Проблемы становления и соблюдения этических принципов в деловом обществе

1

План

Введение

1. Природа и сущность этики менеджмента

1.1 Понятие и основы этики

1.2 Профессиональная этика менеджмента

1.3 Этические принципы и нормы в деятельности менеджера

2. Анализ этических проблем организации

2.1 Этические аспекты работы менеджера с коллективом

2.2 Организация управления коллективом общественного питания

3. Практическая часть

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Утверждение, что фирме необходимо выполнять свои социальные обязательства для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду для всех заинтересованных лиц, тесно связано с предположением, что в процессе достижения этой цели менеджер будет вести себя этично. Сам термин «этика» определяется как набор или совокупность нравственных принципов, которые управляют действиями человека или группы людей. Основным компонентом любой этической системы являются нравственные ценности человека, группы или общества. И, конечно, нравственные ценности одного человека, группы или общества могут не совпадать с нравственными ценностями другого человека, группы или общества. Этические стандарты отражают не тот кодекс поведения, который принят всеми, а скорее конечный продукт процесса определения и выяснения природы человеческих взаимоотношений. Например, даже если группы или отдельные люди имеют одинаковое представление о том, что такое благосостояние человека, средства, которые они выберут, чтобы повысить это благосостояние, различны. Следовательно, этика включает в себя также и средства, используемые для того, чтобы добиться определенных целей, в нашем примере, благосостояния.

Этическая сторона управленческих решений вызывает возросшее внимание общественности в последние годы. У людей существует мнение, что сегодня менеджеры подвергаются постоянно растущему давлению действовать незаконно или неэтично. Это мнение - результат огласки, которую получили так называемые преступления «белых воротничков», то есть на уровне высших эшелонов управления очень уважаемых компаний.

Согласно опросу, проведенному в США, 65% американцев считают, что общий уровень деловой этики упал за последние 10 лет. Когда же спрашивали, какие сомнительные виды деловой активности стали более часто применяться в последние годы, один из менеджеров сказал: «Взятки, подделка документов, неправильные финансовые отчеты, попытки манипулирования, ценовой сговор…».

Согласно другому опросу, 40% опрошенных менеджеров сказали, что их начальники просили их сделать то, что они считали неэтичным. В общем, общественность имеет довольно циничный взгляд на этические стандарты и нормы управления, то есть все знают, что менеджерам часто приходится поступаться нравственными нормами в своей деятельности, но никого это уже не шокирует, а некоторые считают это неизбежной частью бизнеса. Только 18% опрошенных оценили этические стандарты и ценности деловых людей высоко или очень высоко.

Этическое принятие решений является очень трудным не потому, что необходимо отбросить все неэтичные элементы, но и потому, что «этичный» часто предполагает «совершенный». Менеджерам часто мешают принимать решения такие факторы, как ограниченная рациональность, ограниченность ресурсов, временные рамки и несовершенство информации, однако, помня, что к различным ситуациям нужны различные этические подходы, они могут значительно увеличить шанс принятия хорошего - и этичного - решения.

Самым важным признаком постиндустриального общества является социальная миссия и ответственность бизнеса перед обществом. Миссия - это высшая цель, смысл существования фирмы, ее роль в окружающей ее внешней среде. В самом общем виде миссия фирмы состоит в удовлетворении тех или иных потребностей того или иного круга потребителей. Социальная миссия предполагает, что получение прибыли - это внутреннее дело фирмы. Прибыль обеспечивает выживаемость фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Опыт рыночной экономики свидетельствует о том, что фирмы, ставящие своей главной целью получение максимума прибыли в как можно более короткий срок, существуют недолго.

Долговременная выживаемость и развитие фирмы зависят не только от ее прибыльности, они включают в себя справедливое отношение к работникам, достойную оплату и безопасность их труда, высокое качество продукции и услуг, сохранение окружающей среды, правдивость рекламы, соблюдение всех обязательств перед государством, партнерами, акционерами, работниками, участие в социально-экономическом развитии районов, где расположена фирма, а также в благотворительной деятельности, доступ общественности и государственных органов ко всем видам информации о делах фирмы. В результате современная фирма становится социально-экономической организацией, в которой этические нормы являются важнейшим регулятором внутрифирменных и межфирменных отношений, а также отношений внутри общества в целом.

Сфера деятельности менеджера - организация, трудовой коллектив. Но организация - это не просто некоторое множество отделов, департаментов или управлений. Это сложнейшая система взаимоотношений, в которой должны действовать свои правила. Конечно, взаимоотношения менеджера и работников регулируются различного рода законами (например, Трудовым кодексом РФ), другими документами (например, должностной инструкцией). Но кроме законов взаимоотношения людей между собой регулируются неписаными законами, правилами делового этикета. Если вы нарушите нормы поведения в быту или в обществе, то рискуете в основном репутацией воспитанного человека, в то время как в менеджменте такие ошибки могут стоить больших денег и даже карьеры.

Нормы этики выражаются в общих фиксированных представлениях (заповедях, принципах) о том, как должно поступать. Однако следует знать, что в морали должное и фактически принятое совпадает далеко не всегда и не полностью. Это касается и норм делового поведения, бытующих в современной России. Несовпадение стандартов отечественной деловой культуры с мировыми наносит ощутимый ущерб репутации российского бизнесмена.

Даже закон не обеспечивает предотвращение нарушений норм морали, поскольку наказывает только самые очевидные нарушения, и готовые на риск ловкие предприниматели находят способы, как его обойти. Контроль за соблюдением или несоблюдением этических норм осуществляется только общественным мнением и человеческой совестью. Выход один - в идеалах самого менеджера, предпринимателя, ведь у каждого из них свои представления о том, как следует вести дело, какого поведения они ждут от окружающих по отношению к себе.

И все же в настоящее время в документах, разрабатываемых некоторыми российскими фирмами, находят отражение мораль и этика бизнеса. К настоящему времени десятки объединений предпринимателей уже приняли профессиональные этические кодексы. Имеются примеры разработки кодексов внутреннего поведения сотрудников фирм. Эти требования обычно обязательны для всех служащих организации. Документ может формулировать требования, предъявляемые к работникам не только в профессиональной деятельности, но и в личной жизни, в быту.

Человек должен сам осознавать общие принципы, нормы и понятия добра и зла, внутренне их принимать и соответствующим образом направлять свои действия в дальнейшем.

Именно поэтому в морали громадную роль играет индивидуальное сознание (личные убеждения, мотивы и самооценка), позволяющее человеку самому контролировать, внутренне мотивировать свои действия, самостоятельно давать им обоснование, вырабатывать линию поведения.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблемы становления и соблюдения этических принципов в деловом обществе, необходимых для его нормального функционирования.

1. Природа и сущность этики менеджмента

1.1 Понятие и основы этики

Под этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения человека, общественной или профессиональной группы. Естественно, что многие нормы взаимоотношений в деловой обстановке справедливы для повседневной жизни, и наоборот, практически все правила межличностных взаимоотношений находят свое отражение в служебной этике.

Вряд ли можно считать правильным, когда один и тот же человек ведет себя принципиально по-разному в деловой и домашней обстановке. Корректным во взаимоотношениях, внимательным и вежливым с людьми надо быть всегда и везде. Сказанное не исключает, например, определенную твердость и организаторские навыки во взаимоотношениях с близкими, равно как и чуткое отношение к личным проблемам сослуживцев.

