Шпоры к ГОСу по менеджменту
Работа из раздела: «
Менеджмент»
Менеджмент (шпоры к ГОСу)
1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса.
Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа-
самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим
механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам,
нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос
1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него не
может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен измеряться и
оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль.
Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич.,
предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты
всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности
оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны
уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями
общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и
социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности.
5.Еще один закон равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия
деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в
конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к
достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной
работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи и
необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у
фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами,
а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном
расходовании полученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть,
предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес
невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе
дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег. планы),
кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в
процессе жизнедеятельности.
2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.
Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать воздействие,
а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся природно-
климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране, а
т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов
прямого воздействия или производственного воздействия и операционного
окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики;
труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и
международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса;
социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые
для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-
м очень трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных
условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет
собой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи,
когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в
причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся
оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга.
Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок
времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень
определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из
различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и
воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение
различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к
подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние
на орг-цию относ-ся к среде прямого воздействия, все др. – к среде
косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее
высокие издержки за границей, а т.ж. производственно-торговыеи
инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.
3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.
Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри орг-ции.
Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн.
переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели,
кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма
сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих
(подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-
скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет
«вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или
желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.
Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача
– это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в
установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в
производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания
персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные
подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по
последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность
…). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют
руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду,
которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные
(факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все
другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к
повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой
подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и
использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ
менедж-та.
4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) –
«группы операций» - выделил следущие: технические, коммерческие,
финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры
должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л
управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-
ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-
ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и
стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники
финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация
(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий,
взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок
принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание
мотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки
результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений со
временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени
(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в
условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции
развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в
процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только
сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего
обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-
ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития и
обучения их использованию в каждой конкретной компании.
5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от
первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях,
намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применением
принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть, напр.на
достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального.
Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все
сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я
(кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-
том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание
постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции:
планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше
делится на различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный –
хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом
деле деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та.
Гос.мен-т -
организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой
организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-
ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рен
для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп.
Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно отлич. от всех ранее
перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен-
т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти
гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-
но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ.,
осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.
исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация
труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности.
В посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр.
технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и
проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка
мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет
цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то вр. как
нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четко
сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет
иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике упр.деят-ти.
Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх.
деят. – разделение работы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное
(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет
работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы
др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия
сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн.
инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top)
– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.
6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от
«функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?
Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды
менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго
иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными
менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так
называемые функциональные менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом,
маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим
данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный
менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой –
линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно
отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются
руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое
направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным
для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их
проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не только
личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-
подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и
умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство
– способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу
исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й –
умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить
группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и
диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление
значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте
работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers: 1)
Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет
заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10
лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность
кадрового состава.
7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента
в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа
действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика
и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия
резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1 из
сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках,
матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов,
кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот,
способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения
постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго
структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его
результаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам,
четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить
кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности;
необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для
их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых
этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование
– любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом;
предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики
поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка
процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы
политика не противоречила ей.
8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из
элементов.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурирование
фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3)
взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров,
7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует
обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции
«орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды.
2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1) Структурное
построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем:
функциональной, огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич.
Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в соотв. с выбр.
стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив.
категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при
высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир-
ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-
й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за
данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы
мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое
сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5)
Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания
ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности
участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят
силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-
ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы
нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и
внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем
ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.
9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов
на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров
в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за
планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих.: 1)
воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3) содержание мотиваций, 4)
коммуникационные отношения, и технологич.: 5) порядок принятия
управленческих решений и обеспеч-е координации работы подразделений и
групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и
контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды. Опер.рук-
во обеспечивает начало производств.процесса и результативность его
осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и отказов в
работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств.
также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и
темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков
фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется
корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд
личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям,
умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора
кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее
выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-
«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е,
направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации зав. от
участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком.
выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида
отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти,
отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на
3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы, влияющ.
на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й
(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг, технико-
технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов реш-
й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных),
адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные
(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й
(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).
*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы
формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные).
*форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). *
степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и
др.
Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх.
опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м.
повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть
их на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод
«сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем.
аппарат.
10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их
значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).
Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить
стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко
описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при
рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в
категориях системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех
др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла»
любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и
«жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке
результатов работы орг-ции рыночными механизмами. Контроль представляет
собой ф-ции мен-ров по оценке различных процессов и результатов
жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях. Сущ-ет четкая
последовательность создания системы контроля, кот. опирается на 4
взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; *
выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно
опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.
Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов
(определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля –
критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые
рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и
полученных результатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с
помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость
работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей
деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по
выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более
высокой результативности и эфф-ти деят-ти).
11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и
разилчия.
Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю
по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть
упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ.
эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур.
адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-
ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого
необх. своевременно изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ.
«традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и
подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации,
оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская
школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в
персонал, что позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки
всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И
чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-
во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при
процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не
работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и изначально
предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу – подготовку –
проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение.
Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с
перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1. персонал - активный и
реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам «радость и новый
доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит. возрастяющ.
величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для
эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1.
пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль
ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы,
кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному»
мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть
успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию
влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать
работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва
(КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме
(сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность
производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах видах
деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм – ранний подход
(мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед гос-вом). 2.
человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между работниками). 3.
адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут проф.работники
в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ.бизнес). В
нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а содерж-е этого
процесса все более усложняется. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров становится
столь же обязат, как и управленч., и эк.
12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на
фирме.
Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2)
мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4)
«технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная
определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от
общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1)
проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в
группе с др. исполнителями.
Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности
(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой
подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.
Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность,
3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4)
адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла,
коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство
принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение
собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство –
умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам,
способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7)
концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в
усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей
как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки
перехода из одного состояния в др.
Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей,
заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение
целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра,
его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор.сможет
мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать
коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства:
автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп-
лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю
(большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для
силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен
инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить
пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть,
самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич.
задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них
положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть реш-й принимает
мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства: 1)
один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2)
лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не
приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое
лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше
внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-
ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или
проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)
«целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч.
способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и
к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в
треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что
они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у,
треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически
обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во
взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость
личн.поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр.
на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в
группах, фирмах.
«Ступени роста»
| | |лид|Мене|Лид| | |
| | |ер |ние |ерс| | |
| | | |подч|тво| | |
| | | |ин. | | | |
| |Истины|Нача|влияни|Рыча|
| |й |льн.|е |ги, |
| |мен-р |Колл| |Эксп|
| | |еги | |-ть |
| | |Подч| |Этал|
| | |инен| |-ть |
| | |н. | | |
|формальн. |прик|рычаг |
|мен-р |аз |власти |
14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…
Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения
квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но средством
позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри орг-
ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все
обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в рамках
партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к лучшему
изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода
доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что
инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала
доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать
с вложений (инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет
конкретное содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение –
прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а
затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.
Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее
привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не
только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах
персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется постоянно
оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения активности и
эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только
повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение
з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье
и т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому
требуется постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на
рабочих местах»(в орг-ции).
В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение квал-
ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на уровнях
исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей различных
иерархических уровней.
Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией»
кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного рода
работ.
Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что все
вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей, кот-х
следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается для
выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными
чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более
значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении
членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе
кадровых служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с
которыми мен-ры работают с командами.
15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по
повышению активности исполнителей.
Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в работу
группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать, что группа
обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет, группа
ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что он
хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он должен
внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести
себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает
ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится
бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно
осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и делая больше,
удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а
не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том, что м.бы произойти, но не
произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться упрощать работу св. группы.
Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая чел-ка,
увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и опред-ть,
как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-
ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы и лидерства,
но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал
жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся
из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса
на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на процедуры
опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ. «обработки»,
сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая –
склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных процессов, т.е.
осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели «стимул-реакция». В
рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля лидерства:
указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей и
желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф.
и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа
д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс-
лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления
качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить
обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2)
вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность
слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8)
твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10)
умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду».
Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений
«лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.
16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…
Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки,
обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время
навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что нужно
делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы) к
знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США)
предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной
победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков,
формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной
деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.
Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.
Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и
деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии
ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро
личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над
собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной
работы.
Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ
воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения
требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим
событиям).
Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать
жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная
любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует
главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни.
Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих
планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически
представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.
Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь».
Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем,
минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в
систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение
ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и
своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять
второстепенные дела главным
Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е.
требуют профессионализма.
Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения
(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык,
кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови
доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с
личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.
Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть
понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.
Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».
«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно
«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной
деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по
психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и
совместного творчества.
Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду
(«Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях»
личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое),
которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.
Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для
совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.
Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6
не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение.
Именно наше умение и представляет собой профессионализм.
17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка,
влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-
ры и «психологич.портреты» сотр-ков?
Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне,
они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие
черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез.
отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и
коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р
д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится
самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра
вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно
связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть
по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или
воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство
«писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования
«личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве
«субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др.
личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного
самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания
сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и
достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно
невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию
жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая
сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и
преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт
в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения.
В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую
из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе –
чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам);
чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-
ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й;
чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез.
воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою
«собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде
деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят-
ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим
собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа,
предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в
«системной последовательности».
18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности
фирмы.
Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле,
когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по
вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000
малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции
производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа
форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост.
из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук-
лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и
тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной
гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и
св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия
для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют
советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция
– это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр.
взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-
ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день,
иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция
создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл.
спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции
явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе
как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы
м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению
форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к
возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что
неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль
д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и
лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия,
просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы
ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите
группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию,
тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы
группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в
зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм,
сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом,
чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов,
координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты –
это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные
образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как
«множественный рук-ль».
19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».
Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель
ком.процесса - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е.
сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках
вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о
текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей,
орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий
м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он обратится к
св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая группы, кот.
явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна сосредоточить свои
усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды показали и
доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших командах
стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф. ф-
циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия
«семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи»
происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим
специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф.
подготовки на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для
осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья»
пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов
группы, где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям
ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти
в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом
люб. орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и
накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом
особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ.
интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и
творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ перс-у
значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным значение не
просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между равными по
должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я способны
наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются в
«команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл.
сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать
«командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн.
последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры
единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает
и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.).
3. Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать
многообразия точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения
(ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства
и проявить терпение к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не
должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения
между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6. В команде «вертикальное»
воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а осн. станосятся
«горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при
внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции явл. процессом
длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.
20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация,
систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.
Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур.
обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ.
принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими
авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-
ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция,
оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты,
опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших
и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана
особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу
сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1.
Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части
(элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-
ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение
сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный
продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а
при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация
элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы
группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и
рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы,
играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления
разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные
структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями
(величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными,
гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов
– в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы.
Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем
расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его
себестоимость, время его изготовления и др.
21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в
целом.
Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов,
подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-
я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на
управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к
системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-
ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике
жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не
строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и
изменений, происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях
возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна
адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть
возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде
«колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн.
соответсвия др. другу, а также возможность оптимизации СУ в целом.
Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты
расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев
для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться
кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть
управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия
имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны.
Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр.,
цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы
построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как
общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения
жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и
обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и
«товарного»). 3. Единство построения
и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.
22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци,
неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.
Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-
ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель
орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При
принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я
здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В
ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм.
результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-
я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва
традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или
неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда
рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора.
Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные
сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн.
чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не
сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-
ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут
затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов
и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш.,
принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.
определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб.
желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность
объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем
статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает
достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва
подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок.
достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт
автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-
е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность
потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы
настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн.
релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х,
попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим
часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту
доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к
интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом,
суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это
необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее
чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и
подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с
анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш.
консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но
такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие
реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем,
что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и
ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.
23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.
планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-
вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс
стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача
– обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.
Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:
распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и
орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких
как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде –
компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и
опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление
стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для
отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции
внутр.опреаций. Осознание орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на
стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач.
для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее
целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а
не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и
фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться
целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы
при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым
существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции
(четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование
внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после
установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса
стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к
орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3
вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д.
нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция
переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды: эк.факторы,
политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр.
сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух.
учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и
обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из
все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м.
получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер
начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа
в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред.
«технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др.
группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а
иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде
матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и
упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд.
работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж.
суммарным временем Te = i=1(j=n t(i,j).
На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы
выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы
и вычисляется суммарно необх. время i=1(j=n tom ( i,j).
Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки
сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.
24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом
планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.
Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным,
сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д.
предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии:
персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ.
предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1.
изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ
указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление
общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на
ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но
зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация
(опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я
и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система
проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е
наиболее целесообразно (см. рис. ниже).
Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок
планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн.
«заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-
ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-
ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-
я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур,
действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае –
«целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle
мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация
издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество
исполнителей на конкретном месте работы].
|Top |Борь|Уве|Нов. |
|(отв. |ба |л-е|рынки, |
| |за |объ|товары,|
|за |экон|ема|технол-|
|внеш. |омию|про|и, |
| |ресу|даж|квалиф-|
|среду)|рсов| |я => |
| | | |нов. |
| | | |инвест-|
| | | |и |
|Middle| | | |
|(отв. | | | |
| | | | |
|за | | | |
|внутр.| | | |
|среду)| | | |
|Low | | | |
|(отв. | | | |
| | | | |
|за | | | |
|внутр.| | | |
|среду)| | | |
|t0 |t+1г|t+2|t+5+10л|
| |. |-5л|. |
| | |. | |
25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в
стратегич. планах.
Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих
общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз.
«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации, как правило,
опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе:
«P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть,
положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат.
способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при
эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах
прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам
влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й
в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и
др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но
сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой
замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов
в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»):
поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы»
разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-
я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз.
факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд.
из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх.
для объективн. выводов по внеш.среде.
26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты
анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных
клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в
инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее
реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-
е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-
и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы
процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,
когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с
цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы
сыбта и т.д.).
27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в
соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции (инн. деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш. разв-е пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции. Главное внимание в
инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и мер, напр. на ее
реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции станов-ся приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее развития. Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и программ инн. деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов. пр-ции и ее внедрением, рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики, обеспеч-
е материальн. рес-сами. обесп-е квалиф. персоналом, создание временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это в японских компаниях, кот. завоевали мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп. комп-
и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек пр-ва в традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3 важнейш. напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на быстрое тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на выпуск традиц. товаров,
явно устаревших, но пользующихся спросом на отд. рынках. Осн. этапы
процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей (сбор инф-ции о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и выработка идей нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3. анализ эк. эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга (технич. разработка продукта,
когда идея приобретает вид конкр. проекта). 4. создание нов. пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на органич. рынке в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с
цены, кредит и др.) 6. принятие реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом, каналы и методы
сыбта и т.д.).
28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени
ликвидности.
Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по
компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет
компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании,
аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании.
Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы
называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми
активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций
акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом, читая
ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного кредита.
Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или просто кап-
компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют деньги в надежде
получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет ст-ть, а
при использ-и м. приносить прибыль. Для того чтобы тот или иной актив
м.быть занесен в баланс, он должен: обладать способностью генерировать
прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают текущие и
фиксированные. К текущим активам относ.: деньги и их эквиваленты,
дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров. активам относ.: земля,
здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во, амортизация. Приобретая
ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что данный вид ресурсов будет
приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно пользоваться
лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-
ся и особенностями, и сложивш-ся традициями конкр. пр-ва. В аналитич.
балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в зас. от времени,
кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот.
оценивается способность предпр-я платить по своим краткосрочным
обязательствам. Высок. ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ.
активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек.
активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.
29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.
Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я
платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа исп-
ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти, коэф.
срочной лик-ти, а также коэф. критической лик-ти. Эти коэф-ты предназнач.
для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я своевременно выполнить
тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами и
тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в нашем примере
очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих двух компаний. Этот коэф-т
очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем у
малого.
Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.
|вне|Актив | |Пассив |с|
|об.| | | |о|
| | | | |б|
|акт| | | |с|
|ивы| | | |т|
| | | | |в|
| | | | |.|
| | | | |к|
| | | | |а|
| | | | |п|
| | | | |-|
| | | | |л|
| |нематер.| |устав.кап-л| |
| |осн. | |, резерв, | |
| |ср-ва | |прибыль | |
| |(матер.а| |прош. лет и| |
| |ктивы) | |тек. года | |
| |долгосро| | | |
| |ч. фин. | | | |
| |влож-я | | | |
|обо|запасн.д| |долгосроч. |з|
|рот|еб.задол| |обяз-ва |а|
|н. |ж. | |(>1г.) |е|
|акт| | | |м|
|ивы| | | |н|
| | | | |ы|
| | | | |й|
| | | | |к|
| | | | |а|
| | | | |п|
| | | | |-|
| | | | |л|
| |ден.ср-в| |краткосроч.| |
| |а, | |обяз-ва (на| |
| |касса, | |3-9 мес.): | |
| |банк | |-текущие; | |
| |р/с, | |-кредитор. | |
| |краткоср| |задолж.; - | |
| |оч. ц/б | |долг. | |
| | | |поставщикам| |
| | | |, налоги, | |
| | | |з/п | |
| |Итого: влюта баланса | |
30. Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия.
Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят: опред-е
фин. структуры предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление
альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов из
выбранных источ-ков; контроль за исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е
приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).
Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все
усилия фин. мен-ров д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем
самым не рост эк.ст-ти (т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия).
Сфера интересов фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин.
стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим кап-
лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты деят-
ти своей компании (напр., умение работать с валютой и рисками на межд. фин.
рынках). Фин. мен-ры бывают разными. Есть гл. фин. мен-р, есть
функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин. мен-р, кот. отв.
за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть по многим напр-ям
фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер занимается теми напр-ями,
кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям он приравнивается к рос.
гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и инвестиции, выступает посред-ком
между компанией и рынками кап-ла. Распределение ф-ций между фин. мен-рами:
Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот. отражает фин. треб-я и стратегич.
упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка и оценка перспект. бюджетов;
распределение чист. дохода, опред-е нормы кап-лизации прибыли, политика
дивидендов; оценка инвест. проектов; опред-е структуры кап-лов, форм-е
политики займов, выбор эф. фин. инструментов; реструктуризация предпр-я,
слияние, присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и рабочим кап-
лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным кап-лом;
страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое планир-
е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли; анализ цен; анализ
учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция контроля за движением
ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е дебиторами и кредиторами;
кассовые операции и т.д.
«Цикл движ-я ден. ср-в»
-----------------------
4. цели
и задачи упр-я
3. общ. принципы упр-я
5. ф-ции СУ
6. методы упр-я
7. инфор
мация
8. тех. ср-ва
9. технология упр-я
10. структура
СУ
11. персонал
СУ
1. Система управления
2. процесс упр-я
Изм-я в акционер. кап-ле
Деньги
Дебиторская задолж-ть
Запасы
Фиксирован. активы
Налоги
Дивиденды
Изм-я в пассивах
Проценты
инвестиции
производство
сбор денег от дебит-ов
продажа в кредит
амортизация
