Среди городов-миллионников Уфа показала третий результат, уступив лишь городам Екатеринбург и Воронеж.

Методология рейтинга разработана институтом совместно с Союзом архитекторов России и нацелена на определение наиболее благоприятного для жизни крупного города страны (по соотношению показателей «стоимость» и «качество») и позволяет сравнительно оценить результативность городской политики по повышению привлекательности города для жизни своих горожан.

В настоящее время на территории городского округа по состоянию на 1 января 2014 г. реализуется 99 проектов с объемом инвестиций 163,2 млрд. руб. Суммарное количество создаваемых рабочих мест по инвестиционным проектам составляет 18,7 тыс. единиц. Кроме того, на стадии завершения разработки находятся 49 проекта ориентировочно объемом инвестиций 81,4 млрд. рублей, с созданием около 6,0 тыс. рабочих мест.

На официальном сайте Администрации городского округа (www.ufacity.info) опубликован второй выпуск «Атласа инвестора», содержащий информацию о наиболее актуальных инвестиционных проектах и перспективных инвестиционных площадках на территории города Уфы. Завершена разработка инвестиционного портала городского округа город Уфа РБ.

За 2013 год за счет всех источников финансирования построено и введено в эксплуатацию жилых домов общей площадью около 817,0 тыс. кв. метров, что превышает уровень прошлого года на 6%. Объем строительства жилья индустриальным способом составляет 451 тыс. кв. метров или 55% общего ввода.

В 2013 году введено около 126 тысяч квадратных метров социального жилья, в т.ч. малоэтажного - 22,6 тыс. кв. метров (пос. Нагаево).

Большое внимание уделяется строительству объектов социальной инфраструктуры:

в сфере образования: завершается строительство детского сада в микрорайоне «Сипайлово-4» в Октябрьском районе на 180 мест;

в сфере здравоохранения: введена в эксплуатацию поликлиника Городской клинической больницы №13 (Калининский район); завершено строительство здания диагностического отделения Республиканской клинической больницы по ул. Степана Кувыкина (Кировский р-н); введен в эксплуатацию офис врача общей практики в пос. Тимашево (Орджоникидзевский район).

После капитального ремонта открылись: филиал поликлиники №33 на пр. Октября, 26 (Советский р-н) и филиал детской поликлиники №8 на ул. Короленко (Орджоникидзевский р-н).

Завершен капитальный ремонт двух филиалов детской поликлиники №1 (Октябрьский р-н), дневного стационара детской поликлиники №3 (Советский р-н), двух филиалов поликлиники №35 (Калининского района).

Ведется капитальный ремонт стационара городской больницы №9 в Ленинском районе; двух филиалов поликлиники №49 на ул. Чернышевского и ул. Октябрьской революции (Кировский р-н).

В микрорайоне Сипайлово на ул. Набережной р. Уфы открылся новый корпус женской консультации при поликлинике №43.

в сфере физической культуры и спорта:

введены в эксплуатацию детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва по горнолыжному спорту и многоуровневый паркинг на ул. Менделеева;

продолжается строительство Центра спортивной подготовки на ул. Камышлинской, крытого катка в Орджоникидзевском районе, проводится реконструкция стадиона «Нефтяник»;

за счет внебюджетных средств завершается строительство ФОК по ул. Бикбая рядом с ДЮСШ №32,

ведется строительство многофункционального спортивно-оздоровительного комплекса в юго-западной части ЦПКиО им. М. Гафури (с бассейном, гостиницей, крытыми и открытыми теннисными кортами), плавательного комплекса по ул. 50-летия Октября, начинается строительство коммерческого плавательного бассейна на ул. Комсомольской;

в сфере культуры: открыт сквер у мемориала-памятника борцам Октябрьской революции и гражданской войны; установлен памятник Мустаю Кариму с благоустройством прилегающей территории; изготовлен и установлен памятник А.К. Мубарякову в парке им. Ленина; ведутся работы по реконструкции ЦПК и О им. М. Гафури;

в сфере коммунального хозяйства и благоустройства: совершенствуется транспортная инфраструктура города:

завершилось строительство Южного подъезда к г. Уфе с мостовым переходом через р. Уфа в р-не «Каменной переправы», второй очереди Демского путепровода, подземных пешеходных переходов в районе остановок общественного транспорта «Юношеская библиотека» и «Бульвар Славы»;

автомобильной дороги соединяющей населенные пункты Жилино и Базелевка;

ведется строительство магистральной автодороги северного обхода жилого района «Затон»; строительство транспортной развязки у села Чесноковка на автодороге Уфа-Аэропорт;

продолжается сооружение парогазовой установки ТЭЦ-5, строительство защитной противопаводковой дамбы в жилом районе «Сипайлово» (2 очередь).

