Проект мероприятий по увеличению объема продаж

Работа из раздела: «Маркетинг, реклама и торговля»

/

Проект мероприятий по увеличению объема продаж

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Понятие и структура объема продаж туристской фирмы
• 1.2 Современные методы изучения объема продаж
• 1.3 Организация управления турфирмы ООО 'Баргус'
• 2. Аналитическая часть
• 2.1 Общая характеристика ООО 'Баргус'
• 2.2 Анализ туристского рынка
• 2.3 Анализ регулирования объема продаж ООО 'Баргус'
• 3. Проектная часть
• 3.1 Предлагаемая стратегия по увеличению объема продаж
• 3.2 Организационные мероприятия по увеличению объема продаж
• 3.3 Оценка эффективности мероприятий
• 4. Технологическая часть
• 5. Организация безопасности жизнедеятельности
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Введение

Переход России от централизованной плановой экономики к рыночной меняет отношения собственности, структуру и механизм функционирования хозяйствующих субъектов, формы финансовых связей между ними, степень заинтересованности всех слоев общества в результатах хозяйственной деятельности. Современный рынок с его демократически организованными финансовыми институтами - величайшее достижение человеческой цивилизации. Могут изменяться его институциональные и отраслевые структуры, методы управления субъектами деятельности и т.п., но это перемены частного порядка, которые не в состоянии повлиять на фундаментальные основы и принципы функционирования рынка.

Рынок - сложное многофункциональное комплексное образование, включающее, с одной стороны, рынок товаров и услуг, с другой - рынок ресурсов. Взаимодействие этих рынков определяет национальный экономический механизм.

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимально возможной прибыли. В этих условиях могут осуществлять свою производственно-финансовую деятельность только те предприятия, которые получают от нее наивысший экономический результат. Те же предприятия, которые работают неэффективно, малорентабельно, тем более убыточно, нежизнеспособны. Они неизбежно разоряются и прекращают свое существование.

Следовательно, на каждом предприятии необходимо выявлять наличие фактов бесхозяйственности, непроизводительных потерь, неразумного вложения средств и т.п. для их устранения. Следует выявлять и включать в работу предприятия резервы производства, рационального и эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Важным элементом повышения эффективности бизнеса является поступательный процесс постоянного увеличения объема продаж.

Целью работы является разработка проекта мероприятий по увеличению объема продаж.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1) определить цели и задачи планирования объема продаж

2) выявить роль планирования ассортимента услуг для увеличения объема продаж.

3) раскрыть методы стимулирования сбыта.

4) описать нормативно-правовое регулирование организации продаж.

Объект исследования: турфирма ООО 'Баргус'.

Предмет исследования: процесс увеличения сбыта и/или объема продаж.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и структура объема продаж туристской фирмы

На сегодняшний день, являясь одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамичных отраслей, уступая по доходности лишь добыче и переработке нефти, туризм (по данным Всемирной туристской организации) обеспечивает 10 % оборота производственно-сервисного рынка планеты. На сферу туризма приходится около 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, каждое 16 - е рабочее место.

По данным ВТО ежегодно одна треть населения Земли принимает участие в поездках. Согласно прогнозам прирост международного туризма будет составлять ежегодно 4%. Эти цифры характеризуют прямой экономический эффект функционирования индустрии туризма. [1, с.69].

Помимо чисто экономического эффекта сфера туризма обеспечивает восстановление жизненных сил человека и рациональное использование им своего свободного времени. Научно-техническая революция ведет к снижению чисто физической усталости и увеличению нервного напряжения Тенденции среднегодового роста прибытий туристов являются надежными индикаторами, отражающими рост всей туристской индустрии в целом (хотя данные по отдельным странам не создают полной картины

Объем продаж, или общая величина реализованной продукции является для турфирм результирующим показателем, который корректирует даже рассчитанные на основе экспертных оценок рейтинговые предложения туристских направлений. Решающую роль в этом корректировании играет цена отдельных туристских направлений.

Объем продаж, представляет собой объем продукции, выраженный в рыночной цене, т.е. произведение цены на количество товара. В западной экономической литературе реализованная продукция рассматривается как одна из форм дохода. При этом доход интерпретируется как всякие денежные средства, полученные в результате предпринимательской или иной деятельности за определенный период времени. Традиционно весь объем продаж, или вся валовая выручка, рассматривается как валовой, или общий, доход. [2, с.124].

В туризме за единицу продукции (учётную единицу) чаще всего принимают комплекс услуг (турпродукт, тур), оказываемых по одному договору (по одному приложению к договору, если сам договор многоразовый).

Туристский продукт одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элементов:

природные ресурсы, исторические, культурные, архитектурные, достопримечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие;

оборудование (средства размещения туристов, рестораны, оборудование для отдыха, занятий спортом и т.д.), которое само по себе не является фактором, влияющим на мотивацию путешествия, но при его отсутствии возникают многочисленные препятствия возможному путешествию;

возможности передвижения, которые в определённой мере зависят от моды на различные виды транспорта, используемые туристами. Такие возможности оцениваются, скорее всего, с точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.

Туристские услуги имеют 7 отличительных характеристик [3., с.86 - 87]:

1) Неспособность к хранению. Места в отеле или на самолёте в случае отсутствия на них спроса в данный момент не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджеру необходимо приложить все усилия к стимулированию спроса на услугу в данный краткосрочный период.

2) Неосязаемость услуг. Туристскую услугу невозможно увидеть при заключении договора, попробовать как товар на вкус. Сложность в работе менеджера туроператора заключается в том, чтобы убедить покупателя в выгодности именно его услуги. В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность её услуг.

3) Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия отличаются в пик сезона и в межсезонье (когда необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма.

4) Значительная статичность, привязанность к определённому месту (ресурсу): туристической базе, аэропорту.

5) Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и её потребления. Покупка услуг туризма производится за недели или месяцы до начала их потребления. В этом случае большую роль играет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придаётся степени достоверности информации, а также надёжности продукта.

6) Территориальная разобщённость потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.

7) Покупатель преодолевает расстояние, отделяющие его от продукта и места потребления, а не наоборот.

Таблица 1.1.1

Характеристика услуг, предоставляемых турфирмами

Наименование услуги	Описание
Продажа туристских путёвок
Продажа авиабилетов	Бронирование, продажа авиабилетов на внутренние и международные рейсы
Консультационные услуги по оформлению виз	Сбор необходимых документов для визы данной страны, заполнение анкет, представление документов в посольство
Бронирование гостиниц	Бронирование гостиниц по России и другим странам

Процесс формирования выручки от реализации туристических услуг зависит от того, по каким договорам реализуется турпродукт [4., с.109]. Турагент может реализовывать турпутевки по договорам комиссии, поручения или агентским договорам. Основное отличие посреднических договоров друг от друга заключается в том, от чьего имени (турагента или туроператора) осуществляется сделка.

Выручка от реализации турпутевок по договору возмездного оказания услуг у туроператора определяется как сумма денежных средств, полученных от туристов, турагентств, за реализованные турпутевки.

Выручка от реализации у турагентств, работающих по посредническим договорам, определяется как сумма комиссионных вознаграждений, или как сумма разниц между продажной и покупной стоимостью турпутевок.

1.2 Современные методы изучения объема продаж

Методы изучения объема продаж турфирмы включают три блока [5., с.33]:

1) Изучение фактических данных, относящихся к прошлым периодам, проводится с помощью методов анализа динамики и структуры продаж

2) Перспективное краткосрочное планирование объема продаж и оценка альтернатив проводится с помощью CVP-анализа (анализа безубыточности);

объем продажа рынок туристский

3) Прогноз продаж на будущее проводится с помощью методов прогнозирования.

Рассмотрим эти методы подробнее:

1) Анализ динамики и структуры продаж позволяет оценить основные тенденции, сложившиеся за изучаемый период.

Динамика выручки от реализации, всего и по отдельным направлениям характеризуется темпами изменения показателей продаж [6., с.171]. Особое внимание требуется уделять направлениям отдыха, где темпы роста выручки значительны, как наиболее перспективным с точки зрения развития и продвижения туристского продукта.

Структуру продаж целесообразно анализировать по разным направлениям:

с точки зрения структуры туристского продукта (продажа путевок, билетов, консультационные услуги и оформление документов на выезд и т.д.), что позволит выделить и спланировать наиболее рентабельные виды деятельности на ближайший период;

по времени года, что позволит проанализировать сезонность продаж;

по географическим направлениям;

по виду туров (групповые, семейные, индивидуальные, эксклюзивные);

по статусу клиентов-покупателей путевок - для определения целевой группы потребителей.

2) Анализ зависимости 'затраты - объем - прибыль' (анализ безубыточности,) - анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли является инструментом планирования и контроля. Эти взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности, что позволяет менеджеру использовать данный инструмент при краткосрочном планировании и оценке альтернатив.

С помощью анализа зависимости 'затраты - объем - прибыль' определяется точка равновесного объема продаж - финансовый рубеж, на котором выручка от реализации в точности соответствует величине суммарных затрат. После точки безубыточности каждый проданный тур будет приносить прибыль. [7., с.29].

Точка безубыточности - это план-минимум для менеджера по продажам, который обязательно должен быть выполнен.

Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

Выручка от продаж		Совокупные переменные расходы	-	Постоянные расходы	=	Прибыль

Или:

Цена единицы продукции х количество продукции		Переменные расходы на единицу продукции* количество продукции	-	Постоянные расходы	=	Прибыль

3) Прогнозирование объема продаж - неотъемлемая часть процесса принятия решения; это систематическая проверка ресурсов компании, позволяющая более полно использовать ее преимущества и своевременно выявлять потенциальные угрозы. Компания должна постоянно следить за динамикой объема продаж и альтернативными возможностями развития рыночной ситуации с тем, чтобы наилучшим образом распределять имеющиеся ресурсы и выбирать наиболее целесообразные направления своей деятельности.

Методы прогнозирования объема продаж можно разделить на три основные группы:

методы /

экспертных оценок;

методы/

анализа и прогнозирования временных рядов;

казуальные (/

причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе. [8., с.153].

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

1. точечного прогноза;

2. интервального прогноза;

3. прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами.

Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж, иногда называют пессимистичными, наиболее вероятными и оптимистическими.

Для выявления общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию. Известны четыре метода взвешивания различных мнений:

1. использование равных весов, если эксперты, как полагают исследователи, имеют одинаковые компетентности;

2. использование весов, пропорциональных степени 'важности' экспертов, соответствующей их компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т.п.;

3. использование весов, пропорциональных самооценкам экспертов. Имеются свидетельства наличия прямой связи между уровнем самооценки компетентности экспертов и точностью экспертных оценок

4. использование весов, пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта. [9., с.213].

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Избежать проблемы взвешивания индивидуальных прогнозов экспертов и искажающего влияния отмеченных нежелательных факторов позволяет Дельфи-метод. Его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Всех экспертов знакомят с оценками и обоснованиями других экспертов и предоставляют возможность изменить свою оценку.

Вторая группа методов прогнозирования основана на анализе временных рядов.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды, обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.

Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции - методами выравнивания. К ним относятся укрупнение интервалов, расчет скользящей средней, аналитическое выравнивание. [10., с.68].

Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний. Изучение сезонных колебаний важно при анализе тенденций туристского рынка.

В самой простой форме индекс сезонности рассчитывается как отношение среднего уровня за соответствующий месяц к общему среднему значению показателя за год (в процентах). Все другие известные методы расчета сезонности различаются по способу расчета выравненной средней. Чаще всего используются либо скользящая средняя, либо аналитическая модель проявления сезонных колебаний.

Обобщая результаты прогнозирования с помощью методов временных рядов, необходимо оценить точность расчетов, на основании которой можно сделать вывод об аппроксимирующей способности моделей.

Казуальные методы прогнозирования объема продаж включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных.

Казуальные методы прогнозирования [11, с.82] требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся:

корреляционно-регрессионный/

анализ;

метод /

ведущих индикаторов;

метод /

обследования намерений потребителей и др.

Регрессионные модели, основанные на выявлении роли отдельных факторов на объем производства, могут использоваться при прогнозировании спроса на потребительские товары и средства производства.

Метод ведущих индикаторов заключается в анализе показателей, изменяющихся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережая его во времени. Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на туристские услуги, а следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни, можно сделать выводы о возможном изменении спроса на туристском рынке. [12, с.166].

Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозирования изменений в туристской отрасли в целом, чем для прогнозирования объема продаж в отдельной турфирме.

Существенным обоснованием прогноза объема продаж на туристском рынке могут служить данные обследований намерений потребителей. Они знают о собственных перспективных покупках больше, чем кто-либо, поэтому многие туристские компании проводят периодические обследования мнений потребителей о планируемых путешествиях.

Конечно, нельзя недооценивать полезность такого рода обследований, но также нельзя не учитывать, что намерения потребителей могут измениться, что скажется на отклонении фактических данных от прогнозных.

Итак, при прогнозировании объема продаж могут быть использованы все рассмотренные выше методы.

Естественно, возникает вопрос об оптимальном методе прогнозирования в конкретной ситуации. Выбор метода связан, по крайней мере, с тремя ограничивающими условиями:

1. точность прогноза;

2. наличие необходимых исходных данных;

3. наличие времени для осуществления прогнозирования.

1.3 Организация управления турфирмы ООО 'Баргус'

Туристская деятельность - это организованная деятельность по предоставлению туристских услуг. Рынок туризма характеризуется большим числом субъектов, участвующих в процессе производства и продвижения туристской услуги. При всем разнообразии субъектов рынка (туристские предприятия, объединения, турагенты, туроператоры и т.п.) между ними устанавливаются логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся так, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли. Организационная структура управления туризмом позволяет упорядочить совокупность взаимосвязанных элементов внутри любой туристской организации, туристского рынка.

Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности или деятельности по обеспечению функционирования организации. [13., с.41].

Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные.

В туризме выделяют четыре уровня управления, функции которых представлены на рис.1.3.1.

Любая сложившаяся модель организации туристского хозяйства в регионе базируется на теории организационного проектирования систем и может быть описана при помощи характеристик, сгруппированных в девять блоков [14]:

1) значимость (приоритетность) туризма в экономике региона;

2) стратегическая цель экономического регулирования туристской отрасли;

3) тип региональной туристской политики;

4) господствующие формы организационно-экономических отношений в туристской отрасли;

5) преобладающие методы мезо-экономического регулирования;

6) преобладающий тип туристского производства;

7) движущие мотивы туристского бизнеса;

8) механизмы защиты участников туристского рынка;

9) стратегия финансирования туристской отрасли. [14, с.92].