Отношение окружающих к конкретному человеку (и наоборот) в профессиональной деятельности является продолжением отношений, складывающихся в общественной жизни в целом.

Взаимосвязь этики в широком смысле и деловой этики можно проследить на логической последовательности отдельных проблем восприятия людьми друг друга. Благоприятная основа дальнейших взаимоотношений во многом закладывается в первые минуты встречи. Существенную роль при этом играет внешний облик человека, его соответствие ситуации, что демонстрирует уважительное отношение к другому. Немаловажную роль играет в данном случае такая кажущаяся мелочью деталь, как этика приветствия, рукопожатия и представления. Эти нюансы важны как в повседневной, так и в деловой жизни.

Для установления приятных и полезных деловых взаимоотношений необходимо заинтересовать человека своими четкими и в то же время образными высказываниями, вниманием к сути вопроса. Эти проблемы решаются при отработке навыков риторики, важных в повседневной жизни и особенно в служебной обстановке. Эти навыки должны отражаться в специальных правилах подготовки и ведения беседы, так как с необходимостью их применения мы сталкиваемся повсеместно.

Этика менеджмента - наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления (менеджера), и функционирование организации как 'совокупного менеджера' относительно своей внутренней и внешней среды в том аспекте, в каком действия менеджера и организации соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями.

Базовая составляющая этики менеджмента - социология.

Кроме базовой, есть еще две составляющие этики менеджмента: этика (поскольку этика менеджмента - профессиональная этика) и управление (поскольку этика менеджмента занимает определенное место в ряду категорий менеджмента). (См. приложение 1)

Современный менеджмент, сложившийся в начале XX в., сегодня представляет собой вполне сформировавшийся, имеющий характерные отличительные особенности социальный институт, оказывающий значительное влияние на жизнь общества.

Под социальным институтом понимается объединение людей в масштабе общества, созданное для достижения определенной цели, носящей личностный, групповой и общественный характер. Социальный институт - высокоорганизованная система взаимосвязанных элементов, отличающаяся устойчивой структурой, функциональной определенностью каждого элемента, динамичностью всей системы и составляющих ее подсистем.

Социальными институтами являются, например, семья, государство и его органы, система образования и т. д.

Менеджмент как система управления социально-экономическими единицами (организациями) в условиях рыночных отношений также представляет собой социальный институт.

Менеджеры представляют собой социальную группу. Социальная группа в обществе - это люди, имеющие общий социальный статус и выполняющие социально обусловленную функцию. Под социальным статусом понимается совокупность прав, обязанностей, ответственности, привилегий, власти, влияния, которыми наделены менеджеры независимо от того, в какой организации они работают, к какому уровню менеджмента относятся - низовому, среднему или высшему, и в какой стране живут.

Основанием для выделения в обществе социальной группы менеджеров служит характер деятельности, специфический вид труда, которым они занимаются.

Значимость социальной группы определяется прежде всего тем, насколько велика сила влияния данной группы на других людей, их поведение и поступки. Важность группы определяется также тем, насколько она многочисленна, в какой степени организована, насколько престижной считается принадлежность к ней.

Социальная группа 'менеджеры' распадается на две подгруппы:

Ш менеджеры частных организаций;

Ш менеджеры государственной (муниципальной) службы.

Термин, обозначающий состав второй подгруппы, непривычен, но он уже вошел в современный научный и практический оборот. Дело в том, что с начала 80-х гг. в развитых индустриальных странах начался процесс менеджеризации государственной службы. Методы работы, терминологический аппарат, система ценностей, стиль мышления и прочие элементы экономического менеджмента стали все активнее проникать в государственное управление. С начала 90-х гг. процесс менеджеризации стал присущ и государственной службе РФ.

Социальная группа 'менеджеры' глобальна по масштабам, она влиятельна в экономическом, политическом и даже культурном отношении; занятие таким трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень образования, профессионализм, достаточно высокую оплету труда; технические средства, оборудование, используемые в менеджменте, основываются на новейших наукоемких технологиях.

Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менеджера бесспорной.

Причины этого:

1. Менеджер - и в частной, и в государственной организации - служит примером отношения к своим служебным обязанностям для рядовых сотрудников и других менеджеров; нарушение им этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как своего рода 'сигнальная ракета' - можно делать то, сто нельзя. И, поскольку менеджер в центре внимания, этические нарушения сего стороны служат дурным примером в большей степени, нежели подобные же действия рядового сотрудника.

2. Любое действие, поступок менеджера имеют не только сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичными) действиями, в течение некоторого времени, он формирует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей (клиентов или покупателей), поставщиков и даже конкурентов. Будучи сформированными отчасти и под влиянием данного конкретного менеджера, представления об этичности в управлении, в свою очередь, оказывают влияние на этические нормы других людей, и т.д. Т. е. имеет место эффект рассеяния во времени и в пространстве (если условиться считать 'пространством' человеческие массы).

3. Третья причина опирается на первые две: этичное (или неэтичное) поведение менеджера влияет на уровень этичности в обществе - в большей степени и быстрее, чем такое же поведение рядового члена общества.

В свете сказанного выше понятно, насколько велика значимость повышения уровня этичности функционирования социального института менеджмента и деятельности социальной группы 'менеджеры'.

1.2 Профессиональная этика менеджмента

Вторая составляющая природы этики менеджмента - этика как элемент в структуре философских знаний.

Основная проблема этического знания - диалектика добра и зла. Это две основные и наиболее общие категории, в развитых исторических системах имеющие, однако, различное содержание. Предмет этики как науки - мораль (нравственность). Изначально 'этика' и 'мораль (нравственность)' означали один и тот же термин. Не задерживаясь на истории развития, скажем, что в современной науке мораль рассматривается как:

Ш характеризующая личность совокупность качеств, которые принято считать добродетелями (честность, доброта, справедливость, надежность);

Ш система взаимоотношений людей с точки зрения проявления моральных норм.

Поэтому изучение морали в обществе сводится к:

а) измерению уровня моральности личности;

б) измерению уровня моральности общества.

Мораль можно определить как:

- господство разума над чувствами;

- стремление к высшему благу;

- добрую волю, бескорыстие мотивов;

- способность жить в человеческом общежитии;

- человечность, или общественную (человеческую) форму отношений между людьми;

- автономию воли;

- взаимность отношений, выраженную в золотом правиле нравственности.

Изучение исторического развития морали показывает, что в разные эпохи люди имели разный склад мышления, разные представления о мире, разную реакцию на события в мире, разную систему ценностей. Сегодня для российского общества характерны новые требования к личности, к ее поступкам и поведению. Вообще понятия 'деятельность', 'моральная деятельность', 'поведение', 'поступок' и др. используются достаточно широко в этических исследованиях. Деятельностью называют всякую совокупность чьих-либо действий, приводящих к изменениям в окружающей среде. Субъектом такой деятельности может быть любое живое существо.

Человеческая деятельность - комплекс целенаправленных действий по отношению к внешнему миру, и в ней неразрывна внешняя предметная деятельность и деятельность сознания.

