Оценка и проведение аттестации в период реформ
Работа из раздела: «
Экономика»
Введение
Актуальность оценки и проведение аттестации в период реформ.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили
статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного
хозяйства. Появились организации на ряду с базирующимися на государственной
собственности частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок
ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными
организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи
с этим меняются отношения между руководителями организаций, между
руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации.
Меняется и отношение к персоналу организаций, т.к. социальная
направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку,
персоналу организации.
Управленческие процессы пронизывают и сопровождают все сферы
жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане
аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного
социума в значительной степени зависит от уровня его организованной
культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он
имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума.[1]
Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом
детерминирован кризисом системы управления; который возник в результате
разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных
реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается сознанием
адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов.
В итоге – развал союзного государства и государственности вообще, распад
единого экономического и культурного пространства, разбалансированность
социальных институтов, небывалое расслоение общества.
Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал
серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно
и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без
учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвига в
общественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки
системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более
того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены,
связанные с действием универсального закона исторической преемственности.
Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется
человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть
новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. Причем такое
воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества, в том
числе и в государственном управлении. Поэтому сказанному созвучно суждение
правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по
существу элементы старой административной практики управления общественным
развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и
политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в
стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры
общества.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и
политической систем одновременно несет как больше возможности, так и
серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования,
вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого
человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации. По этому необходима разработка
принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации
- работники, а за пределами - потребители услуг. Необходимо повернуть
создание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к
расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая
о нравственности[2].
Не случайно в последнее время проблема наведения порядка в
государственном управлении, надлежащего организационного обеспечения
функционирования государственно-властных структур приобретает острое
звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской
Федерации Федеральному Собранию 'Порядок во власти – порядок в стране (О
положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)',
программа Правительства Российской Федерации 'Структурная перестройка и
экономический рост в 1997 - 2000 голах', а также комплексный план действий
Правительства РФ по реализации в 1997 году названных документов,
утвержденный постановлением Правительства РФ, от 30 апреля 1997 №495[3].
В комплексном плане, в частности, предусмотрено в текущем году провести
работу по пересмотру принципов организации государственной службы, а также
подготовить свод этических правил государственного служащего, провести
аттестацию учреждений, занимающихся подготовкой и повышением квалификации
государственных служащих и реализовать целый ряд других важных мероприятий.
В декларации основных принципов кадровой политики региональных и местных
органов управления, принятой действующей комиссией Европейского сообщества,
по вопросам деятельности этих органов записано, что система набора кадров
должна обеспечить задействование на рабочих местах высококвалифицированных,
эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий
должен иметь продвижение по службе исходя из своих заслуг, компетенции и
опыта.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Федеральный закон №119-ФЗ от 13 июля 1995 года «Об основах
государственной службы Российской федерации» в качестве одного из
основополагающих принципов государственной службы утверждается
профессионализм и компетентность служащих. Однако государственная
гражданская служба нового Российского государства не имеет
усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы
в полном объеме реализовать эти принципы[4].
Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее
динамично развивающихся органов государственного управления, созданных в
новое время. Специфика организационной структуры, комплексный характер
деятельности, имеющие непосредственное отношение к движению и развитию
людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и
операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления
экономикой; рынком труда, процессами занятости; финансами, социальной
защиты населения явились удачным полем для отработки различных аспектов
менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и
завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений.
Особенностью службы занятости явилось то, что в составе ее функции как бы в
концентрированном виде представлены основные функции любого другого
регионального органа государственного управления либо они взаимно проникают
друг в друга[5].
В процессе формирования системы управления персоналом Тюменской
областной службы занятости появилась необходимость создания и внедрения в
практику нового механизма, исключающего некоторые проблемы менеджмента в
государственных административных структурах, частью которых является оценка
и аттестация персонала.
Настоящий дипломный проект ставит своей целью внедрение оценки и
аттестации персонала, как части нового механизма управления персоналом в
государственной службе.
Глава 1 Оценка персонала.
1. Деловая оценка персонала.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций
и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Одним из недостатков классической административной теории и практики
управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения
функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это
приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные 'на века'
организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают
от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы
либо вообще перестают выполняться.
Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих
трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы
потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто
выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые
оказываются неучтенными.
Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют
формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с
возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально
исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными
правилами, договоренностями, обстоятельствами.
Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-
целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент
направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели
эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение
функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение
должностных обязанностей между работниками может определяться также
появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой
мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым
в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в
проявлении и учитываемым фактором.
В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания
на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны
определять самые общие моменты в деятельности работников.
При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной
подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная
единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.
Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности,
определяются конкретные задачи, критерии и :роки их выполнения. На этой же
база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда
работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие
уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны
принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом
следующие задачи:
n выбор места в организационной структуре и установление функциональной
роли оцениваемого сотрудника;
n разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных
качеств сотрудника;
n определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и
установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда
дополнительных задач:
n установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным,
организационным и иным вопросам;
n удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и
качественных характеристик.
1.1. Виды деловой оценки.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития
персонала. Различают два основных вида деловой оценки:
n оценка кандидатов на вакантную должность;
n текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных
выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует
понимать также «кандидат на должность».
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на
вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах,
определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам
можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом
работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания;
собеседование[6].
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как
правило, к а) двум основным этапам:
(а) оценке результатов работы и факторов, определяющих
б) степень достижения этих результатов;
(б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток
времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на
достижение результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает
выполнение следующих обязательных мероприятий: разработка методики деловой
оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и
привязка к конкретным условиям организации;
Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного
руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и
нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления
персоналом организации или специализированных оценочных центров;
n определение времени и места проведения деловой оценки;
n установление процедуры подведения итогов оценивания;
n проработка вопросов документального и информационного обеспечения
процесса оценки (формирование полного комплекса документации в
соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение
каналов и форм передачи информации);
n консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или
специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный
руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы,
необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с
сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является
определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При
а) формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения
коллег и б) работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем
ими сотрудниками; (б) в) подчиненных; (в) специалистов в области деловой
оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав
комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной
иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы
управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития
персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом,
на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности
деятельности работы структурных и территориальных подразделений.
2. Показатели деловой оценки.
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее
показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для
всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения
для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае
показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной
организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника
профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на
несколько групп:
n результативности труда;
n профессионального поведения;
n личностных качеств.
В оценке результативности труда следует различать так называемые
«жесткие» и «мягкие» показатели.
«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как
правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут
формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны
поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со
стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям
производственная система организации, а также подразделения системы
управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел
маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного
механика и т.п.
«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного
мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью
измерения конкретного результата (например, в исследовательских
подразделениях).
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда
следует всегда помнить о следующих правилах:
не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом
данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками
другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;
- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с
одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности
труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не
только для данной, но и для последующих групп показателей.
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или
условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного
профессионального поведения.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются
главным образом способности или желание к выполнению общих функций
управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по
отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и
регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами,
данные показатели характеризуют степень создания работником своей
функциональной роли.
1.3. Оценка результатов деятельности персонала организации.
Оценка результативности труда - одна из функций по управлению
персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения
работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность
показывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо
производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата
управления. как и на его содержание, влияет совокупность различных
факторов, классификация которых приведена в таблице.
Классификация факторов, учитываемых при проведении
оценки результативности труда
|Факторы |Содержание факторов |
|Естественно - | ПОЛ |
|биологические |Возраст |
| |Состояние здоровья |
| |Умственные способности |
| |Физические способности |
| |Климат |
| |Географическая среда |
| |Сезонность. |
|Социально - |Состояние экономики |
|экономические |Государственные требования, ограничения н закон |
| |в области труда н заработной платы |
| |Квалификация работников аппарата управления |
| |Мотивация труда |
| |Уровень жизни |
| |Уровень социальной защищенности. |
|Технико - |Характер решаемых задач |
|организационные |Сложность труда |
| |Состояние организации производства и труда |
| |Условия труда (санитарно-гигиенические, |
| |эргономи- |
| |ческне и др.) |
| |Объем и качестве получаемой информации |
| |Уровень использования научно - технических |
| |достижений. |
|Социально - |Отношение к труду |
|психологические |Психофизиологическое состояние работника |
| |Моральный климат в коллективе. |
|Рыночные |Развитие многоукладной экономики |
| |Развитие предпринимательства |
| |Уровень и объем приватизации |
| |Конкуренция |
| |Самостоятельный взор системы оплаты труда |
| |Либерализация цен |
| |Акционирование организаций |
| |Инфляция |
| |Банкротство |
| |Безработица. |
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности
труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так
как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов
оценивания[7].
Оценка по указанным выше факторам в условиях Госслужбы не возможна из
- за большого количества показателей, но можно некоторые показатели
использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и
требует соответствующих затрат.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления
характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при
наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное
определение количественных и качественных показателей, окружающих конечные
цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями
оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,
ценностная оценка результатов.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое
количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее
результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для
решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение
оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой
категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что
они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности н
характера деятельности работника
Как известно, выделяют три категории управленческих работников
(служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой
из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты
вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а
руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки
выполнения.
В свои с разделением управленческого труда результат труда
руководителя, как правило, выражается через 'итого' производственно -
хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также
через социально - экономические условия труда подчиненных ему работников.
Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты,
качества
своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты
труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они:
n оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей
деятельности организации;
n занимают значительную часть рабочего времени персонала;
n приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей н
специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми,
используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение
результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность
работы, напряженность интенсивность труда, сложность труда, качество труда
и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные
оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим
'идеальным' представлениям о том, как следует выполнять должностные
обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие
качества должны быть проявлены в связи с этим.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении
следующих обязательных условий:
n установление не четких 'стандартов' результативности труда для каждой
должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
n выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как
часто и
кто проводит оценку, методы оценки);
n предоставление полной и достоверной информации оценщика о
результативности труда работника;
n обсуждение результатов оценки с работником;
n принятие решения по результатам оценки и документирование оценки[8].
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое
поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его
включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению
определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать
как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных
показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить
возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.
1.4. Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества.
При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими
проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким
спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии
и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были
сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.
Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного
наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы
можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых
результатах и и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и
том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не
проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна
при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что
фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному
восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность
оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как
потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым
может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве
показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при
обязательном сочетании с другими группами показателей.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является
метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму,
оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного
периода по стандартной шкале.
Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики
|Вес |Фактор |Оценка |Комментарий |
|30% |Качество работы. |О |Полностью профессионально|
| |Аккуратность и | |компетентен. Постоянно |
| |тщательность в работе. | |стремиться к |
| |Соответствие стандартам | |совершенствованию методов|
| |качества. | |работы. |
|10% |Планирование. |У |Качество планирования |
| |Способность разрабатывать | |нуждается в улучшении. |
| |и реализовывать планы | |Отсутствуют навыки |
| |действий, адаптируя их к | |формального планирования.|
| |изменяющимся условиям. | |Планирование на основе |
| | | |здравого смысла на |
| | | |высоком уровне (проект |
| | | |Альфа). |
|25% |Организация. |Х |Рационально использует |
| |Способность эффективно | |ограниченные ресурсы для |
| |ис-пользовать ресурсы и | |достижения целей |
| |время для достижения | |компании. Ищет не |
| |результатов. | |традиционные методы |
| | | |повышения эффективности |
| | | |(использование студентов |
| | | |для разработки |
| | | |программного |
| | | |обеспечения). |
|15% |Руководство/Лидерство. |Х |Эффективно руководит 2 |
| |Способность мотивировать и| |подчиненными, |
| |руководить людьми | |устанавливая им сложные |
| |устанав-ливать стандарты, | |задачи и предоставляя |
| |оценивать работу | |необходимую |
| |подчиненных и | |самостоятельность. |
| |способствовать ее | |Недостаточно уверен в |
| |улучшению. | |проведении формальной |
| | | |оценки сотрудников |
| | | |(конфликт во время |
| | | |аттестации |
| | | |Подберезовиковой). |
|10% |Коммуникация. |НО |Испытывает сложности с |
| |Способность эффективно | |выражением собственных |
| |вза-имодействовать с | |мыслей в устной и |
| |людьми, ясно выражаясь в | |письменной форме, что |
| |устной и пись-менной | |отрицательно сказывается |
| |форме. | |на взаимодействии с |
| | | |другими подразделениями. |
|10% |Отношение к работе. |Х |Работает не считаясь со |
| |Ответственность, | |временем, в состоянии |
| |способность работать с | |выполнять большой объем |
| |большой нагрузкой. | |работы. Не всегда |
| | | |ответственен в выполнении|
| | | |рутинных работ (создание |
| | | |базы данных по закупкам).|
| |Итоговая оценка |Х | |
Итоговая Аттестация:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на
профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником
организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее
развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков
планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.96[9]
Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью.
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат
времени или других ресурсов. Использование данного метода также
обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-
первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает
высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель
должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника,
на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные
взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает
особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника,
что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали
метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько
расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а
специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно
проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу
аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма
представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои
коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень
объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в
данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации,
поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению
специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы,
видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола
руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью
преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления
оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник
аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением
профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод
достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
2. Способы оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала
является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные
показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно
большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует
указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия:
необходимость подробного описания количественной и качественной
интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о
стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли
можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать
следующим образом:
n показатели оценки заданы заранее;
n оценщик свободен в выборе этих показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей
оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на
какие признаки ориентируется оценщик.
Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом
методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого
работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:
| |Для каждого работника определяется перечень главных |
| |обязанностей, среди которых выделяются регулярно |
| |осуществляемые специалистом функции и целевые |
|1 этап |мероприятия разового характера на планируемый период,|
| |например, на квартал. При этом имеется в виду, что |
| |если исполнение целевых мероприятий может быть |
| |непосредственно проконтролировано и оценено, то для |
| |четкого понимания, контроля и оценки исполнения |
| |функций необходимо произвести их дальнейшую |
| |декомпозицию. |
| | |
| |Определяется подотчетный работнику состав каждой |
|2 этап |функции (за рубежом он называется сферой |
| |ответственности работника). Каждый выделенный элемент|
| |функции выражается в конкретных социальных, |
| |экономических, статистических категориях (объем, |
| |сроки, качество, издержки и т. п.) |
| | |
| |Для каждой категории выбирается показатель и |
|3 этап |конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, |
| |рубли, участники, проценты и т.п.) |
| | |
| |По каждому из показателей устанавливаются эталон, |
| |план, стандарт или образец. Эта база сравнения может |
|4 этап |быть задана в интервальной форме (от % до %, |
| |например) или в виде шкалы. Сравнение показанных |
| |работником результатов с этими эталонами (планом, |
| |стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или |
| |плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. |
| |п. выполнено конкретное целевое задание. |
| | |
| |В том случае, если в дальнейшем предусматривается |
| |формализованное.(количественное) сведение оценок |
|5 этап |выполнения специалистом всех целевых работ и |
| |получения интегрированной оценки его деятельности, |
| |разрабатывается система переводных баллов, в которой |
| |учитывается различная размерность измерительных шкал |
| |показателей оценки и различная значимость стоящих за |
| |показателями элементов должностных функций[10]. |
Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне
конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в
реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить
показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его
труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.
Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в
интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с
подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.
Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся
деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,
во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,
во-вторых, с непосредственным участием последнего.
Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки
выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения
специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят
провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные
исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них
отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной
декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся
очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств.
Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с
должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и
дожидается следующего прихода 'варягов'.
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных
непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее
для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть
специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и
приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство - участие работника в процессе обсуждения,
конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является
мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть
его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает
уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.
Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих
обязанностей каждого человека в такой системе - то, что они являются
результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в
процессе.
При этом имеется в виду, что - это то, что:
n нужно делать непосредственно по данной работе;
n способствует улучшению данной работы;
n является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению
данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые
показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик,
потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов
работы, а также при определении показателей оценки и направлений
совершенствования.
Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:
| |Взаимосвязь | |
| |ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ| |
| | | |
| |Определение | |
| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |
| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |
| | | |
|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |
|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |
| | | |
| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |
| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |
| | | |
|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |
| | | |
| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |
| | | |
| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |
Установление должностных обязанностей как процесс
систематического достижения результатов
2. Методы оценки.
3.
В современной международной теории менеджмента общепризнанным является
положение о том, что
люЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,
если:
n они оцениваются по результатам своего труда;
n цели работы им ясны и достижимы;
n они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.
Основные цели оценки:
|упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их |
|непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; |
| |
|контроль и совершенствование деятельности и развития; |
| |
|помощь в постановке целей профессионального развития; |
| |
|определение целей и состава повышения квалификации; |
| |
|решение задач ротации персонала; |
| |
|решение задач создания резерва на выдвижение кадров; |
| |
|организация материального и морального стимулирования. |
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют
особенности выделения конкретных значений показателей:
n характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника
(метод шкалирования);
n несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного
значения (метод упорядочения рангов);
n отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия
предложенного значения показателя (метод альтернативных
характеристик)[11].
1. Для оценки результативности труда
применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика
представлены в таблице.
|Наименование метода |Краткая характеристика метода |
|Управление по целям |Основан на оценке достижения работником целей, |
| |намечены совместно руководителем и его |
| |подчиненным на конкретный период времени. |
| |Предусматривает систематическое обсуждение |
| |достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует |
| |количественного определения целей и сроков их |
| |достижения. Дорогостоящий метод. Используется |
| |для оценки руководителей и специалистов. |
|Метод шкалы |Основан на представлении соответствующей оценки |
|графического рейтинга |(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого |
| |работника: количество боты, инициативность, |
| |сотрудничество. Надежность и др. Оценка |
| |соответствует рейтинг - от 'отл.' до 'неуд'. Для|
| |повышения эффективности шкалы оценок составляют |
| |более четко разграниченные описания полноты |
| |проявления той или иной черты характера. |
|Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для |
| |данного работника характеристик, соответствующих|
| |эффективной и неэффективной работе. На основе |
| |балльной шкалы рассчитывается индекс |
| |эффективности. Используется руководством, |
| |коллегами, подчиненными для оценки |
| |результативности труда работников. |
|Описательный метод |Оценщик описывает преимущества и недостатки |
| |поведения работника по критериям: количество |
| |работы, качество работы, знание работы, личные |
| |качеств~ инициативность и др. с помощью |
| |графической шкалы рейтинг используя заранее |
| |составленные стандарты результативности труда |
|Метод оценки по |Основан на использовании списка описаний |
|решающей ситуации |'правильного' и 'неправильного' поведения |
| |работника в отдельных ситуациях. |
| |Оценщик ведет журнал в котором эти описания |
| |распределены по рубрикам в зависимости от |
| |характера работы. Используются в оценках. |
| |выносимых руководством, а не коллегами и |
| |подчиненными. |
|Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения |
|сравнительных анкет |работника. Оценщик проставляет отметку напротив |
| |описания той черты характера, которая по его |
| |мнению, присуща работнику, в противном случае - |
| |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий|
| |рейтинг анкеты данного работника Используется |
| |для оценки руководством, коллегами и |
| |подчиненными. |
|Методы шкалы |Основан на использовании решающих ситуаций |
|рейтинговых |(5-6), из которых выводятся характеристики |
|поведенческих установок|результативности труда (от 6 до 10). Оценщик |
| |прочитывает в анкете рейтинга описания |
| |характеристик какого - либо критерия и ставит |
| |пометку в шкале в соответствии с квалификацией |
| |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, |
| |но доступный и понятный работникам. |
|Метод шкалы наблюдения |Аналогичен предыдущему, но вместо определения |
|за поведением |поведения работника в решающей ситуации текущего|
| |времени оценщик фиксирует на шкале количество |
| |случаев, когда работник вел себя тем или иным |
| |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и |
| |требует материальных затрат. |
2.1. Метод шкалирования.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации
и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе
градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений
показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.
Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:
|Показатель: | | | | | |
|соблюдение | | | | | |
|установленных | | | | | |
|(согласованных) сроков | | | | | |
| |1 |2 |3 |4 |5 |
| |(редк|(часто не |(в |(с |(всегд|
| |о) |соблюдаетс|основном) |некоторыми |а) |
| | |я) | |исключениями| |
| | | | |) | |
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с
большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом
возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности
показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика
(например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При
оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются
оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5)
значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы
(«тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации,
используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с
описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы
интерпретируются более подробным описанием образа действий,
соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в
объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
|Показатель оценки: сотрудничество |
|5 |4 |3 |2 |1 |
|Ярко |Хорошая |Способен к |Показывает |Не показывает|
|выраженная |способность к|сотрудниче-ст|небольшую |склон-ности к|
|спо-собность |сотрудничеств|ву, |склонность к |сотрудничеств|
|к |у, имеет |собственное |сотрудни-чест|у. |
|сотруд-ничест|собственное |мне-ние |ву, | |
|ву, при этом |мнение, |ставит на |воздерживаетс| |
|имеет |которое |передний |я от | |
|собственное |ценится |план, в целом|выражений | |
|мнение и |други-ми, |хорошо |собствен-ного| |
|может |считается с |воспринимаетс|мнения, | |
|позитивно |мнением |я други-ми, |остается | |
|влиять на |окружающих, |не всегда |незаметным. | |
|других, |позитив-но |воспри-нимает| | |
|считается с |воспринимает |мнение | | |
|мнением |крити-ку. |окружа-ющих и| | |
|окружающих, | |критику. | | |
|конструктивно| | | | |
|воспри-нимает| | | | |
|критику. | | | | |
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации
описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному
отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым
достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
2.2. Метод упорядочения рангов.
Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда
встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены
лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.
При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например,
по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая
дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием
метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется
редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется
ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов:
сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением
отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые
затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие
возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о
качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в
результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между
сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из
упорядочения рангов.
3. Метод альтернативных характеристик.
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что
он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику
предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает
соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
|Сотрудник: | | |
|соблюдает все сроки | | |
|имеет сложности при координации различных задач | | |
|чувствительно реагирует на критику | | |
|работает больше, чем требуется | | |
|н«легко находит контакт с внешним окружением | | |
|н условиях дефицита времени работает безошибочно | | |
|составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) | | |
| | | |
2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их
разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.
Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного
определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются
существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения
результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе
конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности
труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение
целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При
этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных
целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим
сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового
оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках
оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности
сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый
период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет
применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми
участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием
для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения
всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
I. Примерная форма оценочного листа
|Фамилия, имя, отчество | |
|Должность | |
|Описание выполняемой работы | |
|1. Повод для оценки | |
| Очередная оценка | Оценка по необходимости |
| | Окончание испытательного срока |
| | Контроль за ходом адаптации |
| |сотрудника |
| | Вынужденное перемещение |
| | Пожелания самого сотрудника |
|2. Основа работы - рабочие контакты: |
| ежедневно или почти | несколько раз в неделю | несколько раз в |
|ежедневно | |месяц |
|3. Срок совместной деятельности оцениваемого: |
| менее 6-ти месяцев | от 6-ти месяцев до года |
| 1 - 3 года | более 3-х |
II. Показатели оценки
| |Данные |Данные |Полностью|В |Данные |
| |значител|выше |отвечает |основном|ниже |
| |ьно выше|требован|требовани|отвечает|требова|
| |требован|ий |ям |требован|ний |
| |ий | | |иям | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|1. Сообразительность – | | | | | |
|способность быстро и | | | | | |
|дифференцированно | | | | | |
|воспринимать суть дела | | | | | |
|2. Мыслительные и | | | | | |
|оцененные способности: | | | | | |
|способность анализи-ровать| | | | | |
|проблемы и делать выводы | | | | | |
|3. Специальные знания: | | | | | |
|объем (широта и глубина | | | | | |
|специальных знаний) | | | | | |
|4. Готовность к труду: | | | | | |
|проявляемая при выполнении| | | | | |
|задач энергия и | | | | | |
|интенсивность. Готовность | | | | | |
|к выполнению задач, не | | | | | |
|входящих в его | | | | | |
|компетенцию. | | | | | |
|5. Приспособляемость – | | | | | |
|способность | | | | | |
|приспосабливаться к новой | | | | | |
|ситуации или новому | | | | | |
|подходу при решении задач.| | | | | |
|б. Организационные | | | | | |
|способности рациональному | | | | | |
|планированию и организации| | | | | |
|выполняемой работы | | | | | |
|7. Личная инициатива: | | | | | |
|готовность и способность | | | | | |
|решать проблемы по | | | | | |
|собственной инициативе | | | | | |
|8. Способность к решениям:| | | | | |
|способность к принятию | | | | | |
|решений и готовность | | | | | |
|отстаивать свои планы и | | | | | |
|намерения, несмотря на | | | | | |
|внешнее сопротивление | | | | | |
|9. Умение вести | | | | | |
|переговоры: способность | | | | | |
|приспосабливаться к | | | | | |
|партнеру по переговорам и | | | | | |
|убедительно | | | | | |
|аргументировать свои мысли| | | | | |
|10. Качество труда: | | | | | |
|пригодность результата | | | | | |
|труда к использование | | | | | |
|(тщательность выполнения, | | | | | |
|аккуратность, надежность, | | | | | |
|рациональность) | | | | | |
|11. Интенсивность труда и | | | | | |
|способность к нагрузкам: | | | | | |
|умение качественно | | | | | |
|выполнять работу в | | | | | |
|ограниченное время, | | | | | |
|поведение в условиях | | | | | |
|больших нагрузок. | | | | | |
|12. Способность к риторике| | | | | |
|и письменным работам; | | | | | |
|письменные материалы | | | | | |
|пригодны для | | | | | |
|использования, мысли | | | | | |
|излагается ясно; краткие и| | | | | |
|ясные устные изложения | | | | | |
|мыслей, убедительный | | | | | |
|стиль. | | | | | |
|13. Стиль общения: | | | | | |
|корректность, открытость, | | | | | |
|коммуникабельность в | | | | | |
|общении с коллегами и | | | | | |
|внешним окружением, | | | | | |
|готовность помочь. | | | | | |
|14. Дополнительные важные | | | | | |
|показатели. | | | | | |
|Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на |
|выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу |
|показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:|
|15. Выполнение | | | | | |
|представительских функций:| | | | | |
|защита престижа и | | | | | |
|материальных интересов | | | | | |
|коллектива, поддержка | | | | | |
|деловых связей с внешним | | | | | |
|окружением. | | | | | |
|16. Мотивация: умение | | | | | |
|пробуждать интерес и | | | | | |
|готовность к работе, | | | | | |
|воспри-ятие новых идей, | | | | | |
|обсуждение результатов без| | | | | |
|подавления | | | | | |
|самостоятельности и | | | | | |
|инициативы сотрудников, | | | | | |
|адекватная оценка работы | | | | | |
|сотрудников. | | | | | |
|17. Консультирование: | | | | | |
|готовность помочь | | | | | |
|сотрудникам в решении | | | | | |
|проблем, конкретность и | | | | | |
|профессиональность | | | | | |
|консультаций. | | | | | |
|18. Особые примечания по | | | | | |
|отдельным показателям, | | | | | |
|например, рекомендации, | | | | | |
|являющиеся особенно | | | | | |
|важными для учета | | | | | |
|показателей оценки. | | | | | |
|III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника: |
|переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется |
|использовать следующим образом: ...... |
|IV. Обобщающие выводы: |
|V. Дополнительные данные: |
|способности и свойства, которые выходят за рамки требований должности, |
|но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения. |
|VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: |
|согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............ |
|Обоснование: |
|VII. Мнение лица, получившего оценку: |
|претензий к оценке не имею |
|не согласен со следующими пунктами оценки: ............. |
|от опровержения отказываюсь |
|опровержение прилагаю |
|опровержение предоставлю в 2-недельный срок |
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги,
непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных
подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все
заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого
сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным
оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных
листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою
очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение
сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых
оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его
мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с
мнением большинства оценщиков.
В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных
показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый
резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например:
организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа»
могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий,
распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация
работы до получения конечного результата);
n способность к решениям;
n умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);
n стиль общения (в том числе способность к критике)[12].
5. Собеседование.
В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность
выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика,
наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и
совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки
подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у
сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение
определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова
должна быть его результативность? Каким образом довести результаты
собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и
другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в
региональной службе занятости, и одной из частей - собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное
собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому,
используя опыт в рамках программы Tacis была определена рекомендуемая
продолжительность собеседования 1-1.5 часа[13].
n Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.
n Основные моменты собеседования документируются руководителем и
подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой
комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в
службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.
По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует
подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15%
случаев[14].
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений
потребителей результатов его труда.
2. Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
8. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и
оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста
(прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре
собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него
обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с
непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их
результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на
совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует
формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к
равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как
конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме
всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и
сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и
личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений
формирует систему работ.
3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ
предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в
организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой
позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и
пути совершенствования.
4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию
руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом,
что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются
анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство
этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей
организации осуществляется службой персонала. Это одна из
ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее
реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую
подготовку.
6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с
очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что
когда-либо будет создана 'научная', 'строго объективная', лишенная
недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни.
Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому
многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и
условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций,
определенная узость, некомплектность позитивистского подхода,
оторванность от жизни.
7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа
работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного
предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный
ограничиваются лишь 'штатными' встречами, посвященными оценке работ,
т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему
собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не
окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение[15].
Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути
совершенствования и реализации способностей можно свести в одну
схематическую таблицу:
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным,
не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что 'строго научные' методики оценки трудно применимы
на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало
практичны. С другой стороны, работающие на практике методики 'не вполне
научны', основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно
некое 'оптимальное' на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и
является продуктивным.
ФОРМЫ АНАЛИЗА
И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА
Специалисты __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Отдел __________________________________________________________
Руководитель __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Дата обследования ____________________________________________________
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА
I. РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период
задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены
специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).
| |
| |
| |
II. ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА
(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и
личностным качествам и заслугам оцениваемого).
| |
| |
| |
III. ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
(Не стремитесь ограничить свои комментарии)
| |
| |
| |
IV.ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
ЗАДАЧА №____ :
_____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность)
_______________
___________________________________________________________________________
_
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет)
__________________
|Требуемые результаты |Критерии оценки результатов|
| | |
| | |
| | |
| | |
|Согласны ли Вы с данным перечнем, состоящим из _____ задач? _____ (да, |
|нет) |
V. ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
на предстоящий квартал
(На какие обязанности подчиненному следует обратить внимание, как на
наиболее важные)
| |
| |
| |
VI. ПОТРЕБНОСТЬ В СПЕЦИАЛЬНОМ ОБУЧЕНИН
с указанием сроков
(В предстоящем периоде намечено провести общее обучение всех
руководителей и специалистов. Есть ли какие-либо особые потребности в
обучении или самообучении для данного специалиста? Служба персонала
предоставит специальные программы.)