/

Рис.1.3.1 Четырех уровневая система управления туристским предприятием

При этом, Министерство спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации занимается регулированием деятельности туристских предприятий на федеральном уровне и осуществляет:

выработку и реализацию государственной политики в сфере туризма

нормативно-правовое регулирование туристской деятельности

Комитет по инвестициям и стратегическим проектам занимается выработкой и реализацией региональной политики в сфере туризма и в частности:

продвижением Санкт-Петербурга как туристского центра и развитие туризма;

развитием туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга;

информационным обеспечением туристской индустрии;

аккредитацией экскурсоводов и гидов-переводчиков, информационно - методическая поддержка их деятельности;

координацией работы Санкт-Петербургского государственного учреждения 'Городской туристско-информационный центр'.

Аппарат управления муниципальным образованием решает следующий круг вопросов:

выделение муниципальных рекреационных зон;

создание муниципальных информационных туристских центров;

создание объектов туристской инфраструктуры на территории муниципального образования.

Администрация турфирмы ООО 'Баргус' осуществляет выбор и продвижение конкретных туристских продуктов на рынке

Далее проведем анализ правовых и организационно-экономических аспектов ведения турбизнеса в регионах России и других стран позволяет, с некоторой долей условности, говорить о трех моделях организации туристского хозяйства: саморегуляция, партнерство, администрирование.

Модель саморегуляции базируется на конкуренции и предполагает отсутствие туристской администрации как таковой: все вопросы решаются при помощи рыночных механизмов. Туристские администрации принимают эту модель в тех случаях, когда региональная экономика отдает предпочтение развитию других отраслей хозяйства, либо субъекты туристской отрасли сознательны, занимают сильные позиции и способны решать бизнес-проблемы без государственного участия.

Роль региональных администраций в процессах туристского воспроизводства сводится к невмешательству и ограничивается правовым регулированием некоторых сторон хозяйственной деятельности. Косвенное воздействие на региональный туристский рынок власть оказывает через экономическую политику, проводя протекционизм или политику свободной торговли.

Регулирование туристской деятельности осуществляется на уровне фирмы, все решают механизмы саморегуляции, конкуренции, взаимодействия между спросом и предложением. Преобладают горизонтальные связи, осуществляемые системой договоров. Главным мотивом туристского производства является прибыль, общественные интересы отодвигаются на второй план. [14., с.94].

Саморегулируемые организации, как правило, не решают целый ряд проблем:

а) не учитывают интересы представителей других отраслей региональной экономики и общественности;

б) не ведут статистику, как следствие, отрасль развивается вслепую, бизнес-решения принимаются на основе интуиции;

в) не реализуют единую концепцию развития регионального туризма, поэтому туризм развивается бессистемно, стихийно.

В то же время эта модель организации туристского хозяйства экономит бюджетные средства и развивает предпринимательскую инициативу. Такая модель была избрана рядом регионов США из-за прочных позиций страны на мировом туристском рынке, политики сокращения бюджетных расходов и наличия сильных частных компаний в сфере туризма.

Вторая модель организации туристского хозяйства - партнерство - предполагает признание туризма в качестве значимой отрасли и существенную государственную поддержку высоких темпов роста регионального туристского производства. В этом случае туризмом руководит отдел, входящий в состав какого-либо многоотраслевого министерства (чаще всего это министерство с экономическим уклоном). При этом туристская администрация, как правило, включает две ветви. Одна ветвь занимается вопросами государственного регулирования: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Другая ветвь - маркетинговая, которая, как правило, подчиняется туристской администрации, но сама по себе органом управления не является.

Партнерская схема работы весьма продуктивна с точки зрения нахождения форм конструктивного сотрудничества и взаимодействия административных органов и бизнеса.

Роль туристских администраций в организации туристского производства в регионах, использующих партнерскую модель, значительна. Туристская политика этих регионов стимулирует интенсификацию и развитие туристского производства. Для этого выбираются и финансируются приоритетные виды туризма, курорты, субъекты. Используются различные административные и экономические рычаги регулирования туристского бизнеса, а также механизмы защиты и поддержки субъектов туристской отрасли (льготное налогообложение, организация государственно-частных партнерств и др.) и туристов (финансовые гарантии, информационное обеспечение о предстоящем путешествии, повышение правовой грамотности и др.). [10., с.73].

Кроме туристских администраций и маркетинговых ведомств, на процессы регулирования туристского бизнеса существенное влияние оказывают многочисленные отраслевые ассоциации.

Партнерская модель на протяжении многих лет остается не только самой затратной, но и самой эффективной среди рассматриваемых моделей организации туристского производства. Сегодня ее реализуют регионы более тридцати стран мира. Однако, в России, имеющей федеративное устройство и высокий уровень самостоятельности региональных администраций, партнерская модель используется крайне ограниченно.

Администрирование - третья модель организации туристского хозяйства, которая предполагает признание туризма в качестве приоритетной (иногда - главной) отрасли региональной экономики и наличие министерства по туризму, концентрирующего в своих руках контроль над отраслью. Эта модель предназначена для динамичного развития туристской отрасли и используется регионом в случае принятия решения о реализации агрессивной стратегии завоевания значимой позиции и существенной рыночной ниши на национальном или международном туристском рынке в кратчайшие сроки.

При реализации этой модели крайне важно построить четкую вертикаль власти и выбрать эффективные схемы взаимодействия государственных и местных органов власти. Именно по вертикали складывается цепочка ответственности за выполнение мероприятий в рамках национальных и региональных программ развития туризма. Роль договорных горизонтальных) связей второстепенна: они вписаны как дополнительный атрибут в командно-вертикальную систему госзаказа и лимитов распределения бюджетных средств и туристских ресурсов. Здесь преобладают административные рычаги регулирования: законы, региональные программы развития туризма, лицензирование, сертификация и другие механизмы правовой регламентации туристского бизнеса. [10, с.76].

При администировании главными задачами являются формирование туристского имиджа региона и продвижение региональных турпродуктов на национальном и мировом рынке. Если в случае с партнерством речь шла о поддержании имиджа региона, то здесь, как правило, имидж лишь формируется, поэтому и рекламные средства для завоевания симпатии туристов используются самые дорогостоящие: проведение совместных с региональными туроператорами рекламных кампаний, организация инфо-туров, показ по центральным каналам ТВ фильмов о туристских возможностях региона и др.

Административная модель распространена в регионах стран, успешно развивающих в последнее время прием иностранных туристов: Турция, Тунис, Китай и др. Судя по результатам, модель достаточно эффективна, но для ее реализации требуется серьезное финансирование.

В России, как и в других областях экономической деятельности, есть свои проблемы в области управления туристской сферой. Официально декларирована третья - административная модель управления. Однако, в результате последствия функционирования этой модели скорее отрицательны для современной экономики:

1) отсутствие реальных инвестиций в туристский сектор. Многие фирмы продают готовый турпродукт или отдельные услуги (продажа билетов);

2) отсутствие единой стратегии и программы развития туризма и рекреации. Это является существенным препятствием на пути реализации крупномасштабных проектов, ведет к нерациональному дублированию инвестиционных проектов мелких и средних фирм, распылению ограниченных инвестиционных ресурсов и, как следствие, к общему снижению эффективности инвестиционной деятельности в сфере туризма;

3) вытеснение с рынка туруслуг потребителей с доходами ниже среднего уровня из-за высоких цен на авиаперелеты, вызванных отсутствием конкуренции между перевозчиками

4) из-за неэффективности внутреннего туризма фирмы работают в основном 'на вывоз', что означает не приток, а отток денежных поступлений из региона;

С точки зрения непосредственного управления ростом финансовых показателей турфирмы основное значение имеет уровень управления предприятием. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер.

Уровни управления туристским предприятием представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, турагентов, туроператоров, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. [15, с.116].

На высшем уровне управления - директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных.

Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей.

Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом.

На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня.

Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. [15, с.121].

В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

Схема 1. Линейная организационная структура управления турфирмой

К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений.

Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости.

Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.

Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Схема.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. [15, с.124].

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Однако для такой системы характерны: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение рынка; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Общество с ограниченной ответственностью 'Баргус' учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. И было открыто в мае 2006 года, учреждено двумя гражданами Российской Федерации.

В обществе применяется линейно-функциональная структура управления. Отсутствие гибкости в общении с подчиненными, жесткое руководство стало в последние годы дополнительным (помимо экономических) фактором снижения основных финансовых показателей. Поэтому реорганизация менеджмента турфирмы 'Баргус' является одним из направлений повышения объема продаж.

Выводы:

Объем продаж в туризме - это основной результирующий показатель деятельности туристской фирмы. Единицей продукции выступает комплекс разнообразных услуг, оказываемых туристскими предприятиями.

Объем продаж анализируется по нескольким направлениям: с точки зрения динамики, структуры, безубыточности и построения прогноза на будущее.

Выручка от реализации туристских фирм складывается под влиянием внешних и внутренних факторов, одним из которых является организация управления. В туризме выделяют четыре уровня управления: государственный, региональный, муниципальный и уровень самой фирмы. Главным, по-нашему мнению, является уровень предприятия, где формируется основная стратегия по формированию и продвижению продукта на туристском рынке.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО 'Баргус'

ООО 'Баргус' - туристская фирма г. Санкт-Петербурга, предоставляющая туроператорские услуги. ООО 'Баргус' работает на туристском рынке с 1995 г.

С 2001 г. компания имеет лицензию на туроператорскую деятельность. Адрес организации: г. Санкт-Петербург, ул. Советская, 44. Численность персонала организации - 9 человек.

Основное направление, которое выбрало для себя ООО 'Баргус' - индивидуальный туризм. Компания имеет возможность предоставлять путевки в 70 стран мира.

Главная особенность индивидуального туризма заключается в том, что турист не ограничивается типовыми предложениями турфирмы, а заказывает только то, что хочет. Турист может выбрать любой курорт, любой отель, любую авиакомпанию в любые даты, может заказать в аэропорт по прилете машину с указанием марки автомобиля, вызвать на любой день гида, заказать экскурсию вне расписания.

Другое безусловное преимущество индивидуального сервиса - комфорт, то есть возможность избавиться от ситуаций, когда кого-то нужно ждать по дороге на экскурсию или в аэропорт, мучиться от громкого разговора в автобусе, смотреть достопримечательности, которые неинтересны, но являются обязательной частью туристической программы.

Среди индивидуальных туров, предлагаемых ООО 'Баргус' можно назвать следующие направления: спортивный туризм, событийный туризм, Long week end в отеле Лапа Палас (Португалия), SPA (красота и здоровье), альпийская симфония, замки (Германия), лазурный берег Франции: Monte-Carlo, парки развлечений, отдых в Бадене, Зальцбурге, свадебные путешествия, талассотерапия, экзотический отдых и другие.

Безусловно, данное направление является 'изюминкой' ООО 'Баргус'. Однако, учитывая тенденции спроса на массовые туры ООО 'Баргус' организует и групповые поездки, эксклюзивные, индивидуальные туры во Францию, Италию, Испанию, Великобританию, Египет, Грецию, США, Швецию, Швейцарию, Монако, Турцию, Канары, Шерегеш, Калифорнию, Бали, Диснейленд, Формула-1 и другие страны.

Компания ООО 'Баргус' сотрудничает с ОАО 'Авиакомпанией 'Пулково', гостиницами 'Октябрьская' и 'Прибалтийская'.

Конкурентами ООО 'Баргус', предлагающими индивидуальные и тематические туры, на туристском рынке г. Санкт-Петербурга можно назвать туристские фирмы: Интур, Нордик Стар, Нева Тур, Меркурий.

Штат фирмы состоит из 9 человек: директор, бухгалтер, менеджер по рекламе, менеджеры по направлениям. Менеджеры проходили дополнительные курсы по туризму и сервису, необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о разрабатываемых маршрутах, имеют представление о правовых основах туристской деятельности. Организационно-управленческая структура предприятия в соответствии с направлениями работы является линейно-функциональной и представлена на рис.2.1.1.:

Рис.2.1.1 Организационно-управленческая структура ООО 'Баргус'

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется коллегиально генеральным и коммерческим директорами, которые организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных единиц, производственно-хозяйственную деятельность, решают финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимаются созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала турагентства, контролируют соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, осуществляют стратегическое планирование: определены миссия (удовлетворение потребностей клиентов посредством соотношения 'цена - качество') и чётко выстроено дерево целей предприятия, каждая из которых нашла своё отражение в соответствующих должностных инструкциях сотрудников.

Директору подчиняется бухгалтер, который осуществляет контроль над работой фирмы, обладает информацией о наличии и движении денежных средств, осуществляет различные хозяйственные операции и является одновременно кассиром и коммерческий директор, в подчинении которого находятся менеджер по рекламе, организующий продвижение туристского предприятия и его возможностей и менеджеры по продаже туров, основными функциями которых являются информирование и консультирование туристов, организация успешных продаж, ведение документации по закреплённым направлениям, владение полной достоверной информационной и правовой базой.

В таблице 2.1.1 представлены основные показатели финансово-экономической деятельности ООО 'Баргус' за 2010 - 2011 гг.

Таблица 2.1.1.

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО 'Баргус' за 2010-2011 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	34400	49941	15541	145,18
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	30250	41648	11398	137,68
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	165	165	0	100,03
4.	Численность работающих	Чел.	9	9	0	100
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	3950	4240	290	107,34
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	4150	8293	4143	199,83
7.	Рентабельность производства	%	13,72	19,91	6, 19	145,12
8.	Рентабельность продаж	%	12,06	16,61	4,55	137,73
9.	Производительность труда	Тыс. руб. /чел.	3822,22	5549	1726,78	145,18
10.	Фондоотдача	Руб. /руб.	208,48	302,67	94, 19	145,18
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	36,57	39,26	2,69	107,36

Анализ объема реализации является одним из важнейших показателей деятельности фирмы, с одной стороны величина объема продаж определяет долю фирмы на рынке, а с другой стороны, темпы роста объема реализации непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности.

Проведем анализ объема продаж в стоимостных единицах. Динамика объема продаж турфирмы ООО 'Баргус' в стоимостных единицах в 2010 - 2011 гг. представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Динамика объема продаж турфирмы ООО 'Баргус' в стоимостных единицах в 2010-2011 гг.