Сознание в современном российском обществе претерпевает радикальные изменения; причины тому - изменения в политическом строе, экономическом устройстве и др. О деятельности можно сказать то же самое. Роль этики как науки в переживаемый российским обществом исторический период велика. Ученые должны проанализировать нравственное состояние общества, указать на причины, вызвавшие это состояние, предложить решения, способные обновить нравственный статус личности и общества.

Одна из первейших задач отечественной науки этики - обоснование ценностных ориентаций российского общества.

Вообще ценностные ориентации - одна из важнейших потребностей человека. Ценность - это то, что отвечает его потребностям, желаниям, это может быть предмет, явление или процесс. Ценности по содержанию различны - удовольствие, безопасность, любовь, истина, знание и т. д. Ряд ценностей имеет и противоположное значение - положительное и отрицательное, например: красота - положительный знак, уродство - отрицательный знак. Кроме того, ценности делятся на материальные и духовные, а также на идеальные и низменные. Важным этическим понятием является идеал, т. е. абстрактное представление о чем-то, безупречное совершенство. Одной из важнейших проблем этики является соотношение идеала и реальности, сущность духовной деятельности человека, ее аспекты - духовно-продуктивный (или духовно-творческий) и духовно-практический.

Основным качеством духовно-продуктивной деятельности является наличие творчества на основе познания мира, его объективных реальностей, выражающееся в создании духовных ценностей различного свойства - этических, эстетических, культурных и др.; базой этого создания, конструкции служит выявление и познание закономерностей развития процессов и явлений в обществе.

Духовно-практическая деятельность - это деятельность, имеющая своим результатом применение системы духовной практики, это осуществление, реализация существующих этических, культурных, познавательных и нравственных ценностей в жизни. Но для этого необходимо, чтобы люди усвоили и освоили ценностные ориентации, чтобы человек сам стал их носителем и, кроме того, был в состоянии внести в общество (или в его определенную часть) произведенные духовные ценности.

Итак, в сфере духовно-продуктивной духовные ценности производятся, а в духовно-практической - усваиваются носителями, внедряются в реальную жизнь.

Если рассматривать деятельность менеджера под этим углом зрения, то она одновременно и духовно-творческая, и духовно-практическая. Менеджер создает новые духовные ценности (при этом речь не идет об их материальном производстве) - он формирует культуру отношения коллектива к производимой им продукции, нравственные устои общения сотрудников друг с другом, моральные основы контактов 'менеджер-подчиненный' и т. п. Это одна сторона духовно-творческой деятельности менеджера - внутренняя. Внешняя же сторона духовно-нормативного творчества в том, что менеджеры - в лице высшего уровня управления фирмами, отделов по связям с общественностью, международных экономических организаций - формируют (конструируют) общественные идеалы в сфере экономики, в частности в менеджменте как области человеческой деятельности, а также стандарты отношений со своей внешней средой - конкурентами, поставщиками, правительством и пр.

Этика менеджмента является профессиональной (или отраслевой) этикой, поэтому она рассматривает поведение и поступки человека лишь в строго ограниченной сфере - сфере менеджмента. Именно здесь важно учитывать концепцию психологических уровней функционирования морали: интеллектуального и волевого, эмоционального и подсознательного. Особенно интересным и актуальным для российского корпуса менеджеров представляется перечень форм моральной дисгармонии, данный А.И. Титаренко и Е.Л. Дубко:

- недостаточный уровень интеллектуального развития, когда интеллект не в состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации или в ее контактах с внешним миром. В этом случае эмоции господствуют над разумом и это может быть причиной ошибки при принятии решения менеджером;

- недостаточное развитие воли или болезни воли (нерешительность, бездействие). В этом случае решения менеджера могут быть правильными и вполне этичными, но они не становятся реальными;

- недостатки функционирования эмоционального комплекса:

а) неадекватная личностная эмоциональная оценка ситуации;

б) стагнация моральной системы оценки;

в) порок моральной системы самооценки;

- дисгармония во взаимодействии сознательного и подсознательного механизма регулирования поведения человека, что приводит к утрате автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.

Даже исключительно краткое обращение к проблемам морального происхождения в сфере менеджмента показывает, какого большого количества ошибок в управлении социально-экономическими объектами и экономикой как целостным комплексом можно избежать, направив усилия на повышение уровня этической грамотности управленческих кадров в России, сделав эту задачу обязательным элементом кадровой политики.

Профессиональная этика вырабатывает нормы, стандарты, требования, характерные для определенных видов деятельности.

Профессиональная этика - это кодекс поведения, предписывающий определенный тип нравственных межличностных отношений, которые представляются оптимальными с точки зрения выполнения специалистами своих служебных обязанностей.

Осмысление нравственной стороны своего труда характерно для современного менеджмента и особенно важно для российского менеджмента, так как не существует деятельности, в том числе деятельности по управлению, без морального ее содержания, а следовательно, без определения нравственных позиций взаимодействующих сторон. В формировании таких позиций - главная задача профессиональной этики. В такой сфере деятельности, как менеджмент, кадровая политика в менеджменте, определяющее значение имеет фигура менеджера, целостность его личности.

В современном мире, когда в экономике заняты миллионы людей, а жизнь других людей тоже почти полностью зависит от экономики, ее успех определяется тем, какие кадры и как управляют ею. Целостный характер морального облика менеджера как человека, который управляет другими людьми, сегодня выходит на первый план в такой сфере деятельности человека, как менеджмент.

Представляется оправданным, что в последние годы изменилась структура интересов тех, кто изучает (и внедряет результаты изучения) менеджмент: если классическая и подобные ей школы изучали техническую сторону (принципы, функции, структуры и др.), школа человеческих отношений и другие изучали так называемый человеческий фактор, то сейчас активно разрабатываются проблемы общественной роли менеджмента, его места в обществе. При этом имеет особую значимость комплекс этических аспектов в кадровой политике, являющейся определяющей для менеджмента в целом.

Обоснованием применения подобной концепции служит следующее положение: приоритет материального вознаграждения (на основе только экономической оценки профессиональной деятельности) не будет являться достаточным для упрочения стабильности менеджерского корпуса организации, так как менеджеры, ставящие во главу угла только материальное вознаграждение за труд, всегда будут готовы покинуть организацию ради большего заработка. Таким образом, организация, считающая приоритетным направлением развития только экономический аспект (в течение достаточно долгого периода) рискует быть полностью разбалансированной, потерять стабильность в результате постоянной смены кадров. Текучесть менеджерского состава - опасная для организации ситуация, так как она влечет за собой размытость и даже потерю ориентиров - целей, стратегии, миссии, поскольку на смену увольняющимся (для перехода в более богатую организацию) менеджерам будут приходить другие, которым необходимо будет прививать внутрифирменную культуру, знакомить их с миссией, стратегией, целями организации и т. д. На все это потребуется время, которое своим синонимом имеет деньги.

Таким образом, избранный организацией приоритет материального начала обернется, в конечном итоге, не экономической выгодой, а экономическими потерями и, как правило, внутренним разрушением организации.

Если же во главу угла при создании системы оценки деятельности менеджера, а также рядовых сотрудников поставлены прежде всего моральные факторы как способ оценки личности, а уже после них - экономическая выгода, то сотрудник не покинет организацию ради другой, где ему обещают платить больше, но не будут считаться с ним как с личностью и ценить его моральные качества.