VII. ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА
(заполняется специалистом после обсуждения с руководителем)
(Чем неудовлетворен сотрудник в работе: условиями, процессом,
организацией или в других областях жизни и деятельности Департамента
занятости? Что предлагает изменить, что ожидает от организации)
| |
| |
| |
VIII. ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
(Если Вы испытываете трудности в использовании этих оценок, пожалуйста,
обратитесь за помощью в службу персонала.)
|0 |1 |2 |3 |4 |
|Неудовлетвори|Ниже ожиданий|Приемлемо |Хорошо |Отлично |
|тельно | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|Дата следующего собеседования __________________________________ |
IХ КОММЕНТАРИИ ОЦЕНИВАЕМОГО
(Для написания комментария оцениваемому предоставляется возможность
побыть одному в помещении, где проводилось собеседование, в течение 30
минут.)
| |
| |
| |
Пожалуйста, подпишите данный документ, состоящий из ___ страниц, оба:
Специалист ________________ Руководитель __________________
КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
Специалист _______________________________________
Руководитель _______________________________________
| |
Х. МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
(Высказываются соображения и предложения по дальнейшему использованию
специалиста в организации - повышение в должности, оплаты труда,
перемещение на другие должности, переобучение, понижение, увольнение и др.
)
| |
| |
| |
Подпись ______________________ Дата _____________________
ХI. КОММЕНТАРИИ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
(Комментируется процедура оценки и позиции оценивающей оцениваемой сторон.)
| |
| |
| |
Подпись ______________________ Дата _____________________
&3 Методика оценки персонала.
Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и
личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка
осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для
принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в
должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка,
кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по
их устранению.
Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные
обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры,
середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо
иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности
выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.
Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения,
что по результативности деятельности и деловым способностям люди
распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения
вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние
результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие
результаты и способности имеет меньшинство людей.
Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней
благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности,
сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников в целом больше, чем худших,
показывающих результаты ниже среднего для организации.
Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально
функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство
сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.
Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства
сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:
n положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь
позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
n планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает
возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого
сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
n планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников
выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет
подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать
карьеру;
n принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и
систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации
возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении
зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.
В последнем случае наличие задокументированной информации о
неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных
обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации
возможного судебного разбирательства.
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему
оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки,
открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и
активном участии сотрудников.
Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек
зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных
наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех
экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и
справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или
антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда,
когда эксперт:
n принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
n собственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими
наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины
представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на
основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
n недостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия
труда;
n недостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли
человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково
плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб
критерии.
Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ
Президента РФ от 09/03/9б М~ 353.
Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации
федерального государственного служащего и рекомендовал органам
государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться
положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих
органов государственной власти субъектов Российской Федерации и
муниципальных служащих органов местного самоуправления[16].
Положение определяет формальную сторону организации и проведения
аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих.
Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает
критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии
работника занимаемой должности.
Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально
объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной
деятельности специалиста.
Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки
отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении
периодической официальной аттестации персонала.
В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более
двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений в
ситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и
его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности,
присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.
Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего в организации
не менее одного года.
Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске
по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста,
установленного для замещения государственной должности.
К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то,
что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно
фиксируется мнение каждого из них.
Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние
межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет
проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-
третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой
вклад в
оценку.
Следует также обратить внимание пользователей методики на то
обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда,
когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому
руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с
подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов
достичь с ним согласия по существу оценки.
1. Основные принципы методики оценки персонала.
Описание методики персонала произведено на основании разработок
специалистов Тюменского областного центра занятости населения, одним из
участников которых является автор настоящего дипломного проекта и
примененной для подготовки отзывов при проведении аттестации специалистов и
руководителей Департамента государственной службы занятости по Ханты -
Мансийскому автономному округу.
В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории
все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту,
а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму.
Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым
характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории - по
пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти
обязательным характеристикам.
В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием
пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления
(первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет
эти описания к обмениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и
отмечает их.
В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый
имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому
методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных
признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это
делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение №1).
Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным
характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений
определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему
требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки.
И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной
форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его
руководителей.
3.2. Содержание оценки
Методикой предусматривается оценка деловых и личностных качеств
специалиста, наиболее важных для его совместной с другими специалистами
деятельности, уровня специальных знании и общей эффективности деятельности.
Обмениваемые деловые и личностные качества объединены в 10 групп для
оценки руководителей, 9 групп - для оценки главных специалистов и 5 групп -
для оценки ведших специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории. (См.
Приложение №1).
Руководители оцениваются по следующим группам качеств:
интеллектуальные способности – как быстро воспринимает информацию и
правильно понимает обстоятельства дела связи; насколько быстро и гибко
мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково
умение планировать собственную работу.
Умение высказываться - насколько понятно и точно формулирует мысли;
насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных
материалов и устных выступлении.
Специальные знания – насколько широки и основательны профессиональные
знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет
применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить
образование.
ГОТОВНОСТЬ К РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – насколько
целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются
задания; насколько ответственно принимаются и выполняются решения;
насколько смело высказывается собственное мнение.
ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ В РАБОТЕ – насколько тщательно, точно и
добросовестно выполняются задания; насколько надежными являются результаты
работы.
ТЕМП РАБОТЫ - как быстро и успешно выполняются задачи.
ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ НАГРУЗКИ - насколько настойчиво и
концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычные
(более длительные нагрузки) преодолеваются трудности.
ОТНОШЕНИЕ К НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬ К ТВОРЧЕСТВУ – каково отношение к
новым подходам, методикам, технологиям; на сколько способен производить
новые идеи; какова готовность к обучению и самообучению.
УМЕНИЕ РУКОВОДИТЬ ПОДЧИНЕННЫМИ – насколько умеет организовать работу
коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение
обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий
управленческий потенциал.
СОЦИАЛЬНОЕ ПОВЕЛЕНИЕ - насколько уверенным в себе, контактным является
сотрудник; как он умеет вести переговоры.
Задача экспертов состоит в том, чтобы выбрать из описаний наиболее
соответствующий обмениваемому уровень проявления качеств, отметить его и
уточнить, подчеркнув самые яркие характеристики и вычеркнув для него
неподходящие.
Их задача состоит также в том, чтобы дать оценку других качеств, не
содержащихся в приведенном стандартном перечне, которые ярко проявляется у
обмениваемого и хорошо характеризует его деятельность.
Эксперт также должен изложить другие сведения об обстоятельствах,
которые повлияли на объективные результаты его деятельности и позволят дать
ему более справедливую оценку.
На основании всех перечисленных выше частных оценок эксперт дает
специалисту общую оценку по трехуровневой шкале:
n достижения не отвечают требованиям;
n достижения отвечают требованиям;
n достижения превышают требования.
Второй и третий эксперты (руководители более высокого уровня
управления) уточняют эти оценки.
Если служебная оценка осуществляется в связи с проведением очередной
аттестации, то одним из экспертов, по предпочтению первым экспертом (как
правило, непосредственным руководителем), готовится отдельный документ -
отзыв о работе специалиста.
3. Эксперты.
Проверяющие оценку специалиста высококвалифицированные сотрудники в
настоящей методике называются экспертами. В качестве эксперта могут
выступать лица, наблюдавшие в качестве руководителя работу обмениваемого не
менее 6 месяцев.
Ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории оценивают два
эксперта, главных специалистов и руководителей, как правило, - три
эксперта.
Правилом является также то, что в качестве первого эксперта при оценке
специалиста выступает его непосредственный руководитель. В качестве второго
и третьего эксперта выступают руководители более высокого уровня управления
линейной или функциональной иерархии подчинения.
При служебном обмеривании сотрудников эксперты выполняют различные
функции.
Первый эксперт благодаря своим тесным служебным контактам получает
обширную
информацию о качествах сотрудника, его повелении на работе и фактических
достижениях на рабочем месте. Он может точнее оценить его в целом, но
только на фоне относительно малой группы – первичного трудового коллектива.
Второй эксперт, напротив, имеет лучшее понятие об уровне
производительности труда более многочисленной группы сравниваемых
сотрудников. Поэтому, оценивая работника, он будет исходить из сравнения
его повеления и работоспособности с большей численностью работников.
Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки, он выступает в
качестве арбитра при возникновении разногласий между первым и вторым
экспертами, л также при несогласии сотрудника с результатами оценки. Если
он является первым руководителем организации, то он впоследствии принимает
окончательное решение о перемещениях сотрудника.
Принимая во внимание значимость свои оценки, третий эксперт должен
особенно тщательно следить за тем, чтобы соблюдались общепринятые критерии
обмеривания.
Порядок отбора экспертов для каждой должностной категории работников
определяется приказом начальника департамента занятости населения.
Отклонение от него допускается только в том случае, если рекомендуемый
порядок невозможно соблюсти ввиду структурных или иных особенностей
конкретного подразделения службы занятости.
Решения об изменении порядка отбора экспертов в конкретных случаях
принимаются также первым руководителем областной службы занятости.
При определении порядка подбора экспертов в сложных случаях
предлагается исходить из следующих методических правил:
В случае невозможности обеспечить необходимое число экспертов –
линейных руководителей для оценки отдельных сотрудников или категорий
сотрудников следует использовать принцип сочетания линейных и
функциональных руководителей. Первый эксперт, как правило, линейный
руководитель, которому непосредственно подчинен работник. При отсутствии
второго линейного руководителя следующий эксперт выбирается из числа
функциональных руководителей вышестоящей организации.
Так, например, при оценке начальников отделов управлений занятости
вторым экспертом может выступить начальник соответствующего отдела
департамента.
Подбор экспертов для начальников территориальных управлений занятости
в аналогичной ситуации может быть осуществлен иначе.
В соответствии со ст. 15 Федерального закона 'О внесении изменений и
дополнении в Закон Российской (Федерации 'О занятости населения в РФ'
органы службы, занятости координируют свою деятельность с деятельностью
соответствующих органов исполнительной власти в пределах их
компетенции[17].
В связи с этим в качестве второго эксперта для оценки начальников
управлений и директоров центров занятости может быть определен заместитель
соответствующей территориальной администрации по договоренности с главой
администрации.
Первым экспертом в таком случае выступит функциональный руководитель:
зам. начальника департамента или начальник отвела управления персоналом.
Соответственно, начальник департамента и директор ОЦЗН выступают в качестве
третьего эксперта.
Следует также четко оговорить роли в процедуре оценки руководителей
всех уровней и их заместителей.
Если заместитель имеет в подчинении определенные структурные
подразделения или конкретных специалистов и выступает в отношении их в роли
линейного руководителя, например, это заместитель начальника департамента,
то он является экспертом низшего уровня, а начальник департамента –
экспертом более высокого уровня.
Так, при оценке главных специалистов отделов, подчиненных заместителю
начальника департамента, он (зам. начальника департамента) является вторым
экспертом, а начальник департамента третьим экспертом.