Вид услуг	Сумма выручки в год тыс. руб. 2010г.	Сумма выручки в год тыс. руб. 2011 г.	Темп роста	Отклонение (+,-)
Отдых в Турции	6092,8	9139,2	150	3046,4
Отдых в Египте	5852,42	8572,9	146	2720,48
Отдых на о. Крит (Греция)	5007	7261,1	145	2254,1
Отдых в Таиланде	5021,33	7532,0	150	2510,67
Отдых в Испании	2163	3245,1	150	1082,1
Отдых в Хорватия	2889	4222,4	146	1333,4
Франция. Париж	2696,9	3268	121	571,1
Италия (Рим, Венеция)	2197,94	2856,8	129	658,86
Экс. тур в Грецию	1127,11	1679,4	149	552,29
Отдых в Швейцарии	1352,5	2164	160	811,5
Итого годовая выручка:	34400	49941

Как видно из таблицы 2.1.2, наиболее продаваемыми направлениями ООО 'Баргус' в 2011 году были отдых в Турции и Таиланде. Менее всего пользовались спросом эксклюзивные туры в Египет, Грецию и Швейцарию. Также из табл.5 видно тенденцию увеличения спроса на туристические путевки. Возможно, одной из причин этого является увеличение качества жизни населения.

В табл.2.1.3 представлен анализ структуры объема реализации ООО 'Баргус' за 2010-2011 гг.

Таблица 2.1.3

Структура объема реализации турфирмы ООО 'Баргус' за 2010-2011 гг.

Вид услуг	Выручка от реализации за 2010г.	Выручка от реализации за 2011г.	Изменение структуры в 2011 г. по сравнению с 2010г. (+,-)
	тыс. руб.	в % к итогу.	тыс. руб.	в % к итогу.
Отдых в Турции	6092,8	17,7	9139,2	18,3	+0,6
Отдых в Египте	5852,42	17,0	8572,9	17,2	+0,2
Отдых на о Крит (Греция)	5007	14,6	7261,1	14,54	-0,06
Экс. тур в Таиланд	5021,33	14,6	7532,0	15,1	+0,5
Испания	2163	6,3	3245,1	6,6	+0,3
Хорватия	2889	8,4	4222,4	8,5	+0,1
Франция. Париж	2696,9	7,8	3268	6,5	-1,3
Италия (Рим, Венеция)	2197,94	6,4	2856,8	5,7	-0,7
Экс. тур в Грецию	1127,11	3,3	1679,4	3,36	+0,06
Отдых в Швейцарии	1352,5	3,9	2164	4,3	+0,4
Итого	34400	100	49941	100

Анализ структуры объема реализации в таблицах 2.1.2 и 2.1.3 показывает, что наибольшее увеличение продаж туров приходится на Турцию - 0,6%, Таиланд - 0,5% и на Швейцария - 0,4%. Отмечается сокращение в структуре объема реализации туров во Францию - на 1,3% и в Италию - 0,7%. Это объясняется не столько снижением спроса на эти направления, сколько сложностью получения шенгенской визы.

Многим туристам в 2010 году было отказано в посольствах в получении шенгенской визы. В 2011 году, как и в 2010 году наибольшую долю объема реализации занимают туры в Турцию.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО 'Баргус' предлагает направления, которые пользуются устойчивым спросом, что говорит об эффективной маркетинговой политике компании.

Структура объема продаж с разбивкой по кварталам основным направлениям деятельности турфирмы ООО 'Баргус' представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Структура объема продаж по кварталам турфирмы ООО 'Баргус' за 2010-2011 гг.

Направление	2010год, %	2011 год, %
	I	II	III	IV	I	II	III	IV
Турция	30	30	34	18	33	25	36	13
Италия	8	10	6	15	9	12	5	10
Египет	13	12	10	12	10	11	15	15
Кипр	0	7	10	10	0	10	7	6
Испания	6	11	6	14	6	12	4	29
Франция	18	17	6	11	18	13	5	10
Таиланд	10	3	13	5	10	5	12	4
Хорватия	2	2	9	5	3	3	10	4
Греция	10	5	2	5	8	6	2	5
Швейцария	3	3	4	5	3	3	4	4
Итого:	100	100	100	100	100	100	100	100

Проведем анализ динамики объема услуг фирмы за 2010 - 2011 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1.5).

Таблица 2.1.5.

Анализ объема реализации услуг с учетом сезонности за 2010 - 2011 гг.

№ п/п	Месяц	Выручка, тыс. руб	Коэффициент сезонности
		2010	2011	2010	2011
1	Январь	1980	2737,4	0,69	0,66
2	Февраль	1560	2192,1	0,54	0,53
3	Март	1890	2190,8	0,66	0,53
4	Апрель	1900	2737,4	0,66	0,66
5	Май	3150	4607,7	1,09	1,1
6	Июнь	3680	5280,2	1,3	1,3
7	Июль	4350	6456,5	1,5	1,6
8	Август	4300	6644,8	1,5	1,6
9	Сентябрь	3970	5973,5	1,4	1,4
10	Октябрь	2500	3729,2	0,9	0,9
11	Ноябрь	2150	3043,5	0,75	0,7
12	Декабрь	2970	4347,9	1,03	1,0
	Всего	34400	49941	12	12

Сделав анализ доходов и объемов выполненных заказов, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы - июнь, июль, август, Новый Год и ноябрьские праздники.

Из таблицы 9 следует, что в марте 2011 года - самый низкий объем продаж. Однако коэффициент сезонности был выше это можно объяснить тем, что в апреле и марте 2011 года турфирма ООО 'Баргус' не проводила рекламную кампанию для привлечения туристов. Также необходимо сглаживание сезонных колебаний. Т.е., например, в феврале, марте, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

Наиболее популярным летним направлением в 2010-2011гг была Турция, зимним - Хорватия. Также можно отметить, что в 2011году резко возрос спрос на осеннее-зимние турпутевки в Испанию. Данный факт можно объяснить повышением общего спроса на данное направление.

Поездки в Турцию являются наиболее популярным направлением не только в ООО 'Баргус'. Это общая тенденция для рынка туристских услуг Санкт-Петербурга.

Конечными потребителями услуг фирмы ООО 'Баргус' являются: деловые люди, индивидуальные туристы (группы туристов), клиенты VIP.

Структура доходов, получаемых от каждого сегмента клиентов представлена в таблице 2.1.6.

Таблица 2.1.6

Сегментация клиентов по доходам от продаж турпутевок на туристском рынке Санкт-Петербурга в 2010-2011гг, %

Сегменты	Структура доходов фирмы,
	2010	2011
1. Корпоративные клиенты	36	37
а) командировки	22	20
б) организация семинаров	5	7
в) организация выставок	9	10
2. Частные клиенты	25	29
3. Турагентства	39	34
Итого:	100	100

Из данных таблицы 2.6 видно, что основные клиенты турфирмы ООО 'Баргус' - корпоративные клиенты. Поэтому даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных семинаров, бизнес-встреч, выставок.

Здесь также нельзя не отметить уменьшения доли турагентств. Таким образом, турфирме ООО 'Баргус' необходимо продумать более четкую стратегию работы с турагентствами, например, завести базу данных по турагентствам.

2.2 Анализ туристского рынка

В настоящее время рынок туристских услуг характеризуется очень высокой степенью конкуренции между фирмами [13, с.42]. Этот факт объясняется спецификой данного вида деятельности. Степень развития туристского рынка, сложность работы на нём во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристской фирмы, оценивая окружение туристской фирмы, необходимо рассматривать макро - и микросреду, которые составляют маркетинговую среду.

Маркетинговая среда фирмы это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

К экономическим факторам относятся:

улучшение (ухудшение) экономической и финансовой ситуации экономические спады и подъёмы, инфляции, экономические забастовки, уровень безработицы;

рост деловой активности населения планеты вследствие процессов интеграции и глобализации государств;

увеличение (снижение) персонального дохода;

более высокая (низкая) туристская активность в зависимости от выделенной на отдых части доходов;

возрастание (снижение) доли общественно-выделяемых средств на покрытие расходов на туризм и путешествие. [16, с.80].

Существует чёткая связь между тенденцией развития туризма, общим экономическим развитием и личными доходами граждан. Туристский рынок очень чувствителен к изменениям в экономике. При стабильности цен рост полного реального личного потребления на 1% ведёт к остановке расходов на туризм; при росте личного потребления на 2,5% затраты на туризм увеличиваются на 4%, а рост личного потребления на 5% увеличивает расходы на туризм на 10%.

Увеличение личного дохода граждан приводит:

к более интенсивной туристской деятельности и, в частности, к увеличению числа потребителей турпродукта с высокими доходами;

увеличению средств, выделяемых обществом на развитие туризма.

Следует отметить, что на сегодняшний день лишь около 10-15% населения России являются активными туристами, которые регулярно, 1-2 раза в год, отправляются отдыхать,

Интересным, на мой взгляд, является анализ туристского рынка в период мирового экономического кризиса. В этот период произошло существенное перераспределение потоков туристов между туристическими агентствами, поскольку многие из них закрылись, но в то же время на рынок пришли новые игроки.

Рассматривая перспективы выездного туризма в России и изменении спроса на данном направлении, нужно отметить, что объем туризма на таких традиционных направлениях, как Европа и морские курорты, существенно не изменится. По-прежнему популярны Испания, Турция, ОАЭ, Кипр из экскурсионных туров - Франция, Италия и Греция. Колебания спроса на эти виды отдыха не превышают 1-5%. [17, с.37].

Тенденцией сезона 2009-2011 гг., наряду с ростом объема внутреннего туризма, называют и, несомненно, растущий интерес к региону Юго-Восточной Азии - в первую очередь к Китаю и Непалу. Юго-Восточная Азия рассчитана в первую очередь на тех искушенных путешественников, которые требуют новых впечатлений, вдоль и поперек изъездив Европу.

Интересным является и то, что одним из наиболее доходных видов туризма станет работа с VIP - клиентами и индивидуальные туры.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития туристского рынка в Петербурге, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие социологические характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Рынок выездного туризма в Санкт-Петербурге становится более динамичным и насыщенным различными турпродуктами.

Прогнозы развития спроса на туристическом рынке следующие.

Начало сезона 2011 года на мировом туристическом рынке дало основания участникам туриндустрии для оптимистических ожиданий.

Наиболее высокие темпы восстановления предполагаются в Азиатско-Тихоокеанском регионе и на Ближнем Востоке. Представленный же Европейской туристической организацией первый ежеквартальный отчет за 2011 год содержит прогноз, что въездной туристический поток в Европу в течение года увеличится на 2,4% (впрочем, на европейском рынке падение составило 6%). Более оптимистично, чем в конце 2010 года, оцениваются экспертами и перспективы выездного туризма в Санкт-Петербурге.

Выездной туризм в Санкт-Петербурге продемонстрировал с начала 2010 года неожиданный всплеск. В 2009 году выезд туристов из Российской Федерации, согласно статистике Федерального агентства по туризму России (Ростуризм), сократился на 15,5% (примерно на 1,8 млн человек) - это оказалось самым ощутимым спадом с 1998 года (тогда выездной поток снизился на 19,6%). В определенной мере о частичном восстановлении спроса свидетельствуют результаты опроса ВЦИОМ, проведенного в мае 2010 года: собираются поехать отдыхать за границу 5% россиян - это наивысший показатель за последние годы. [17, с.38].

На петербургском рынке выездного туризма оживление наметилось еще в период новогодних и рождественских каникул 2010 года - по различным оценкам, спрос вырос на 10-15%. Весьма удачным стало начало весенне-летнего сезона. Продажи продуктов туроператоров на майские праздники шли успешнее, чем годом ранее, хотя, за исключением отдельных направлений, на докризисный уровень они еще не вернулись. В целом восстановление продаж отмечалось по всем направлениям, хотя особенно высоким спросом в весенние каникулы пользовались поездки в Египет (что сразу отразилось на росте цен). Подтвердилась и традиционная для этого времени популярность Турции и Туниса.

Очевидная положительная тенденция первой половины 2011 года - увеличение глубины продаж и бронирования. В прошлом году в ситуации кризиса многие клиенты опасались покупать путевки заранее, сомневаясь, что смогут отвлечься от текущих дел на работе, либо ожидая до последнего момента 'горящих' спецпредложений и кардинальных скидок. В нынешнем сезоне многие туроператоры сознательно сделали ставку на стимулирование ранних покупок. Отчетливо проявилась боязнь иностранных партнеров потерять российских клиентов. Поэтому было много предложений, призванных вызвать у людей интерес к раннему бронированию, и оно действительно сильно увеличилось. Предлагались скидки до 20%, различные бонусы, например возможность размещения ребенка бесплатно, экскурсии в подарок от фирмы и т.п.

Однако популярность раннего бронирования, по мнению некоторых участников рынка, вызвана не только привлекательностью финансовых преференций (в сегменте массового туризма по некоторым 'хитовым' курортным направлениям ценовая конкуренция между туроператорами уже свела к минимуму возможность предоставления существенных скидок). Ранним бронированием пользовались многие туристы, желающие гарантированно получить хороший отель, услуги которого обоснованно востребованы. Более серьезно подошли к покупке туров и люди, которые в прошлом году экономили, долго готовились и потом попали не в тот отель, в который хотели.

Безусловно, весьма выгодным для клиентов в сегменте массового туризма явлением стала развернувшаяся с особой силой в 2010 году на рынке Петербурга ценовая война между несколькими крупнейшими московскими туристическими операторами федерального уровня.

Ситуация с изменением спроса на турпродукты в различных сегментах выездного туризма имеет свою специфику.

В сегменте массового туризма на стандартные и популярные продукты компании (прежде всего - на автобусные туры по Скандинавии и Европе) спрос в 2010 году упал, но незначительно. Турфирмы корректировали цены, предлагая более экономичные варианты программ - дешевле на 15-20%.

Оживление спроса в 2011 году не вызывает сомнений, хотя, очевидно, пока он не достигает уровня 2008-го.

Примечательно, что в 2010 году наметилось и восстановление сегмента делового туризма. В частности наблюдается четкая тенденция к возвращению рынка - в 2009 году были заморожены почти все бюджеты компаний на проведение выездных корпоративных мероприятий и мотивационных программ.

При этом, спрос в сегменте индивидуального туризма не упал. В новых реалиях рынка компаниями сделаны акценты, в частности, на работу с партнерами (чтобы оптимизировать стоимость услуг, повысить их качество и т.д.) и прямое взаимодействие с отелями.