Проложено 34,67 км газовых сетей.

Ведется подготовка к проведению в Уфе в 2015 году заседания Совета глав государств - членов Шанхайской организации сотрудничества и встречи глав государств и правительства БРИКС.

Организованы работы по благоустройству: прилегающей территории к Конгресс-Холлу, сквера по ул. Гафури, аллей по улицам Пушкина и Ленина, Сада им. Салавата Юлаева, тротуара на ул. Ленина. Кроме этого проложены велодорожки по улице Менделеева и в Непейцевском дендропарке (всего вновь проложенных - 4,5 км).

Завершены работы по проектированию фонтанов в сквере «Театральный» и на площади им. В.И. Ленина. К строительным работам планируется приступить уже в этом году.

в сфере потребительского рынка:

введены в эксплуатацию досугово - семейный комплекс ООО «Даско Garden» в парке им. М. Гафури, многофункциональный развлекательный комплекс на ул. Галле, гипермаркет «Лента» на ул. Пугачева, центр досуга для жителей микрорайона «Айгуль» на ул. Миасской, торговый центр на ул. Кольцевой, магазин товаров повседневного спроса в коттеджном поселке Максимовка;

завершилась II стадия строительства ТРК «Планета» семейного типа, в состав которого входят торговые галереи, кинокомплекс, в том числе IMAX, рестораны, кафе, гипермаркет «О Кей», паркинг, аквапарк - открытие последнего состоялось 14 декабря 2013 года.

ведется строительство гипермаркета мебели Столплит, ряда автосалонов и т.д.

Завершается реконструкция выставочного комплекса «Башкортостан».

Функционирование отраслей жилищно-коммунального хозяйства осуществлялось в соответствии с городскими целевыми программами, намеченными мероприятиями и объемами бюджетного финансирования.

Одним из приоритетов стратегии развития города является создание комфортной среды проживания уфимцев.

В этом направлении ведется работа по расселению горожан из аварийного жилищного фонда в благоустроенное жильё (совместно с Федеральным фондом содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства). За все время реализации Адресных программ по переселению граждан из ветхого и аварийного жилищного фонда (с 2008 года) направлено более 3 миллиардов рублей. В благоустроенные квартиры из 6 779 человек, предусмотренных программами, расселены 6 340 человек.

В 2013 году на реализацию Адресной программы по проведению капитального ремонта многоквартирных домов на условиях софинансирования с Федеральным фондом содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства направлено 251,5 млн. руб., в том числе: средства Фонда -110,0 млн. руб., средства бюджета ГО г. Уфа РБ - 99,1 млн. руб., средства собственников помещений в МКД - 42,4 млн. руб. Проведен комплексный капитальный ремонт 21 многоквартирного дома.

Завершена муниципальная Адресная программа по замене и модернизации лифтов, отработавших нормативный срок службы в многоквартирных домах, на 2012-2013 годы. В рамках адресной программы выполнено работ почти на 280 млн. руб. (100%), заменены 180 лифтов.

Выполнен выборочный капитальный ремонт многоквартирных домов за счет средств городского единого фонда капитального ремонта на сумму 404,6 млн. руб. (100% от запланированного объема).

На реализацию Адресной программы по капитальному ремонту дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к ним по городскому округу город Уфа Республики Башкортостан на условиях софинансирования в 2013 году предусматривалось направить 230,4 млн. руб., из них за счет средств бюджета РБ - 219,4 млн. руб. и из бюджета городского округа - 11,0 млн. руб. Запланировано отремонтировать 208,4 тыс. кв. метров дворовых территорий многоквартирных домов и проездов к ним. Выполнены работы по 143 дворовым территориям на сумму 196,6 млн. руб. (за счет проведения конкурентных процедур и корректировки технических заданий достигнута экономия 14,6%)

За счет всех источников финансирования с начала года выполнены работы по капитальному ремонту жилищного фонда на общую сумму 1,2 млрд. рублей, что составило к уровню аналогичного периода 2012 года 82,1%. Уменьшение объемов обусловлено изменением порядка проведения и формирования фонда капитального ремонта многоквартирных домов, и завершением работ по адресной программе совместно с Фондом содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства.

В сфере коммунального хозяйства выполнялись работы по благоустройству городских территорий и поселков-спутников, объектов внешнего благоустройства.

Предприятиями коммунального комплекса за 2013 год оказано услуг на 12,1 млрд. рублей, что составляет 113,6% к уровню аналогичного периода прошлого года.

С начала года полезный отпуск воды населению составил 102,3 млн. куб. м. (94,3% к уровню соответствующего периода прошлого года), населению поставлено около 282,4 млн. куб. м. газа (112,3%), газифицированы 3598 квартиры (108,6%), реализовано 11,2 млн. Гкал тепловой энергии (115,6%).