В итоге приоритет морального фактора на практике обеспечивает стабильность, устойчивость управленческого персонала, а следовательно, и стабильность всей организации, что в результате позволит добиться экономического успеха.

Таким образом, этика как регулятор деятельности менеджерского корпуса имеет целью поддерживать экономическую эффективность, способствовать ее росту, что позволяет оттеснить на второй план мотивацию через принуждение, элементы которой есть в концепции приоритета экономической выгоды.

Этика менеджмента предлагает, таким образом, характеризовать поступок и поведение менеджера, а также организации как 'совокупного менеджера' с точки зрения его оценки, регуляции и последствий. Это дает возможность не потерять личность тогда, когда она 'укрыта' за служебными инструкциями и материальным вознаграждением.

Этика менеджмента не противоречит общечеловеческой этике. Однако могут возникнуть некоторые 'несостыковки' универсальной и профессиональной этики. В этом случае возникает достаточно трудная этическая дилемма для принимающего решения.

В практике менеджмента достаточно часто происходят нарушения норм как общечеловеческой, так и профессиональной этики. Основные этические нарушения при управлении организацией лежат в области несоблюдения производственной безопасности, уничтожения окружающей среды, внутренней коррупции, лживого рекламирования, нарушения этики межличностных отношений и т. п. Менеджеры иногда оказываются неспособными установить границы между требованиями профессиональной этики, принципами универсальной этики и должностными обязанностями (которые могут трактоваться достаточно широко), а также собственными убеждениями, законами и подзаконными актами.

Единого для всей мировой практики межхозяйственных связей этического регламента или стандартов не существует. Однако отдельные законы и подзаконные акты, касающиеся экономики, имеют этический генезис, либо этические 'привязки', либо некоторую этическую окраску. Менеджер имеет дело в первую очередь, с людьми - с подчиненными, с руководством, с партнерами и руководителями своего уровня, поэтому этические рамки должны незримо присутствовать в содержании и сущности любой экономической акции каждого субъекта.

Этика менеджмента имеет ряд особенностей. Первая состоит в том, что поскольку в рамках любого вида специализированного труда существуют свои 'этики' управления, общая управленческая этика имеет отношение ко всем видам деятельности.

Второй особенностью этики менеджмента является ее более позднее, по сравнению с другими профессиональными этиками, формирование: его можно отнести к середине XX в.

Третьей особенностью этики менеджмента можно считать тот факт, что, в отличие от прочих профессиональных этик, она, несмотря на 'малый возраст', быстро приобретает некоторые черты формализованности; так, большое количество крупных фирм обучает своих менеджеров моральным приемам работы с подчиненными, клиентами. Обучение происходит по определенным программам в различных учебных заведениях, наряду с такими легко поддающимися формализации дисциплинами, как статистические методы, маркетинговые исследования и т. п. Более того, новый, более высокий уровень осведомленности общественности требует от фирм разработки этических кодексов, которые становятся обязательной составной частью системы управления во многих корпорациях, особенно в развитых индустриальных странах.

В заключение надо отметить, что в настоящее время больше этических нарушений менеджмента возникает при найме на работу, в отношениях менеджеров с рядовыми сотрудниками фирм, в области загрязнения окружающей среды, допускаемого некоторыми корпорациями, в сфере рекламы, которая может не соответствовать реальности, в практике международного бизнеса и т. п.

Вообще, вопросы универсальной этики и этики менеджмента в частности проявились с особой остротой именно после открытия рынков России и других восточноевропейских стран. К сожалению, желание скорейшего обогащения, захлестнувшее некоторые слои российского общества в последнее время, не учитывает интересов всего общества и делает менеджеров многих фирм чрезмерно эгоистичными (конечно, не всегда и не всех). Но результаты деятельности корпуса менеджеров любой страны, в том числе и России, представляются весьма обыденными, если они включают в себя только достижение богатства и экономическое развитие, но при этом не сочетаются с этикой менеджмента.

Этика менеджмента является сущностной категорией менеджмента. Ее место в системе категорий менеджмента можно изобразить схематически (см. приложение 2).

Как видно из схемы, этика играет роль своеобразного фильтра при реализации методов, стиля управления, при создании структуры управления, при принятии решений и т. д.

Этические нормы, стандарты обязательно должны присутствовать в любом явлении и процессе менеджмента.

Сущность этики менеджмента - в благородстве действий как отдельного менеджера, так и организации в целом.

Содержание сущностной категории 'этика менеджмента' раскрывается в конкретных действиях и поведении менеджеров и организаций.

1.3 Этические принципы и нормы в деятельности менеджера

Принципы - это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.

Применительно к принципам этики в менеджменте вышесказанное формулируется следующим образом: принципы этики менеджмента, т. е. профессиональной этики, дают конкретному менеджеру в любой организации концептуальную этическую платформу для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т. п.

Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе мировой экономики нет разногласий по поводу того, каким принципом должен открываться перечень этических принципов и норм как для субъектов этики - отдельных менеджеров, так и для коллективных носителей этических начал - организаций.

Общепринятым является центральное положение так называемого 'золотого стандарта', имеющего вид следующего требования по отношению к менеджеру: 'В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т. п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе'. Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естественно, не желающего такого же действия по отношению к себе со стороны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что решение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения. Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было бы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентного сотрудника, а не его увольнение.

Порядок перечисляемых далее принципов этики менеджмента не обуславливается их значимостью.

Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, правом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т. п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.

Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет о справедливости при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником всего перечисленного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т. д. и требование нарушить те нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики и закона.

Четвертый принцип этики менеджмента - принцип исправления. Речь идет о том, что, к сожалению, никто - ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период времени, прошедший с момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.

Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджера (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей - это принцип максимума прогресса.

Шестой принцип является логическим продолжением пятого - его можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.

Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого отношения менеджеров к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов.

Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо с точки зрения универсальной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению корпорации или отдельному менеджеру с точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка 'хорошо' или 'плохо' - это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни). Поэтому менеджер или организация при анализе или измерении степени этичности линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные факторы - культура, традиции и т. п.

Только корреляция индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.

Следующий принцип - разумное сочетание индивидуального и культурного начала в работе менеджера, в принятии решений. Надо отметить, что спор о том, что более ценно - индивидуализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, уходит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преобладание коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель - наоборот, считал неэтичным не поддерживать частную собственность.

Оценивая 'плюсы' и 'минусы' индивидуализма и коллективизма в условиях деятельности современных экономических субъектов, укажем, что коллективизм ведет к появлению и развитию таких этических характеристик как солидарность, сотрудничество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, возможность специализации и т. п. Но одновременно могут появиться и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.

Индивидуализм, с одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но с другой стороны, дает почву вере в свои силы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риску, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.

Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.

Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать своим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям - руководству, совету директоров и т. д., не поддаваться их давлению.

Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т. е. слепому подчинению, а это, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.

К сожалению, наша образовательная система (в том числе бизнес-школы, школы менеджеров и т. п.) часто ослабляет уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей поступаться своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.

Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой или хотя бы даже приказной манеры разговора с коллегами типа: 'Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, а для исполнения' и т. д.

Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируются на приемах и способах социально-психологических, а последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.

В том случае, если процесс создания этических условий временно прекращается, нет гарантий, что не придется начать все сначала, с нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные. Можно указать три причины.