Если заместитель не имеет непосредственно закрепленных за ним
подчиненных отделов или специалистов, то он выступает экспертом одного с
руководителем уровня. В этом случае, например, заместитель начальника
отдела может выступать первым экспертом для ведших специалистов, а
начальник отцвела – для главных специалистов. Либо подчиненные
распределяются между ними по какому-либо другому, заранее оговоренному
принципу, например, пропорционально.
Выбор экспертов из числа начальников отделов департамента занятости при
оценке главных и ведущих специалистов, а также специалистов 1-й и 2-й
категорий территориальных управлений занятости осуществляется начальником
департамента по представлению руководителя территориального органа
занятости одной или двух кандидатур начальников функциональных отделов,
наиболее тесно связанных с деятельностью обмениваемого специалиста.
Поименное распределение специалистов между экспертами в любом случае
закрепляется приказом руководителя соответствующей службы.
В том случае, если первый эксперт руководил своим непосредственным
подчиненным менее 6 месяцев, он может собственным решением поручить
провести оценку своему::
заместителю, если при этом оказывается соблюденным требование стажа их
совместной деятельности.
Эксперты являются центральной фигурой служебной оценки персонала, от
действий которых решающим образом зависит объективность, справедливость
оценки и эффективность всей работы, поэтому организации их деятельности
должно быть уделено самое пристальное внимание.
4. Сроки оценки.
Все сотрудники службы занятости проходят обязательную регулярную оценку
один раз в три года.
В один год осуществляется аттестация одной из категорий специалистов:
ведшие специалисты, специалисты 1-й и 2-й категорий или главные
специалисты, или руководители.
Так, если в 1997 голу проводится оценка ведущих специалистов и
специалистов 1-й и 2-й категорий, то в 1998 голу оцениваются главные
специалисты, а в 1999 году все руководители, начиная с начальников отделов
и их заместителей.
Оценка осуществляется с марта по май месяц включительно. В марте месяце
сделают свою оценку первые эксперты, апрель дается на работу вторых
экспертов, а в мае подводят итог третьи эксперты.
Не позднее первого числа следующего месяца первый и второй эксперты
должны передать материалы, соответственно, первому, и третьему экспертам.
Отделам, выполняющим функции управления персоналом, необходимо
согласовать графики отпусков отделов с проводимой в подразделениях оценкой.
В том случае, когда приходится решать вопрос о повышении сотрудника в
должности по истечении двух лет с момента последней оценки, проводится его
внеочередная (специальная) оценка.
3.5. Процедуры оценки.
Первый эксперт, изучив методику, приступает к заполнению оценочных форм
своих подчиненных одной должностной категории.
Рекомендуется проводить оценку всех своих подчиненных одной должностной
категории, например, ведущих специалистов, по каждой группе качеств
одновременно. Делается это для того, чтобы придать оценке более системный,
конструктивный характер, снять излишнее влияние эмоций и, как следствие
этого, подойти к оценке более объективно.
Из представленных описаний пяти уровней выраженности качеств (например,
группы качеств 'ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ') эксперт должен, оценив
степень их проявления у каждого из обмениваемых, выбрать (отметить галочкой
или каким-либо другим образом) один, наиболее проявляющийся у специалиста,
уровень (например, уровень 2 – 'Понимает медленнее, чем большинство
сотрудников. Перестройка на новые задачи не всегда осуществляется
своевременно. В оценке медлительный эмоциональный. Работу планирует не
всегда умело. Запоминает лишь хорошо заученное'). Это будет обозначать, что
бранный ведущий специалист в сравнении с остальными ведущими специалистами
наиболее соответствует этой характеристике в целом.
Затем в выбранной характеристике необходимо подчеркнуть те утверждения,
которые наиболее подходят для оцениваемого, т. к. качества у него наиболее
ярко выражены в сравнении с другими обмениваемыми, и вычеркнуть
неподходящие утверждения, если таковые имеются.
Эксперт может найти в других, как правило, соседних описаниях
отдельные утверждения, более подходящие для обмениваемого. Тогда он должен
их подчеркнуть, а соответствующие не очень подходящие утверждения в
основной характеристике - вычеркнуть.
Эта работа производится также в отношении каждого обмениваемого данной
должностной группы. Только затем эксперт переходит ко второй группе качеств
'СПЕЦИАЛЬ-НЫЕ ЗНАНИЯ'.
Подчеркивание одних и вычеркивание других утверждений в основной и
соседних характеристиках призвано отразить индивидуальность обмениваемого в
сравнении со стандартным описанием.
Например, работник может в основном соответствовать второму уровню
выраженности качеств – медленно понимать, не всегда своевременно
перестраиваться и т.д., но одновременно он может работать планомерно и
достаточно хорошо запоминать.
Это значит, что оценивающий работника эксперт должен подчеркнуть
выражения 'Работает планомерно' и 'Запоминает достаточно хорошо' на третьем
уровне шкалы выраженности и вычеркнуть плохо соответствующие утверждения на
втором уровне ('Работу планирует не всегда умело' и 'Запоминает только
хорошо заученное').
Если эксперт ошибочно подчеркнул или вычеркнул утверждение, то он
должен черту, которой он это сделал, хорошо различимо перечеркнуть в
нескольких местах и рылом, на полях оценочной формы, поставить свою
подпись.
Ввиду возможной неоднозначности интерпретации результатов работы первого
эксперта следующими экспертами при применении им текст-маркера (не ясно
текст выделен или зачеркнут) рекомендуется не использовать при оценке текст-
маркеры. Лучше всего это делать шариковой ручкой.
Выполнив работу последовательно по всем группам качеств, эксперт в
подразделе оценочной формы 'ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВАЖНЫЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ СВЫЕНИЯ'
должен записать важные для характеристики обмениваемого сведения, которые
не нашли отражения в стандартных описаниях.
Это могут быть какие-либо яркие особенности индивидуальности
обмениваемого, которые не входят в оцениваемый перечень, но существенно
определяет особенности его трудовой деятельности. Специалист также мог
проявить в оцениваемом периоде свои сильные стороны в области деятельности,
прямо не входящей в круг его должностных обязанностей и т.п. Здесь же
следует дать дополнительные сведения, способные показать (объяснить
соотношение) связь между условиями работы, усилиями специалиста (затратами
его труда) и результатами деятельности. Они должны сделать картину личности
и достижений работника более полной и ясной.
Если это имело место, то следует указать. влияние каких-то особых
факторов, которые в обмениваемом периоде заметно повлияли на его
работоспособность и результаты труда. Например:
n многократные перемещения /переводы на должности с различными функциями;
n ухудшившиеся условия труда;
n проблемы личной жизни (тяжелая степень инвалидности, длительная болезнь,
семейные отношения и т.п.)
В областной службе занятости населения в ряде подразделений действует
система периодических собеседований работников с их непосредственными
руководителями, о которой осуществляется планирование и оценка различных
сторон деятельности специалистов. Результаты оценок, полученных
специалистами в процессе этих собеседовании, в обобщенном виде излагаются
экспертом в специальном подразделе 'РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРИОДИЧЕСКИХ
СОБЕСЕДОВАНИИ'.
В нем. должны излагаться основные, наиболее выдающиеся достижения
обмениваемого за время проведения собеседований; области деятельности, в
которых обмениваемым достигнуты за время проведения собеседований самые
значительные улучшения деятельности; обобщенные, оценки, полученные
специалистом от непосредственного руководителя от кажем собеседовании за
этот период.
3.6. Оценка экспертов
Общая оценка первого эксперта не выводится непосредственно из предыдущих
оценок и не имеет количественного выражения. Обобщенная оценка имеет целью
в общем виде выразить то, каким образом трудовые достижения оцениваемого
соответствовали в прошедшем периоде должностным требованиям.
Выбирается одна из трех формулировок:
Достижения не отвечают требованиям.
n Достижения отвечают требованиям.
n Достижения превышают требования.
Другие формулировки не допускаются.
При оценке ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории
первый эксперт также должен внести свои предложения по профессиональной
карьере. В качестве основания при выработке предложений используются
материалы подразделов оценочной формы и материалы периодических
собеседований. (См. Приложение №1.)
При этом руководитель может рекомендовать:
- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта,
при
этом необходимо отметить – каких навыков недостает работнику;
- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы
установить повышенный оклад, персональную надбавку;
- горизонтальное перемещение с целью повышения мотивации;
- горизонтальное перемещение работника для повышения эффективности
использования работника с установлением повышенного оклада / персональной
надбавки или без таковых;
- зачислить в резерв для выдвижения на более высокую должность;
– перевод на более высокую должность
– понижение в должности, оклада/персональной надбавки и др.
Руководитель в данном подразделе также определяет потребность работника
в обучении, т.е. содержание, вид и форму обучения:
– краткосрочные специальные курсы или семинары;
– профессиональная переподготовка;
– получение первого или второго высшего образования;
- послевузовское образование, в том числе аспирантура;
– другое.
При этом необходимо учитывать то, как специалист занимается
самообразованием и какова была результативность предшествующего обучения.
Следует указать, по какой специальности и
квалификации требуется обучение.
Не следует ограничивать свои выводы относительно необходимого объема
обучения. Реальный объем обучения будет определен, исходя из возможностей
организации уполномоченными на то специалистами службы занятости.
Обучение может быть рекомендовано независимо от предлагаемого
перемещения или как его необходимое условие.
Если собеседования в подразделении не проводятся, то первый эксперт
должен провести с оцениваемым личную беседу по перспективам его обучения.
Если первый эксперт не является непосредственным руководителем
оцениваемого, то он должен ознакомиться с материалами периодического
собеседования работника с его непосредственным руководителем или при их
отсутствии провести личную беседу с оцениваемым и его начальником.
Работа по оценке и заполнению формы оценки всех своих подчиненных
должна быть завершена экспертом в течение 1 месяца. После окончания ее он
передает оценочные материалы второму эксперту (вышестоящему руководству).
Второй эксперт, изучив методику, приступает к заполнению II раздела
оценочной формы 'ОЦЕНКА ВТОРОГО ЭКСПЕРТА'.(Приложение №1.)
Он знакомится с оценочными материалами первого эксперта и высказывает
свое мнение. В том случае, если он полностью разделяет оценки первого
эксперта, то он вычеркивает с предлагаемых оценочной формой утверждениях
фразы 'кроме следующих моментов' и 'со следующими изменениями /
дополнениями', оставляя выражение 'я присоединяюсь к предыдущей оценке'.
Если же у него есть определенное несогласие с предыдущими оценками, то
он выписывает из утверждений первого эксперта те формулировки, с которыми
не согласен, и вносит свою редакцию формулировок, а также свои дополнения.