Всеми видами городского пассажирского транспорта за 2013 год перевезено 246,5 млн. пассажиров, из них: автобусами перевезено 206,9 млн. человек, что составляет 84% от общего объема перевозок, электротранспортом - 39,6 млн. человек или 16%.

На долю перевозок пассажиров маршрутными такси приходится 63,7% (157,1 млн. чел.) от общего количества автобусных перевозок.

В целом объем перевозок пассажиров городским транспортом за отчетный период снизился по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года на 7,2% в результате сокращения объема перевозок автотранспортом - на 6,3% и электротранспортом - на 11,6%, маршрутными такси - на 3,9%.

Ситуация на потребительском рынке оставалась стабильной, перебоев в обеспечении населения основными продуктами питания не наблюдалось.

Оборот розничной торговли за 2013 год вырос в действующих ценах на 14,2% и достиг 419,2 млрд. рублей (108,4% в сопоставимых ценах). Доля Уфы в республиканском товарообороте составила более 58%.

Оборот общественного питания за 2013 год составил 15,7 млрд. рублей или 102,2% в действующих ценах к уровню соответствующего периода прошлого года (98,3% в сопоставимых ценах).

На долю уфимских предприятий приходится около 48% республиканского оборота общественного питания.

За 2013 год построено и реконструировано 159 торговых объектов различных форматов торговой площадью более 120 тыс. кв. метров, количество рабочих мест увеличилось на 5400 единиц, количество посадочных мест возросло на 2100 ед. Объем капиталовложений составил более 12,5 млрд. рублей.

Наблюдается рост объемов платных услуг. За 2013 год жителям и гостям столицы оказано платных услуг почти на 118,5 млрд. рублей, что на 9,2% в действующих ценах выше уровня соответствующего периода 2012 года (100,3% в сопоставимых ценах).

Объем бытовых услуг, оказанных населению по крупным и средним предприятиям бытового обслуживания за 2013 год достиг уровня 15,6 млрд. рублей. За 2013 год открылось 36 новых предприятий.

На сегодняшний день по оперативным данным в городском округе город Уфа функционирует 427 туристических фирм, из них 282 фирмы специализируются на внутреннем и въездном туризме по Республике Башкортостан, 30 - на внутреннем и въездном туризме по Уфе. Среднесписочная численность работников турфирм составляет около 2 тысяч чел.

По состоянию на начало декабря 2013 года в Уфе действует 79 гостиничных предприятий (темп роста 133%) с количеством номеров - 2 574 на 4 660 койко-мест. Среднесписочная численность работников коллективных средств размещения составляет 1 520 чел. (Справочно: За аналогичный период прошлого года насчитывалось 59 гостиниц с номерным фондом 2 267 номеров на 3 814 койко-мест).

Динамичное развитие реального сектора экономики оказывает положительное влияние на рост уровня оплаты труда. Среднемесячная заработная плата работников крупных и средних предприятий и организаций за 2013 год выросла на 14,3% и составила 32 293,0 рублей.

Предприятиями и организациями за 2013 год получено более 117,9 млрд. рублей балансовой прибыли, что на 160,8% выше уровня аналогичного периода 2012 года. Рентабельно отработали практически все виды экономической деятельности, за исключением сельского хозяйства.

Доля убыточных организаций в общем их количестве составила 14,3%.

В бюджет городского округа по состоянию на 1 января 2014 года поступило 23,2 млрд. рублей, из них: собственные доходы - 11,0 млрд. рублей безвозмездные поступления - 12,2 млрд. рублей.

По состоянию на 1 января 2014г. года бюджет городского округа по собственным доходам исполнен на 96,2% от годового плана или на 117,1% к уровню 2012 года.

Расходы бюджета городского округа в отчетный период профинансированы в объеме 23 млрд. 481 млн. рублей, что на 14,1% выше 2012 года.

Бюджет города продолжает сохранять свою социальную направленность. Расходы бюджета на образование, здравоохранение, культуру, средства массовой информации, физическую культуру и спорт, социальную политику, городской транспорт, жилищно-коммунальное хозяйство и благоустройство превышают более 80% расходных обязательств. Наибольший удельный вес в общем объеме расходов занимает образование и расходы на жилищно-коммунальное хозяйство.

Стабильное развитие всех сфер экономики позитивно повлияло на один из основных как экономических, так и социальных показателей - занятость населения.

Численность зарегистрированных безработных граждан по сравнению с прошлым годом снизилась на 1 107 человека или на 14,9% и на 1 января 2014 года составила 6 346 человек.

Уровень регистрируемой безработицы составил 1,13% против 1,33% на 1 января 2014 года (снижение на 0,2 пункта).