Первая: коллектив во главе с руководителем, идущий сознательно по пути, благоприятному для принятия решений, представляет из себя некий социально-психологический комплекс, где каждый элемент - работник данного коллектива - постоянно испытывает как положительные, так и отрицательные эмоции, от которых, в частности, зависит благополучие протекания процесса установления этического климата. Если в коллективе в некоторый момент времени восторжествовали отрицательные эмоции, и первоначальными их носителями являются индивиды со слабым типом нервной деятельности, легко 'заражающиеся' чужими эмоциями, и если такой тип людей в данном коллективе преобладает, то взаимодействие их между собой может дать эффект возникновения неэтичных поступков. При этом может быть разрушено все то, что было накоплено в коллективе до этого времени.

Вторая причина заключается в том, что отрицательные эмоции возникают у человека быстрее и дольше задерживаются, поэтому опасность возникновения ситуации, охарактеризованной в описании сущности первой причины, постоянно существует, и она более значима, чем вероятность возникновения и удерживания некоей 'благостной' ситуации.

И наконец, третья причина - она очень проста. Любой коллектив постоянно находится в движении относительно своего состава: кто-то вливается в коллектив, кто-то его покидает по той или иной причине. И если для постоянного состава коллектива, особенно для его старожилов, уже идущий, начатый ранее процесс установления этической атмосферы является признанным, привычным и даже естественным, то для нового в коллективе работника он неизвестен, может быть неприемлем, хотя бы первое время. Поэтому с появлением каждого нового человека в коллективе процесс воцарения этики, как правило, притормаживается, поскольку новый сотрудник должен располагать некоторым временем, чтобы ознакомиться с конкретными этическими правилами, принятыми в данном коллективе.

Тринадцатый принцип - при воздействии учитывать силу возможного противодействия. Общеизвестный закон физики, заключающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе - на отношения менеджера с подчиненными. Особенность противодействия 'живой материи', т. е. подчиненного, в ответ на то или иное воздействие менеджера состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скрытым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесконечные причины не выполнять или откладывать данную работу. И в том и в другом случае есть вероятность этических нарушений. Более того, психологическое непринятие распоряжений менеджера может быть даже не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, а остаться в глубине, в подсознании, и это неосознанное самим носителем сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера.

Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оценить его силу и продумать варианты своих собственных мер по разрушению этого противодействия. Например, подчиненного, со стороны которого предполагается отрицательное отношение к распоряжению руководителя (возможно, тщательно скрываемое), можно 'привлечь в свой лагерь' следующим образом: пригласить его в кабинет, в спокойной, располагающей обстановке побеседовать с ним, рассказать о трудной ситуации, которая сложилась в настоящий момент в результате тех или иных изменений или нововведений в данной организации или данном подразделении, что вынуждает менеджера обратиться с просьбой к подчиненному учесть эти трудности, постараться понять менеджера, вынужденного обратиться к подчиненному с таким указанием, распоряжением (но лучше назвать его просьбой). При этом менеджер должен отметить, что понимает и знает о возможности для подчиненного понести даже некоторый ущерб, но тем не менее просит выполнить распоряжение. Хорошо, если менеджер пообещает при первой же возможности помочь подчиненному, дав, например, помощника или выделив дополнительные ресурсы, и при этом обязательно выполнит обещание. Хорошо, если менеджер поставит коллектив в известность о том, что один из работников выполняет работу трудную и не очень приятную, и призовет коллектив помогать ему, постарается пробудить к этому работнику сочувствие, уважение и даже благодарность со стороны других сотрудников.

Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если тот или иной его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную для него, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значительно облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со стороны подчиненного.

Хотелось бы еще раз повторить, что противодействие подчиненного управленческому воздействию имеет место часто, естественно, в разной степени, т. е. оно может быть причиной конфронтации всего коллектива, может быть слаженным противодействием части его, может быть осознанным или неосознанным отпором со стороны отдельных сотрудников, но во всех случаях есть вероятность этических нарушений, поэтому задача менеджера - знать о возможном противодействии и предотвратить возникающие на этой почве конфликты.

Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективе оказывается максимальное доверие - доверие к его творческому потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности - без навязывания ему требования 'надо'.

Еще один принцип (пятнадцатый) - стремиться к бесконфликтности. В последние годы изменился взгляд на роль конфликта в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конфликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят о путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в различии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они стремятся к единой цели (например, различия в позициях главного конструктора и главного технолога) - не разрушают благоприятного, с точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется вопрос - что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответствует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфликта не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. В первую очередь надо разобраться в природе его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше - решать, каким образом устранять это несоответствие, что менять (в нашем примере) - стиль руководства или распределение обязанностей в коллективе.

Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию - дает менеджеру сведения о необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определенных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работников фактическим реальным требованиям.

Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики менеджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его служебной деятельности. Особенно опасен конфликт в высококвалифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказывается на результатах работы.

Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно преодолеть не путем конфликтов (даже если они играют положительную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.

Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право на свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: 'Свобода, не ограничивающая свободы других'.

Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствуйся только собственным, идеальным с точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичности поведения всех сотрудников и организации в целом.

Еще один принцип, восемнадцатый: не критикуй конкурента. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые его конкурентом, 'оставляют желать лучшего', с точки зрения этики - недостойно, неэтично для уважающей себя фирмы публично отпускать критические замечания в той или иной форме в адрес конкурента.

Разумно в таком случае провести личную встречу с конкурирующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или другие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публичность, привлечение внимания журналистов к такой встрече - неэтичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.

Здесь даны основные принципы этики менеджмента (см. приложение 3); однако их перечень может быть продолжен.

Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значительных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.

Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этической системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.

В мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:

- этические кодексы,

- комитеты этики,

- тренинг,

- юридический комитет,

- отдельные сотрудники, которым вменено в обязанность регулировать этику служебных отношений.

2. Анализ этических проблем организации

2.1 Этические аспекты работы менеджера с коллективом

Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его условий воздействует на психологический склад личности сотрудника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор приемов устранения препятствии и помех на работе.

Менеджер должен знать эти особенности условий трудовой деятельности для того, чтобы правильно подобрать не только наиболее результативные методы воздействия на сотрудника, но и придать им этическую окраску. Этичность методов обеспечивает длительность их действенности.

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу с учетом ее особенностей, поскольку те поступки и поведение менеджера, которые допустимы с точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление по такому признаку, как исторические особенности возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, с длительной историей становления и развития, даже при том, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Эти традиции могут быть и положительного, и отрицательного характера. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить эти традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли их поддерживать или с ними должно бороться. Приняв решение бороться с теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива они образовались: если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социальной общности более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели традиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта закономерность была замечена давно: «Общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для еще одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе с коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя (например, необъективная, пристрастная оценка качества работы того или иного члена коллектива) воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что девять его разумных, правильных поступков сотрутся, исчезнут из памяти коллектива, если десятый будет неверным, необоснованным; именно он останется в сознании подавляющего большинства сотрудников, опираясь именно на этот поступок, они будут давать оценку менеджеру («хорошая слава на дорожке лежит, а плохая слава по дорожке бежит»).