Предпочтения петербуржцев, касающиеся летнего пляжного отдыха за границей в последние годы остаются достаточно постоянными. Это Турция, Египет, Италия, Испания, Греция, Болгария, Кипр, Израиль, Тунис, Черногория и Хорватия. Впрочем, по информации Ростуризма, из этих стран спад российских турпотоков в 2009 году не почувствовали только Египет, Израиль и Черногория (дополнительно набравшие соответственно 13%, 36 и 28%), а также Болгария, сохранившая с почти арифметической точностью своих туристов (спад на 0,1%). [18].

В нынешнем году, по наблюдениям Юрия Богданова, происходит ощутимое повышение числа туристов, отправляющихся из Петербурга в Турцию и Грецию. Кстати, по информации RATA-news, количество виз, выданных россиянам Генеральным консульством Испании за пять месяцев этого года, увеличилось более чем на 50% (превысив показатели 2008 года, рекордного по числу въехавших в эту страну россиян). Объем же раннего бронирования туров в Грецию, отличившуюся в этом году привлекательными ценами отелей и обещаниями бесплатных экскурсий, вырос на 30%, а глубина продаж уже весной достигла середины сентября.

Продолжают увеличиваться продажи путевок в летний период в Египет, который прежде ассоциировался в основном с зимним отдыхом.

Египет может считаться одной из наиболее ярких иллюстраций тенденции к размыванию привычных представлений о летнем и зимнем туризме. Эта страна в 2010 году стала полноценным летним направлением, куда летает много людей из России. Раньше летний Египет если и мог на чем-то выиграть, то прежде всего на том, что был намного дешевле зимнего, а сейчас он уже ненамного дешевле. В свою очередь, Турция пытается развивать зимнее направление туризма, строит горнолыжные курорты. Все пытаются растянуть туристический сезон и увеличить время пребывания гостей.

Среди направлений с высоким потенциалом увеличения турпотоков, в том числе благодаря отмене виз для россиян, - Израиль (с января по май 2011 года его посетили на 81% больше россиян, чем годом ранее). К тому же, если говорить о Петербурге, росту спроса на турпоездки в Израиль способствовало улучшение ситуации с авиасообщением. Возрастает также привлекательность для российских туристов Швейцарии (в 2009 году прирост - 28%). Эффект принесла активная, опирающаяся на серьезный бюджет маркетинговая политика по продвижению в России, направленная, в частности, на преодоление стереотипа о Швейцарии как дорогой стране и на пропаганду швейцарского качества сервиса. [19].

Сохраняет актуальность наметившаяся в кризис тенденция к сокращению протяженности и продолжительности путешествий. Например, в кризисном году существенно упал спрос на поездки в страны Латинской Америки, в частности в Бразилию (даже на время традиционного новогоднего карнавала, популярного у туристов).

В то же время устойчивым спросом пользуется отдых в Греции, на островах Италии, в Монте-Карло и на Лазурном берегу (спрос значительно вырос благодаря появлению прямого перелета до Ниццы).

По-прежнему популярны в нынешнем году поездки в Европу (этому способствует и снижение курса евро) и автобусные туры в сегменте эконом-класса. Однако тенденции роста курсов доллара и евро с августа 2011 г. также способны несколько снизить спрос на турпоездки.

В силу понятных географических обстоятельств поездки в Финляндию и Швецию пользуются у петербуржцев традиционным спросом. Однако в нынешнем году обозначился рост посещений Прибалтики, особенно Эстонии: все три прибалтийские страны, потеряв в кризис много туристов, в том числе европейских, вкладывают большие деньги и предпринимают активные усилия, чтобы привлечь российских туристов. И им это удается, тем более что в этих странах действительно много интересного, имеется современная инфраструктура и, в общем, цены достаточно привлекательны для туристов.

Возможно, в большей мере путешествия в Прибалтику из нашего региона носят индивидуальный характер - люди отправляются туда самостоятельно, на собственных автомобилях.

В целом, внутренняя и внешняя политика государства может повлиять на желания иностранных туристов посетить его. Так, например, РФ, несмотря на свой высокий туристический потенциал, занимает незначительное место на мировом туристическом рынке. На её долю приходится около 1% мирового туристского потока.

По оценкам специалистов ВТО, потенциальные возможности позволяют при соответствующем уровне развития туристической инфраструктуры принимать до 40 миллионов иностранных туристов в год, однако, на сегодняшний день количество приезжающих иностранных гостей с деловыми, туристическими и частными целями не соответствует её туристическому потенциалу, составляя 6,8 миллионов человек. Основными факторами, сдерживающими развитие въездного туризма в Россию с политического аспекта, в настоящее время является:

действующий порядок выдачи российских виз гражданам иностранных государств, безопасных в миграционном отношении, не всегда способствующие росту въездного туризма в РФ;

отсутствие практики создания субъектами РФ благоприятных условий для иностранных инвестиций в средства размещения туристов и иную туристическую инфраструктуру.

2.3 Анализ регулирования объема продаж ООО 'Баргус'

Сильные стороны фирмы ООО 'Баргус': опыт работы и специализация на индивидуальных поездках; качественное и налаженное оборудование; опытный персонал.

Слабые стороны фирмы ООО 'Баргус': мало опыта в приеме иностранных туристов; недостаточное внимание к продвижению продукции; ограниченное количество каталогов по странам.

Таким образом, наилучшей для фирмы будет та стратегия, которая позволит использовать открывающиеся перед фирмой возможности и ее сильные стороны, и при этом преодолеть угрозы внешней среды и собственные слабые стороны. Это может сделать стратегия повышения эффективности деятельности фирмы ООО 'Баргус'.

Охарактеризуем ценовую политику ООО 'Баргус'. Себестоимость каждой услуги рассчитать сложно, так как пакет услуг турфирмы ООО 'Баргус' не стандартный, поскольку фирма работает по индивидуальному заказу, зависящему от желаний туриста.

Сравнить себестоимость каждой услуги тоже сложно, т.к. на один заказ можно затратить много времени, для того чтобы его выполнить, не потерять агентство, а прибыль может получиться минимальная. На заказ тратится рабочее время сотрудника отдела бронирования, телефонные переговоры, время в Интернет и т.п., а заказ на двух-трехзвездочный отель на 3 дня. А заказ на пятизвездочный отель на 14 дней на 4 человек может иметь низкую трудоемкость. Поэтому трудозатраты на разные по стоимости заказы могут быть одинаковые, а выручка от них сильно отличаться, чаще в сторону уменьшения затрат именно на дорогие заказы.

На финансовое состояние фирмы действует именно количество заказов, т.к. закладывать большую рентабельность на каждую услугу невозможно, поскольку на формирование цены заказа влияют цены конкурентов, цены на отели, которые должны быть ниже, чем в самих отелях, для того чтобы эта цена была привлекательной для туриста и т.п. Поэтому фирма ООО 'Баргус' должна постоянно наращивать именно объем заказов в месяц, чтобы обеспечить рентабельность фирмы, с тем, чтобы за счет роста объема заказов, можно было иметь запас по снижению цены с целью повышения своей конкурентоспособности.

Формирование цен на услуги турфирмы ООО 'Баргус' осуществляется методом подсчета полных издержек плюс прибыль (табл.2.3.1).

Таблица 2.3.1

Цены на услуги фирмы ООО 'Баргус' за 2011 г.

Вид услуг	Себестоимость	Прибыль	Цена турфирмы ООО 'Баргус'	Средняя цена конкурентов
Отдых в Турции	13322	4294	17616	18400
Отдых в Египте	14122	4393	18515	18690
Отдых на о. Крит	14756	4264	19020	19500
Экс. тур в Таиланд	15022	4393	19415	19490
Испания	12656	2664	15320	15500
Хорватия	14135	4064	18199	18900
Франция. Париж	15556	4364	19920	19950
Италия (Рим, Венеция)	15656	4364	20020	20940
Экс тур в Грецию	12156	4064	16220	16800
Отдых в Швейцарии	16156	4664	20820	21895

По данным таблицы 2.3.1 можно сделать вывод, что анализируемое предприятие проводит более гибкую ценовую политику на рынке услуг. Оно быстрее отреагировало на изменение спроса, снизив уровень цены по сравнению с ценой основного конкурента, при этом качество услуг остается неизменным.

Стратегия ценообразования турфирмы ООО 'Баргус' - стратегия цен проникновения на рынок. Данная стратегия базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью расширения доли рынка.

В табл.2.3.2 показан анализ конкурентоспособности турпродуктов ООО 'Баргус' и турфирмы 'Меркурий'.

Таблица 2.3.2

Конкурентоспособность турпродуктов ООО 'Баргус'

Параметры	Оценка в баллах (по 5 - балльной шкале)
	ООО 'Баргус'	ООО 'Меркурий'
Наличие информационно-рекламных материалов	5	5
Ширина и глубина ассортимента туруслуг	5	4
Автоматизация рабочего места сотрудников	3	4
Умение сотрудников работать с клиентом (общительность, грамотность, доброжелательность)	3	4
Удобство расположения турфирмы	5	4
Организация тура (программа, гид)	5	4

Таким образом, можно увидеть, что ООО 'Баргус' превосходит ООО 'Меркурий' по таким показателям, как ширина ассортимента предлагаемых услуг, удобство расположения турфирмы, программа тура. Однако, уступает по таким качествам, как автоматизация рабочего места и качество обслуживания со стороны персонала.

Основополагающим элементом, способствующим увеличению объема продаж ООО 'Баргус' является выстроенная рекламной стратегии, которая реализовывалась в 2011 году.

Одной из особенностей рекламной стратегии ООО 'Баргус' с индивидуальными клиентами является то, что компания регулярно напоминает о себе своим клиентам, поздравляя с днем рождения, присылая цветы, сообщая об открытии новых направлений в области туризма и развлечений и т.д.

Рекламный бюджет турфирмы ООО 'Баргус' на 2011 год представлен в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3.

Бюджет рекламы ООО 'Баргус' на 2011 год

№ п/п	Вид рекламы	Стоимость, руб.	Период проведения
1	Реклама на ТВ ('Пятый канал')	5700	07.01-12.01.11
2	Участие в выставке INWETEX-CIS TRAVEL MARKET 2011	10500	Май 2011
3	Изготовление рекламных листков	2750	Май
4	Статья в газете 'Отдых. Развлечения. Туризм'	5500	Май 2011
5	Реклама на 100 - ТВ	9500	10.06. - 15.06.11.
6	Реклама в журнале 'Туризм и отдых'	2500	14.06. - 19.06.11
7	Реклама на 'Европа+'	6000	22.06 - 27.06.11
8	Реклама на ТВ ('Пятый канал')	5700	24.06. - 29.06.11
9	Реклама на 100 - ТВ	9500	11.07-16.07.11
10	Реклама в журнале 'Туризм и отдых'	2500	15.07. - 20.07.11
11	Реклама на ТВ ('Пятый канал')	5700	29.07. - 03.08.11
12	Реклама на 100 - ТВ	9500	12.08. - 17.08.11
13	Реклама на ТВ ('Пятый канал')	5700	18.10-23.10.11
14	Реклама на 'Европа +'	6000	15.10-19.10.11
15	Статья в журнале 'Туризм и отдых'	2500	Декабрь 2011
16	Реклама на 100 - ТВ	9500	5.12-10.12.11
Итого за рассматриваемый период 2011 года	99050

Таким образом, рекламная стратегия строится по принципу усиления воздействия на целевую аудиторию. Пик мероприятий приходится на период, предшествующий сезону.

Реклама давалась перед майскими праздниками, перед летним сезоном, перед ноябрьскими праздниками и новогодними праздниками.

В результате данных рекламных мероприятий выручка и/или объем продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 45,18 %.

Следует отметить следующие недостатки в коммуникативной деятельности фирмы:

1) в феврале турфирма ООО 'Баргус' не проводила рекламную компанию, не смотря на то, что праздник 8 марта является поводом для российских туристов для отдыха;

2) большой объем рекламы был дан в мае месяце, однако июнь не является пиком активности туристов;

3) период проведения рекламных акций в одном медианосителе составляет в среднем 5 дней. За такой короткий период времени не возможно охватить необходимую долю целевых потребителей, а тем более достичь эффективной частоты контактов для формирования осведомленности о фирме и стимулирования турпокупок;

4) проведение рекламных мероприятий планируется с опозданием, так как рекламные акции совпадают с пиком сезонной активности, что не позволяет фирме вовремя информировать потребителей о своих услугах и напоминать о себе.

Таким образом, анализ продвижения туруслуг фирмы ООО 'Баргус' показал: рекламные мероприятия планируются не продуманно, не осуществляется контроль эффективной рекламной деятельности, не ведется анализ рекламной деятельности конкурентов. Но, тем не менее, активная рекламная стратегия, реализованная в 2011 году стала причиной роста выручки и/или объем продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Выводы. В аналитической части мы привели организационно-экономическую характеристику ООО 'Баргус', охарактеризовали место турфирмы на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга и ее потенциал развития, выявили проблемные зоны планирования работы фирмы в области продаж. ООО 'Баргус' занимает устойчивое положение на туристском рынке. Санкт-Петербурга, работает на нем уже 16 лет и предлагает туристам популярные туристские направления, пользующиеся устойчивым спросом.

Специализация ООО 'Баргус' - выездной туризм. Компания предлагает уникальное направление - индивидуальные туры. Однако, учитывая тенденции спроса на рынке, компания вынуждена также заниматься и групповыми турами.

Снижение прироста объема продаж турфирмы 'Баргус' за последние два года может быть вызвано как внешними экономическими, так и внутренними причинами. Анализ показал, что фирма проигрывает ближайшим конкурентам в качестве и быстроте обслуживания клиентов, принимает непродуманные решения в области рекламы своего продукта, не использует все управленческие возможности при планировании структуры туристского продукта. Частично решить эти проблемы поможет программа мероприятий, изложенная в третьей (проектной) части работы.

3. Проектная часть

3.1 Предлагаемая стратегия по увеличению объема продаж

Для увеличения объема продаж разработано дерево целей проекта:

Рисунок 3.1.1 Дерево целей ООО 'Баргус'

3.2 Организационные мероприятия по увеличению объема продаж

1. Мероприятие №1 - 'Создание базы корпоративных клиентов'. Анализ показал, что основные клиенты турфирмы 'Баргус' - корпоративные клиенты. Поэтому необходимо:

во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов,

во-вторых организовать клуб корпоративных клиентов.