Количество заявленных предприятиями города вакантных мест на 1 января 2014 года достигло 12 223 (на 1 января 2013 года - 11464).

Количество вакансий, значительно превышающее количество граждан состоящих на учете в центрах занятости, означает, что имеет место структурная безработица - 83% вакансий - это рабочие профессии, в то время как более 60% безработных граждан, состоящих на учете, имеет высшее и среднее профессиональное образование и претендует на должности инженерно-технических работников и служащих. Кроме того, граждан не устраивает предлагаемая работодателями оплата труда (низкая заработная плата).

В текущем году наблюдается сохранение положительных демографических тенденций.

За 2013 год в городе Уфе родилось 17 243 детей, что на 824 новорожденных больше, чем за 2012 год.

Естественный прирост населения за 2013 год составил 4 788 человека (2012 год - 3 894 чел.). С учетом миграционного прироста 14 724 человек численность населения города впервые превысила 1 миллион 100 тысяч человек (по предварительным данным).

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Правительство республики Башкортостан

Постановление от 15 августа 2011 г. №287 «О республиканской программе развития торговли на 2011-2015 годы»

В соответствии со статьей 18 Федерального закона 'Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации' и статьей 8 Закона Республики Башкортостан 'О регулировании торговой деятельности в Республике Башкортостан' Правительство Республики Башкортостан постановляет:

1. Утвердить прилагаемые:

Республиканскую программу развития торговли на 2011-2015 годы (далее - Программа);

Нормативы минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов по Республике Башкортостан на 2011-2015 годы (далее - Нормативы).

2. Республиканским органам исполнительной власти принять меры по реализации Программы в части вопросов, относящихся к их компетенции.

3. Рекомендовать администрациям муниципальных образований Республики Башкортостан:

использовать основные положения Программы при разработке муниципальных программ развития торговли;

учитывать Нормативы при разработке документов территориального планирования, генеральных планов, муниципальных программ развития торговли, а также при размещении нестационарных торговых объектов на территории муниципальных образований.

4. Контроль за исполнением настоящего Постановления возложить на Государственный комитет Республики Башкортостан по торговле и защите прав потребителей.

Утверждена Постановлением Правительства Республики Башкортостан от 15 августа 2011 г. №287

Республиканская программа развития торговли на 2011-2015 годы

Содержание

Паспорт Программы

1. Содержание проблемы и необходимость ее решения программными методами

1.1 Розничная торговля

1.2 Оптовая торговля

1.3 Общественное питание

1.4 Лицензирование и декларирование розничной продажи алкогольной продукции

1.5 Качество товаров и культура торгового обслуживания. Защита прав потребителей в сфере торговли

2. Цели и задачи Программы

3. Важнейшие целевые индикаторы и показатели реализации Программы

4. Срок реализации Программы

5. Ресурсное обеспечение Программы

6. Механизм реализации Программы и контроль за ходом ее выполнения

7. Ожидаемые результаты реализации Программы

8. Система программных мероприятий

Паспорт Программы

Наименование Программы Республиканская программа развития торговли на 2011-2015 годы

Основание для разработки - Федеральный закон 'Об основах государственной Программы регулирования торговой деятельности в Российской Федерации;

Закон Республики Башкортостан 'О регулировании торговой деятельности в Республике Башкортостан'

Государственный заказчик Государственный комитет Республики Башкортостан Программы по торговле и защите прав потребителей

Основной разработчик Государственный комитет Республики Башкортостан Программы по торговле и защите прав потребителей

Цели и задачи Программы

Цели:

разработка организационно-правового механизма повышения социально-экономической эффективности функционирования торговой отрасли;

реализация в области торговой деятельности государственной политики, направленной на преодоление кризисных явлений на потребительском рынке Республики Башкортостан;

обеспечение роста налоговых поступлений в бюджеты всех уровней;

увеличение доли торговой отрасли в валовом региональном продукте;

насыщение республиканского потребительского рынка качественными товарами широкого ассортимента;

стимулирование инвестиционной и инновационной активности в сфере торговли;

создание современной торговой инфраструктуры в республике;

развитие системы защиты прав потребителей и стимулирование роста платежеспособного покупательского спроса;

создание благоприятной конкурентной среды на потребительском рынке республики;

обеспечение качества и безопасности потребительских товаров

Задачи:

реализация социальной политики в сфере торговли, создание системы социального мониторинга и разработка механизмов его реализации;

определение и реализация комплекса мер, направленных на повышение экономической и физической доступности товаров, качества и культуры торгового обслуживания населения;

совершенствование правового регулирования торговой деятельности;

обеспечение экономической и социальной стабильности на потребительском рынке;

развитие торговли в сельской местности республики;

реализация комплекса мер по улучшению финансового состояния и обеспечению эффективной деятельности организаций торговли;