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие - погасить, предать забвению, и, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих весь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера с группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как средний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, с которым он взаимодействует в данный момент. В умении подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения с коллективом, полностью или в основном состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т.п.), а также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима; при постоянной жесткости (чтобы не сказать - грубости), проявляемой менеджером при общении с сотрудницей, возможно возникновение у нее стойкой негативной реакции на контакт с руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками.

Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег - мужчин отзовется на обращение руководителя к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-либо, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать неформальный доверительных характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению у женщины ее извечных ценных качеств - склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т.п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешанным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения с подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, а следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на работника с учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия руководителя по выработке «рецепта» обращения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основываясь только на их возрасте. Дело в том, что хотя и существует «возрастная психология», но ее правила действуют (в общем и среднем) и пользоваться ими следует с осторожностью: конкретный человек может быть абсолютно неподвластен типовым возрастным психологическим особенностям, сохраняя свежесть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелости, обдуманная оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика требует от менеджера постоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особенностям сотрудников.

Третья классификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотив обычно бывает продиктован потребностью или интересом как актуализированной потребностью. Мотив может быть один или их может быть несколько, и тогда следует выявить один преобладающий, т.е. основной, мотив.

Мотив может выступать в открытой - явной или скрытой - неявной форме. Последние представляет, по существу дела, мотивировку, т.е. объяснение причины действия осознанным или неосознанным искажением. Итак, мотив - истинная движущая сила действия, поведения, поступка, мотивировка - его объяснение.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личности - дело весьма непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагаться на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать результаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (трансформация организаций, структуры управления и т.п.), так и в связи с изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющих работу группы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Если у одного сотрудника главным мотивом деятельности является желание изменить существующую производственную ситуацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, несмотря на преграды и препятствия, то у другого мотивом повседневной работы может быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохранить однажды установившийся и налаженный процесс собственной деятельности и взаимодействия с другими людьми, и перемены вызывают у него негативное отношение. Методы работы руководителя с такими сотрудниками должны быть, естественно, различны; в первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненного и, вероятнее всего, поддержка этих идей, способствование их реализации. Во втором случае следует выяснить, чем объясняется непрогрессивная позиция сотрудника, и, по необходимости, воздействовать на него классическими психологическими методами: методом внушения, эталона, корригирующих условий, убеждения и др.

Четвертая классификация коллективов - на собственно производственные коллективы, т.е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этих групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, адаптация молодых специалистов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производственного и научного коллектива должны различаться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты с подчиненным ему коллективом в строгих этических рамках, должен прежде всего выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Теоретики и практики американской экономики считают коллективную, групповую форму организации самой эффективной. Они исходят при этом из того, что работа сообща, коллективом, бригадой - независимо от того, осуществляется ли она на производстве непосредственно или в сфере управления им - обеспечивает разнообразие как технологических, так и управленческих решений, гибкость, вариативность, широкий охват экономических, управленческих, социальных и других задач и их творческое решение.

Однако для того, чтобы работа менеджера по управлению группой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Первая закономерность заключается в том, что в жизни и деятельности группы сотрудников, возглавляемых менеджером, можно выделить три этапа.

Первый этап - взаимное узнавание, когда менеджер знакомит подчиненных со своим руководительским кредо - со своими основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями о стратегии и тактике работы данного коллектива, о принципах организации совместной деятельности и т.п.

Менеджер может изложить эти требования словесно - на собрании или в отдельных беседах с подчиненными, а может демонстрировать своим личным поведением или своим отношением к собственным служебным обязанностям и дисциплинарным требованиям.

Первый этап может длиться достаточно долго - недели и месяцы, а может быть непродолжительным - несколько дней.

На этом первом этапе сотрудники знакомятся с руководительским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера (которое пока никак не проявляется). Менеджер и коллектив еще не являются единым целым, у менеджера еще не появились единомышленники.

Второй этап можно назвать периодом дифферентации. Ознакомившись с комплексом служебных стандартов и норм менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие группировки:

а) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения на служебные обязанности, служебное поведение и т.п. - люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту группировку «активно поддерживающие»;

б) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины - надежды, что новый менеджер не долго занимать эту руководящую должность или не будет последовательным в своих требованиях к коллективу, т.е. достаточно скоро перестанет их предъявлять или заменит другими.) Поэтому назовем эту группировку «осторожные»;

в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанавливает руководитель и, соответственно, не вырабатывающие своего отношения к этим нормам и принципов собственного служебного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уверенные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера, либо сотрудники, равнодушные к построению и развитию своей карьеры, к своему продвижению по служебной лестнице и поэтому не обращающие никакого внимания на руководительское кредо;

г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, высказывают свое негативное отношение к его нормам служебного поведения, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруппы - вовсе нет; представитель каждой группировки может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично относящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с “противодействующими”?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они будут оставлены в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно (аналогично разъеданию ржавчины металла), и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру следует расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадения во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не следует думать, что после того как наступило всеобщее взаимопонимание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, у него не осталось проблем - ни собственно управленческих, ни этических. В любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них деловая жизнь начинается, конечно же, с первого этапа - они присматриваются к общему стилю управления, определяют собственное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на требования менеджера. Кроме обновлений в кадровом составе на жизнь группы будут влиять такие изменения, как смена стратегии и целей развития, перестройка структуры управления фирмы в целом или данного коллектива в частности; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, могут измениться налоговая система, система финансовых взаимоотношений в стране, банковская система и т.п. В этих случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимостью начать работу в новых для себя условиях: менеджер оповещает всех о новом порядке работы, происходят должностные перемещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях первого этапа.

При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы, внешних и внутренних, иногда превращает «активно действующих» в «активно противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодушных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом проблемы достаточно этично.

Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя с подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает также и проблема этичности взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера коллективом.

Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и единомыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.

Рассмотрим последовательно степень этичности поведения и взаимных оценок менеджера, с одной стороны, и руководимой им группы подчиненных, с другой стороны.

Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития и менеджер отличается хорошими служебными характеристиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как правило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошибки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но это отрицательное отношение будет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчиненные будут действовать в рамках этических стандартов, как «воспитанные люди».

К самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого коллектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе ошибок и отступлений от норм и стараются как можно скорее исправить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив с ними, вполне оправданными были бы и жесткие действия менеджера по отношению к группе.

Как видим, этические требования к процессу управления коллективом при условии высокого уровня его развития и хороших профессиональных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.

Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квалификации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемлемой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что руководство их недооценивает и что их руководитель недостаточно компетентен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны полагает, что ему сильно не повезло с подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нарушений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожестче относиться к коллективу.

Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.

Из этого можно сделать следующий вывод: чем более развитым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психологической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем меньше отступлений от этических норм и стандартов деятельности группы в целом и каждого сотрудника в отдельности.

2.2 Организация управления коллективом общественного питания

Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этичности решения менеджера зависит от характерной для него психологической установки.

Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся с достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.

Менеджер, имеющий ту или иную установку, будет, в основном, действовать сообразно ей. Вот почему менеджер должен проанализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные установки могут по-разному повлиять на степень этичности его решений и действий (см. приложение 4).

Установка 'Решение': менеджер подстраивается под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как бы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предлагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-либо другой форме - это несущественно.

Этой установке соответствует авторитарный стиль управления, негативно влияющий на коммуникацию. Структура управления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой структуре не консультирующих, реферирующих, советующих органов. В целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.

Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склонность к установке 'Решение', чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе с точки зрения этичности.

Установка 'Оценка': менеджер оценивает действия и поведение подчиненного (или другого лица) по шкале 'хорошо - плохо', 'правильно - неправильно'. Менеджер опирается на свою собственную систему ценностей и свое понимание и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заключениям о том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.

Возникающий при установке 'Оценка' стиль руководства представляет из себя смесь автократизма, феодального отношения к подчиненным с небольшой долей патернализма и это, конечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.

Установки решения и оценки имеют корреляцию с линейной структурой, с большой централизацией управления, с тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяются высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уровней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.

Установка 'Поддержка': менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил бы точно так же, т. е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет оснований для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собственным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: 'Не беспокойтесь, все наладится, не стоит огорчаться' - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление такой поддержки неэтично.

Установка 'Интерпретация': менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпретации - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться с их истолкованием менеджером, а может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.

Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам. Кроме того, такая установка нередко соответствует демократическому или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если интерпретация не является таковой, а представляет собой деформацию мыслей - это может служить стимулом для нарушений этического свойства.

Установка 'Понимание': менеджер должен владеть техникой точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысла слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание. С этой установкой чаще всего корреспондирует демократический, патерналистский, морализаторский стиль управления.

Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти к цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются высшим уровнем.

В целом, как видим, оснований для нарушений этических принципов очень мало.

Установка 'Анкета' дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Установка 'Анкета' позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоследствии могут оказаться главными.

Различают 'Анкеты' в целях: а) розыска определенной информации; б) зондажа мнения ('Что вы думаете о …'); в) оценки чувств, эмоций, возникающих у подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.

Данная установка корреспондирует с весьма своеобразным стилем руководства, он присущ людям с энциклопедическим складом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка 'Анкета' коррелирует с линейной структурой, которой помогает функциональная. Решение редко принимается единолично, проект решения обычно формируется специалистами.

Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных 'слабых мест' в своей повседневной работе, особенно в контактах с подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать 'слабые места', постольку можно быть готовым заранее к недопущению или быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.

3. Практическая часть

этический менеджер мораль руководство

В практической части своей курсовой работы я решила сделать анализ работы менеджеров кофейни «Даир», расположенной на улице Боевая, 2. Анализировать работу менеджеров я буду на основе правил этики в деятельности менеджера.

Как известно, деловое общение начинается с приветствия. Так, первое, что мы говорим, явившись на работу, это, конечно, «Здравствуйте». Итак, первое правило: придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Известно, что от настроения тоже зависят уровень производительности труда и характер взаимоотношений на работе. Отрицательно сказывается на настроении подчиненных плохое настроение руководителя. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам. Наоборот, сильным стимулятором хорошего настроения подчиненных оказываются улыбка и утреннее приветствие руководителя.

Отсюда правило второе: научитесь управлять своим поведением в любых ситуациях. Будьте приветливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

Будьте любезны, доброжелательны и приветливы как бы на вас и на вашу фирму не наседали. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными, капризными и грубыми? Фирма должна производить на людей приятное впечатление. Вежливость, приветливость, доброжелательность в равной степени нужны вам на всех уровнях - при общении с работниками руководящего звена, с вашими подчиненными, вышестоящими лицами, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порой себя не держали.

Между «ты» и «вы». О менеджере, обращающемся ко всем на «ты», обычно говорят как о «своем человеке», простом и доступном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами зависит от состояния межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружеские, то обращение друг к другу на «ты» вполне уместно. Однако при обращении на «ты» нужно быть столь же вежливым, что и при обращении на «вы».

Отношения между начальником и подчиненным:

Если начальник обращается к одним подчиненным на «ты», а к другим - на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на «ты», а к другим - уважительно на «вы». В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции.

Итак, правило третье: обращение к подчиненным на «вы» - необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

Приказ и просьба - правило четвертое. На практике менеджеры дают указания своим подчиненным в основном в двух формах - приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.

Какие же формы уместны в повседневных рабочих условиях?

Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым.

Поручения, не входящие в круг обязанностей данного подчиненного, следует давать в форме просьбы. Следует помнить, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа, особенно женщины.

Правило пятое: благодарите, но и взыщите. Надо чаще и умело пользоваться мерами поощрения. Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это.

Простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия. При этом следует помнить правила: «Поругал - проиграл, похвалил - выиграл» и «Хвалить прилюдно, ругать - наедине». Т. е. если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания надо учитывать возраст, пол и темперамент работника.

Правило шестое: свою точку зрения вы можете отстаивать до принятия решения. Делайте все от вас зависящее, чтобы убедить других в свое правоте. Но если решение принято, рассматривайте его как свое собственное. Ни в коем случае не дайте понять, что оно (а вы именно так и думаете) абсурдно, ошибочно, что лично вы решительно против. Это не этично: отношение «мы» и «они» наносит ущерб компании тем, что провоцирует рост недовольства и нестабильности. Так какой же смысл выигрывать битву, если в итоге проигрываешь войну?

Правило седьмое: создавайте настрой на успех. Заражая своей верой в успех своих подчиненных и компаньонов, вы создаете спокойную уверенность в успехе вашей фирмы у клиентов, которых вы обслуживаете. Заражайте людей своей энергией, вместо того, чтобы заражать их своей нервозностью. Старайтесь создавать вокруг себя оживленную, полную оптимизма атмосферу. Вместе с тем следует помнить, что оптимизм должен базироваться на чем-то реальном. Именно сочетание реализма и оптимизма является ключом к достижению рекордных объемов деятельности.

Правило восьмое: делайте все вовремя, будьте пунктуальны, назначенные встречи вносите в свой рабочий календарь.

Этикет предписывает соблюдение пунктуальности в приходе, уходе, выполнении регламента встреч, совещаний, переговоров, выступлений, телефонных звонков. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться.

Принцип «вовремя» распространяется также на отчеты и любые другие поручаемые вам задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют накидывать лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы, тогда наверняка уложитесь в отведенное время.

Правило девятое: менеджер, как и любой работник фирмы, обязан хранить секреты фирмы.

Все секреты компании вы должны держать при себе. В большинстве компаний самого разного профиля кодекс поведения однозначно предписывает не разглашать конфиденциальных сведений о деятельности компании.

Не критикуйте фирму, особенно при посторонних.

Кроме того, никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

Если вам приходится иметь дело с большим количеством бумаг, старайтесь, чтобы они не попадали в поле зрения посетителя. Документы, доверенные вам лично, и номера телефонов храните так, чтобы их не смог случайно прочитать ни коллега, ни посетитель.

Правило десятое: говорите и пишите хорошим языком. Тот, кто умеет четко выразить свою мысль, обладает большим преимуществом. Неумение как следует писать и говорить нередко отбрасывает человека назад, и его способности могут пропасть впустую.

В кофейне «Даир» первое правило вполне соблюдается. Руководители всегда приветствуют своих коллег (здороваются между собой, приветствуют как вышестоящее руководство, так и своих подчиненных), независимо от того, какое у них настроение, какие у них отношения с другими сотрудниками и какова ситуация на данный момент в организации.