При оценке главных специалистов и руководителей предложения по
профессиональной карьере вносит второй эксперт, а не первый. При этом он
осуществляет все те же действия, которые выполняет первый эксперт при
оценке ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категорий.
Для заполнения этого полраздела второй эксперт должен ознакомиться с
материалами периодического собеседования специалиста с его непосредственным
руководителем или, при их отсутствии, провести личную беседу с обмениваемым
и его начальником.
В случае, если второй эксперт недостаточно хорошо знает оцениваемого
работника, то он должен предпринять меры к получению дополнительной
информации о специалисте.
Второй эксперт может отметить в своем разделе оценочного листа
обстоятельства, по которым он не в состоянии произвести оценку работника, и
передать оценочный бланк следующему эксперту.
Второй эксперт также должен осуществить оценку всех своих подчиненных в
течение 1 месяца и передать материалы третьему эксперту. В этом случае,
если третий эксперт представитель вышестоящей организации, то второй
эксперт перелает материалы своему непосредственному руководителю для
передачи их третьему эксперту.
Третий эксперт, изучив методику, завершает служебную оценку.
Он может присоединиться к совпадающим оценкам первого и второго
экспертов, при расходящихся оценках согласиться с одним или другим
экспертом; он также может вынести оценку, отличающуюся от оценок обоих
экспертов.
Если у него имеется свое, отличное от предыдущих, мнение об оцениваемом,
то он выписывает из утверждений первого и/или второго эксперта те из них, с
которыми он не может согласиться, и вносит в оценочную форму свою редакцию
формулировок, а также свои дополнения. Его оценка является решающей.
В случае, если третий эксперт испытывает затруднения в оценке
работника в силу своей недостаточной информированности относительно
деятельности последнего, то он должен предпринять меры к получению
недостающей информации.
Третьему эксперту для оценки и заполнения своего раздела оценочной формы
также отводится 1 месяц.
Согласование оценок.
В случаях существенного, принципиального расхождения оценок второго и
третьего экспертов с оценками предыдущих экспертов необходимо согласование
оценок. Организатором согласования является последний эксперт.
Согласование осуществляется путем переговоров.
Результатом согласования может стать изменение оценок любым из
экспертов, соответствующая переработка содержания и заполнение нового
бланка оценочной формы.
В случае несогласия предыдущих экспертов с аргументами последнего эти
разногласия оказываются зафиксированными в оценочной форме.
Результаты оценки необходимо в полном объеме сообщить оцениваемому и
обсудить их с ним.
Сообщение и обсуждение результатов оценки должно быть подтверждено
обмениваемым и сообщающим своими подписями.
По возможности оценку работнику сообщает последний эксперт.
Если же он является представителем вышестоящей организации, то
сообщение результатов и их обсуждение осуществляет второй эксперт.
В отдельных случаях, особенно в крупных центрах занятости, эту работу
проводит непосредственный руководитель (первый эксперт) или работник службы
персонала.
Беседа с оцениваемым работником должна проводиться со всей
откровенностью и в духе взаимного доверия. При этом важно выждать и
признавать сильные стороны сотрудника; также, если необходимо, следует
осуществлять деловую критику и указывать сотруднику, каким образом тот
может устранять имеющиеся недостатки и как может дальше повышать свою
трудоспособность.
Беседа должна быть нацелена на будущее. Она должна указывать, какие
выводы следует осуществить на будущее из сделанных критических замечаний за
обмениваемый период, а также подсказывать пути для решения существующих
проблем, улучшения повеления и работоспособности. В ряде случаев
руководитель должен воодушевить сотрудника на более уверенное выполнение
задач и оказать ему помощь в трудной ситуации.
Действия при несогласии оцениваемого с оценкой.
Если оцениваемый считает, что его оценили неправильно, то ему
предоставляется возможность изложить письменно важные для него
обстоятельства, а экспертам приступить к сбору дальнейшей информации или
определить, следует ли оценку сохранить в силе или заменить новой.
Если сообщение и обсуждение оценки приведет к тому, что будет вынесена
новая оценка, то следует уничтожить неточно вынесенную оценку, поскольку
она еще не стала чисто личного дела и тем самым не смогла еще получить
правового значения.
Вновь вынесенную оценку следует также сообщить оцениваемому и обсудить с
ним. Если работник выдвигает возражения или вносит предложения, которые
нельзя выполнить, то ему следует сообщить об отказе в письменной форме с
указанием причин.
Подготовка отзыва для аттестации.
Согласно положения, проведение аттестации сотрудников объявляется
приказом руководителя службы занятости, в котором указываются сроки
проведения аттестации и преставления отзывов о работе.
Первый эксперт(как правило, это непосредственный руководитель) на
основании материалов оценочной формы готовит письменное заключение о работе
сотрудника.
Отзыв подписывают все эксперты, а также первый руководитель, если он не
является экспертом.
Сотруднику представляется возможность не позднее, чем за неделю до
аттестации ознакомиться с отзывом и, о случае необходимости, изложить
письменно свои возражения.
В случае, когда третий эксперт не является членом аттестационной
комиссии, он должен представить из заседании аттестационной комиссии
обоснование о невозможности изменения оценки сотрудника.
В аттестационную комиссию представляется как отзыв, так и оценочная
форма
работника со всеми приложениями.
После завершения аттестации отзыв подшивается в личное дело, а оценочные
формы передаются в отдел управления персоналом (отдел кадров).
3.7. Хранение материалов «ОЦЕНКИ»
Оценочные формы сотрудников территориальных служб после завершения
процедуры оценки хранятся у руководителей территориальных управлений
занятости либо при наличии отделов управления персоналом (кадров) у
руководителей соответствующих отделов.
Оценочные формы руководителей территориальных центров (управлений) и
сотрудников областного департамента хранятся в отделе кадров (управления
персоналом) департамента.
Оценочные формы хранятся до полного завершения следующей оценки, но не
менее трех лет.
Сдает на хранение оценочные формы тот руководитель (эксперт, кому
поручено ознакомить сотрудника с результатом оценки.
3.8. Организация служебной оценки
Функции руководства.
Работа по служебной оценке персонала начинается с издания начальником
департамента занятости приказа, в котором определяются категории персонала
или конкретные лица, порядок выбора экспертов, подготовки и повеления
оценки, сроки проведения оценки и ответственные за ее проведение.
Наиболее ответственным моментом при этом является максимально конкретное
определение порядка выбора экспертов на местах с тем, чтобы снизить
вероятность их тенденциозного подбора и опенки.
Начальники территориальных управлений подают в областной департамент
предложения по назначению экспертов из числа руководителей департамента.
Приказом по департаменту назначаются эксперты для оценки конкретных
сотрудников территориальных центров. Приказ рассылается по территориям.
На основании вышеназванного приказа руководители территориальные
управления издают приказы с указанием работников и полного состава, их
экспертов.
Функции работника службы управления персоналом (специалиста,
выполняющего функции кадровика).
Работник службы управления персоналом изучает методику служебной оценки
персонала, готовит и согласовывает проект приказа по департаменту занятости
или территориальному управлению занятости.
Размножает в необходимом количестве оценочные формы и раздает их первым
экспертам.
Контролирует сроки и соблюдение технологии проведения служебной оценки
(заполнения оценочных форм и итогового документа).
Организует и контролирует своевременную передачу оценочных форм вторым и
третьим экспертам, особенно представителям местных административный и
иногородним.
Вносит руководству предложения по особым и спорным случаям.
Функции экспертов
Эксперты выполняют основную роль в оценке персонала, от исполнения
которой в определенной мере зависит ее эффективность.
Их служебный долг состоит в максимально объективном, несуетливом,
вдумчивом подходе к этой работе. Выполняя ее, надо отбросить эмоции, личные
пристрастия и сосредоточенно, системно, сравнивая последовательно все
характеристики работников одной должностной группы, дать справедливую
оценку каждому из них.
В там случае, если оценивающий сомневается в том, что он достаточно
хорошо знает проявления какой-либо группы качеств, правильнее поискать по
этому поеду дополнительную информацию или лаже отказаться от оценки
качества, чем ставить случайную, формальную оценку.
Роль первого эксперта наиболее ответственна. Выставляя общую оценку, он
должен учесть не только качества специалиста, данные в стандартном перечне,
но и другие, не нашедшие в нем, но важные для дела, характеристики
работника, особые обстоятельства его жизни и деятельности, а также
материалы периодических собеседований в обмениваемом периоде. Ему, как
правило, приходится также обобщать материалы всех экспертов и готовить
отзыв (итоговый документ) для аттестации.
Первый эксперт (при оценке ведущих специалистов и специалистов 1-и и 2-и
категории) и второй эксперт (при оценке главных специалистов и
руководителей) вносят также предложения по построению дальнейшей
профессиональной карьеры специалиста и организации его обучения.
Выставив оценки, необходимо также своевременно передать оценочные формы
следующему эксперту или, если это невозможно, работнику службы управления
персоналом.
В случае несогласия с оценкой предыдущего эксперта, особенно
существенного расхождения, желательно до фиксации этого обстоятельства в
оценочной форме и доведения ее до обмениваемого, попытаться выяснить
причины нахождения, поискать дополнительную информацию об обмениваемом,
пообщаться с предыдущими экспертами и найти компромиссное решение.
Согласование оценок экспертов будет способствовать не только повышению
объективности оценки специалиста, но и общему сближению критериев оценки,
систем ценностей и единства действий руководителей.
Длительный период времени, который выделяется на проведение оценки, дается
именно для уточнения представлении об обмениваемых и согласования оценок в
случае их расхождения.
Ответственна также роль эксперта, сообщавшего результаты
обмениваемому.
Сообщение должно делаться в спокойной обстановке, без присутствия
посторонних
лиц, максимально доброжелательно.
Перед началом доведения результатов опенки обмениваемому необходимо
разъяснить цели оценки и его права.
3.9. Информация для оцениваемого
Основанием оценки являются следующие законодательные акты федерального
уровня:
Положение о проведении аттестации Федерального государственного служащего
(утв. Указом Президента РФ от 9 марта 1996 г. М' 353);[18]
регионального уровня:
Положение о порядке проведения аттестации работников Администрации
области и структурных подразделений (утв. Распоряжением области от 20 марта
199б г. М 219-р)[19].
приказ по областному центру занятости _______ от ______________
Оцениваемый имеет право:
Ознакомиться в отделе управления персоналом (в отделе кадров) с приказом
о проведении объективной оценки и соответствующими правовыми документами
федерального и местного уровня.
Получить устные разъяснения от лица, сообщающего оценку, по существу
полученных характеристик.
Выразить свое несогласие с оценкой в устной или письменной форме и
потребовать с учетом сообщенных им обстоятельств пересмотра оценки в
течение 10 дней.
Получить от экспертов сообщение в письменной форме о невозможности
пересмотра оценки.