развитие информационно-коммуникационных технологий и систем в сфере торговли;

обеспечение качества и безопасности алкогольной продукции, поступающей в розничную продажу на территории Республики Башкортостан;

реализация комплекса мер по обеспечению приоритетного продвижения на республиканский рынок товаров отечественного производства;

развитие процессов саморегулирования в сфере торговли;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере торговли

Срок реализации 2011-2015 годы без деления на этапы Программы

Ресурсное обеспечение Реализация Программы осуществляется за счет смет Программы расходов республиканских органов исполнительной власти в пределах средств, утвержденных в бюджете Республики Башкортостан на соответствующий финансовый год, а также средств внебюджетных источников

Ожидаемые конечные Ежегодный рост оборота розничной торговли в результаты реализации сопоставимых ценах не менее 5,5%, оборот Программы розничной торговли к концу 2015 года - 925 млрд. рублей;

обеспечение роста налоговых поступлений в бюджеты всех уровней;

увеличение доли торговой отрасли в валовом региональном продукте до 16%;

привлечение инвестиционных ресурсов в развитие инфраструктуры, реконструкцию и строительство объектов потребительского рынка в 2011 - 2015 годах в объеме 10 млрд. рублей;

рост обеспеченности населения торговыми площадями к 2015 году до 615 кв. м на 1000 жителей республики;

создание в организациях потребительского рынка до 15 тысяч новых рабочих мест;

сохранение и расширение системы социальной поддержки малообеспеченных категорий населения;

повышение качества торгового обслуживания населения;

увеличение доли современных организаций торговли и общественного питания в общем количестве

организаций, действующих на потребительском рынке Республики Башкортостан

Система контроля за Контроль за реализацией Программы осуществляет реализацией Программы Государственный комитет Республики Башкортостан по торговле и защите прав потребителей

1. Содержание проблемы и необходимость ее решения Программными методами

Торговля является одной из важнейших отраслей экономики Республики Башкортостан, состояние и эффективность функционирования которой непосредственно влияют на развитие производства потребительских товаров и уровень жизни населения. В настоящее время доля торговли в налоговых поступлениях в консолидированный бюджет Республики Башкортостан составляет около 10% и превышает 15% в структуре валового регионального продукта. По размеру налоговых поступлений в бюджет Республики Башкортостан торговля занимает второе место среди основных отраслей экономики после промышленности.

Торговая отрасль - лидер среди отраслей экономики по количеству созданных рабочих мест: общая численность занятых в сфере торговли республики превышает 200 тысяч человек.

В современных условиях в развитии торговой отрасли Республики Башкортостан имеет место ряд проблем. Высокий уровень инфляции на фоне ограниченной покупательской способности, недостаточная степень развития инфраструктуры, наличие административных барьеров в отрасли вызывают необходимость принятия комплекса мер по поддержанию уровня благосостояния населения, повышению его удовлетворенности приобретаемыми товарами и эффективности функционирования организаций торговли.

Республиканская программа развития торговли на 2011-2015 годы (далее - Программа) разработана в соответствии с методическими рекомендациями по разработке региональных программ развития торговли, утвержденными Приказом Министерства промышленности и торговли Российской Федерации от 28 июля 2010 года N 637.

Программа включает краткую характеристику торговой отрасли, определяет задачи по ее развитию, формирует систему и устанавливает целевые индикаторы реализации программных мероприятий.

1.1 Розничная торговля

С 2000 года торговля являлась одной из динамично развивающихся отраслей экономики республики, ежегодный прирост товарооборота в которой в сопоставимой оценке составлял 17-23%.

Мировой экономический кризис внес коррективы в развитие торговой отрасли Республики Башкортостан и затронул практически все сегменты ее потребительского рынка. В 2009 году в связи со снижением платежеспособного спроса и покупательской активности населения объем розничного товарооборота снизился к уровню 2008 года на 2%, что ниже, чем в среднем по Российской Федерации. Следствием падения товарооборота стало снижение рентабельности торговой отрасли, свертывание инвестиционных программ, приостановка строительства новых торговых объектов.

В 2010 году в результате постепенного восстановления покупательского спроса, увеличения потребительского кредитования и улучшения внутренней конъюнктуры отмечалась относительная стабилизация ситуации на потребительском рынке. По итогам 2010 года оборот розничной торговли увеличился в товарной массе на 4,6% и составил 512,1 млрд. рублей, при этом субъекты малого и среднего предпринимательства формировали более 55% всего оборота розничной торговли.

По абсолютному показателю оборота розничной торговли Республика Башкортостан по-прежнему входит в первую десятку субъектов Российской Федерации и занимает первое место в Приволжском федеральном округе.