База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

Из заявки - анкеты можно получить следующие данные:

· Название организации. Контактный телефон / факс.

· E-mail.

· Адрес.

· Страна посещения и срок поездки.

· Цель поездки.

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг.

Одним из способов увеличения объема продаж могут стать различные Новогодние акции. Например, акция 'Новогодние поздравления', которая предусматривает телефонные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

ООО 'Баргус' следует ввести более гибкую систему ценообразования на услуги:

· на более редкие в предложениях туроператоров или трудные в связи с оформление виз страны можно повысить цены на более высокий процент, например, на 15-20%;

· на те страны, куда люди ездят на более долгое время (больше, чем неделя) повысить цены на 15%;

· предоставление скидок постоянным корпоративным клиентам;

· предоставление агентских скидок постоянным турагентствам.

Непосредственно для мероприятию № 1 - 'Создание базы корпоративных клиентов' потребуются определенные затраты - см. таблицу 3.2.1.

Таблица 3.2.1.

Затраты по мероприятию № 1 - 'Создание базы корпоративных клиентов'

№	Статьи затрат	Ед. изм.	Сумма
1	2	3	4
1.	Единовременные затраты
1.1	Затраты на приобретение нового компьютера	тыс. руб.	40
1.2	Услуги программиста по созданию клиентской базы	тыс. руб.	10
2.	Текущие затраты: скидки постоянным клиентам	тыс. руб.	15
	ИТОГО	тыс. руб.	65

Таким образом, на реализацию мероприятия № 1 потребуется 65 тыс. руб. единовременных затрат.

2. Мероприятие № 2 - 'Создание нового туристского продукта'. Разработка новых направлений туристского продукта (Болгария, Тунис, Кипр) позволят компании увеличить общую выручку.

Непосредственно для мероприятию № 2 потребуются определенные затраты - см. таблицу 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Затраты по мероприятию № 2 - 'Создание нового туристского продукта'.

№	Статьи затрат	Ед. изм.	Сумма
1	2	3	4
1.	Единовременные затраты по созданию тура		-
2.	Текущие затраты		-
2.1	в Болгарию	тыс. руб.	14,6
2.2	в Тунис	тыс. руб.	15,2
2.3	на Кипр	тыс. руб.	14,3
	ИТОГО	тыс. руб.	44,1

Таким образом, на реализацию мероприятия № 2 потребуется 44,1 тыс. руб. единовременных затрат.

3. Мероприятие № 3 - 'Постановка управленческого учета'. Постановка в ООО 'Баргус' системы управленческого учета. Для улучшения эффективности менеджмента ООО 'Баргус' необходимо разработать и ввести в действие систему управленческого учета на основе метода директ-костинг.

Для этого необходимо:

1. Продумать структуру центров ответственности

Центр ответственности это достаточно обособленная бизнес-единица, имеющая возможность влиять на доходы и расходы, связанные с ней. Центру ответственности может соответствовать штатное подразделение фирмы, но это не обязательно. В идеале в некоторых подразделениях центром ответственности может стать каждый сотрудник, если затраты на организацию такого учёта не превысят выгоду от его ведения. Некоторые центры ответственности могут включать в себя центры ответственности более низкого уровня. Имея возможность влиять на доходы и/или расходы, центр ответственности (его руководитель) в обязательном порядке должен нести и ответственность за результаты этого влияния. Без этого выделение центров ответственности не имеет смысла. В туризме обычно успешность деятельности центра ответственности определяется в стоимостном выражении, поэтому есть смысл говорить о центрах финансовой ответственности (ЦФО).

С точки зрения возможностей влияния на те или иные стоимостные показатели ЦФО выделяют несколько видов ЦФО. Центры выручки (центры продаж) имеют возможность влиять только на выручку от продаж. К ним в туризме можно отнести, например, структуры, реализующие туры, сформированные другими собственными структурами. Центры затрат имеют возможность влиять только на затраты. К ним можно отнести, например, курьерскую службу и другие 'обеспечивающие' структуры. В туризме к центрам затрат также можно отнести и структуры туроператора, формирующие туры (без сбыта). Центры прибыли имеют возможность влиять как на доходы, так и на расходы. К ним можно отнести, например, офисы продаж, самостоятельно работающие на обособленном бюджете.

2) Выработать и утвердить систему стимулирования ЦФО и их руководителей и закрепить её в Положении о материальном стимулировании.

3) Провести классификацию затрат деятельности ООО 'Баргус'.

Главный объект управленческого учета - текущие затраты основной деятельности. Эти затраты осуществляются за счет собственных оборотных средств (оборотного капитала) и возмещаются в выручке от реализации туров. Возникает потребность управления затратами и результатами продаж, сопоставления расходов и доходов основной деятельности, что и составляет основу целевого назначения управленческого учета.

Все затраты делятся на прямые и косвенные (или накладные расходы). Прямые затраты можно отнести на себестоимость тура непосредственно, а накладные расходы - только пропорционально какой-то базе (например - его цене). К прямым затратам в туризме относятся стоимость перевозки и размещения, экскурсий, страховок и прочее подобное. В ряде случаев можно отнести к ним и бонусы турменеджеров. К накладным расходам относятся аренда офиса, оклады сотрудников, почтовые расходы, расходы на материалы и т.п.

Величина прямых затрат прямо зависит от количества реализованных туров, а величина накладных расходов - от интервала времени, за который они определяются. Поэтому, как правило, прямые затраты являются переменными (т.е. зависящими от количества туров), а накладные расходы - постоянными (т.е. не зависящими от количества туров) затратами. Соответственно, постоянные затраты фирма несет даже если не продает ни одного тура. Выделяют также условно-постоянные затраты. К ним относят те издержки, которые изменяются скачкообразно при достижении какого-то уровня бизнеса. Например, в обычных условиях оклады сотрудников относятся к постоянным затратам, но если объём реализации возрастет до определённого предела, когда сотрудники не смогут уже справляться со своими обязанностями существующими силами, то фирме придётся увеличить штат, т.е. скачкообразно повысить общий фонд оплаты труда.

4) Организовать планирование затрат и анализ отклонений от фактически сложившихся результатов

Выявление эффективности реализации управленческих решений осуществляется путём сравнения плановых и фактических затрат, связанных с ним. Если для достижения запланированного эффекта фактические затраты оказались много больше плановых, то можно говорить о неэффективном воплощении плана в жизнь.

Чтобы в этом случае быстро выявить и устранить причину неэффективности, целесообразно детализировать учёт по статьям затрат. Как правило, перечни статей прямых затрат и накладных расходов управленческого учёта сильно отличаются. Общим у них является одно - и тот, и другой устанавливаются турфирмой самостоятельно, исходя из своих потребностей и специфики работы. В самом общем случае в перечень статей прямых затрат туроператора можно включить затраты на авиаперевозку, размещение в отелях, трансфер, страховку, экскурсионное обслуживание, оформление визы, вознаграждение турагентам и т.п.

5) Рассчитывать маржинальный доход как базу для принятия управленческих решений.

После вычитания из выручки прямых затрат у турфирмы образуется маржинальный доход. Это важный показатель, характеризующий предельную доходность Вашего бизнеса. Даже снизив накладные расходы до нуля, Вы не сможете получить финансовый результат, превышающий маржинальный доход. Маржинальный доход не должен быть меньше нуля. Нарушение этого правила означает, что фирма торгует себе в убыток, т.е. цена тура меньше его себестоимости. Соответственно, реализация туров с маржинальным доходом равным нулю в общем случае тоже не имеет смысла. На величину маржинального дохода влияет объём реализации, ценовая политика, а также ценовая политика поставщиков. Изменяя свои цены, выбирая поставщиков и правильно договариваясь с ними, фирма имеет возможность влиять на этот вид дохода.

Для оценки успешности этих изменений целесообразно отслеживать маржинальную рентабельность или просто маржу. Она равна отношению маржинального дохода к выручке. Показатель характеризует 'внешнюю' компоненту туристского бизнеса: успешность взаимоотношений с клиентами и поставщиками. В условиях устоявшегося рынка маржа всех его игроков на одинаковых секторах и сегментах примерно одинакова. Увеличение этого показателя за счёт оптимизации поставщиков может принести турфирме огромный успех, позволяя, помимо прочего, более свободно 'играть' ценами и объёмом реализации.

Для того чтобы исключить влияние на маржинальный доход объёма реализации, используется предельный маржинальный доход, который равен среднему маржинальному доходу от реализации единицы продукции. Он рассчитывается путём деления маржинального дохода на количество реализованных туров, обслуженных туристов или человеко-дней. Этот показатель позволяет найти точку безубыточности фирмы. Точка безубыточности это такое количество туров (туристов, человеко-дней), реализация которого позволяет организации покрывать свои текущие накладные расходы, не получая прибыли и не неся убытка. Разделив сумму накладных расходов на предельный маржинальный доход, получим минимально необходимый объём реализации в количественном (не стоимостном) измерении. Имея данные о предельном маржинальном доходе и точке безубыточности, можно, например, рассчитать минимально необходимое количество менеджеров, оптимизировать рекламную компанию, вычислить минимальную площадь офиса и т.п. При этом следует понимать, что каждая единица продукции, реализованная сверх точки безубыточности, будет уже приносить прибыль. В туризме за единицу продукции (учётную единицу) чаще всего принимают комплекс услуг (турпродукт, тур), оказываемых по одному договору (по одному приложению к договору, если сам договор многоразовый). Это наиболее простой и очевидный вариант. Тем не менее, поскольку в рамках одного тура услуги могут оказываться как одному, так и нескольким туристам одновременно, есть смысл (особенно в целях планирования) определять предельный маржинальный доход на 1 туриста. Кроме того, продолжительность тура может быть разной, поэтому в ряде случаев целесообразно определять и предельный маржинальный доход на 1 человеко-день.

При вычитании из маржинального дохода накладных расходов определяется финансовый результат. Этот показатель может быть как положительным (прибыль), так и отрицательным (убыток).

Разделив финансовый результат на маржинальный доход, получим внутреннюю рентабельность, характеризующую организацию туристского продукта, т.е. 'внутреннюю' составляющую Вашего бизнеса.

Путём деления финансового результата на выручку можно рассчитать и общую рентабельность, которая является обобщающим показателем успешности фирмы.

6) Разработать управленческую отчетность для всех центров ответственности.

Составление и представление управленческой отчётности является одним из наиболее важных элементов управленческого учёта, поскольку через неё достигаются главные цели учёта. Отчётность это тот результат ведения учёта, который позволит управленцам своевременно получить информацию, необходимую для принятия правильного решения. Отсюда вытекают требования к управленческой отчётности.

Во-первых, она должна быть полностью понятна не только лицам, ведущим учёт, но и её пользователям - руководителю турфирмы, начальникам отделов и т.д. Разумеется, это не значит, что отчётность должна быть профанирована до уровня 'приход-расход-остаток'. В ряде случаев лицам, ведущим учёт, следует не опускать уровень отчётности до уровня понимания неподготовленных пользователей, а поднимать уровень этих пользователей до минимально необходимого для понимания экономического смысла отчётов.

Во-вторых, она должна быть своевременной, т.е. предоставляться в сроки, требуемые для принятия решений. Эти сроки должны устанавливаться управленцами с учётом их реальности.

В-третьих, отчёты необходимо составлять периодически. В турфирме целесообразно иметь ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные отчёты. Для отдельных направлений можно добавить ежесезонные отчёты. Для некоторых проектов, требующих в данный момент более пристального внимания руководства, есть смысл установить и меньший период: неделю, а то и день.

В-четвёртых, отчётность разных периодов должна быть сопоставима. Это значит, например, что без крайней необходимости не следует менять форму отчётов или валюту учёта. В-пятых, отчётность для разных уровней управления должна отличаться степенью детализации. Так, годовой отчёт руководителю и собственникам по всей фирме не требует указания маржинального дохода по каждому туру, в то время как в месячном отчёте для начальника отдела, скорее всего, это сделать нужно. В любом случае периодичность отчётов, их содержание, форма, срок представления и т.п. должны быть согласованы с лицами, для которых они создаются.

Не существует единого перечня отчётности для всех предприятий. Для турфирмы в самом общем случае можно рекомендовать следующие виды отчётов:

текущий отчёт о реализации туров. Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - менеджеры и руководители подразделений сбыта. Информация - список реализованных туров с их внутренними характеристиками.

текущий отчёт о формировании туров (для туроператоров). Срок представления - по мере необходимости. Пользователи - турменеджеры и руководители подразделений формирования и сбыта туров, подразделений по работе с турагентами, а в ряде случаев (например, при он-лайн бронировании) и сами турагенты. Информация - список сформированных туров с их потребительскими характеристиками. Разумеется, для разных категорий пользователей эта информация должна быть различной.

ежемесячный отчёт о доходах и расходах. Срок представления - первая половина месяца, следующего за отчётным (конкретная дата зависит от возможностей учёта турфирмы). Пользователи - руководство турфирмы и руководители подразделений (ЦФО) в части, их касающейся. Информация - доходы и расходы (прямые и косвенные) постатейно и в разрезе ЦФО, детализация доходов и прямых затрат по направлениям и турам, расшифровка статей накладных расходов, расчёт переменной части оплаты труда, расчётные показатели эффективности (рентабельность и т.п.), сравнение всех этих данных с аналогичным периодом прошлого года и с плановыми величинами бюджета, необходимый графический материал. Этот вид отчёта целесообразно признать основным управленческим отчётом турфирмы.

Затраты по мероприятию №3 представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Затраты по мероприятию № 3 - 'Постановка управленческого учета'

№	Статьи затрат	Ед. изм.	Сумма
1	2	3	4
1.	Единовременные затраты
1.1	Услуги по постановке управленческого учета	тыс. руб.	18
1.2	Покупка компьютерной программы 1С: Управляющий	тыс. руб.	8,5
2.	Текущие затраты (в год)	тыс. руб.	360
	ИТОГО	тыс. руб.	387

Таким образом, на реализацию мероприятия № 4 потребуется 387 тыс. руб. единовременных затрат.

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Проанализируем, какие изменения финансовых показателей организации вызовут предложенные нами мероприятия.