В случае, если оценка использована в целях официальной аттестации и, на
взгляд обмениваемого, необоснованно привела к понижению в должности или
окладе, обратиться в суд.
Оцениваемый обязан удостоверить своей подписью факт сообщения ему
результатов оценки.
Следует сказать, что оценка персонала проводится в зависимости от ее
цели - при приеме на работу, в процессе практической деятельности, при
определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры.
Все оценки требуют отличительных друг от друга технологий и степени
формализации процедуры.
Стремясь оптимизировать деятельность кадровой службы, был использован
зарубежный опыт в рамках программы «Tacis» по своим организационным
принципам Федеральная государственная служба занятости населения России
сходна с Федеральным ведомством по труду Германии, в котором уже 20 лет
осуществляется оценка персонала на четко формализованной основе.
Описанная выше методика оценки персонала является технологией
подготовки отзыва о работе сотрудника, его деловых и личностных качеств для
представления в аттестационную комиссию.
На основе разработанной методики была проведена оценка и аттестация
персонала в Департаменте занятости населения Ханты - Мансийского
автономного округа, в ходе которой были выявлены следующие недостатки
неучтенные разработчиками:
n Передача оценочного листа от первого эксперта второму и третьему
экспертам с результатами оценки может оказать предвзятое влияние одного
эксперта на другого к оцениваемому.
Например: Первый эксперт оценил сотрудника в большей степени отрицательно и
являясь руководителем структурного подразделения косвенно оказывает влияние
на других экспертов.
Поэтому желательно экспертизу деловых и личностных качеств
сотрудников проводить автономно, т.е. независимо, каждым экспертом в
отдельности.
n Отрицательная оценка, высказанная всеми экспертами оказывает
психологическое влияние на оцениваемого, что может привести к потере
уверенности сотрудника в своих силах и возможностях дальнейшего роста.
Внесение коррективов в методику с учетом вышеизложенных замечаний
поможет более качественно и объективно подготовить отзыв на специалиста для
проведения аттестации.
Глава 2 Аттестация персонала
&1 Подготовка и проведения аттестации
1. Подготовка аттестации
Аттестация осуществляется на основе комплексной оценки уровня
квалификации, управленческого профессионализма и продуктивности
деятельности работников.
Целью аттестации является стимулирование роста квалификации и
профессионализма работников, продуктивности их управленческого труда,
развитие творческой инициативы, обеспечение социальной обеспеченности
работников путем дифференциации оплаты труда.
Задачами аттестации являются целенаправленное, непрерывное повышение
профессионального уровня руководящих работников и специалистов,
установление соответствия между качеством и оплатой труда.
Основными принципами являются: добровольность, открытость и
коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное
отношение к работникам.
Нормативной основой для проведения аттестации являются:
положение об аттестации, утвержденное руководителем организации;
тарифно - квалификационные характеристики, утверждаемые в установленном
порядке, содержащие критерии соответствующих квалификационных категорий и
определяющие их количество;
нормативные акты регламентирующие уровень оплаты труда.
График проведения аттестации утверждается руководителем
государственного органа и доводится до сведения каждого аттестуемого
государственного служащего не менее чем за месяц до начала аттестации.
В графике указываются:
-наименование государственного органа, подразделения, в котором проводится
аттестация;
-дата и время проведения аттестации;
-дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с
указанием ответственных за такое представление руководителей
соответствующих подразделений государственного органа.
Аттестационная комиссия состоит из председателя; заместитель
председателя, секретаря и членов комиссии. Руководитель государственного
органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка
экспертами качеств государственного служащего является одним из аргументов,
характеризующих аттестуемого.
В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и
юридической служб государственного органа, а также может включаться
представитель соответствующего профсоюзного органа.
Количественный и персональными состав аттестационной комиссии, сроки и
порядок ее работы утверждаются руководителем государственного органа,
прививающим решение о назначении на должность или об освобождении от
должности соответствующих государственных служащих.
Задачами аттестационной комиссии являются:
обобщение итогов деятельности работников;
обеспечение объективности экспертных оценок;
соблюдение основных принципов аттестации.
Комиссии бывают следующих видов:
главная аттестационная комиссия;
территориальная аттестационная комиссия, городская;
аттестационная комиссия предприятия.
Формы и процедуры проведения аттестации и деятельность аттестационных
комиссий определяются органом создавшим комиссию.
Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и
график проведения аттестации определяются соответствующим приказом
директора предприятия и доводится до сведения аттестуемых работников не
позже чем за две недели до начала аттестации.
Главная аттестационная комиссия вносит решение о соответствии
квалификационных категорий руководящим работником структурных подразделений
находящихся в непосредственном подчинении предприятия. В состав главной
комиссии входят: председатель - заместитель руководителя предприятия,
заместитель председателя, члены комиссии - квалификационные специалисты
предприятия.
В состав территориальной (районной, городской) аттестационной
комиссии входят: председатель комиссии - представитель предприятия,
заместитель представителя и члены комиссии могут быть работники
территориальных структурных подразделений, представители органов
исполнительной власти и управления.
В состав аттестационной комиссии входят: директор (заместитель
директора) члены комиссии и секретарь - высококвалификацированные
специалисты подразделения, представители исполнительной власти и
управления.
За работниками включенными в состав аттестационных комиссий, на
период их непосредственной деятельности, сохраняется заработная плата.
Финансирование затрат, связанных с проведением аттестации,
производится в зависимости от системы финансирования, либо в соответствии с
калькуляцией договора.
Результаты аттестации определяются открытым голосованием на итоговом
заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит
по каждому работнику одно из решений:
а) в соответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной
категории;
б) о несоответствии занимаемой должности и заявленной квалификационной
категории;
в) после переобучения или повышения квалификации.
Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не
менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии и оно было принято
большинством голосов.
Аттестационная комиссия вправе ставить вопрос перед вышестоящей
аттестационной комиссией об аттестации работника на более высокую
квалификационную категорию.
В случае признания работником не соответствующим заявленной категории
повторная аттестация на ту же категорию может производиться не ранее, чем
через год.
Результаты аттестации оформляются протоколом и заносятся в
аттестационный лист, сообщаются аттестационному, под расписку. Протокол и
аттестационный лист подписываются всеми членами комиссии.
1.2. Проведение аттестации.
Проведение аттестации включает следующее:
определение состава аттестационной комиссии, согласно вышеизложенного;
организацию разъяснительной работы о целях, задачах и порядке проведения
аттестации;
подготовку необходимой документации для проведения аттестации.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в
аттестационную комиссию представляется отзыв, на подлежащего аттестации
государственного служащего, подписанный его непосредственным руководителем
и утвержденный вышестоящим руководителем. Методы оценки аттестуемого для
подготовки отзыва описаны в главе 1 дипломного проекта.
Отзыв должен содержать сведения о федеральном государственном
служащем:
фамилия, имя, отчество;
замещаемая государственная должность на момент проведения аттестации и дата
назначения на эту должность;
перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие;
мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов
служебной деятельности.
Отзыв записывается в раздел «отзыв» (характеристика) аттестационного
листа.
При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию
представляется также отзыв о государственном служащем, краткая оценка
выполнения рекомендации предыдущей аттестации и аттестационный лист
предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до
начала аттестации должна ознакомить каждого государственного служащего с
представленным отзывом и оценкой о его служебной деятельности.
При этом аттестуемый государственный служащий вправе представить в
аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за
предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с
представленным отзывом в соответствующем разделе аттестационного листа.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается представление - отзыв
и заслушиваются сообщение аттестуемого и руководителя. При анализе работы
аттестуемого необходимо соблюдать объективность, требовательность и
доброжелательность.
Если аттестуемый работник является членом аттестационной комиссии, то
он не принимает участие в голосовании.
Основанием для прохождения аттестации является приказ вышестоящей
организации «о пределении аттестации» или личное обоснованное заявление
работника с указанием квалификационной категории, на которую он претендует.
Аттестация проводится по двум направлениям:
Первое - обобщение итогов деятельности работника, которое может
осуществляться в форме собеседования, отчета, защиты какой - либо
разработки, и других формах.
При аттестации учитываются специальные знания, уровень практических
навыков и умений, а также оценивается творческая деятельность.
При аттестации руководящих работников учитывается знание основ теории
управленческой деятельности, тенденций развития системы предприятия,
уровень управленческих навыков и умений, знание нормативных документов,
регулирующих работу предприятия.
Второе - экспертная оценка деятельности работников, может
осуществляться путем использования различных форм психологической
диагностики и изучением результатов профессиональной деятельности.
Аттестационные комиссии с учетом специфики предприятия самостоятельно
определяют порядок проведения аттестации, вносят дополнения, разрабатывают
и используют критерии оценки деятельности работника при условии, если они
не противоречат законом и нормативным актам Российской Федерации.
Глава 2
&1 Виды аттестации
1.3. Аттестационное собеседование
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование
- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит
обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка
этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план
работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное
собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому
оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя.
Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить
аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех
собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от
аттестуемого сотрудника;[20]
Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и
сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно
подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения
собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение,
исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие
отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать
переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии
аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает
концентрации на оценке собственной работы.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт
с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательную диалога.
Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему,
демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы.
Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение
результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон
следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя
сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений
сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков
руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты,
избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на
должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и
определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося
общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить
сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить
превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует
на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и
искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно
следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в
собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию
молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного
собеседования сохраняется в памяти на многие годы.[21]
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить
собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог
с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и
обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на
более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с
сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение
средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры
как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует
свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот
занимается.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование,
руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами
подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки
работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана
сотрудника на истекший период; подготовка плана развития сотрудника
на следующий период, продумывание детального плана проведения
собеседования.. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье
невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих
сотрудников в течение всего аттестационного периода.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке
собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке,
предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на
следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать
своему руководителю.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периодов. В
течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать
работу своих подчиненных, выполнение ими 'индивидуальных планов и
должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем
месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель должен
находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними
оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их
работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать
неприятных сюрпризов и недоразумений.
Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения
работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного
периода. Существует множество способов оценки, используемых современными
организациями, из которые мы рассмотрели выше.
1.4. Методы аттестации
Разновидностью аттестации сотрудников являются сравнительные методы.