Качественные преобразования в отрасли связаны с дальнейшим сокращением неорганизованной формы торговли и открытием торговых организаций различных форматов: гипермаркетов, крупных торговых центров и комплексов, стремительным и масштабным развитием розничных сетей. При этом развитие сетевого ретейлера осуществляется в основном за счет аренды и приобретения торговых площадей без капитальных вложений в новое строительство.

За последние три года доля неорганизованной торговли (розничные рынки, ярмарки) в общем объеме розничного товарооборота сократилась с 20% до 14,5%.

За 2007-2009 годы введено в эксплуатацию более 2,5 тыс. торговых объектов торговой площадью свыше 650 тыс. кв. м. На строительство и реконструкцию объектов привлечено около 16 млрд. рублей. В 2010 году в сектор торговли поступило 1,7 млрд. рублей инвестиций, было введено в эксплуатацию 669 объектов торговли и общественного питания площадью 150,9 тыс. кв. м.

В настоящее время в Республике Башкортостан функционируют более 24 тыс. организаций оптовой и розничной торговли, общественного питания, в том числе свыше 900 торговых сетей. Среди крупнейших - сети международных торговых операторов, такие, как 'Метро' (Германия), 'Касторама' (Великобритания), 'Леруа Мерлен' (Франция), завершающие в 2011 году свои проекты 'ИКЕА' (Швеция) и 'АШАН' (Франция) совокупной общей торговой площадью 133 тыс. кв. м.

Крупнейшими по числу магазинов являются отечественные сети 'Полушка' (122 магазина), ОАО 'Башспирт' (110 магазинов), 'Магнит' (75 магазинов) и другие.

На начало 2011 года обеспеченность населения республики площадью торговых объектов в соответствии с Правилами установления нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации от 24 сентября 2010 года №754, составила 542 кв. м на 1000 человек. По данному показателю среди субъектов Российской Федерации Республика Башкортостан входит в пятерку лидеров.

Несмотря на ежегодный прирост торговых площадей, среднереспубликанский показатель обеспеченности ими по итогам 2010 года сложился ниже минимального норматива на 9%.

При относительно высоких темпах развития сети организаций потребительского рынка имеет место неравномерность развития его инфраструктуры в разрезе муниципальных образований республики.

Динамика ввода в эксплуатацию торговых объектов в сельской местности значительно отстает от городской, при этом средняя торговая площадь строящихся магазинов в сельской местности около 100 кв. м, в городах же - более 300 кв. м.

В целях выравнивания территориального размещения торговых предприятий необходимо повышение эффективности взаимодействия между республиканскими органами исполнительной власти и субъектами потребительского рынка.

Недостаточно развивается социально ориентированная сеть торгового обслуживания. Согласно Постановлению Правительства Республики Башкортостан от 27 июля 2009 года №289 'О мерах по реализации проекта 'Социальная карта Башкортостана' (с последующими изменениями) в организациях торговли и общественного питания реализуется соответствующее Дисконтное приложение. По состоянию на 1 января 2011 года в проекте участвуют 68 магазинов в городах Уфе и Стерлитамаке.

В рамках реализации Программы предполагается активное привлечение организаций торговли и общественного питания к обслуживанию малообеспеченных слоев населения по дисконтным программам и социальным картам, дальнейшее внедрение Дисконтного приложения 'Социальная карта Башкортостана', а в последующем и универсальной электронной карты в других муниципальных образованиях республики.

В условиях роста потребительских цен на социально значимые продовольственные товары важными становятся задачи саморегулирования на потребительском рынке, повышения социальной ответственности бизнеса, формирования общих принципов сотрудничества в целях осуществления сбалансированной экономической политики.

Отсутствие прозрачности процесса ценообразования на продовольственные товары зачастую приводит к неоправданному завышению цен как производителями, так и организациями торговли. Повышению финансовой и организационной прозрачности деятельности участников потребительского рынка должны способствовать усиление действенности договорных отношений торговых организаций и товаропроизводителей в соответствии с требованиями законодательства о торговле, взаимная экономическая ответственность за их выполнение.

Медленно идут качественные преобразования в организации торгового обслуживания жителей сельских поселений. Розничный товарооборот в сельских населенных пунктах составляет в среднем 20% от общего объема республиканского товарооборота, при этом в сельской местности проживает 40% населения республики. Одной из основных причин, приведших к такой ситуации, является слабо развитая инфраструктура организаций торговли в сельской местности.

Концепция развития федеральных и республиканских сетевых структур не предусматривает строительства и открытия магазинов в населенных пунктах с населением менее 5-10 тыс. человек, в связи с чем в решении социальных проблем села важную роль по-прежнему играет система потребительской кооперации. На сегодняшний день доля ее организаций в общем товарообороте республики составляет менее 1%, число организаций торговли за последние 5 лет сократилось на треть. Из числа действующих магазинов большая часть не отвечает современным требованиям и работает неэффективно.