1. Формирование клиентской базы, регулярные поздравления клиентов с праздниками с помощью SMS-сообщений и по электронной почте. Рассылка корпоративным клиентам электронных каталогов и информационных сообщений о скидках на горящие туры. Это позволит увеличить выручку фирмы на 10%. Вывод сделан по данным опроса, проведенного Контакт-центром SimPreza в ноябре 2011 г. Согласно данным обследования более 10% клиентов турфирм не могут воспользоваться их услугами из-за несвоевременного информирования о выгодных предложениях туристских поездок. Затраты на реализацию этого мероприятия будут связаны с: покупкой новой техники. Формирование и рассылку электронных сообщений и каталогов по клиентской базе могут выполнять менеджеры по продажам, так как они владеют самой оперативной информацией о горящих турах.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия №2.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 16 500 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 25148 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 49941 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 54936 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия - 65 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенного компьютера (при годовой норме 12 %): и оплата услуг программиста по созданию клиентской базы, а также текущие затраты:

16500 + 40 * 0,12 + 25 = 16529,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 54936/49941=1,1

3) Планируемые переменные затраты: 25148*1,1 = 27662,3 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: = 16529,8 + 27662,3 = 44173,1 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 49941 - 41648 = 8293 тыс. руб.

П после внедрения = 54936 - 44173,1 = 10762,9 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 8293 /41648*100 = 19,91%

R после внедрения = 10762,9/44173,1*100 = 24,37%

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 8293/54936 * 100 % = 16,61%

R после внедрения = (10762,9/54936) * 100 % = 19,59%

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 49941/9 = 5549 тыс. руб.

ПТ после внедрения = 54936/ 9 = 6104 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения = 49941/165 = 302,67

Фо после внедрения = 54936/205 = 267,98

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 1 показатели деятельности ООО 'Баргус' улучшатся.

В таблице 3.3.1 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 - 'создание базы корпоративных клиентов'.

Таблица 3.3.1

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 - 'Создание базы корпоративных клиентов'

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведе-ния меропр.	После внедрения меропр.	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	49941	54936	4995	110,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб	41648	44173,1	2525,1	106,06
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	165	205	40	124,24
4.	Численность работающих	Чел.	9	9	0	100,00
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4240	4240	0	100,00
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб	8293	10762,9	2469,9	129,78
7.	Рентабельность производства	%	19,91	24,37	4,46	122,40
8.	Рентабельность продаж	%	16,61	19,59	2,98	117,94
9.	Производительность труда	Тыс. руб. / чел.	5549	6104	555	110,00
10.	Фондоотдача	Руб. / руб.	302,67	267,98	-34,69	88,54
11.	Средняя заработная плата в месяц	Тыс. руб.	39,26	39,26	0,33	100,84

2. Создание новых туристских продуктов. В связи с неспокойной ситуацией в Египте и Греции, возможна переориентация туристских потоков с этих направлений на Болгарию, Тунис и Кипр. Формирование эксклюзивной программы, возможность пользоваться закрытыми пляжами, большое разнообразие развлекательных мероприятий поможет привлечь внимание даже самых требовательных клиентов, уже посещавших эти страны. Создание новых турпакетов предположительно обеспечит фирме прирост выручки на 10%.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия №2.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 16 529,8 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 27662,3 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 54936 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 57682,8 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты увеличатся на долю накладных расходов в стоимости тура (25%): 16 529,8 + 44,1*0,25 = 16540,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 57682,8 /54936 = 1,05

3) Планируемые переменные затраты: 27662,3 *1,1 = 30428,5 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: 16540,8 + 30428,5 = 45604,3 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 54936 - 44173,1 = 10762,9 тыс. руб.

П после внедрения = 57682,8 - 45604,3 = 12078,5 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 10762,9/44173,1 * 100 = 24,37%

R после внедрения = 12078,5/45604,3 * 100 = 26,4%

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 10762,9/54936 * 100 = 19,59%

R после внедрения = 12078,5/57682,8 * 100 = 20,94 %

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 54936/9 = 6104 тыс. руб.

ПТ после внедрения 57682,8/9 = 6409,2 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения = 54936/205 = 267,98

Фо после внедрения = 57682,8/205 = 281,37

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 1 показатели деятельности ООО 'Баргус' улучшатся.

В таблице 3.3.2 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 - 'Создание нового туристского продукта'.

Таблица 3.3.2.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 - 'Создание нового туристского продукта'

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведе-ния меропр.	После внедрения меропр.	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	54936	57682,8	2746,8	105,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб	44173,1	45604,3	1431,2	103,24
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	205	205	0	100,00
4.	Численность работающих	Чел.	9	9	0	100,00
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4240	4240	0	100,00
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб	10762,9	12078,5	1315,6	112,22
7.	Рентабельность производства	%	24,37	26,4	2,03	108,32
8.	Рентабельность продаж	%	19,59	20,94	1,35	106,9
9.	Производительность труда	Тыс. руб. / чел.	6104	6409,2	305,2	105,00
10.	Фондоотдача	Руб. / руб.	267,98	281,37	- 13,39	105,00
11.	Средняя заработная плата в месяц	Тыс. руб.	39,26	39,26	0	100,00

3. Постановка в ООО 'Баргус' системы управленческого учета. Финансовая выгода от этого мероприятия будет связана с повышением производительности труда сотрудников фирмы. Коллектив работников фирмы 'Баргус' большей частью сформировался еще в начале работы фирмы в 1995 году. С одной стороны - это положительный момент, так как сотрудники не первый год работают в туристском бизнесе, имеют постоянных клиентов, собственные клиентские базы и навыки общения с посетителями фирмы, с другой стороны - коллектив довольно консервативен, не приемлет новых более активных методов работы с клиентами, допускает потери рабочего времени, не мотивирован на результаты продаж из-за довольно стабильного финансового положения ООО 'Баргус' на туристском рынке.

Затраты на реализацию этого мероприятия сначала возможно превысят результаты. Однако, как показывает практика западных компаний, введение системы управленческого учета позволит увеличить выручку компании на 10%

Затраты на постановку системы управленческого учета включают:

прием нового сотрудника специалиста по ведению управленческого учета. Он будет учитывать результаты работы каждого менеджера, в конце месяца и по мере оперативной необходимости формировать отчеты для управленческого анализа по перечню, предложенному в п.3.2., помогать менеджеру по рекламе собирать и анализировать информацию о жизненном цикле туристских продуктов. Помогать в составлении финансовой отчетности бухгалтеру фирмы;

покупку компьютерной программы для ведения управленческого учета 1С: Управляющий;

оплату консультационных услуг специалиста по постановке управленческого учета.

Специалисту необходимо сформировать структуру центров ответственности фирмы, провести классификацию затрат на создание и продвижение туристского продукта, провести первичное обучение сотрудников фирмы по вводу информации в программу и корректного составления отчетов, обосновать перед руководством выходные формы управленческой документации.

Рассмотрим изменения показателей эффективности от проведения мероприятия № 3.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 17356,3 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 28248,0 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 57682,8 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации - 63451,1 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

1) Постоянные затраты составят 17356,3 + 26,5 = 17382,8 тыс. руб.

2) Планируемый индекс выручки от реализации: 63451,1 /57682,8 = 1,1

3) Планируемые переменные затраты: 28248,0 * 1,1= 38660,14 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость, после внедрения мероприятия составит: 17382,8 + 31072,8 = 48455,6 тыс. руб.

Прибыль от реализации:

П до внедрения = 57682,8 - 45604,3 = 12078,5 тыс. руб.

П после внедрения = 63451,1 - 48455,6 = 14995,5 тыс. руб.

Рентабельность производства:

R до внедрения = 12078,5/45604,3 * 100 = 26,4%

R после внедрения = 14995,5/48455,6 * 100 = 30,9 %

Рентабельность продаж:

R до внедрения = 12078,5/57682,8 * 100 = 20,94 %

R после внедрения = 14995,5/63451,1 * 100 = 23,63 %

Производительность труда:

ПТ до внедрения = 57682,8/9 = 6409,2 тыс. руб.

ПТ после внедрения = 63451,1/10 = 6345,1 тыс. руб.

Фондоотдача:

Фо до внедрения 57682,8/205 = 281,37

Фо после внедрения = 63451,1/205 = 309,52 тыс. руб.

В целом, можно констатировать, что после внедрения мероприятия № 5 показатели деятельности ООО 'Баргус' улучшатся.

В таблице 3.3.3 представлены технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 - 'Постановка управленческого учета'.

Таблица 3.3.3.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 - 'Постановка системы управленческого учета'

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведе-ния меропр.	После внедрения меропр.	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	57682,8	63451,1	5768,3	110,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	45604,3	48455,6	2851,3	106,25
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	205	205	0	100,00
4.	Численность работающих	Чел.	9	10	1	111,11
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4240	4600	360	108,49
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	12078,5	14995,5	2917,0	124,2
7.	Рентабельность производства	%	26,4	30,9	4,5	117,0
8.	Рентабельность продаж	%	20,94	23,63	2,69	108,17
9.	Производительность труда	Тыс. руб. / чел.	6409,2	6345,1	641,0	99,00
10.	Фондоотдача	Руб. / руб.	281,37	309,52	28,15	110,00
11.	Средняя заработная плата в месяц	Тыс. руб.	39,26	38,33	0,93	97,58

Все финансовые показатели от внедрения мероприятия №3 'Постановка управленческого учета' выросли.

Систематизируем все основные показатели от всех предлагаемых мероприятий, и сведем их в таблицу 3.3.4.

Таблица 3.3.4.

Сравнение технико-экономических показателей эффективности до и после внедрения предлагаемых мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведе-ния меропр.	После внедрения меропр.	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	49941	63451,1	13510,1	127,1
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	41648	48455,6	68076	116,3
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	165	205	40	124,24
4.	Численность работающих	Чел.	9	10	1	111,11
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4240	4600	360	108,49
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	8293	14995,5	6702,5	180,82
7.	Рентабельность производства	%	19,9	30,9	11,0	155,28
8.	Рентабельность продаж	%	16,61	23,63	7,02	142,26
9.	Производительность труда	Тыс. руб. / чел.	5549	6345,1	796,1	114,35
10.	Фондоотдача	Руб. / руб.	302,67	309,52	6,85	102,26
11.	Средняя заработная плата в месяц	Тыс. руб.	39,26	38,33	-0,33	97,58

Выводы: Для стимулирования объема продаж в ООО 'Баргус' следует осуществить следующие мероприятия:

1) создание базы корпоративных клиентов;

2) разработка новых туристских продуктов на направлениях Болгария, Тунис и Кипр;

3) постановка управленческого учета.

В результате внедрения мероприятий прогнозируется рост по всем показателям, характеризующим экономическую эффективность: рентабельность производства выросла почти в 1,6 раза, рентабельность продаж - в 1,4 раза. Рост выручки составит 127,1%, прибыли - 180,82 %.

4. Технологическая часть

Любые управленческие информационные процессы включают в себя процедуры регистрации, сбора, передачи, хранения, обработки, выдачи информации и принятия управленческих решений. Информационные технологии представляют собой те средства и методы, с помощью которых реализуются эти процедуры в различных информационных системах. Цель применения информационных технологий заключается в повышении эффективности всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и других.

Индустрия туризма за последнее десятилетие подверглась сильному влиянию компьютерных технологий. В настоящее время даже небольшие турфирмы в состоянии использовать компьютеры для автоматизации как основных, так и вспомогательных функций. Туристическая индустрия идеально приспособлена для внедрения компьютерных технологий. Для нее требуются системы, в кротчайшие сроки предоставляющие сведения о доступности транспортных средств и возможностях номерного фонда гостиницы, обеспечивающие быстрое резервирование и внесение корректив, а также автоматизацию решения вспомогательных задач при предоставлении туристских услуг: формирование таких документов, как билеты, счета, путеводители, обеспечение справочной информацией. Современный уровень развития бизнеса предъявляет принципиально новые требования к информационному обслуживанию, в том числе обеспечение скорости > передачи информации, ее актуальности, достоверности и своевременности предоставления. Появление новых технологий организации информационных процессов связано прежде всего с использованием компьютерных технологий.

В системах организационного управления наиболее распространены автоматизированные информационные технологии, в которых выработка управляющего воздействия возложена на человека - лицо, принимающее решение. К таким системам относятся практически все информационные системы, используемые в области туризма.

Современные информационные системы состоят из нескольких видов обеспечивающих подсистем, к которым относятся: техническое, программное, информационное, организационное, правовое и эргономическое обеспечение.

Техническое обеспечение представляет собой комплект технических средств, обеспечивающих функционирование информационной системы. В него входят персональные компьютеры, периферийное оборудование (принтеры, сканеры, плоттеры и т.д.), а также средства оргтехники (ксероксы, факсы и т.д.). Средства оргтехники целесообразно включать в техническое обеспечение информационной системы, так как они органично встраиваются в систему сбора, передачи и обработки информации и являются неотъемлемым атрибутом современного офиса. Кроме того, функции принтера, ксерокса, факса выполняет одно устройство. Выбор необходимого состава технических средств должен определяться прежде всего функциональным значением информационной системы и соответствующей предметной областью.

Для осуществления политики повышения объема продаж ООО 'Баргус' необходимо:

1. В целях управления жизненным циклом туристского продукта участвовать в новых информационных системах, например Galileo, Sabre, Amadeus, Gabriel, Сирена и др. За последнее время (10-15 лет) эти системы приобретают транснациональный характер, конкурируя между собой, ведут к глобальному перераспределению туристских потоков. Сегодня практически нет ни одной крупной туристской компании, которая бы не осваивала указанные системы в сочетании с Internet, Жизнеспособность туристских компаний, как и их набор услуг и туров, фактически зависит от квалификации и умения персонала пользоваться данными системами. Появление улучшенных систем бронирования повлияло на продажу не только отдельных туров или пакета маршрутов, но и всего каталога предложений, которыми располагают крупнейшие туроператоры, например 'American Express' (США), 'Delta' (США), 'Nekkerman' (ФРГ), 'Vagon Lee Cook' (Франция), 'Medeterian Club' (Франция) и др.

Эффективное регулирование жизненным циклом может быть найдено в контроле жизненного цикла всей массы туристского предложения. Признав стадию зрелости информационных систем, Internet начал развивать локальные и региональные подсистемы включения новых пользователей. Ныне, лидируя по числу пользователей, благодаря изменению формы жизненного цикла информационного обеспечения туризма, Internet также обеспечил рост другим новым туристским продуктам, увеличивая тем самым их торговую массу.