При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника
своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель
'выстраивает' своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему
по результатам работы за аттестационный период. При распределении все
сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и
т.д.
|10% лучших сотрудников |А. Толстикова |
| |0. Зайцев |
|20% хороших работников |С. Воронцов |
| |И. Володько |
| |Е, Шишкина |
| |В. Ядов |
|40% средних работников |Ю. Антипов |
| |И. Беляева |
| |И. Грач |
| |М, Щербакова |
| |И. Калина |
| |В. Островский |
| |К. Седых |
|20% отстающих работников |И. Гамалей |
| |Н. Друзина |
| |М. Лешан |
| |С. Потоцкий |
|10% худших работников |В. Гречко |
| |Е. Тарасова |
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации
сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть
с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако,
эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные
с их помощью оценки применялись для целей развития персонала,
профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников
подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки,
использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения,
обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных
оценок относительно ограничено.
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто
применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод
Управления посредством установки целей. УПРАВЛЕНИЕ посредством Установки
целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения
ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи
деятельности сотрудника на следующий период и быть:
° конкретными, т.е. предметными и специфическими;
° измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
° достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее
стимулирующее воздействие на работника оказывает цепь, вероятность
достижения которой составляет 50%);
° значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности
сотрудника и связанными с задачами организации в цепом;
° ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть
определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают
выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана
сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно,
руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления
путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие
сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах
объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким
критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с
сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь
индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также
целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются
не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых
задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования
для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной
подготовке, повышении заработной платы и т.д.[22]
&2 Нетрадиционные методы аттестации
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает
непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства
современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических
организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В
тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными
для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях
глобальной конкуренции. Традиционные методы:
° сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
° основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.
Фактически руководитель находится в положении 'царя и бога' по отношению к
подчиненному - он определяет его за дачи, контролирует и оценивает в конце
года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого –
коллег по организации, подчиненные, руководителей более высокого уровня,
клиентов, поставщиков.
° ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника[23].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-
первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу
(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы
организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность
работать в группе. Так например некоторые компании, широко использующие
метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по
завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени ~раз
в год~. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы
производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание
принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное
выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному
развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая
компания аттестует своих сотрудников и повышает их заработную плату на
основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами
работы[24].
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно
недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют
экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое
применение и прочно утвердились в качестве 'стандартных' методов оценки
персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится
'360 АТТЕСТАЦИЯ'.
При '360 аттестации' сотрудник оценивается своим руководителем,
своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации
могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки,
каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и
подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого
метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней
оценки, сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие
традиционной системе недостатки, однако их использование так же может
создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение
состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого
ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с
объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно
сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же
может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации
должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми
остальными сотрудниками организации.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ являются своеобразной разновидностью
нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью
специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень
развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной
аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой
должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют
добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные
издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных
психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях
эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским
потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные
программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических
методов, получивших название Центров оценки потенциала[25].
&4. Практика подготовки и проведения аттестации в структурах службы
занятости Тюменской области
Законом о Государственной службе предусмотрены квалификационные
разряды государственных служащих (1,2 и 3 классы), определены требования по
замещению государственной должности, включающие уровень профессионального
образования, стаж и опыт работы по специальности и предполагаемой
государственной должности.[26][27]
В связи с этим мной разработана и предложена методика оценки владения
навыками, необходимыми для работы государственного служащего (приложение
№2). По результатам оценки и предложений аттестации аттестуемому
устанавливается соответствующий класс для оплаты его труда.
Данная методика (приложение №2) позволяет, при проведении аттестации,
объективно оценивать деловые и личностные качества сотрудников и установить
им ту или иную степень соответствия занимаемой должности и уровня оплаты
труда.
В соответствии с Указом Президента № 981 от 03.09.97г. «Об утверждении
перечней государственных должностей Федеральной государственной службы»,
Указом Президента № 353 от 09.03.96г. «Об утверждении положения о
проведении аттестации федерального государственного служащего» и
Постановлением Верховного Совета Российской Федерации № 5131 - 1 от
08.06.93г. «Об утверждении положения о Федеральной государственной службе
занятости населения Российской Федерации»
разработано Положение об аттестации специалистов Департамента Федеральной
государственной службы занятости населения по тюменской области (приложение
№3), утвержденное приказом руководителя (приложение №4)[28].
На основании вышеуказанных документов и методик для проведения
аттестации созданы территориальные аттестационные комиссии из
высококвалифицированных специалистов и руководителей структурных
подразделений.
Для оценки деловых и личностных качеств и подготовки отзывов на
специалистов, подлежащих аттестации, созданы экспертные комиссии в состав
которых (учитывая психологическую напряженность в коллективе) включены
независимые эксперты.
Аттестация в ряде структурных подразделений проведена согласно
графика (приложение №5) с соблюдением всех правил проведения аттестации и
формализации ее оформления.
В ходе аттестации выявлены следующие результаты (справка о
результатах аттестации - приложение №6).
О результативности аттестации говорят следующие показатели:
1. всего аттестуемых ___________ чел. ___________ %
2. соответствуют занимаемой должности в
с присвоением классного члена Госслужбы:
1 класс ___________ чел. ___________ %
2 класс ___________ чел. ___________ %
3 класс ___________ чел. ___________ %
3. переведены на выше-
оплачиваемую должность ___________ чел. ___________ %
4. зачислены в резерв ___________ чел. ___________ %
5. направлены в Вузы ___________ чел. ___________ %
6.
7.
8.
9.
10.
11.
На основании вышесказанного можно сделать следующий вывод: проведение
оценки деловых и личностных качеств специалистов и аттестации давно
назревшая процедура, в результате которой каждый сотрудник и руководитель
получили объективную оценку и определили конкретное положение и место в
работе. Это в свою очередь привело к улучшению психологического климата в
коллективе, к повышению трудоспособности, качеству работы, материального
стимулирования.
Работа аттестационной комиссии завершается итоговым заключением, на
котором председатель докладывает о результатах ее деятельности, отличает
положительные и отрицательные стороны в организации и проведении
аттестации, зачитывает проект рекомендаций аттестационной комиссии
администрации Департамента ФГСЗН по Тюменской области по улучшению
организации труда, повышения уровня знаний, улучшению качеств социального
поведения, корпоративности.
Результат работы аттестационной комиссии по оценке работников
обобщающихся в специальной справке (приложение № 6). Справку о результатах
аттестации комиссия утверждает открытым голосованием.
На основании справки о результатах аттестации руководители
департамента и структурных подразделений принимают решение об изменениях в
расстановке кадров, утверждений должностных окладов и доплат, зачисление
перспективных работников в резерв на выдвижение, а так же других мер по
поощрению положительно оттестированных работников и неаттестированных
работников с соблюдением КЗОТ РФ и основ делопроизводства.
Вывод
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка
персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются
важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку
предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и
развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации
является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой
организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как
и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд
факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,
организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики
занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой
иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться
традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в
условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее
соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,
планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться
синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих
организаций подходили к проведению ее чисто формально, так как существовал
так называемый переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху
становления рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала
выходит на первое место.
Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по
образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в
отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный
коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда
профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может
оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива
и организации в целом.
В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек»
или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как
специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге
отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.
Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы
собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки -
тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки
сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и
в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности
предприятия так и каждого из сотрудников.
Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть
заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.
-----------------------
[1] Зиновьев А.А. Гибель «Империи зла» (Очерк Российской трагедии). -
Социологические исследования, 1994. №10. С. 67.
[2] Постановление Правительства РФ от 30 апреля 1997 года №495 // Сборник
нормативных актов №2. 1997 года.
[3] Постановление Правительства РФ от 30 апреля 1997 года №495 // Сборник
нормативных актов №2. 1997 года.
[4] Федеральный закон №119 - ФЗ от 13 июля 1995 г. «Обоснованных
государственной службы Российской Федерации».
[5] Закон РФ «О занятости населения в РФ»от 19.04.91г. С учетом изменений и
дополнений от 15.07.92г.
[6] Гаузнер Н. Инновационная стадия развития, Новая модель использования
«Человеческих ресурсов»// Проблемы теории и практики управления М. 1991
№10.
[7] См. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции управления персоналом
// Проблемы теории и практики управления 1996 г. №5 с. 106 - 110.
[8] Потерянен А. Обратная связь в управлении персоналом // Проблемы теории
и практики в управлении персоналом 1996 г. №5 с. 88 - 93.
[9] Методические рекомендации. Комментарий специалиста, газета «Экономика и
жизнь» №46. 1992 года.
[10] Сборник докладов по вопросам управления персоналом Минтруда 1997 г. С.
18 - 20.
[11] Основы менджемента В.В. Глухов. Социальная литература 1995 г. С. 100 -
116.
[12] См. Ивановская Л.В. Технология управления персоналом и его развитие в
организации // Обеспечение системы управления персоналом на предприятии М.
ГАУ, 1995 г. С. 12 - 18.
[13] Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.
[14] См. Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.
[15] См. Материалы программы «Tacis» Минтруд 1996 г.
[16] См. Указ Президента РФ от 09.03.96 г. М - 353 Положение о проведении
аттестации Федерального Государственного служащего.
[17] См. Закон РФ «О занятости населения в РФ» от 19.04.91 г. С изменениями
и дополнениями от 15.07.92 г.
[18] См. Положение о проведении аттестации Федерального государственного
служащего (утв. Указом Президента РФ от 09.03.96 г. М 353).
[19] См. Положение о проведении аттестации работников Администрации области
и структур подразделений (утв. Распоряжение области от 20.03.96 г. М 219 -
р).
[20] М.М. Бархатова «Методический опыт предприятий и организаций Западной
Европы» БИГ 1992 г. Новосибирск.
[21] Проблемы менджемента в государственных административных структурах
выпуск 2. Е.А. Бахалов Кемерово - 97.
[22] С.В. Шекшна «Управление персоналом современной организации М - 1997 г.
ЗАО» Бизнес - школа.
[23] Т.И. Агулина «Методические рекомендации по организации и проведению
аттестации» ВИЭМС Москва 1984 г.
[24] См. Труд за рубежом МНИИ Труда 1995 1 - 4.
[25] Сборник тезисов докладов на семинарах «Опыт Финляндии» Минтруд 1995 г.
[26] Закон Тюменской области «О государственной службе в Тюменской области»
от 25 марта 1996 года // сборник нормативных актов Тюменской областной Думы
на 1996 год.
[27] Постановление Губернатора Тюменской области №108 от 14.11.97 г. «О
проведении аттестации Государственных служащих Тюменской области» //
Сборник нормативных актов Тюменской областной Думы 1997 год.
[28] Собрание Законодательства РФ № 8,9 1997г. № 36 ст. 4129. Собрание
законодательства РФ 11.03.96г. №11, ст. 1036. Ведомости СНД и ВС РФ
24.06.93 № 25, ст. 910.