Для повышения уровня торгового обслуживания сельского населения Программой предусмотрено дальнейшее совершенствование материально-технической базы организаций сельской торговли путем строительства новых торговых объектов современных форматов с участием субъектов малого и среднего предпринимательства, а также путем реконструкции объектов потребительской кооперации.

Недостаточно обеспечена доступность предприятий потребительского рынка для инвалидов и лиц с ограниченными физическими возможностями. Решению данной проблемы будет способствовать реализация мер по обеспечению доступа для инвалидов и других маломобильных групп граждан вновь вводимых и действующих объектов торговли и общественного питания: оборудование их пандусами, лифтами и другим необходимым оборудованием.

Важную роль в снабжении населения товарами играют розничные рынки, которые являются наиболее приемлемой формой продажи сельскохозяйственной продукции крестьянско-фермерскими хозяйствами и гражданами, ведущими подсобные хозяйства.

В настоящее время в республике действуют 87 розничных рынков, в том числе: универсальных - 70, специализированных - 7, сельскохозяйственных - 10. Из общего количества рынков в городах расположено 45, в сельской местности - 42. Нет розничных рынков в Зианчуринском, Зилаирском, Караидельском, Краснокамском, Кушнаренковском, Куюргазинском, Стерлитамакском и Федоровском муниципальных районах. Отсутствуют сельскохозяйственные рынки в городах Уфе, Агидели, Баймаке, Белорецке, Благовещенске, Давлеканово, Дюртюли, Ишимбае, Мелеузе, Нефтекамске, Октябрьском, Салавате, Туймазы, Янауле.

Из 87 розничных рынков, действующих на территории Республики Башкортостан, необходимо провести реконструкцию или строительство капитальных строений на более чем 40 рынках.

Не имеют капитальных строений 26 розничных рынков в 17 муниципальных районах и в 3 городских округах.

Сохраняется тенденция сокращения розничных рынков и перевода их в формат торговых комплексов и центров. За последние три года численность рынков сократилась со 114 в 2007 году до 87. В первую очередь это вызвано предъявлением к организации торговли на розничных рынках более жестких, чем в торговых комплексах и центрах, требований.

Одним из направлений совершенствования инфраструктуры торговой отрасли является развитие в республике объектов придорожного сервиса.

По состоянию на 1 января 2011 года в полосах отвода и придорожных полосах автомобильных дорог общего пользования Республики Башкортостан функционировали более 500 объектов дорожного сервиса, однако не все они соответствовали требованиям, которые предъявляются к услугам, оказываемым на объектах дорожного сервиса.

Слабо развивается дистанционная торговля. Основными причинами этого являются низкая компьютерная грамотность большинства населения, недоверие к данной форме торговли, недостаточное развитие транспортной и банковской инфраструктур.

В республике предпринимаются меры для создания условий формирования конкурентной среды, однако конкуренция на потребительском рынке еще не приобрела созидательного характера - остаются сильными позиции монополизма отдельных организаций в сфере производства и обращения. Реализация Программы будет способствовать дальнейшему развитию торговой инфраструктуры, внедрению современных форм и методов обслуживания покупателей, созданию эффективной конкурентной среды на потребительском рынке.

1.2 Оптовая торговля

В 2010 году сохранилась положительная динамика роста оптовой продажи товаров в сравнении с предыдущим годом. Оборот оптовой торговли за 2010 год составил 398,4 млрд. рублей, или 104,2% к показателю 2009 года, в том числе оборот оптовой торговли соответствующих организаций - 263,6 млрд. рублей, или 103,8% к уровню 2009 года.

Оборот оптовой торговли на 76% формируется из реализации товаров для производственных целей и внерыночного потребления и на 24% из реализации товаров организациям розничной торговли и общественного питания для последующей продажи населению.

В Республике Башкортостан насчитывается 454 организации оптовой торговли, из них 395 - в городах (в том числе в г. Уфе - 71) и 59 - в районах. Складские площади составляют 345,7 тыс. кв. м, в том числе по реализации продовольственных товаров - 237,8 тыс. кв. м (68,8%), непродовольственных товаров - 69,0 тыс. кв. м (20,0%), универсального ассортимента товаров - 38,9 тыс. кв. м (11,2%). Емкость холодильников в указанной сфере - 23,4 тыс. куб. м.

За 2007-2010 годы введено в эксплуатацию 52 объекта оптовой торговли со складскими площадями 168,8 тыс. кв. м.

Несмотря на обеспечение потребности розничной торговли действующими оптовыми организациями и распределительными центрами, развитие структуры оптовой торговли в республике отстает от современных требований.