Наиболее важная составляющая в цене турпутевки - цена на размещение в гостинице. Для оперативного поиска подходящей для клиента гостиницы предлагается использовать новую телефонную версию Worldspan for Windows. Такая система бронирования нужна для обеспечения маркетинговой деятельности. Программа идеально подходит для использования средними и небольшими агентствами, поскольку не требует подключения к выделенной линии и предусматривает возможность работы без жестких объемов бронирования. Новая версия стопроцентно совместима с любыми приложениями Microsoft (Word, Excel, Exchange и др.), позволяет одновременно осуществлять резервирования с нескольких (до шести) терминалов в локальной сети.

На российском рынке необходимо отслеживать все эффективные технологические новинки в области компьютерного обеспечения, позволяющий оптимизировать работу менеджеров и повысить ее результативность.

Одной из таких новинок явилась линейка программ для турфирм 'Мастер'. 'Мастер-Тур' - программа для полной автоматизации работы туристической фирмы, стала самым популярным ПК как в России, так и на территории СНГ. 'Мастер-Тур' установлен также в Турции, Австрии, Франции, Греции, Египте, Болгарии, Чехии, Испании, ОАЭ.

С бурным развитием интернет турфирмы обратили свое внимание и на поиск потенциальных клиентов-туристов в сети, оценили все преимущества бронирования туров напрямую, минуя бумажную фазу - появился 'Мастер-Web'. У пользователей 'Мастер-Web' процент online-бронирований с сайта доходит до 85% от общего числа бронирований.

ПК 'Master-Interlook' и 'Мастер-Агент' - это программы по созданию замкнутого цикла обмена данными между субъектами туристического рынка.

'Master-Interlook' предназначен для автоматизации деятельности туроператора, работающего на приеме. Отличительными особенностями ПК являются специфический для туроператора на приеме механизм ценообразования и отображение на разных уровнях детализации взаиморасчетов с туроператорами, с одной стороны, и с поставщиками услуг, с другой стороны.

Программа 'Мастер-Агент' предназначена для автоматизации деятельности туристического агентства. Программа автоматизирует работу агентства с заявками: создание заявки, печать необходимых документов, контроль состояния; работу с платежами: осуществление взаиморасчетов с клиентами и поставщиками; работу с базой данных клиентов.

Таблица 4.1

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ПРОДУКТОВ ЛИНЕЙКИ 'МАСТЕР'

Программный комплекс	ПК 'Мастер-Агент'	ПК 'Мастер-Тур Standard'	ПК 'Мастер-Interlook'
Целевая группа	Для небольших и средних турагентств	Для средних и крупных outgoing туроператоров	Для incoming туроператоров
Цена	от 8500 рублей	от 59000 рублей	от 3 800 евро
Формирование туров и ввод цен
Конструктор туров/пакетов
Просмотр дат и загрузки туров
Просмотр загрузки услуг
Расчет цен по формулам
Связывание услуг
Импорт цен из Excel
Мастер изменения цен
Индивидуальные цены для партнеров
Планирование трансферов и экскурсий
Квоты
Ввод, изменение квот
Просмотр наличия мест
Оформление клиентов
Создание заявок, ввод данных клиентов
Работа с путевкой
Расселение и рассадка туристов
Документы для визы
Справочники
База данных партнеров
База данных постоянных клиентов
База данных отелей
База данных гидов
История изменений справочников
Касса
Журнал движения денежных средств
Взаиморасчеты с агентами
Взаиморасчеты с поставщиками
Оценка финансового состояния
Оценка затрат по заезду
Справочник валют и кросс-курсов
Индивидуальные курсы валют для партнеров
Дополнительные модули
Рассылка e-mail
Создание посольских анкет
Система оповещений
Статистика
Администрирование
Хранение документов в базе данных
Возможности интеграции
Online-бронирование
Связь с 1C: Предприятие
Экспорт цен в XML
Клиент для Распределенного поиска
Подключаемые надстройки и отчеты
Библиотека разработчика (SDK)
Связь с Мастер-Финансы

Для ООО 'Баргус' целесообразно будет выбрать программу 'Мастер Тур Standart', предоставляющую максимальные возможности для удовлетворения потребностей клиентов.

2. Покупка сверхпроизводительных компьютеров и выбор провайдера сети Internet позволит сократить число занятых в производстве и продаже услуг турфирмы сотрудников на 50 %, а также снизить затраты по оплате средств связи и переговоров на 30 %.

3. Приобрести компьютерную программу, позволяющую вести управленческий учет в туристской фирме: 1: С Управляющий. охватывающий весь спектр хозяйственных операций. По завершении месяца руководитель может получить полную информацию о доходах, расходах и прибыли по каждому виду деятельности или по бизнесу в целом. В версии ПРОФ дополнительно реализована возможность контролировать финансовые результаты по подразделениям (центрам финансовой ответственности, ЦФО). Кроме того, в программе отслеживаются движения денежных потоков, что дает возможность оперативно оценивать эффективность работы предприятия. Для контроля финансовой устойчивости бизнеса в программе формируется управленческий баланс, в котором содержатся сведения об имуществе предприятия и источниках его приобретения (собственные средства и кредиторская задолженности.

В целом перечисленные мероприятия, связанные с улучшением технологического обеспечения ООО 'Баргус' позволят потенциально повысить объемы продаж и полностью окупить произведенные инвестиции.

5. Организация безопасности жизнедеятельности

Одним из направлений по увеличению продаж в турфирме 'Баргус' является повышение эффективности работы персонала за счет введения системы управленческого учета.

У данной мероприятия есть обратная сторона - возрастание психологической нагрузки на персонал на всех уровнях, что может привести к обратному результату-падению выручки от реализации.

Труд менеджеров по продажам в турфирмах характеризуется большим объемом информации, дефицитом времени для ее переработки, личной ответственностью за принятие решений, периодическим возникновением конфликтных ситуаций с клиентами и, как следствие, нервно-эмоциональным напряжением.

В связи с новыми возможными нагрузками на психику работников необходимо:

1) внимательно проводить профотбор на должность менеджеров по продажам, оценивая состояние нервной системы, образовательный уровень, психологическую совместимость и эмоциональную устойчивость работников;

2) для поддержания работоспособности необходимо повысить комфортность рабочих мест, соблюдая требования по освещенности, воздухообмену, температуре.

3) Учитывать периоды спада работоспособности по времени суток и дням недели.

Вся трудовая деятельность протекает по фазам

I. Предрабочее состояние (фаза мобилизации).

II. Врабатываемость или стадия нарастающей трудоспособности. Длительность периода врабатываемости может быть разной (от нескольких минут до двух - трех часов), в зависимости от опыта, возраста, интенсивности работы, тренированности, отношения к работе.

III. Период устойчивой работоспособности, его длительность составляет 2/3 времени работы. Эффективность труда в это время максимальная.

IV. Период утомления - снижение продуктивности, замедление скорости реакции, появление ошибок, физиологическая усталость.

V. Период возрастания продуктивности за счет эмоционально-волевого напряжения.

VI. Период прогрессивного снижения работоспособности и эмоционально-волевого напряжения.

VII. Период восстановления. Продолжительность его определяется тяжестью проделанной работы, величиной кислородного голодания, величиной сдвигов в нервно-мышечной системе (от 5 минут до нескольких дней).

В течение суток работоспособность также изменяется. В ней можно выделить три интервала.1 - с 6 до 15 ч, во время которого работоспособность постепенно повышается и достигает максимума к 10 - 12 часам; во 2-м - с 15 до 22 часов, работоспособность повышается, достигая максимума к 18 часам, а затем уменьшается до 22 ч. В 3-й интервал (22 - 6 ч) работоспособность существенно снижается, достигая минимума около 3 часов утра, затем начинает возрастать, оставаясь при этом ниже среднего уровня.

Работоспособность меняется также и по дням недели. Понедельник - врабатывание, вторник, среда, четверг - высокая работоспособность, пятница и особенно суббота - развивающееся утомление.

В связи с этим в период сезона отпусков и высокой мобильности людей, когда возрастает поток клиентов турфирм, необходимо вводить графики работы менеджеров, ежедневно общающихся с клиентами

4) Регулярно проводить психологические тренинги по работе с клиентами в целях повышения стрессо - и конфликтоустойчивости сотрудников.

5) Два раза в год приглашать психолога для обучения сотрудников простейшим приемам снятия эмоционального напряжения:

Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы. Приведем некоторые из методов, приемов, благодаря которым можно снять напряжение, освободиться от раздражения и гнева.

Переключение на другой вид деятельности - связано с двигательной активностью, требующей физического напряжения, благодаря которому сжигается адреналин.

Визуализация - мысленное выражение своих чувств и переживаний.

'Уменьшение оппонента в росте' - представление оппонента уменьшающимся в росте и уходящим под землю.

'Настроение' - рисование левой рукой своих переживание цветными фломастерами. Затем рисунок нужно скомкать и выбросить вместе с плохим настроением.

'Внутренний луч' - метод можно использовать на начальной стадии раздражения, когда приходит нарушение самоконтроля, исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение. Для его выполнения необходимо расслабиться и представить следующие картинки. В верхней части возникает светлый луч, который движется сверху вниз и медленно освещает лицо, шею, плечи, руки теплым, ровным и приятным светом. По мере движения луча разглаживаются морщины, исчезает напряжение в области затылка, ослабляются складки на лбу, 'опадают' брови, 'охлаждаются' глаза, ослабляются зажимы в углах губ, опускаются плечи, освобождаются шея и грудь. Светлый внутренний луч создает внешность нового спокойного, уверенного и благополучного человека.

'Мой дом' ('моя комната') - для реализации этого упражнения необходимо сесть, расслабиться и начать строить в воображении свой любимый дом или комнату с видом на речку, озеро, лес или куда-то еще. Обставьте его, как вы хотите, представьте свое любимое кресло. Запомните его и мысленно уходите в него отдыхать в любое время в течение дня. 'Побыв' в нем 5-7 минут, вы ощутите прилив сил.

6) Обучать сотрудников способам общения с клиентами, улучшающим продажи фирмы:

владеть /

голосом, интонациями, регулировать темп разговора,

чётко /

и доступно передавать информацию,

правилам /

приёма входящих звонков,

распределять /

звонки по фирме,

ускорять /

процесс общения с клиентом (экономия времени),

определять /

тип клиентов в зависимости от их ведущей системы восприятия информации,

технике /

общения с каждым типом клиентов (как донести информацию на языке клиента, как выявлять приоритеты клиента),

определять, /

когда удобней продать дополнительную услугу, как сделать быстро презентацию нового продукта, используя те характеристики продукта, которые были выявлены в беседе с клиентом,

преодолевать /

возражения клиента,

технике /

снятия эмоционального напряжения клиента,

снимать /

своё эмоциональное и физическое напряжение.

как /

отказывать на просьбы. Техника вежливого отказа.

7) Руководителям турфирмы внимательно отслеживать три группы причин, вызывающих конфликтные ситуации в деятельности коллектива.

1. Недостатки, связанные с организацией производства - главным образом это - некорректное использование моральных и материальных стимулов сотрудников за достигнутый рост объема продаж,

2. Недостатки в области управления, вызванные неумением расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, излишнее вмешательство в работу подчиненных. Планирование результатов по центрам ответственности должно быть связано с принципом невмешательства в работу нижестоящего менеджера, если планы (бюджеты) по продажам выполняются.

3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива (между лидерами и отстающими, опытными работниками и новичками и т.д.).

О неблагополучии в турфирме будет свидетельствовать, во-первых, возросшая текучесть кадров, а, во-вторых, ухудшение финансовых показателей.

В случае, если психологический климат в коллективе не пострадал, а продажи все равно падают, необходимо проанализировать бюджет времени сотрудников, что позволит:

1. Определить структуру рабочего времени. Выявить наиболее затратные операции и виды работ, определить приоритеты сотрудника (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2. Изучить опыт лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.

3. Установить нормы по времени обслуживания клиентов. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем отслеживать время работы необходимо у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4. Выявить внутренние, связанные с работой фирмы, причины невыполнения планов продаж.

5. Выявить потери рабочего времени, определить, на каких этапах обслуживания клиента происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной последовательностью действий или же недобросовестностью сотрудников.

6. Улучшить процесс организации труда. Проанализировать эффективность бизнес-процессов турфирмы.

7. Оценить эффективность труда сотрудников. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

Заключение

В ходе проведенного дипломного исследования были:

рассмотрены теоретические методы изучения структуры и динамики объема продаж, которые затем были использованы в практике анализа показателей турфирмы 'Баргус';

проанализирована организационная структура ООО 'Баргус', текущая деятельность фирмы с точки зрения анализа общей финансовой ситуации, структура объема реализации по направлениям туризма, сезонность продаж, сегментация клиентов турфирмы по доходам от продаж.

По результатам проведенного анализа были выявлены следующие проблемные зоны работы фирмы:

1. В ООО 'Баргус' отсутствует регулярная работа с клиентами, что снижает продажи путевок;

2. Не проводится специальный анализ предложений на туристском рынке, не определяются фазы жизненного цикла туристских продуктов. Разработка новых направлений ведется интуитивно директором фирмы на основании собственных экспертных оценок.

3. Скидки на невостребованные направления и 'горящие' путевки устанавливаются с опозданием по отношению к фирмам-конкурентам.

4. Менеджмент компании работает неэффективно. Сотрудники плохо воспринимают новые методы работы с клиентами по более активному продвижению туристского продукта на рынок.

5. Фирма проигрывает конкурентам, также продвигающим на рынке индивидуальные и коллективные туры в быстроте и качестве обслуживания.

Изучение существующих проблем фирмы 'Баргус' позволило автору предложить ряд мероприятий по увеличению объема продаж фирмы:

1) формирование клиентской базы с регулярным оповещением клиентов с помощью SMS-сообщений и по электронной почте о скидках на горящие туры и новых продуктах компании;

2) разработка новых туристских продуктов на направлениях Болгария, Тунис и Кипр;

3) постановка в ООО 'Баргус' системы управленческого учета, что позволит повысить производительность труда работников фирмы.

В результате внедрения мероприятий прогнозируется рост по всем показателям, характеризующим экономическую эффективность: рентабельность производства выросла почти в 1,6 раза, рентабельность продаж - в 1,4 раза. Рост выручки составит 127,1%, прибыли - 180,82 %.

Список литературы

1. Алексеев С.В. Маркетинговое право. - М.: НОРМА, 2009.

2. Алясьев И.В., Александрова Е.А. Прямые продажи. Особенности национальных 'холодных звонков'. Самоучитель работы на телефоне. - М.: Издательство: Эксмо, 2010.