В «Даире» менеджеры всегда приветливы, вежливы и любезны. Очень редко, когда менеджер сорвется на сотрудника или нагрубит ему. Но что касается гостей, то не было и случая, чтобы менеджер был с ними недоброжелателен, груб или неприветлив, а посетители всегда остаются довольными обслуживанием данного предприятия.

В представленной кофейне менеджеры в основном ко всем обращаются на «вы» - и к своим коллегам, и к подчиненным. С некоторыми коллегами, с которыми у них наиболее дружеские отношения, они обращаются и на «ты». Также менеджеры могут обращаться на «ты» и к некоторым подчиненным, но это никак не является проявлением неуважения. Просто, как известно, по профессии официант почти всегда большая текучесть кадров, но некоторые официанты работают на предприятии в течение нескольких лет и у них складываются более сплоченные отношения с менеджерами. Именно с такими подчиненными менеджеры могут обращаться и на «ты».

В «Даире» руководители в основном отдают распоряжения в форме просьбы, почти всегда в распоряжении звучит фраза «пожалуйста», например, «Протри этот стол, пожалуйста» или «Поменяй, пожалуйста, пепельницы».

В редких случаях отдаются приказы, но никак не в грубой форме. Это происходит в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т. д.

В нужный момент от менеджера можно услышать благодарственное слово. Но чаще всего работникам выплачивают небольшую премию за хорошо выполненную работу, например в течение месяца. Но если нарушены какие-либо правила, могут взыскаться и штрафы.

Оптимист принципиально отличается от пессимиста тем, что всегда ищет выход из любой ситуации. Именно это и прослеживается в нашей кофейне. Менеджеры здесь никогда не отступают. Если произойдет какая-либо непредвиденная ситуация, например на производстве, то менеджер будет искать наилучший выход из ситуации, а не оставит все как есть, он будет подбадривать сотрудников, а не ругать их на каждом шагу.

Итак, пессимист отступает перед препятствием, а оптимист ищет выход.

В «Даире» менеджер почти всегда пунктуален. Да он записывает все встречи в свой ежедневник, оповещает нужных людей о необходимой встрече, приходит в основном вовремя, но конечно бывают непредвиденные ситуации, когда менеджер не может прийти к назначенному времени. Такие ситуации могут возникнуть у каждого, но в таком случае необходимо предупредить о задержке того, с кем назначена встреча.

Менеджеры в кофейне «Даир» никогда не распространяют конфиденциальную информацию ни коллегам, ни тем более посетителям.

Они всегда четко и правильно выражают свои мысли, указания, просьбы и их не приходится переспрашивать о том, что они сказали. Они выполняют обещания, данные ими клиентам, начальству, подчиненным и самим себе.

Заключение

Вторая половина ХХ в. отмечена появлением новой тенденции в развитии мирового сообщества - единения в понимании моральных ценностей и целенаправленного проникновения стандартов и норм этики в управление экономикой. Нормы, стандарты, требования этического характера все более приобретают вид системы, т. е. комплекса взаимосвязанных идей, концепций и достаточно жестких требований, предъявляемых сегодня к управленческому персоналу и организациям в целом.

К сожалению, и менеджмент частных предприятий, и государственный менеджмент допускает неэтичные поступки, аморальные явления (такие как коррупция, взяточничество и др.). Цель современной образовательной политики состоит в формировании и воспитании таких управленческих кадров для частного сектора экономики и для государственных и муниципальных органов управления, которые обладали бы не только знаниями и системным, аналитическим и прогнозным стилем мышления, но и имели бы высоконравственную идеологию в качестве платформы для реализации перечисленных черт.

Современный менеджмент оказывает влияние на общество - на направление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных членов общества и всего общества в целом зависит и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социального института, которым является на рубеже ХХ и XXI вв. менеджмент.

Проблема этики менеджмента - глобальная проблема; для российского общества она весьма остра, так как в современном российском обществе многие прежние духовные ценности, идеалы, цели, критерии оценки, нормы поведения изменились, а некоторые из них просто потерпели крушение; новые идеалы и ценностные ориентиры, хотя и появились, но не укрепились, не признаны некоторой частью общества, поэтому любое усилие по укреплению этих новых норм и ценностей, и, прежде всего по повышению уровня этичности менеджмента в РФ есть благо.

Назрело еще одно социальное изменение, суть которого - именно в необходимости признать остроту проблемы этики страты менеджеров и организаций и сделать соответствующие выводы организационного характера.

Именно сейчас у общества появилась общая потребность в функции, отслеживающей уровень этичности и фильтрующей все действия корпуса менеджеров и организаций (как 'совокупных менеджеров') по принципу 'этично - неэтично'; эта функция вызывает к жизни и соответствующий элемент структуры общества.

Этике деловых отношений уделяется в последнее время все большее внимание. Это выражается в увеличении объема обучающих программ в системе вузовской и послевузовской подготовки по соответствующим дисциплинам (например, 'Этика и деловой этикет', 'Этика бизнеса', 'Этика и этикет деловых отношений' и др.). Курсы изучения основ общей этики поведения все чаще вводятся также в некоторые школьные программы, в систему среднего специального образования.

Работодатели уделяют все большее внимание вопросам этики корпоративных и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также посредственно при выполнении сотрудниками своей профессиональной роли.

При этом необходимо подчеркнуть, что понятие 'профессиональная роль' включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и др.).

Профессиональное дело приводит к множеству этических по своему характеру вопросов, которые могут быть решены средствами универсальной этики. Профессиональная этика изучает профессиональную мораль как конкретизацию общих нравственных принципов и норм применительно к особенностям того или иного вида профессиональной деятельности.

Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп. Первоначально это был небольшой круг профессий, которые в процессе дальнейшей специализации труда все больше дифференцировались, в результате чего возникали все новые профессии. В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности. Отношение к ней общества определяет ее ценность.

Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил этики деловых отношений становится ее 'визитной карточкой' и во многих случаях определяет, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

Практически все направления корпоративной этики содержат правила этики поведения в широком смысле. Кроме того, все без исключения направления деловой этики базируются на основополагающих нормах этики. К ним можно отнести уважение чувства собственного достоинства и личного статуса другого человека, понимание интересов и мотивов поведения окружающих, социальную ответственность за их психологическую защищенность и др.

Включение системы мер по повышению уровня этичности менеджеров частных и государственных организаций в общую систему менеджмента будет способствовать общественному прогрессу.

Список используемой литературы

1. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 272 с.

3. Кузнецов И.Н. Деловое общение. - М., 2009.

4. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. - Изд. Проспект Москуниверс, 2008.

5. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений. - М.: Проспект, 2008.

6. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - 3-е изд. - М., 2002.

7. Лобанова А.М. Сущность менеджмента. Уровни, функции, роли и компетенции менеджеров // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008.

8. Емельянов О. Российский кадровый менеджмент: составляющие эффективности // Человек и труд. - 2007.

9. Лутфуллин Ю.Р., Халиков А.Р. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе управления профессиональным потенциалом команды менеджеров // Экономические науки. - 2008.

10. Шипилова О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу // Кадры предприятия. - 2005.

Приложение 1

1

Приложение 2

Схема соотношения категорий менеджмента и 'этического фильтра'

'Этический фильтр' в виде этических норм, кодексов,

стандартов, тестов, требований и т. п.

Приложение 3

Принципы этики менеджмента

Приложение 4

Установки действий менеджера