Объем оптового оборота ниже розничного на 20%, что свидетельствует о потенциале развития инфраструктуры оптовой торговли, необходимости капиталовложений в целях создания складских баз и зональных торговых центров.

В настоящее время в республике отсутствуют логистические комплексы, оказывающие промышленным и торговым организациям услуги по ответственному хранению грузов, погрузочно-разгрузочным работам, комплектации заказов, предпродажной подготовке, страхованию, инвентаризации, доставке грузов и другие услуги.

Для решения данной проблемы требуются развитие логистического оптового бизнеса, создание распределительных оптовых центров, оказание поддержки субъектам предпринимательства, занимающимся оптовой и оптово-розничной деятельностью, в выделении земельных участков для строительства объектов оптовой торговли, привлечении инвестиций и кредитных ресурсов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА

Уважаемый покупатель! Если у Вас есть свободная минутка, заполните, пожалуйста, анкету. Опрос проводится с целью выявления среднестатистического покупателя. Заранее благодарим!

1. Ваш пол:

Жен. Муж.

2. Возраст:

До 18 40-50

18-29 50-59

30-39 60 и более

3. Семейное положение:

Женат Не женат

Замужем Не замужем

4. Количество человек в семье:

От 1 до 3 3 и более

5. Уровень доходов (на одного члена семьи):

До 3 тыс.руб. 5-10 тыс.руб.

3 - 5 тыс.руб. Свыше 10 тыс.руб.

6. Уровень образования:

Среднее Средне- специальное

Незаконченное высшее Высшее

1. Социальное положение

Учащийся Студент Специалист Рабочий

Руководитель Предприниматель Пенсионер

Не работаю Другое

2. Средний чек

До 100 руб. 100 - 500 руб.

500-1000 руб. 1000-3000 руб.

3000-5000 руб. Более 5000 руб.

Пожелания и рекомендации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 2

PEST/STEP-анализ

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
- Текущее законодательство на рынке - Будущие изменения в законодательстве - Европейское/международное законодательство - Регулирующие органы и нормы - Правительственная политика, изменение - Государственное регулирование конкуренции - Торговая политика - Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции - Выборы на всех уровнях власти - Финансирование, гранты и инициативы - Группы лоббирования/давления рынка - Международные группы давления - Экологические проблемы - Прочее влияние государства в отрасли	- Экономическая ситуация и тенденции - Динамика ставки рефинансирования - Уровень инфляции - Инвестиционный климат в отрасли - Заграничные экономические системы и тенденции - Общие проблемы налогообложения - Налогообложение, определенное для продукта / услуг - Сезонность / влияние погоды - Рынок и торговые циклы - Платежеспособный спрос - Специфика производства - Товаропроводящие цепи и дистрибуция - Потребности конечного пользователя - Обменные курсы валют - Основные внешние издержки - Энергоносители - Транспорт - Сырье и комплектующие - Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
- Демография - Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы - Структура доходов и расходов - Базовые ценности - Тенденции образа жизни - Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии - Модели поведения покупателей - Мода и образцы для подражания - Главные события и факторы влияния - Мнения и отношение потребителей - Потребительские предпочтения - Представления СМИ - Точки контакта покупателей - Этнические / религиозные факторы - Реклама и связи с общественностью	- Развитие конкурентных технологий - Финансирование исследований - Связанные/зависимые технологии - Замещающие технологии/решения - Зрелость технологий - Изменение и адаптация новых технологий - Производственная емкость, уровень - Информация и коммуникации, влияние сети Интернет - Потребители, покупающие технологии - Законодательство по технологиям - Потенциал инноваций - Доступ к технологиям, лицензирование, патенты - Проблемы интеллектуальной собственности

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Карусель»
Год основания	2004
Расположение	Россия
Отрасль	Розничная торговля (МСОК: 47)
Оборот	^ $831,1 млн. (2007 год, МСФО)
Чистая прибыль	$19,9 млн. (2007 год, МСФО)
Материнская компания	X5 Retail Group
Сайт	Сеть Карусель

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Купите карту клуба ИКРА за 150 рублей;

· Сразу после покупки получите на нее 3000 рублей (30 000 бонусов);

· Предъявляйте карту ИКРА при покупках в нашем гипермаркете и каждую неделю получайте по ней скидку 100 рублей (при покупке выше минимальной суммы, действующей в Вашем городе);

· Дополнительно получайте «икринки» за каждую покупку (1 «икринка» за 10 руб.);

· Обменивайте «икринки» на акционные наклейки, скретч-карты и другие привилегии.

Скидка не распространяется на промо-товары, табачную и алкогольную продукцию. С алкогольной и табачной продукции «икринки» не начисляются. «Икринки» можно обменять на стойке ИНФО с 09:00 до 21:00