3. Андросова Л.А. Социология управления: Учебно-методические пособие. - Пенза: ПГУ, 2006.

4. Асланов Т.А. Арифметика продаж. Руководство по управлению продажами. - М.: Издательство: Имидж-Медиа, 2009.

5. Асланов Т.А. Как увеличить объем продаж. - М.: Издательство: Имидж-Медиа, 2010.

6. Белоусова М. Азбука туризма. // Туризм. - 2010. - № 10., с.36 - 39.

7. Бикташева А.А. и др. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М., 2009.

8. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристские, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы: Учебное пособие. - М., 2011.

9. Большой экономический словарь / под ред.А.Н. Арзилияна.4-е изд. доп. и пер. - М.: Институт новой экономики - 2009. - 1248с.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория методология и практика Учебник - М.: ДиС 2010. - 496 с. (3)

11. Дегтярь Г.М. Лицензирование, стандартизация и сертификация в туризме. - М.: ИНФО, 2010. - 180с.

12. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2009. - 560с.

13. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - М.: ООО 'Новое знание', - 2010.

14. Дурович А. П.; Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие под ред.М. Горбыловой. - М.: Экономикс, 2010. - 400с.

15. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. - Минск.: ООО Новое знание, 2009. - 495с.

16. Забаева, М.Н. Государственное регулирование туризма в России и за рубежом: модели, принципы и методы [Текст] / М.Н. Забаева // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. - №2. - С.89-98.

17. Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУП, 2009.384с.

18. Зорин И.В., Каверина Т. П и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности - М.: Финансы и статистика 2010.

19. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2010.

20. Кириллова А. Г.; Волков Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб.: СПбГУП, 2010.

21. Колесников В.А. Построение франчайзингового бизнеса. Курс для правообладателей и пользователей франшиз. - СПб.: Питер, 2010.

22. Котлер Ф. Маркетинг в туризме и гостеприимстве. - М.: Изд-во 'ЮНИТИ', 2009.

23. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. / Под ред. : О. Третьяк и др.9-е изд. - СПб.: Питер, 2009.

24. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Омега-Л, 2009.

25. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. / Под ред. проф. А.В. Алексунина. - М., 2006.

26. Овчаров А.О. Туристский комплекс России: тенденции, риски, перспективы. - М.: ИНФРА-М., 2009.

27. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учебное пособие. - М.: Советский спорт, 2009.

28. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник для студентов. - М.: Омега-Л, 2007.

29. Ричи Крис Маркетинг. - М.: Издательство: Дело и Сервис ДИС, 2010.

30. Сарафанова Е.В. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М., 2009.

31. Сергеев В. Рэкет в туризме, или как турфирме защититься от клиентов-вымогателей. // Туризм. - 2007. - № 3., с.30 - 32.

32. Ситуация на рынке туристских услуг в Санкт - Петербурге / М.Б. Биржаков и др. // Петербургский аналитик. 2010. № 2.

33. Скриптунова Е.А. Все знают, как правильно обслуживать клиентов. Что же мешает? // Управление сбытом. - 2010. - № 1., с.32 - 34.

34. Тарелкина Т.В. Работа с претензией. // Управление сбытом. - 2009. - № 11., с.27 - 31.

35. Юрик Р. А Анализ современного состояния Российского рынка туристских услуг // Маркетинг в России и за рубежом - N2 - 2010 с.79-81

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ

о Департаменте туристской деятельности и международного сотрудничества Министерства спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации

I. Общие положения

1. Департамент туристской деятельности и международного сотрудничества Министерства спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации (далее - Департамент) является структурным подразделением Министерства спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации (далее - Министерство), осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики в сфере туризма и международного сотрудничества.

2. Департамент в своей работе руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, Положением о Министерстве, Регламентом Министерства, приказами Министра, другими правовыми актами, а также настоящим Положением.

II. Задачи

3. Основными задачами Департамента являются:

3.1 обеспечение реализации функций Министерства по выработке основных направлений государственной политики в сфере туризма и международного сотрудничества в сфере туризма, спорта, молодежной политики;

3.2 обеспечение реализации функций Министерства по самостоятельному осуществлению регулирования туристской деятельности по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

3.3 осуществление анализа, обобщение и свод материалов по комплексным вопросам деятельности Министерства в сфере туризма и международного сотрудничества в сфере туризма, спорта и молодежной политики;

3.4 определение основных тенденций и прогнозов развития туристской отрасли;

3.5 определение проектов стратегий и разработка программ, комплексных планов развития туриндустрии;

3.6 обеспечение взаимодействия Министерства с федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями по вопросам выработки и реализации основных направлений государственной политики в сфере туризма и международной деятельности в сфере туризма, спорта, молодежной политики;

III. Структура

4. Координацию и контроль деятельности Департамента осуществляет заместитель Министра в соответствии с распределением обязанностей между заместителями Министра.

5. Департамент возглавляется директором, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министром по представлению заместителя Министра. Директор несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент функций. Директор имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности Министром по представлению директора Департамента.

6. Структурными подразделениями Департамента являются отделы.

7. Структура и численность сотрудников Департамента устанавливаются в соответствии со штатным расписанием Министерства.

8. Директор:

8.1 руководит деятельностью Департамента;

8.2 распределяет обязанности между своими заместителями;

8.3 утверждает положения о структурных подразделениях Департамента;

8.4 устанавливает обязанности сотрудников Департамента и утверждает их должностные регламенты;

8.5 докладывает руководству Министерства по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

8.6 дает поручения своим заместителям и начальникам отделов Департамента и контролирует их исполнение;

8.7 издает распоряжения ненормативного характера по оперативным и другим текущим вопросам организации деятельности Департамента;

8.8 представляет в установленном порядке Департамент в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, иными организациями;

8.9 принимает участие в работе коллегии Министерства, а также в совещаниях, проводимых руководством Министерства;

8.10. представляет руководству Министерства в установленном порядке предложения о направлении сотрудников Департамента в служебные командировки;

8.11. осуществляет другие полномочия в соответствии с Положением о Министерстве, настоящим Положением и иными нормативными правовыми актами;

9. Профессиональная служебная деятельность сотрудников Департамента осуществляется в соответствии с настоящим Положением, положениями об отделах Департамента, а также их должностными регламентами.

IV. Функции

10. Департамент, в пределах вопросов, отнесенных к компетенции Департамента, осуществляет следующие функции:

10.1 разрабатывает предложения по формированию основных направлений и принципов государственной политики в сфере туризма и международной деятельности в сфере туризма, спорта, молодежной политики и определяет формы, методы, механизмы ее реализации;

10.2. по координации взаимодействия Министерства и органов государственной власти субъектов Российской Федерации в сфере туризма и международной деятельности в сфере туризма, спорта, молодежной политики, в том числе по вопросам подготовки проектов и реализации отраслевых соглашений (договоров), заключаемых между Министерством и субъектами Российской Федерации;

10.3. координирует деятельность Федерального агентства по туризму;

10.4. вносит предложения по развитию и совершенствованию нормативно-правового и законодательного регулирования туристской отрасли;

10.5. анализирует практику применения законодательства Российской Федерации и подготавливает предложения по вопросам совершенствования нормативного правового регулирования по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

10.6. разрабатывает проекты стратегий, программ, комплексных планов по развитию туристской отрасли и осуществляет координацию работ по их реализации;

10.7. вносит предложения по определению приоритетных направлений инновационного развития туристской отрасли;

10.8. разрабатывает предложения по совершенствованию статистического наблюдения и учета в туристской отрасли;

10.9. проводит работу по развитию и совершенствованию технического регулирования, стандартизации и классификации туристской отрасли;

10.10. проводит комплексную оценку обеспечения качества и безопасности услуг в туристской отрасли;

10.11. участвует в разработке проектов нормативных правовых актов по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

10.12. участвует в разработке проектов приказов, инструкций, распоряжений и других правовых актов, регулирующих вопросы, входящие в компетенцию Департамента;

10.13. участвует в подготовке заключений по проектам нормативных правовых актов, поступающим в Министерство;

10.14. разрабатывает предложения по совершенствованию государственного управления в сфере туризма и международной деятельности в области туризма, спорта, молодежной политики и деятельности Департамента;

10.15. разрабатывает планы деятельности Департамента и участвует в подготовке предложений по разработке плана и показателей деятельности Министерства на планируемый период;

10.16. участвует в подготовке проектов международных договоров, участвует в проведении правовой экспертизы проектов международных договоров и вносит предложения по их совершенствованию;

10.17. осуществляет мониторинг и анализ реализации государственной политики в сфере туризма, обобщает информацию об опыте работы органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, учреждений и организаций, осуществляющих деятельность в сфере туризма;

10.18. разрабатывает проекты стратегий и программ развития туристской отрасли и осуществляет координацию работ по их реализации;

10.19. разрабатывает предложения для включения в план научно-исследовательских работ Министерства;

10.20. участвует в подготовке предложений по формированию федерального бюджета и финансированию Федерального агентства по туризму;

10.21. разрабатывает показатели и методы оценки эффективности государственной политики в сфере туризма;

10.22. осуществляет анализ и прогнозирование процессов развития сферы туризма;

10.23. готовит и вносит руководству Министерства предложения по совершенствованию и созданию благоприятных условий для развития туристской индустрии, по формированию основных направлений инвестиционной политики и стратегического планирования данной сфере;

10.24. подготавливает ежегодный доклад об итогах развития туризма в Российской Федерации и перспективах развития отрасли на предстоящий год;

10.25. осуществляет руководство деятельностью Технического комитета по стандартизации ТК 199 'Туристские услуги и услуги средств размещения';

10.26. обеспечивает развитие национальной системы стандартизации в сфере туризма по соответствующим областям деятельности, координирует разработку национальных стандартов, соответствующих потребностям туристской индустрии;

10.27. организует научно-техническое сопровождение национальных стандартов в сфере туризма;

10.28. участвует в рассмотрении и подготовке предложений по созданию и развитию туристско-рекреационных особых экономических зон;

10.29. участвует в разработке предложений по приоритетным направлениям международного сотрудничества в сфере спорта, туризма и молодежной политики;

10.30. разрабатывает проекты программ, касающихся международных договоров и соглашений о сотрудничестве в установленной сфере деятельности Министерства;

10.31. участвует в организации и функционировании российских частей международных двусторонних и многосторонних органов сотрудничества (комиссий, подкомиссий и рабочих групп) в установленной сфере деятельности;

10.32. от имени Министерства взаимодействует в установленном порядке с органами государственной власти иностранных государств и международными организациями, включая представление по поручению Правительства Российской Федерации интересов Российской Федерации в международных организациях в установленной сфере деятельности;

10.33. организует в рамках своей компетенции участие Российской Федерации в международных проектах и программах в области спортивной, туристской и молодежной деятельности;

10.34. организует разработку предложений по совершенствованию механизмов взаимодействия с иностранными государствами и международными организациями в установленной сфере деятельности Министерства, включая реализацию совместных международных проектов и программ;

10.35. разрабатывает проекты актов, в том числе нормативного характера, касающихся порядка приема иностранных делегаций в Министерстве и порядка командирования за границу по служебным делам работников Министерства;

10.36. осуществляет анализ информационно-аналитических материалов о проводимых за рубежом спортивных, туристских и молодежных мероприятиях, готовит рекомендации по участию в них российских организаций и направляет их в федеральные органы исполнительной власти и другие заинтересованные организации;

10.37. организует и осуществляет мониторинг международного сотрудничества в установленной сфере деятельности Министерства и федеральных агентств, находящихся в ведении Министерства, и координации их деятельности в этой сфере;

10.38. содействует формированию и развитию системы информационного обеспечения сферы туризма;

10.39. координирует работу экспертных советов, комиссий и рабочих групп, создаваемых при Министерстве для рассмотрения вопросов, относящихся к установленной сфере деятельности Департамента;

10.40. участвует в организации и проведении конференций, семинаров, выставок и других мероприятий в установленной сфере деятельности Департамента;

10.41. подготавливает справочные, информационные, методические, аналитические и иные материалы по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

10.42. осуществляет организацию научных исследований и научно-методического обеспечения по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

10.43. подготавливает предложения по вопросам совершенствования профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов в области туризма;

10.44. обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан и организаций по вопросам деятельности Департамента;

10.45. создает экспертные комиссии и рабочие группы для осуществления функций в установленной сфере деятельности Департамента;

10.46. обеспечивает деятельность центрального аппарата Министерства по вопросам подготовки заседаний координационных и совещательных органов Министерства в сфере туризма;

10.47. осуществляет иные функции в установленной сфере деятельности Департамента, если такие функции предусмотрены действующим законодательством.

V. Права Департамента

11. Департамент с целью реализации своих функций в установленной сфере деятельности имеет право:

11.1 запрашивать у структурных подразделений Министерства и находящихся в ведении Агентств и получать в установленном порядке сведения, необходимые для принятия решений по отнесенным к компетенции Департамента вопросам;

11.2 привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к сфере деятельности Департамента, научные и иные организации, ученых и специалистов, сотрудников структурных подразделений Министерства и федеральных агентств, находящихся в ведении Министерства;

11.3 принимать участие в работе координационных и совещательных органов при Министерстве, межведомственных органов по вопросам, отнесенным к сфере деятельности Департамента;

11.4 вести служебную переписку с органами государственной власти, органами местного самоуправления, общественными объединениями и организациями, загранучреждениями Российской Федерации, а также государственными органами, учреждениями и фирмами зарубежных стран, международными организациями по вопросам, входящим в компетенцию Департамента;

11.5 вносить предложения руководству Министерства о создании межведомственных комиссий (советов), рабочих групп, других координационных и совещательных органов при Министерстве.

VI. Взаимоотношения и связи с другими структурными подразделениями

12. Департамент осуществляет свою деятельность во взаимодействии со структурными подразделениями Министерства, с подведомственными Министерству федеральными агентствами, другими федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

13. Материально-техническое, информационное, транспортное и иное обеспечение деятельности Департамента в рамках обеспечения деятельности Министерства осуществляют соответствующие структурные подразделения Министерства.

VI. Ответственность

14. Директор Департамента несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент задач и соблюдение исполнительской и служебной дисциплины своими заместителями, начальниками отделов и подчиненными сотрудниками.

15. Степень ответственности заместителей директора Департамента, начальников отделов Департамента и всех сотрудников отделов Департамента устанавливается положениями об отделах и должностными регламентами.

Приложение 2

Структура управления Министерства спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации